Tag Archives: Innovation

Comment innover dans les territoires délaissés ?

8 octobre 2015

Les territoires à faible densité sont délaissés par les politiques publiques d’innovation qui reposent trop souvent sur des appels à projets. Ils peuvent cependant constituer des « laboratoires d’innovation », estime le Commissariat général à l’égalité des territoires, dans une note reposant sur les conclusions d’une étude menée par le cabinet CMI. Ce qui implique de renouer avec l’ingénierie territoriale.

L’innovation n’est pas réservée aux grandes villes et aux territoires à forte densité. C’est le message que veut faire passer le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET) chiffres et conseils à l’appui, dans une publication du 29 septembre 2015. Cette note s’appuie sur une étude, « Innovation et territoires de faible densité », que le CGET a commanditée au cabinet CMI et qui s’est déroulée au premier semestre 2014.
Pourtant, malgré les effets d’annonce, « l’égalité des territoires » dans ce domaine est encore une abstraction. A partir de six facteurs d’innovation dont la concentration de talents, la présence de recherche et développement, et les réseaux de transport et de communication, le cabinet CMI classe les 2.127 intercommunalités selon leur capacité d’innovation et tire cette conclusion : « la capacité théorique à innover est très concentrée dans quelques territoires, puisque près de 85% des emplois en conception et en recherche sont concentrés dans les 10% d’intercommunalités les mieux dotées », précise ainsi l’étude. 1.915 intercommunalités (dont 498 pôles urbains de petite et moyenne taille, 742 espaces péri-urbains et 675 espaces ruraux) sont pour leur part considérées comme des territoires faiblement dotés en facteurs d’innovation.
« Les politiques publiques en matière d’innovation se détournent en général de ces territoires, de surcroît pénalisés par les modalités d’application de ces politiques », déplore le CGET. Ces intercommunalités subissent en effet une double peine : elles sont moins souvent ciblées par les politiques publiques en matière d’innovation, et ont plus de mal à répondre aux appels à projets, processus souvent utilisés par les politiques publiques, car elles n’ont pas la capacité de mobiliser des moyens en ingénierie adéquats. Mais « pour autant, ces territoires peuvent constituer des ‘laboratoires’ d’innovation pour la France », assure le CGET.

Des exemples de « success stories »

L’étude met d’ailleurs en avant de nombreux projets innovants issus de ces territoires avec un focus sur quinze cas particuliers, dont le projet Letti (Laboratoire d’évaluation de la télésanté en territoire isolé) porté par le Comité d’expansion 05 (Hautes-Alpes) destiné à tester et mettre en œuvre des solutions de télésanté et télémédecine sur les territoires isolés (stations de ski, refuges, domiciles de personnes âgées), le projet Biovallée dans la Drôme, ou encore Odyssée 2023, dans le département de la Creuse, un projet expérimental et d’innovation en matière de technologies pour le maintien à domicile des personnes âgées.
L’étude tire de ces exemples une classification entre trois types de territoires innovants de faible densité : pépite, laboratoire ou coopératif (voir encadré ci-dessous). Elle met en avant les leviers que ces territoires peuvent utiliser pour favoriser l’innovation, notamment l’élaboration d’une stratégie de long terme ou le recours à des « catalyseurs » de l’innovation capables d’identifier les points forts. Ces personnes ressources, aussi appelées « importateurs de l’innovation territoriale », sont généralement mises à disposition par de grandes entreprises dans le cadre de mécénat de compétences dans les chambres de commerce, d’agriculture ou les parcs. Le cabinet propose de les réunir en réseau dans chaque région, sur le modèle de l’Aradel, le réseau des développeurs locaux de la région Rhône-Alpes.

Quelle ingénierie après la suppression de l’Atesat ?

Derrière ces catalyseurs se pose la question de l’ingénierie, sujet de vive inquiétude dans les territoires depuis la suppression de l’Atesat (assistance technique de l’Etat pour des raisons de solidarité et d’aménagement du territoire) il y a un an, alors que la généralisation des appels à projets nécessite une bonne dose d’expertise.
Les élus locaux s’en font régulièrement l’écho. Lors du congrès de Villes de France par exemple, le 1er octobre, plusieurs d’entre eux ont vivement interpellé Marie-Caroline Bonnet-Galzy, la commissaire générale à l’égalité des territoires : « Où est passée l’expertise de l’Etat ? » « Il faut absolument que l’Etat puisse continuer à nous fournir cette expertise, qu’il soit aux côtés des collectivités dans la recherche de solutions », a ainsi illustré Jean-Marc Vayssouze, maire de Cahors. Marie-Caroline Bonnet-Galzy ne pouvant qu’assurer que le CGET mène un important « travail pour affiner l’appui en ingénierie aux territoires ».
Le gouvernement a effectivement avancé de nouveaux outils dans le cadre du comité interministériel aux ruralités du 13 mars 2015, notamment le dispositif d’appui baptisé Aider (Appui interministériel au développement et à l’expertise en espace rural) lancé à titre expérimental dans trois départements (Nièvre, Ariège, Lozère) et piloté par le CGET, en complément de la mission confiée aux sous-préfets d’arrondissement. La loi Notr du 7 août 2015 a par ailleurs maintenu la mission d’assistance des conseils départementaux. A noter que la feuille de route pour la montagne du 25 septembre 2015, prévoit que l’Etat mettra à disposition des élus des équipes d’ingénierie pour les projets de mobilité innovants en altitude. Le Cerema, l’Ademe et le CGDD seront également mis à contribution, avec la possibilité d’utiliser des crédits du PIA (programme d’investissements d’avenir).
Le cabinet invite aussi à une montée en puissance du CGET qui est justement doté d’une direction du développement des capacités des territoires, chargée d’élaborer les politiques, les actions et les programmes d’appui aux territoires à enjeux et fragiles, notamment les espaces ruraux, de montagne, littoraux et périurbains. Il recommande ainsi au commissariat de soutenir des expérimentations à très grande échelle, pour inciter les territoires à faible densité à innover sur des sujets en lien avec leurs problématiques particulières (agriculture durable, maintien à domicile des personnes âgées,…) et de repenser son mode d’intervention. L’idée serait de calquer l’appel à projets French Tech, qui prévoit une pré-sélection d’idées à potentiel, un accompagnement au montage et à la formalisation des projets, une phase d’expérimentation, puis de déploiement. Le CGET a pris les devants puisque dans le cadre des contrats de projets Etat-région 2015-2020, il va appuyer à titre expérimental dix projets d’innovation territoriaux dans six régions : Midi-Pyrénées, Aquitaine, Picardie, Franche-Comté, Limousin et Nord-Pas-de-Calais (voir ci-contre notre article du 7 octobre 2015 : Le CGET renforce son soutien aux projets innovants).

Rendre les appels à projets plus ouverts

Autre recommandation : faire évoluer les procédures des appels à projets, jugées discriminantes pour des territoires de faible densité. Le cabinet CMI estime qu’il est nécessaire de rendre les appels à projets plus ouverts et plus simples, « pour laisser émerger des innovations disruptives, avec une logique d’expérimentation sur une durée déterminée et des critères de sélection assez ouverts ». « Il s’agit de se placer plutôt dans une logique d’accompagnement au développement des idées intéressantes plutôt que d’audit sur la base de dossiers déjà très complets et/ou bordés », souligne-t-il. Une collaboration structurée entre la région et les territoires infrarégionaux, avec contractualisation, pourrait aussi, selon CMI, faciliter les choses.
Les régions auraient ainsi intérêt à financer la mise en place d’écosystèmes territoriaux innovants, en intégrant par exemple un volet innovation dans les contrats de territoire ou en mettant en place un contrat innovation/formation/emploi pour articuler les financements de droit commun autour d’une stratégie de développement local. Le cabinet propose aussi de repenser le financement de l’innovation dans ces territoires pour le rendre accessible à tous, à travers quatre pistes : créer des guichets unique multithématique et multifonds au niveau régional ou local, mettre en place des partenariats locaux entre les acteurs publics de tous niveaux institutionnels (régions, départements, intercommunalités) pour gérer de façon coordonnée les fonds européens, développer des instruments d’ingénierie financière, et construire de nouveaux outils de financement de projets innovants en circuits courts (épargne citoyenne, crowdfounding, foncière d’habitat…).

TROIS TYPES DE TERRITOIRES INNOVANTS DE FAIBLE DENSITÉ

Dans son étude « Innovation et territoires de faible densité », le cabinet CMI dégage trois modèles de territoires innovants de faible densité. Premier modèle : le « territoire pépite », qui repose sur un modèle de développement territorial endogène, c’est-à-dire fondé sur la valorisation des ressources locales (ressources naturelles, patrimoine, savoir-faire industriel…). Le deuxième modèle correspond au « territoire laboratoire », un espace d’expérimentation. A partir d’une demande ou d’un enjeu local, il permet de tester des solutions innovantes qui pourront par la suite être dupliquées ailleurs. Le « territoire coopératif » est le troisième modèle. Reposant sur une stratégie de développement exogène, il s’appuie sur des coopérations avec d’autres territoires ou avec des acteurs extérieurs au territoire (coopération avec un espace de forte densité, comme une ville proche, entre territoires de faible densité, ou transfrontalière).

L’Inria de Saclay développe l’écran tactile de Minority Report

20 juillet 2015

Il arrive que la science-fiction soit rattrapée par la recherche. Et plus vite qu’on ne l’imagine ! Souvenez-vous de la scène d’introduction de Minority Report, de Steven Spielberg. Tom Cruise, détective du futur, y manipule à distance des informations sur un immense écran panoramique. L’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) n’en est certes pas à ce niveau de dextérité, mais le résultat est déjà très impressionnant.

