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Un guide sur la préparation de la relève dans les entreprises familiales | En reprise

Gouvernance | Jacques Grisé

On le sait, la planification de la relève dans les entreprises familiales peut être très négligée, tabou même !

Une étude conduite par le Boston Consulting Group (BCG) montre que les conséquences liées à l’absence de préoccupation à cet égard peuvent être désastreuses pour beaucoup d’organisations.

Le vide créé par le manque de leadership peut sérieusement affecter la performance de la firme. La recherche montre que plus de 40 % des entreprises familiales ont mal planifié leur relève au cours de la dernière décennie.

Dans leur article paru dans bcg.perspectives, les auteurs Vikram Bhalla et Nicolas Kachaner ont trouvé que les entreprises qui avaient mal planifié leurs transitions subissaient une diminution de revenu de 14 % au cours des deux dernières années.

Voici un guide de dix (10) principes qui devraient aider les entreprises familiales aux prises avec des problèmes de succession :

Succeeding with Succession Planning in Family Businesses

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Transmission d’entreprise : pourquoi c’est si difficile pour les patrons

"Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d'un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l'image de soi."
« Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. » 
Selon les experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années. Mais l’arrêt d’une carrière peut s’avérer complexe. De nombreux ouvrages universitaires estiment que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80% de facteurs psychologiques. Primé dans le cadre du «Grand livre de l’économie des PME», un texte universitaire