Sur un écran tactile de deux mètres sur six, les chercheurs du projet Wilder de l’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) déplacent, zoomment et mettent en comparaison des données variées. À la manière d’une tablette, l’écran permet aux chercheurs de manipuler les images du bout des doigts. Mais ce n’est pas toujours la manière la plus simple de se déplacer dans cet environnement virtuel.

Comme il est parfois plus pratique de prendre un peu de recul plutôt que de garder le nez collé à un écran de douze mètres carrés, les équipes de l’Inria ont également développé des séries d’objets connectés. Un smartphone équipé d’un périphérique de reconnaissance permet alors une prise en main rapide et un contrôle à distance des images. D’autres objets peuvent aussi être adaptés en fonction des utilisations : une baguette couverte de capteurs peut ainsi être utilisée autour d’un objet complexe recouvert lui aussi de capteurs : la position de l’un par rapport à l’autre modifie l’image observée sur l’écran. Dans le même ordre d’idées, un objet pourrait être recouvert de peinture métallique lui permettant d’être reconnu par les caméras associées à l’écran. En manipulant l’objet, un chercheur pourrait alors déplacer la figure virtuelle. Une véritable réalité augmentée, un peu similaire aux gants utilisés par le héros du film de Spielberg.

Gadget ou innovation?

Le projet de l’Inria possède même un avantage vis-à-vis de son alter ego fictif : la connectivité. En effet, le projet Wilder est le 9^e mur interactif du programme Digiscope. À terme, dix environnements de travail seront connectés les uns aux autres, permettant un travail simultané. Pratique, cette technologie permet de manipuler les mêmes données en gardant une fenêtre de visioconférence ouverte en parallèle. Le tout se contentant d’une connexion Internet, comme n’importe quelle conversation Skype.

Alors : gadget ou innovation ? On peut se poser la question tant les applications présentées par l’Inria semblent proches de ce que pourrait faire une tablette. Pourtant, l’astronome y voit une utilité pour manipuler et analyser la précision des clichés d’Hubble (80 000 pixels de côté), le biochimiste réussit à se déplacer au milieu d’une macromolécule pour en observer les fonctionnements et le manager peut même y faire travailler son équipe grâce aux 32 points de contacts simultanés et au « dragmag », permettant d’ouvrir une fenêtre individuelle sur l’écran. À la manière d’un ordinateur à deux écrans, ce mur interactif a un véritable intérêt dans le nombre de données affichées et traitées. Lors de la présentation, une équipe de recherche a ainsi comparé des structures complexes comme les plis et replis de différents cerveaux. Affichés sur l’ensemble de l’écran, les cortex ne sont pas distinguables les uns des autres, mais la sélection d’un pli particulier permet de comparer rapidement plusieurs spécimens et d’y détecter des anomalies. La rapidité d’analyse étonne. Michel Beaudoin-Lafon, le responsable science de Digiscope, explique que cet appareil pourrait à terme remplacer les vidéoprojecteurs tels que nous les connaissons.

Une dizaine de machines vingt fois plus puissantes qu’un ordinateur de bureau

Avant d’en arriver là, il reste tout de même quelques problèmes à résoudre. La maniabilité, par exemple, n’est pas exactement celle à laquelle nous a habitués le cinéma de science-fiction ou, plus proche de nous, nos simples tablettes. Le problème est principalement dû à la puissance de calcul nécessaire pour faire tourner une telle infrastructure. L’écran est ainsi découpé en 80 moniteurs groupés par huit, et chaque groupement est géré par un ordinateur « esclave », vingt fois plus puissant qu’un ordinateur de bureau (48 Gigabits de mémoire vive). Ces dix ordinateurs esclaves sont eux-mêmes gérés par un ordinateur « maître », qui distribue les informations à afficher et à traiter. Problème : il peut arriver qu’une série d’écrans soit saturée d’informations par rapport aux autres, ce qui entraîne un décalage. De la même façon, tous les renseignements d’un fichier sont pris en compte, alors que certains logiciels sont aujourd’hui capables de ne prendre en compte que les informations visibles à l’écran. C’est d’ailleurs l’une des principales difficultés rencontrées par les équipes du projet : utiliser un logiciel sur un tel engin nécessite une adaptation. Cela signifie qu’il faut revenir dans l’ossature du programme pour le modifier et le rendre compatible avec une machinerie complexe, un processus qui peut s’avérer très long en fonction de la complexité du code informatique.

L’immunité au changement: ces engagements rationnels qui empêchent l’innovation

6 juillet 2015

Philippe Silberzahn

Il y a un paradoxe dans le domaine de l’innovation: tout le monde est pour, je ne rencontre jamais un chef d’entreprise qui m’explique qu’il ne veut pas d’innovation, bien au contraire; ils la veulent tous. Et pourtant dans la plupart des entreprises, l’innovation est bloquée. Une cause importante de ce paradoxe réside dans un conflit d’engagement entre le présent et l’avenir. Regardons cela plus en détail.

Voir l’article original 891 mots de plus

Light phone : le téléphone de la taille d’une carte de crédit.

30 mai 2015

Le light phone est un téléphone incroyablement fin et pratique, doté d’une autonomie de plus de 20 heures et disponible pour 100$. Pour toutes ces raisons, ce téléphone surprend puisqu’il va à contre courant de ce qu’il se fait actuellement sur le marché de la téléphonie avec l’apogée de téléphones toujours plus intelligents. Pas question d’installer des applications ni d’y stocker ses photos, ce téléphone minimaliste sert à… téléphoner.

L’origine de ce projet (site officiel) vient d’un besoin de certains utilisateurs de smartphones, dans certaines circonstances, de se débarrasser des distractions qu’apporte un téléphone intelligent, en ne gardant que sa fonction minimale mais principale, téléphoner.

Deux manières d’utiliser le light phone

Étant équipé d’un logement pour micro-SIM, il peut se suffire à lui même et recevoir ou émettre directement des appels. Il est également possible de l’utiliser comme relais en installant l’application dédiée sur son smartphone principal. Dès la réception d’un appel sur son smartphone, celui-ci est directement transféré sur le light phone. La startup vante ainsi la possibilité de laisser son portable principal chez soit, en gardant le light phone dans sa poche ou dans son porte feuille pour profiter du moment sans les distractions du smartphone.

20 jours, 10 numéros, 500 minutes pour 4mm

Avec sa batterie susceptible de garder le téléphone 20 jours en état de marche, le light phone de 4mm d’épaisseur veut se faire une place forte dans l’univers des téléphones et répond aux problèmes mis en avant par les utilisateurs de téléphones énergivores. Le téléphone au look transparent dispose d’une horloge à LED et est capable d’enregistrer 10 numéros en « speed dial ». Il est livré avec une carte prépayée de 500 minutes.

Créé par Joe Hollier et Kaiwei Tang, le projet est né d’une collaboration expérimentale entre Google et Hyper Island qui permet aux designers de devenir créateurs de produits innovants. Les deux créateurs mènent actuellementune campagne Kickstarter, qui, à l’heure où ces lignes sont écrites, a déjà dépassé les attentes de ses créateurs.

Le light phone est un téléphone qui fait de belles promesses. Mais ce projet d’artiste a-t-il un nom à se faire dans le milieu des télécommunications ? Son arrogance face au marché actuel sera-t-elle un atout ? Réponse en mai 2016, à l’heure des premières livraisons du produit.

L’intelligence collective au service de l’innovation

21 avril 2015

Il n’est plus possible d’innover sans s’appuyer sur l’intelligence collective

Lors de ma visite récente au salon WaveLille, je suis tombé sur une infographie résumant les différents mouvements / tendances qui participent à « l’ingéniosité collective ». Je me suis permis d’en reprendre les principaux éléments pour vous les présenter, tant les mouvements identifiés ont un lien évident avec l’innovation.

Plusieurs tendances contribuent donc actuellement au renforcement de l’intelligence / l’ingéniosité collective:

le mouvement des makers
la co-création
l’économie inclusive
l’économie circulaire
l’économie du partage

Le mouvement des makers

Déjà évoqué , le mouvement des makers est parfois confondu avec le « Do it yourself ». Si on peut associer la formule « Do it yourself » au bricolage ou à la débrouillardise, ce mouvement va plus loin et ses racines sont anciennes. En bref, il concerne toutes les activités où l’on n’est pas seulement spectateur ou consommateur. Il s’agit d’échanger ses connaissances, sa culture, son information, de débattre et de décider de façon collaborative et distribuée (ex : Wikipédia). Il s’agit également de participer au recyclage (consumériste, technologique ou culturel), d’auto-éditer des livres, des magazines ou des bandes dessinées. On intègre aussi dans ce mouvement la création artisanale comme le tricot, la couture, les bijoux faits à la main, la céramique, … et, en informatique, les logiciels libres, ou le hack. L’apparition un peu partout de fab labs permet à tout un chacun de participer plus facilement au mouvement « do it yourself ».

Le « bio-hacking » est parfois appelé « biologie participative » désigne une approche de la biologie non liée aux laboratoires académiques ou industriels. Il exprime l’expérimentation, en particulier sur les propriétés de l’ADN et d’autres aspects de la génétique, dans le cadre ou en dehors du cadre académique, gouvernemental ou des laboratoires. Les bio-hackers sont comparables aux hackers informatiques dans leur approche ouverte de leur champ d’étude

Enfin, on peut attacher le « crowdfunding » (voir cet article) à cette tendance car elle permet à un individu de s’appuyer sur le grand public pour le financement de ses projets. C’est un exemple tout à fait frappant de ce qu’est « l’intelligence collective ».

La co-création

On range dans cette catégorie tout ce qui permet d’impliquer les utilisateurs ou les clients dans le processus de création des produits ou des services.

Outre l’hybridation de la chaine de valeur où entreprises et acteurs sociaux collaborent pour créer plus de valeur, on peut ici penser à la « Mass Cutomization » où une entreprise donne les moyens à ses clients de personnaliser un produit ou un service afin que celui-ci devienne le plus unique possible. Mais les phénomènes les plus marquants dans ce domaines ont été ces dernières années « l’open source » et la le« crowdsourcing ». L’Open Source a profondément modifié la façon dont le développement informatique est envisagé et les solutions Open Source ¹concurrencent depuis longtemps les solutions dites propriétaires.

Le « crowdsourcing », ou externalisation ouverte ou production participative, est l’utilisation de la créativité, de l’intelligence et du savoir-faire d’un grand nombre de personnes (intelligence collective) pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.

L’économie inclusive

L’Union Européenne a demandé à toutes les régions en Europe d’élaborer des stratégies de recherche et d’innovation qui soient « inclusives », c’est-à-dire qui s’appliquent à « n’exclure personne » des bienfaits du progrès et du développement économique. Plus facile à dire qu’à faire. Parmi les tendances au niveau mondial qui semblent s’inscrire dans cette volonté, on peut citer « l’entrepreneuriat social » ou le« conscious capitalism » (qui pour l’instant ne me convainquent pas vraiment et ressemblent plus à du « social washing » d’entrepreneurs ou de grosses entreprises dont la richesse indécente finit par nuire aux affaires).

Les mouvements « Jugaad » et « Frugal » partent des contraintes auxquelles sont confrontées les populations, dont les plus pauvres, pour trouver des solutions innovantes à leurs besoins. Le processus d’innovation frugale amène à réduire la complexité et le coût de la chaîne de réalisation et de la solution créée dans un contexte où l’innovateur a généralement peu de moyens et où ses solutions doivent pouvoir adresser un marchéBottom of the Pyramid. La solution créée est épurée à son maximum pour répondre précisément au besoin sans concession sur ce dernier et sans ajout superflu. Cette simplicité de solution permet à l’innovateur de diminuer ses coûts, ainsi ses prix, pour finalement rendre sa solution accessible sur un marché pour lequel les solutions occidentales sophistiquées sont souvent inabordables. L’implémentation et les moyens de réalisation doivent être allégés et les plus efficaces possibles, d’une part pour diminuer coûts et prix, d’autre part car les moyens à disposition de l’innovateur frugal sont généralement réduits. Ceci nécessite d’avoir connaissance des besoins réels des consommateurs et de partir de cette connaissance pour innover.

L’économie circulaire

L’économie circulaire est une expression générique désignant un concept économique qui s’inscrit dans le cadre du développement durable et qui s’inspire notamment des notions d’économie verte, d’économie de l’usage ou de l’économie de la fonctionnalité, de l’économie de la performance et de l’écologie industrielle (laquelle veut que le déchet d’une industrie soit recyclé en matière première d’une autre industrie ou de la même). Elle s’appuie sur l’intelligence collective (« éco-innovation », « crade to cradle », « biomimetics », …) et son objectif est de produire des biens et services tout en limitant fortement la consommation et le gaspillage des matières premières, et des sources d’énergies non renouvelables.

L’économie du partage

L’intelligence collective se manifeste également dans les phénomènes de consommation collaborative. AirBnB, Uber, blablacar, partage d’espaces de stockage, de nos bibliothèques, d’appareils de bricolage, … l’économie du partage semble devoir révolutionner tous nos modes consommation à court terme. Dans une tribune publiée récemment, Navi Radjou et Jaideep Prabhu affirment : « Le marché mondial des produits et services partagés devrait croître considérablement de 15 milliards de dollars aujourd’hui à 335 milliards de dollars d’ici 2025, sans nécessiter aucun investissement majeur. La Commission européenne prévoit que le partage « peer-to-peer », qui représente un stimulant pour le marché du travail en stagnation, va se transformer en élément perturbateur de l’économie. » Aussi, ils annoncent l’avènement d’une « économie modeste » qui pourrait créer des millions d’emplois et générer des milliards de dollars de profit, mais ferait de nombreux perdants au passage.

Ces perdants étant les grandes entreprises « soutenues par d’énormes budgets de R&D et par des structures organisationnelles fermées, ne sont pas conçues pour répondre aux besoins des consommateurs soucieux du coût et de l’environnement, qui cherchent plus et mieux pour moins cher ». Nous traversons donc une période de transition compliquée. Ce qui explique le succès des grandes marques de l’économie du partage, c’est une extraordinaire capacité à combiner l’excellence opérationnelle des plateformes avec une intense dimension humaine et émotionnelle de la relation entre internautes « demandeur » et « offreur » de service. C’est précisément cette combinaison qui fonde l’esprit de service aujourd’hui et qui explique le succès irréversible de l’économie du partage.

Voilà pour les principales tendances constatées dans l’émergence d’une intelligence collective rendue possible par l’évolution technologique et la conscience de plus en plus forte des enjeux environnementaux et sociaux.

Paiement sans contact en France : tous les ingrédients sont disponibles sauf les usages ?

16 avril 2015

Sous la houlette de Bercy, Gemalto, le GIE Cartes Bancaires et Orange ont dressé un tableau des paiements sans contact en France. De sérieux atouts mais l’écosystème reste confus (bonus infographie).

La France doit avancer sur le paiement sans contact parce que c’est un secteur d’avenir. Il n’y a aucune raison de ne pas progresser dans les usages. Et l’argument d’un présumé manque de sécurité n’est pas recevable.

Voici les messages essentiels que Gemalto, le GIE Cartes Bancaires et Orange veulent transmettre. Et ce, avec l’appui du gouvernement.

Vendredi 10 avril, une conférence de presse était dédiée à ce thème à Bercy. L’occasion de faire le point sur le développement des services sans contact et du potentiel NFC : paiement, accès parkings, billets pour les transports en commun, location de voitures, cartes de fidélité des magasins…

En Europe, on recense plus de 200 millions de cartes sans contact en circulation. Pour faciliter la généralisation de l’usage, elles s’appuient sur une norme internationale (ISO/IEC 14443).

A Londres, où l’on peut désormais utiliser sa carte bancaire sans contact pour accéder aux transports en commun et prendre le bus, le métro ou le tramway, le cap des 1 millions de « tap » a été passé le vendredi 13 mars dernier », commente Olivier Piou, Directeur général de Gemalto.

« En Pologne, ce sont un tiers des transactions réalisées en magasins par cartes (Mastercard) qui sont faites en sans contact. » Le patron de Gemalto évoque un « mouvement irréversible ». « En Europe, d’ici 2020 tous les terminaux CB, VISA et Mastercard devront accepter des transactions sans contact », évalue Olivier Piou.

Que se passe-t-il en France ? On observe une montée en puissance en équipement mais quid des usages ? Plus de 30 millions de cartes CB sans contact circulent (soit une carte sur deux).

L’effort d’intégration pour intégrer la fonction NFC dans la carte bancaire a été poussée dans la période 2013-2014 (+60%).

« En France, le déploiement des cartes progresse au rythme de leur renouvellement », explique Bruno De Laage, Président du Conseil de Direction du GIE Cartes Bancaires. « Tous les porteurs pourront disposer d’une carte sans contact d’ici 2016. En revanche il reste encore un grand nombre de commerces de proximité à équiper, des automates (distributeurs automatiques) et des collectivités locales (stationnement, transports, piscines, cantines…). »

Le recours au sans contact tendrait à se développer mais ce n’est pas encore un réflexe de la part du consommateur. Depuis le début de l’année 2014, on recense plus de 70 millions de transactions réalisées sans contact, pour un montant moyen d’achat de 11 euros, selon le dossier de presse fourni à l’issue de la conférence de vendredi (discours des intervenants inclus svp).

Le cœur de business du paiement sans contact étant les dépenses en dessous de 20 euros (montant maximum pré-déterminé d’une transaction en mode sans contact c’est dà dire sans saisie du code confidentiel).

Le GIE Cartes Bancaires souligne que, sur les quelque 9 milliards de transactions de paiement par cartes par an, un tiers de ce volume porte sur des achats en dessous de 20 euros.

Pour le paiement sans contact, certaines enseignes s’engagent à développer les usages. Après avoir initié le mouvement en 2009, Carrefour serait le plus grand contributeur : 2250 points de vente équipés pour les paiements sans contact, 6 millions de transactions sans contact, 10% des passages en caisse sur l’année 2014.

« En outre, plusieurs enseignes de distribution ont eu un rôle moteur ou se sont impliquées dans les expérimentations en cours parmi les plus innovantes, telles que l’identification et l’authentification biométriques (Auchan et Décathlon en partenariat avec Natural Security), le paiement mobile (application mobile NFC m-Casino, solution flash’N pay de Auchan), etc. », recense Philippe Joguet, qui représentait la Fédération des entreprises du Commerce et de la Distribution à cette conférence de presse.

En l’état actuel, un échantillon de 267 000 commerçants (soit environ 20% des commerçants en France) sont en mesure d’accepter les paiements sans contact.

Cela reste faible mais la grande distribution et les enseignes de restauration rapide montrent un certain volontarisme pour accélérer l’adoption : Casino, Intermarché, Super U, Dia, Monoprix, E. Leclerc dans la première catégorie et McDonald, Flunch, Brioche Doré dans l’autre.

Des marques spécialisées phares de distribution comme Décathlon, Leroy Merlin ou IKEA montrent aussi un certain dynamisme.

Smartphone : l’autre canal de paiement sans contact

Au-delà des cartes bancaires, il est possible d’exploiter le sans contact à travers son smartphone : Android et Windows pour le moment en France. En attendant qu’Apple désormais adepte du NFC déclenche cette option sur l’iPhone en Europe.

On recense actuellement une cinquantaine de modèles compatibles NFC sur le marché français. Tous opérateurs confondus, c’est un parc de 7,2 millions de mobiles NFC qui se trouve en circulation sur le territoire.

« En France, près de 8 sur 10 mobile sous système d’exploitation Android vendus par Orange en janvier 2015 étaient NFC : Samsung, Sony, HTC, LG, Alcatel parmi les principaux fabricants », égrène Thierry Millet, Directeur des Services Financiers Mobiles et NFC d’Orange.

Plus de 1 mobile sur 2 écoulé par Orange est compatible sans contact. Le groupe télécoms compte lancer une offre nationale dans ce sens d’ici la fin de l’année mais 5 villes sont déjà dans la boucle (Caen, Strasbourg, Lille, Rennes et Nice).

De leur côté, les banques favorisent plutôt l’approche porte-monnaie électronique pour avancer dans le paiement sans contact. Les groupes BNP-Paribas, CM CIC, Banque Postale, Société Générale et Crédit Agricole poussent le service Paylib.

Comment agrandir l’écosystème du sans contact ? De grandes villes se sont associées à ce type de déploiement comme Strasbourg, Lille, Caen, Bordeaux, Lyon, Marseille et Rennes.

L’Association française du Sans Contact Mobile (AFSCM), qui fédère les opérateurs mobiles, tentent d’avancer sous le label Cityzi, territoire par territoire (Nice, Strasbourg).

Une petite campagne dédiée au paiement mobile sans contact sous forme de spots TV a été enclenchée en début de mois. Elle s’échelonne jusqu’à fin mai.

« Pour accélérer ce mouvement, il faut jouer collectif », a insisté Axelle Lemaire, selon les propos retenus par BFM TV.

La secrétaire d’Etat au numérique a suggéré aux banques de réduire les commissions bancaires liées au sans contact pour inciter les commerçants et a évoqué également le rôle des collectivités. Mais les enjeux dépassent le microcosme NFC de la France.

Il faut être en mesure de résister face à des mastodontes comme Google, Apple ou Samsung qui se lance dans la paiement mobile sans contact via sa nouvelle génération de smartphones Galaxy S6.

Sécurité IT : une mauvaise image du sans contact…Dommage

D’autres supports physiques vont arriver sur le marché. On le voit avec Apple qui veut exploiter le NFC via l’iPhone 6 mais aussi l’Apple Watch. Mais on peut imaginer un myriade d’objets connectés comme des porte-clés ou des bracelets.

Ce qui va constituer un défi pour la sécurité IT…Un sujet qui fait bondir Pierre Métivier, ex- Délégué général du Forum SMSC qui a monté sa propre société de consulting sur le sans contact ( Net-7 Innovation) et qui a écrit un livre de sensibilisation aux usages du NFC (« Le mobile NFC, télécommande de notre quotidien », Editions AFNOR).

En participant à la conférence de presse organisée vendredi dernier, il souligne que « le gouvernement et les industriels vont dans le même sens, donnent des chiffres et rappelle que le paiement sans contact est sécurisé. » Mais il reste un obstacle principal à ses yeux : « L’image du sans contact qui est véhiculé ».

Pierre Métivier précise sa pensée : « La TV, la presse et la blogosphère aiment bien dire que ce n’est pas sécurisé. Une sorte de French bashing que j’ai du mal à comprendre. »

Sur ce point délicat, il faudra davantage se retrousser les manches pour gagner en crédibilité et donc en confiance.

Le Grand Ouest jette un pont entre startups et investisseurs

6 avril 2015

« Nous avons voulu essaimer au-delà des capitales régionales, vers d’autres villes du territoire dont l’écosystème d’entreprises fonctionne très bien, ce qui est le cas de Saint-Malo », explique Pierre Tiers, l’un des organisateurs de Start West, qui se déroulera cette année dans la cité malouine plutôt qu’à Nantes ou Rennes.

La 15ème édition de Start West, un événement qui fait se rencontrer startups, business angels et fonds de capital-innovation, se déroulera le 9 avril à Saint-Malo. Sur les 430 projets sélectionnés lors des 14 éditions précédentes, près d’un sur quatre est parvenu à lever des capitaux, pour un total de l’ordre de 300 millions d’euros.

La Californie a ses startups, le Grand Ouest français aussi. A ceci près que les passerelles entre jeunes pousses et investisseurs sont autrement plus nombreuses dans la Silicon Valley. « En 2000, j’avais été interpelé par la technopole de Nantes, qui peinait à trouver des fonds de capital-innovation capables de comprendre et de financer les startups locales », se souvient Pierre Tiers, représentant de Nantes Place Financière pour le Grand Ouest, l’un des organisateurs de l’événement Start West, dont la 15ème édition se déroulera le 9 avril. C’est donc pour jeter un pont entre porteurs de projets en quête de financement et investisseurs que Nantes Place Financière et les technopoles de Nantes et de Rennes avaient créé Start West, en 2001.

Le principe ? Sur une journée, une trentaine de startups présélectionnées par les organisateurs « pitchent » leur projet à une cinquantaine de business angels, fonds de capital-innovation et autres investisseurs publics et privés. Non seulement ces derniers bénéficient du premier écrémage réalisé par Start West, mais, souligne Pierre Tiers, ils accèdent également à « des projets qui ne sont pas encore très connus au niveau national », au lieu de se battre avec tous les investisseurs de France pour financer un Criteo ou un BlaBlaCar.

Les exemples de Talend et de Valneva

Du côté des startups, sur les 430 sélectionnées par Start West sur l’ensemble des 14 éditions précédentes, près d’un quart sont parvenues à lever des capitaux depuis leur création, pour un total de l’ordre de 300 millions d’euros. Un montant qui recouvre des réalités très hétérogènes : certaines jeunes pousses n’ont pas récolté plus de 500.000 euros, d’autres – beaucoup plus rares – ont levé plusieurs dizaines de millions d’euros, à l’image de Talend et des 80 millions d’euros levés entre 2006 et 2013 par cet éditeur de logiciels, qui s’est depuis fait un nom dans la Silicon Valley. Ou de la biotech Vivalis, repérée par Start West en 2001 et qui a par la suite levé une cinquantaine de millions d’euros au total, en particulier dans le cadre de son introduction en Bourse, en 2007, avant de fusionner avec l’Autrichien Intercell en 2012, pour devenir Valneva.

Des « sucess stories » que connaîtront peut-être Energiency et Golaem, deux startups qui ont respectivement fait partie des promotions 2014 et 2013 de Start West. Energiency est en tout cas bien partie. Créé il y a deux ans, cet éditeur d’un logiciel permettant aux industriels de réaliser des économies d’énergie vient d’être sélectionné par le tout nouvel incubateur de startups de GDF Suez.

« Start West nous a permis de rencontrer l’un de nos premiers investisseurs, le fonds Starquest Capital »,

témoigne de son côté Stéphane Donikian, PDG de Golaem, un essaimage de l’Inria qui a développé un logiciel permettant aux créateurs de séries comme « Game of thrones » ou « The walking dead » de concevoir des figurants numériques afin d’illustrer les scènes de mouvements de foules. Si Golaem est parvenue l’an dernier à boucler un tour de table de 600.000 euros, c’est en partie grâce au « coaching » de Start West, qui a enseigné à l’équipe dirigeante les us et coutumes de la présentation de projets à des investisseurs.

« Notre métier étant B2B, nous avions un discours très technique, nous ne mettions pas en avant le fait que nous permettons de démocratiser des techniques complexes pour les créatifs des studios de production »,

reconnaît Stéphane Donikian.

Aller au-delà des capitales régionales

Des expériences qui ont convaincu cette année 73 jeunes entrepreneurs de faire acte de candidature à Start West. Les organisateurs de l’événement, qui n’avaient jamais reçu autant de projets, en ont sélectionné 27. La moitié environ de ces heureux élus cherchent des financements compris entre 150.000 et 500.000 euros, l’autre moitié vise plus haut. Et ce, pour financer des projets dans les domaines des biotechs, du Web ou encore de la sécurité. « Ceux qui savent apporter des solutions dans la sécurisation des données, des réseaux et des échanges électroniques sont sur une dynamique de croissance très forte. Le récent flux de nouveaux projets, notamment en Bretagne, en fait la démonstration », précise Yann-Yves Le Goffic, directeur de la technopole Rennes Atalante.

Autre particularité de l’édition 2015 de Start West, outre le nombre record de candidatures reçues : elle se déroulera à Saint-Malo (Ille-et-Vilaine), alors qu’elle a toujours eu lieu à Nantes ou à Rennes, les deux villes alternant chaque année. « Nous avons voulu essaimer au-delà des capitales régionales, vers d’autres villes du territoire dont l’écosystème d’entreprises fonctionne très bien, ce qui est le cas de Saint-Malo », explique Pierre Tiers. Saint-Malo, où le groupe de textile Beaumanoir (Morgan, La City, Bréal, etc.) vient d’ailleurs de lancer un incubateur et un accélérateur de startupsspécialisées dans le commerce connecté.

Bien maîtriser son budget

5 avril 2015

bien maitriser budget

Il est nécessaire de faire preuve de rigueur lorsque l’on dirige un entreprise, aussi petite soit-elle. Et en matière de rigueur, tout commence par une maîtrise efficace du budget.

Si celui-ci établit les dépenses et les recettes prévisionnelles pour l’année à venir, c’est au quotidien qu’il faut gérer les produits et les charges. Mais comment avoir une bonne gestion budgétaire quand il faut investir constamment pour faire face à la concurrence ?

Investir, économiser, embaucher

Le monde de l’entreprise est en perpétuelle mutation avec les nouvelles technologies, les découvertes et les services de plus en plus performants. Chaque entité doit pouvoir maîtriser ses dépenses journalières, honorer ses créances et produire des biens ou des services à prix concurrentiels.

Sachez qu’une gestion budgétaire bien menée ne signifie pas pour autant réduire ses coûts salariaux. Cela ne ferait d’ailleurs qu’amputer l’entreprise de ses principales ressources. Une entreprise en bonne santé économise, investit, innove et embauche.

Maîtriser le budget RH

Une bonne gestion budgétaire implique la mise en place d’une bonne gestion des Ressources Humaines. Le personnel, c’est le ciment qui conforte toute fondation de l’entreprise. Il doit tenir compte de tous les acteurs qui œuvrent au sein de la société : cadre, ouvrier, comptable et agent d’entretien qui n’effectue que quelques heures par semaine au sein de l’entreprise.

En plus de son rôle dans la gestion des paies, le service des Ressources humaines doit également communiquer vers les salariés pour que ces derniers soient sensibilisés à la gestion quotidienne du budget de l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Un écart dans la consommation d’énergie, de papiers ou toute autre petite charge peut impacter relativement rapidement le budget de la société. C’est dans ce cadre qu’une bonne communication interne peut permettre la mise en place au sein du personnel d’une attitude positive, écologique et économique, et ce quelque soit le secteur d’activité.

Par ailleurs, notez qu’il peut être intéressant de dédier un budget particulier à la motivation des cadres, qu’il s’agisse de l’organisation de séminaires ou de l’accord de primes. Car maîtriser son budget ne signifie pas forcément ne pas dépenser, au contraire ! Investir dans les Ressources Humaines vous permet souvent de faire émerger de nouveaux projets, de prendre de nouvelles résolutions. Si ces initiatives engendrent certes des dépenses, elles sont supposées faire évoluer la société à long terme, lui garantir une bonne santé ainsi que les moyens d’affronter la concurrence.

Mieux exploiter ses ressources

Afin de contrôler son budget, il est essentiel de demeurer vigilant en ce qui concerne les machines, le bâtiment ainsi que les stocks. Il est important de veiller quotidiennement à l’entretien des outils de travail, d’effectuer la vérification régulière des stocks et des invendus afin d’éviter les pertes. Il est aussi indispensable de former son personnel pour que chacun puisse en avoir conscience et fasse attention. D’autant que les salariés jouent un rôle prépondérant pour faire remonter à la direction les anomalies journalières. Il est plus facile de gérer une petite panne plutôt que d’être obligé, en raison d’une négligence, d’investir dans une nouvelle machine qui n’était pas inscrite au budget.

Investir dans l’innovation

L’évolution permanente du monde de l’entreprise oblige leurs dirigeants à innover et prendre des risques. Là encore, il s’agit d’avoir une gestion saine tous les jours pour pouvoir dégager des fonds et investir dans des projets d’avenir. Une entreprise doit pouvoir anticiper les besoins sur marché. Elle peut même les provoquer par une prospection quotidienne et une connaissance parfaite du terrain, des services qu’elle rend ou des produits qu’elle représente. Maîtriser son budget, c’est aussi investir dans l’innovation, la R&D et la recherche technologique, afin de bâtir une solution toujours aussi concurrentielle au fil du temps !

Faire du neuf avec de l’ancien

5 avril 2015

faire neuf avec ancien

L’innovation, un cas d’école pour un entrepreneur. Si toutes les sociétés sont différentes, leurs produits peuvent en revanche fortement se ressembler. Quelles sont les clefs pour se démarquer sur le marché visé ?

Ne nous promettons pas la lune. La recette miracle d’un produit qui aura du succès… n’existe pas ! Si vous n’avez pas de projets qui sortent du lot, vous pouvez toujours créer ce que tous les autres ont déjà fait… différemment. C’est ce qu’on appelle une « disruption », une rupture ou une petite révolution. En bref, faire du neuf avec de l’ancien est à la base de toute innovation. Les clefs pour réussir ne se trouvent pas dans n’importe quelle poche et vous devrez analyser le marché sur lequel vous souhaitez vous lancer pour déterminer comment votre produit y trouvera sa place.

Innover dans le packaging et la communication

Pour faire du neuf avec de l’ancien, rien de tel qu’innover en matière de communication. Cela peut jouer gros dans la réception d’un produit et apporter une petite révolution dans le secteur en question en déstabilisant les concurrents. Connaissez-vous les céréales pour le petit-déjeuner Shreddies ? Nées en 1939, elles sont vendues essentiellement au Royaume-Uni, au Canada et en Nouvelle-Zélande. Le produit connaît un grand succès, les consommateurs sont attachés à la marque, et ne souhaitent pas que la recette soit modifiée. Pourtant, 70 ans plus tard, difficile de rester leader sur le marché sans faire évoluer le positionnement du produit. La légende raconte que lors d’une séance de « brainstorming » dans l’agence de publicité canadienne Ogilvy & Mather, un jeune stagiaire a l’idée de considérer le produit sous un autre angle. Littéralement. Les céréales en effet sont de forme carrée. Le jeune homme en tourne un de 45 degrés, tout en notant à haute voix qu’il ne s’agit plus d’un carré mais d’un losange. Ce qu’il considère comme une blague devient LA bonne idée publicitaire. Toute la stratégie marketing se base alors sur le fait que le « vieux » Shreddie carré est « boring » (ennuyeux) alors que le « nouveau » produit sous forme de losange est « exciting » (génial). Un coup de com’ qui cartonne, jugé extrêmement innovant et amusant par les consommateurs… alors que bien sûr, le produit, lui n’a pas changé d’un grain !

Servez-vous du web 2.0 !

Impossible aujourd’hui de ne pas s’appuyer sur cet outil formidable qu’est la technologie. Si vous voulez faire du neuf avec de l’ancien, une stratégie sans doute basique mais toujours aussi efficace peut être de profiter de la vague de l’e-commerce et de l’explosion des médias sociaux pour proposer des produits plutôt… traditionnels ! L’exemple le plus marquant est sans doute celui du Bon Coin, qui a littéralement appliqué sur le web le vieux principe du troc de proximité. Avec succès, puisque le site affiche des statistiques insolentes : entré parmi le top 10 des sites les plus visités, il accueille chaque jour 500 000 nouvelles petites annonces !

Pensez au packaging et au design

Une façon de renouveler son produit est également de repenser son design. Pas besoin de s’appeler Tim Cook pour penser qu’un design régulièrement réinventé pourra donner une seconde jeunesse à votre offre ! Le résultat est diaboliquement efficace pour doper vos ventes : vous misez sur l’esthétique du produit, parfois plus parlante et plus attirante que son simple concept ou positionnement. C’est le cas par exemple des eaux Badoit, qui avec des bouteilles rouges interpellent le regard des consommateurs dans des rayons dominés par les couleurs vert et bleu. Ces coups de buzz réussis ne conduisent pas à un changement de produit mais à une modification de la réception et de la perception des consommateurs.

Visez la proximité ou le mono-produit

Quand on se lance sur le marché ou quand on veut innover, il faut apprécier le fait que les consommateurs ont déjà tout ce dont ils ont besoin. Cibler et concevoir un service ou un produit, c’est toucher juste. Et quelle meilleure méthode que de trouver le fondement de nouvelles innovations dans la proximité et le quotidien ? Certains modèles d’entreprises s’adaptent pour concevoir des produits aux plus près des attentes de leur clientèle. C’est notamment l’approche du « Lean Startup » qui permet de lancer un nouveau business en validant les étapes auprès des consommateurs recevant les critiques et modifiant la trajectoire. C’est l’idée qu’un business peut et doit rester flexible pour créer de la croissance et être toujours à même de s’enrichir d’opportunités. Une remise en question continuelle qui profitent autant aux petites entreprises qu’aux grandes, même si l’agilité est plus difficile à mettre en place dans les grosses sociétés. En complément, il peut être intéressant de se concentrer sur un business mono-produit. Un positionnement d’ultra spécialiste dans un domaine précis vous permettra à la fois de doper votre visibilité en tant que marque et de faire évoluer progressivement votre concept au fur et à mesure du temps. Assurément, l’occasion pour votre produit de se rapprocher de la perfection, et d’obtenir une côte de popularité record au sein de votre clientèle !

Les pratiques managériales les plus innovantes

31 mars 2015

Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d’une entreprise où :

les missions que l’on vous confie sont passionnantes ?
les relations sont authentiques et basées sur la confiance ?
vous disposez d’un niveau d’autonomie et de liberté suffisant ?
les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Est-ce le cas ?

Bien que 85 % des dirigeants estiment que l’innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n’y accordent qu’environ 10 % de leur temps [i]. Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d’entre elles sont prises en considération [ii].

Le management : parent pauvre de l’innovation

Selon un sondage Ipsos de 2013, l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l’effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ?
Quand on parle d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D’ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde [iii].
Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.
Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information. Les « principes collaboratifs » arrivent en dernière position alors que c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

En effet, il ne suffit pas de « greffer » une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne, il faut que tout le corps l’accepte. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d’autres entreprises pour lesquelles cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco. Quelle en serait la raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean managementn’est pas une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités.

Histoire du management : quand « toujours plus de la même chose produit les mêmes effets »

Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Certes, les niveaux hiérarchiques se sont réduits mais les processus décisionnels restent identiques (c’est toujours le « chef » qui décide). Si l’on demande aux collaborateurs d’être plus autonomes et force de proposition, les outils de management sont toujours « descendants ». Les salariés sont sans nul doute mieux formés et plus compétents mais on attend toujours d’eux qu’ils restent dans le « cadre » de leur description de poste. La stratégie reste encore le privilège de la gouvernance etc.
Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader…) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
Si les grands penseurs du management étaient encore parmi nous (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming…), ils s’étonneraient sans doute de constater que leurs modèles sont encore d’actualité alors que le monde a considérablement changé depuis 10 ans.
Certains se demanderaient même pour quelles raisons nos entreprises n’ont retenu que les aspects organisationnels de leurs préconisations sans avoir pris en considération les dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol préconisait « l’unité de direction » et « la division du travail », il soulignait également l’importance de « l’initiative des salariés » et « l’union du personnel » ? Pour quelles raisons ces dimensions n’ont pas été intégrées par la quasi majorité des entreprises françaises ?
Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique…), le management semble avancer au rythme d’un escargot.

Innovation managériale : de la logique à l’intuition

Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts ? Autant de questions qui ont amené des réponses rationnelles, basées le plus souvent sur des fondements statistiques et mathématiques qui constituent le cœur des enseignements en management dispensés au sein de nos grandes écoles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut diminuer les charges, licencier, CQFD).
Rien d’étonnant alors à ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel puisqu’ils reproduisent ce qu’il leur a été enseigné par des professeurs, consultants, eux-mêmes fortement imprégnés de ce mode de pensée (il suffit pour vous en convaincre de regarder le contenu des formations de nos élites).
Et si les entreprises ont intégré la dimension motivationnelle dans les années 80, ce fut avant tout pour augmenter la productivité (en référence à l’expérience de la Western Electric des années 1930), rarement pour contribuer au bien-être de leurs collaborateurs. De même, la prévention des risques psychosociaux n’est pas à l’initiative des entreprises mais du gouvernement suite à la médiatisation des suicides chez France Télécom (même si quelques rares entreprises s’étaient engagées dans cette démarche avant 2009). Mais au fond, l’entreprise a-t-elle pour vocation de rendre les gens heureux ou de gagner un maximum d’argent ?
Si le management est le parent pauvre de l’innovation, c’est très certainement du au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne signifie pas pour autant impossible car cette difficulté ne réside pas dans la capacité à s’ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes.
Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts sortis tout droit d’Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous en réponse à une situation de crise, de bon sens, d’échanges entre personnes, d’expérimentations audacieuses pour la grande majorité antagonistes à tout ce que vous avez pu connaître jusqu’à présent pour la simple et bonne raison que nos anciens modèles sont devenus inopérants, voire contre productifs.
Les innovations managériales que vous allez découvrir peuvent être classées dans la catégorie dite de « l’innovation de rupture ». Elles sont soit antagonistes, à savoir contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires décidées entre collègues, stratégie d’entreprise pensée par les collaborateurs), soit « intégratives », c’est-à-dire en réponse aux valeurs, modes de pensée et comportements émergents de notre société (auto déclaration de son humeur, valorisation de l’erreur…).

L’innovation managériale : plus facile à dire qu’à faire

La première étape de l’innovation managériale est sans conteste l’acceptation que cet exercice est très difficile, et ce, pour 4 principales raisons :

1. L’ancrage des certitudes : qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue ! Souvenez-vous cependant que nos ancêtres étaient certains que la terre était plate et que le soleil tournait autour de notre planète et que tous ceux qui contestaient ces points de vue risquaient de le payer de leur vie. La seule certitude que vous pouvez avoir est que manager en 2014 n’a rien à voir avec la manière dont les équipes étaient dirigées en 1924 et que le management du XXIIème siècle sera bien différent de ce que nous connaissons (si tant est qu’il existe encore une mission de management).
2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser autrement c’est forcément prendre un risque, tout simplement car il n’est pas possible de se référer à quelque chose d’existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de danger. Dans d’autres, la prise de risque est perçue comme du courage et une opportunité.
3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres. Or l’innovation managériale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dépendre du regard des autres dont la tendance est, dans notre pays, plutôt au pessimisme (nous sommes les champions du Monde en la matière selon un récent sondage mené par Gallup), à la critique et au conformisme (jusqu’à ce que l’on ait la preuve que ça marche !).
4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s’apprend !
S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre.

Tour du Monde des pratiques managériales innovantes

Selon Benjamin Chaminade, la créativité passe par 4 étapes. La première est l’Inspiration. C’est pourquoi, plutôt que de vous assener de convictions et de théories, nous avons préféré vous présenter quelques exemples d’innovations managériales adoptées par des entreprises de tailles, secteurs et nationalités différentes. Toutes ont néanmoins un point commun : elles sont parvenues à concilier épanouissement et performance !
Voici quelques pratiques innovantes classées en 6 leviers en fonction de l’ordre d’importance accordé par les entreprises françaises (la confiance, l’engagement, le bien-être, l’agilité, la collaboration et la créativité).

La confiance

« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius
« On ne nous dit pas tout », « Il n’a pas respecté sa promesse », « Il paraît qu’il va y avoir une fusion », « Notre concurrent a licencié 20 % de ses salariés, à quand notre tour ? »… Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques, peur d’être mal jugé… autant de raisons qui ont, ces dernières années, créé un élan de méfiance au sein des entreprises. Or point de seine et profitable collaboration sans confiance.
(Ré)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques critères tels que le respect des engagements, la crédibilité du management, la fiabilité et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou encore l’encouragement et l’acception d’expression d’insatisfactions ou de doutes.
Au fond, cela revient tout simplement, d’une part, à se faire confiance puis à faire confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y parvenir ?

3 exemples d’innovations managériales qui renforcent la confiance

En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ca se discute », où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Cette pratique est d’autant plus intéressante lorsque l’on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs.
En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu’ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape incontournable et pas toujours agréable pour le management : autoriser l’expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients.
En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs. L’erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les renier et les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance.

Engagement et responsabilisation

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » - T. Roosevelt
« Ce n’est pas à moi de le faire », « Je ne suis pas payé pour ça », « J’avais dis que ça ne marcherai pas », « C’est de la faute de la comptabilité »… Autant de propos qui déstabilisent les managers qui ne comprennent pas pourquoi leurs collaborateurs ne s’investissent pas autant dans leur travail qu’eux.

La conscience professionnelle appartiendrait-elle au passé ?

Selon une enquête internationale Gallup, environ 11 % des salariés se déclarent « engagés » (motivés, volontaires), 61 % sont « non engagés » (il font juste ce qu’on leur demande) et 28 % seraient « activement désengagés (ils ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu’à aller à l’encontre de son intérêt s’il le faut). Ces chiffres n’ont pas beaucoup évolués en 10 ans.

Le sens des responsabilités nait avec l’engagement. Autrement dit, je me sens responsable de ce que j’ai décidé, pas forcément de ce que l’on a décidé pour moi. Or, pour être honnête, il est rare que les collaborateurs décident de leurs missions ou de leurs objectifs. La marge de manœuvre des collaborateurs réside davantage dans le « comment » que dans le « quoi » (définition de l’objectif par le collaborateur).
Tant que les collaborateurs ne seront pas pleinement impliqués dans la définition de ce qui leur est demandé, nous maintiendrons un système managérial infantilisant ou le manager, en bon père, récompensera les succès et punira (soit par une absence de récompense, soit par une sanction) les échecs, non conformités ou insuffisance professionnelles.
Et c’est justement la crainte d’être « puni » qui freine la responsabilisation. Cette épée de Damoclès est bien souvent à l’origine des tensions entre managers et collaborateurs. Les concepts « 0 défauts », « qualité totale » ou autres injonctions à l’excellence positionnent les salariés en position défensive (c’est pas ma faute !) alors que la valorisation de l’erreur (à condition qu’elle ne soit ni volontaire, ni répétitive) permet d’insuffler une culture de l’amélioration continue (à condition d’avoir réinstauré préalablement un « climat de confiance »).

3 exemples qui permettent de renforcer l’engagement et la responsabilisation

En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée « Vision ». Au démarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans cette entreprise où « il fait bon travailler ». Chaque collaborateur se sent concerné par la réalisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il aussi à ce que chacun se sente responsable des résultats dont les bénéfices sont par ailleurs répartis de manière équitables entre tous les salariés ?
Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu’ils pensent bon pour leur entreprise. Pas de chef pour leur dire ce qu’ils doivent faire. Ces négociations aboutissent à des « contrats d’engagement » accessibles à tous les collaborateurs. Cette pratique se différencie de la fixation d’objectifs car les auteurs de ces engagements sont les acteurs qui les mettront en œuvre.
En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une « charte de non punition de l’erreur ». Après avoir pris conscience et accepté que l »une des principales causes d’accidents et d’incidents était d’origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d’encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs et signaler des dysfonctionnements en contrepartie de quoi elle s’est engagée à ne pas pratiquer de sanction lorsque les erreurs étaient révélées et assumées. La seule sanction envisagée concerne les salariés qui n’auraient pas fait part de leurs erreurs.

Le plaisir et le bien-être

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler pas un seul jour de votre vie » – Confucius
« Il est vrai que mon job n’est pas très passionnant mais il me permet de nourrir ma famille », « J’ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ? », « Mon manager n’est pas motivant »… Si environ 80 % des Français sont satisfaits de leurs conditions de travail (locaux, horaires, niveau d’autonomie…)[iv], seulement 20 % considèrent leur travail comme une source de plaisir [v]. Peut-être est-ce du au fait que 46 % des Français ne travaillent pas dans la fonction désirée [vi] ?

Quel intérêt à une entreprise à ce que ses salariés soient heureux au travail ?

Avant la médiatisation des suicides en 2009, le bien-être au travail n’était pas vraiment un sujet de préoccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu à cœur de motiver leur personnel, c’est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur bien-être. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre société, il semble bien que le social soit encore au service de l’économique, et non l’inverse.
Mais contrairement à ce que l’on pense, l’amélioration des conditions de travail agissent sur la satisfaction, ils n’augmentent pas le plaisir au travail.
Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salarié ? L’entreprise ? Le salarié ? Les deux ? A priori, tout dépend dans un premier temps de ce que recherche le salarié.

D’après nos études, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs :

Le contenu des activités et les responsabilités confiées,
la convivialité et la bonne ambiance entre collègues.

Si l’entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dépend du ressenti qu’éprouve le salarié à réaliser ses missions. Il s’agit donc d’un facteur endogène qui relève du seul choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salariés estiment qu’il appartient à l’entreprise de les rendre heureux).
C’est pourquoi, le bien-être et le plaisir au travail ne peuvent être à la seule initiative de l’employeur.
Il s’agit d’une co-responsabilité.

3 exemples de pratiques qui renforcent le bien-être et le plaisir au travail

Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s’il est moyennement motivé et rouge s’il rencontre un problème. Les salariés qui se déclarent en rouge sont alors reçus par un manager et un spécialiste de la fonction R.H. (environ 80% des ouvriers se déclarent en rouge une fois par an). Cette pratique est particulièrement intéressante dans la mesure où l’entreprise autorise et confie la responsabilité de la déclaration d’un mal-être au salarié (et non au management).
Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction du plaisir qu’ils ressentent à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2 principes du plaisir au travail, à savoir l’intérêt du travail et l’appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien.
En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15 000 salariés a institué un « Conseil Municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « petits tracas quotidiens » décelés par des « animateurs de quartier » (relais d’informations). Cette communauté se réunit 4 fois par an en dehors des réunions institutionnelles encadrées par la réglementation sociale.

Agilité & Liberté

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre, mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer » B. Nadoulek
» Désolé, Monsieur le client, je ne peux pas vous répondre, cette décision dépend du siège et je n’ai pas les informations », » On a toujours fait comme ça, pourquoi changer ? », » Ici c’est Versailles, aucun collaborateur n’a de réelle autonomie. Toutes les décisions sont centralisées au Comité de Direction ». La plupart de nos entreprises sont encore organisées selon les bons vieux principes du Taylorisme, à savoir une organisation structurée par métiers, un pouvoir décisionnel centralisé, encadré par des fiches de poste issues d’une classification longuement négociée, le respect absolu des procédures dont la conformité est confiée à l’autorité hiérarchique.
Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.
Qualité totale, maîtrise des coûts, des risques…Le niveau de précision de ce qui doit être fait et le formalisme qui en découle (règles, procédures, formulaires…), ainsi que les outils de contrôle et de reporting associés permettent à l’évidence de garantir la conformité mais génèrent un niveau de rigidité et de lourdeur administrative qui freinent la réactivité de nos entreprises.
Pire, celles qui voudraient se libérer de ces chaînes avouent leur impuissance à le faire, contraintes qu’elles sont par la multitude de normes imposées, soit par l’Etat, soit par leur secteur ou leurs clients (ISO, marché public, RSE, Solvency, Bâle…).
Et pourtant, la différence entre entreprises concurrentes se joue à présent en grande partie sur leurs capacités à faire preuve de réactivité, voire de proactivité. Il leur faut se libérer des anciennes méthodes de management, fondatrices de superbes usines à gaz, et renouer avec le bon sens (se concentrer sur les activités créatrices de valeurs), la simplicité (réduire le nombre de procédures et chasser les activités sans valeur ajoutée…), la débrouillardise (apprendre à faire plus avec moins, partir des contraintes…), modifier leurs structures (organisation par client ou par produit), offrir plus de liberté dans la manière de réaliser les missions (nomadisme, télétravail…) en redonnant du sens, mobilisant autour de valeurs partagées pour se concentrer essentiellement sur les résultats.

3 exemples de pratiques qui renforcent l’agilité et la liberté

En France, sous l’impulsion du Colonel Marlot, directeur du Centre des sapeurs pompiers de Saône et Loire (environ 2 500 personnes), un « réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.) a été institué, en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ». Cette instance a pour objectif de mobiliser « l’intelligence des foules ». Aussi, ceux qui y participent acceptent de laisser leurs grades, fonctions, anciennetés au début de la réunion de manière à garantir un maximum de liberté d’expression.
Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre. La contrepartie de cette liberté ? Respecter son engagement. Et pour ceux qui s’amuseraient à ne pas le faire, ils devront rendre des comptes, non pas à leur hiérarchie mais à toute l’entreprise.
En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s’affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks…), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs. Le reporting a été simplifié et chacun est libre d’explorer de nouvelles idées et de les partager sans contraintes hiérarchiques ou fonctionnelles avec ses collègues.

Collaboration

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts » – I. Newton
« Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarité alors que chaque directeur passe son temps à défendre son territoire », « Avec une organisation en silos, rien d’étonnant à ce que chacun reste dans son coin », « On a grandit tellement vite qu’on ne sait plus qui est qui dans cette maison », « Ici, c’est chacun pour soi ». La division du travail n’a pas seulement pour conséquence de freiner l’agilité, elle altère aussi la relation.
Il est fréquent de constater un phénomène de « starisation » de certaines fonctions qui peut parfois aller jusqu’à l’instauration d’une sorte de compétition entre métiers. Cet effet est accentué par les restrictions budgétaires (chaque fonction doit « défendre sa paroisse ») ou encore les politiques de récompenses individuelles (pourquoi a-t-il été promu et pas moi alors que j’ai mieux travaillé ?).

La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration.
L’innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l’intelligence collective, autoriser chacun à s’exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d’un service, entre directions et au niveau de toute l’entreprise.
l existe de nombreuses manière de retrouver ce qui a été perdu : les espaces collaboratifs, le coaching d’équipe, les ateliers de co-devéloppement, les « vis ma vie », les évaluations étendues ou encore « l’open innovation ». Car la collaboration ne se borne pas à l’entreprise, elle s’étend à présent aux relations avec ses partenaires, ses clients, voire ses concurrents (concept de coopétition).

3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohésion

Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d’un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectué (qu’il soit bon ou non, peu importe) la fiche de présentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique, unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d’éloignement des effectifs.
En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d’environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé « Feed Forward ». Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu’il apprécie et celles qu’il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour autant s’inscrire dans un processus formel. Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L’idée est, après avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de bénéficier d’un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles.
En France, la S.N.C.F. a institué une « communauté managériale » via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d’un soutien ou d’un conseil par un expert autre que son manager. Cette pratique est particulièrement intéressante au sein d’entreprises où les managers sont tellement cloisonnés dans leurs fonctions qu’ils se retrouvent seuls à faire face à des situations managériales dont ils ne trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui partagent des problématiques communes, bien qu’ils exercent des métiers différents. L’opportunité de pouvoir partager entre collègues encadrants permet également une plus forte transparence dans les échanges, ce qui n’est pas forcément le cas avec la hiérarchie (crainte d’être mal vu, sensibilité de certains sujets…).

Créativité & Innovation

« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » J-M Keynes
« Je n’ai jamais de retour de ma hiérarchie concernant les idées que je lui propose », « De toute façon mes idées, je vais les proposer ailleurs parce qu’ici on ne nous demande d’être des moutons », « J’ai compris, je ne propose plus rien car à chaque fois mon manager s’approprie mon idée », « On nous demande d’être innovants mais on ne nous accorde pas de temps pour réfléchir ». Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours la différence se joue sur la capacité d’une entreprise à se différencier de ses concurrents par l’innovation.
Les gouvernances prônent l’audace, la créativité, le « out of the box » mais ne changent rien à leurs pratiques et leurs modes de management.
Beaucoup se sont engagées dans la mise en œuvre de plateformes d’expression d’idées mais les règles de gestion sont encore trop cadrées, les avis sont confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des « signaux faibles » et tendances émergentes. La maîtrise des risques est-elle incompatible avec l’audace ? Pourquoi l’innovation est-elle encore confiée exclusivement aux fonctions recherche et développement ? Qu’est-ce qui empêche les entreprises d’ouvrir au plus grand nombre l’expression d’idées ?

L’innovation est une démarche spatiotemporelle :

« Spatio » : l’innovation doit être transfonctionnelle et ouverte au plus grand nombre car tout le monde peut avoir des bonnes idées, quel que soit son métier, son statut ou son expérience. Il s’agit davantage aujourd’hui de mobiliser la « sagesse des foules » que de restreindre la recherche de nouvelles idées aux experts. Ouvrir au plus grand nombre permet d’instaurer un processus d’itération qui permet aux personnes de se nourrir les unes les autres (une idée en amène une autre qui en amène au autre…). Saviez-vous que l’idée d’utiliser une carte dans les chambres d’hôtels pour éviter les dépenses d’électricité vient d’un homme de ménage ?
« Temporelle » : les idées surviennent à tout moment, que ce soit pendant ou en dehors du temps de travail (sous la douche, dans les transports, au cinéma…). Par conséquent, restreindre l’exploration de nouvelles idées à une réunion de 2 heures n’a plus vraiment de sens.

Enfin, moins vous fixez de « cadre », plus vous augmentez la probabilité d’accéder à la sérendipité (trouver une idée que l’on ne cherchait pas ou par erreur, tels que le post-it, le four à micro-ondes ou encore la pénicilline). Aussi paradoxal que cela puisse paraître, c’est souvent quand on ne cherche pas que l’on trouve…

3 exemples de pratiques qui favorisent la créativité et l’innovation

En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d’innovation sociale intitulé IdClic. Le processus permet à n’importe quel salarié, quel que soit son statut, son ancienneté ou son métier de déposer une idée sur une plateforme d’engagement. L’idée est étudiée par des experts volontaires (environ 5 000). Si elle n’est pas archivée (aucune idée n’est considérée comme mauvaise), elle fait l’objet d’une étude de faisabilité avec une estimation des gains nets. Une fois mise en exploitation (l’auteur de l’idée fait partie du projet) elle peut être, selon les bénéfices, déployée au niveau national. Le collaborateur se voit attribué des talents (monnaie virtuelle) qu’il utilisera dans une « boutique dédiée. Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont déposé une idée (soit environ 122 000 idées déposées). 10 % ont été déployées générant ainsi plusieurs centaines de millions d’économies qui n’aurait pu être occasionnées autrement.
Aux Etats-Unis, chez 3M, l’entreprise pratique encore le principe des 80/20.Initiée dans les années 30, son PDG de l’époque, William McKnight, avait un crédo : « Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire ». C’est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique). Cette démarche a permis de donner naissance à des produits tels que le post-it inventé par 2 chimistes salariés en 1974 (3M vend aujourd’hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a par la suite été reprise par d’autres entreprises telles que Google ou Atlassian.
Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu’ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre aversion pour l’échec et les erreurs), a permis à cette entreprise d’identifier les causes d’insatisfaction afin d’apporter des solutions. La seconde étape a consisté à associer les clients dans la recherche de nouvelles idées, ce que l’on appelle désormais « l’open innovation ». Certaines idées ont été retenues parmi les 9 000 suggérées. Cette initiative a également permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles idées, il faut élargir le périmètre de suggestions en dehors de l’entreprise. A dire vrai, qui n’aimerait pas contribuer gracieusement à l’essor d’une entreprise que l’on apprécie lorsqu’il n’y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas là les prémices du « don d’idées » ? Mais Dell n’est pas seul à s’être engagé dans cette voie. Des entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie.

Les 5 étapes pour réinventer son management

1. Eprouver réellement et sincèrement le besoin de changer

Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :

La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM.
La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader « iconoclaste » tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.

Quoi qu’il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de l’entreprise, la remise en cause des pratiques managériales ne doit pas être un effet de mode. On voit bien l’inefficacité de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance ne le désire pas vraiment.

2. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention

L’innovation managériale est avant tout d’ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier (se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l’on adhère pas à l’état d’esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche).
Pour susciter l’adhésion, il importe d’être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d’expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s’impliquer dans cette évolution, comme l’a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.

Bien évidemment cela suscitera des réactions de la part des plus sceptiques mais il vaut mieux traiter les réactions que d’être modéré sur sa vision. Par expérience, les personnes qui n’adhéreraient pas à cette nouvelle vision (et notamment les cadres) n’auront d’autre que choix que de quitter l’entreprise. Zappos a mis en place un processus d’intégration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle présente l’entreprise. Au bout d’une semaine, les nouveaux embauchés sont soumis à un choix : soit rester dans l’entreprise, soit quitter l’entreprise avec une prime exceptionnelle de 2 000 dollars (qu’ils ne percevront pas s’ils décident de démissionner plus tard). Cette pratique a pour but d’inciter les nouveaux collaborateurs à se positionner sur leur niveau d’adhésion au fonctionnement et à la culture d’entreprise.

3. Créer le besoin de changement

Cette étape consiste à autoriser et encourager l’expression de problèmes que tout le monde connaît mais qui sont rarement évoqués ouvertement (Qu’est-ce qui nous empêche de… ? Quelles difficultés rencontrons-nous ?). En d’autres termes, l’entreprise doit inviter les salariés à formuler leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre, comme l’a fait HCLT à travers son système U&I.
Il se peut que certaines questions restent sans réponses. Peu importe, le plus important n’est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manière à transformer les problèmes en opportunités d’amélioration de l’existant.
Le plus important à ce stade est de concentrer les problèmes et insatisfactions dans un espace dédié de manière à en avoir progressivement la maîtrise plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ou autour de la machine à café.
Pour soutenir cette dynamique, il est préférable de préparer les managers (via un séminaire ou des groupes de travail) à adopter une nouvelle posture et notamment à quitter le costume de l’omniscience pour endosser celui de « manager coach » (accompagnement et soutien).
Libérer la parole suppose 2 qualités. Tout d’abord le courage. Il n’est pas évident pour le management d’entendre des critiques et d’être remis en cause. Mais la critique n’est pas forcément un jugement. Elle peut être aussi un point de départ d’un renouveau. Il faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui était un atout par le passé puisse devenir une limite pour le futur.

La seconde qualité est l’humilité, à savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l’origine de beaucoup de problèmes dans nos entreprises (démotivation du manager, évitement de certains problèmes, critiques de collaborateurs, déresponsabilisation suite à une erreur…). Oser dire à son équipe qu’on ne sait pas mais que l’on compte trouver une solution ensemble est par expérience extrêmement libérateur pour les managers… et les collaborateurs.

4. Mobiliser l’intelligence collective

Résoudre les problèmes ou trouver de nouvelles idées ne dépend plus de modèles élaborés par des consultants de renom (il n’y en a plus) mais repose à présent sur la capacité des entreprises à faire émerger et valoriser les idées du plus grand nombre.
Cette étape consiste à élargir le « champ d’expression des idées » à tous les niveaux de l’entreprise. Elle suppose de s’émanciper du paradigme selon lequel seuls les experts ou la hiérarchie ont de bonnes idées.
Des entreprises telles qu’Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus grand nombre d’exprimer leurs idées par le biais des systèmes informatiques dédiés, soit internes (IdClic d’Orange, GoogleIdeas…), soit externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm de Lego…).
Il est fréquent que cette étape génère une certaine résistance de la part du management qui se voit en quelque sorte déposséder de son pouvoir d’initiative, voire décisionnel. Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a validé une idée exprimée par un technicien qui a remis en cause un projet d’un dirigeant (et qui a fait gagner des millions à son entreprise).
Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n’est pas votre objectif. Votre but est de permettre à vos alliés et ceux qui ont des idées de pouvoir s’exprimer et s’impliquer dans votre projet. N’oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non engagés en engagés. Laissez les opposants là où ils sont. Lorsque la « masse critique de succès » sera atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale n’auront plus d’autre que choix que d’adhérer ou de se démettre. La force du collectif est nettement supérieure à celle du statut.

5. Instituer des communautés

Décloisonner sans pour autant modifier l’organigramme s’obtient par l’instauration de « communautés d’engagement ». En d’autres termes vous pouvez mobiliser vos collaborateurs, sur la base du volontariat (c’est primordial), sur un certain nombre de thèmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d’expériences autour de missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa « communauté managériale », de problématiques sans solutions connues, comme le pratique le S.D.I.S. 71, d’expérimentations comme le fait Facebook ou encore pour créer de la convivialité autour de sujets extra-professionnels, comme c’est le cas chez Accenture.
Outre le décloisonnement, cette démarche permet de renforcer l’agilité par la mise en relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle représente une bonne opportunité pour les entreprises qui seraient freinées par des acteurs réfractaires au changement.

Réinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le faire

Si la plupart des entreprises avouent être séduites par toute ou partie de ces innovations, la quasi majorité recule lorsqu’il s’agit de s’engager dans la réinvention de leurs pratiques, au motif que :

« elles ne sont pas encore prêtes » (lorsqu’elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?),
« chez nous c’est différent » (en quoi ? rencontrez d’autres entreprises et listez les points communs. Vous constaterez que, si les métiers ne sont pas les mêmes, les modes de collaboration sont quasiment identiques),
« cela va être compliqué de faire changer les mentalités » (c’est là tout l’enjeu),
« les instances représentatives du personnel s’opposeront très certainement aux changements de pratiques managériales » (pourquoi les représentants du personnel verraient un inconvénient à renforcer le bien-être, la confiance, l’autonomie ou encore la cohésion de ceux qu’ils représentent ?),
« on n’a pas de budget » (en quoi demander à des collaborateurs d’évaluer leurs managers nécessite de l’argent ?)

DRH, acteur majeur de l’innovation managériale. Oui, mais comment ?

Si l’innovation est traditionnellement dédiée à la fonction recherche & développement, le pilotage des évolutions, réformes, révolutions managériales sera très probablement confiée à la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la responsabilisation sociale/sociétale ou plus récemment pour le management des risques psychosociaux.
Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. étaient soutenus par l’évolution de la réglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le stress, Obligation à venir sur l’entretien professionnel tous les 2 ans…) ou la légitimité de concepts outre atlantique (matrice SWOT, objectif SMART, reengineering…), il n’en sera pas de même en ce qui concerne l’innovation managériale, bien au contraire, car les évolutions seront propres à chaque entreprise, en fonction de l’écart entre sa culture actuelle et de son ambition de changement.
La remise en cause des pratiques actuelles sera très certainement au début mal perçue par un certain nombre d’acteurs de l’entreprise. Certains dirigeants n’accepteront pas de voire leur autorité modifiée, certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques, certains partenaires sociaux craindront de voir leur représentativité s’évaporer au détriment d’un rapprochement entre encadrement et collaborateurs, certains qualiticiens opposeront une « non conformité » aux principes de la qualité, les organisateurs contesteront la suppression des outils qu’ils auront mis des années à instaurer et certains juristes déclencheront l’alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords d’entreprises.

Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront a piloter, tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes managériaux fortement ancrés depuis plus d’un siècle.
Si la fonction ressources humaines se verra confiée le pilotage de ces (r)évolutions, elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications, les référentiels compétences ou les démarches d’évaluation. Son rôle sera principalement de créer les conditions d’une réforme culturelle, de fédérer, d’encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir et de valoriser les succès, de relativiser les échecs.
Les D.R.H. devront se montrer exemplaires et progressivement céder la place à des dirigeants convaincus qui deviendront les principaux « maitres à bord » et les ambassadeurs de nouvelles pratiques, plus démocratiques, plus collaboratives.
Il leur faudra faire preuve à la fois d’audace et d’humilité, d’enthousiasme et de patience, de structuration et de souplesse et surtout d’inventivité pour impulser cette transformation. Mais n’est-ce pas ce à quoi était destinée cette fonction ?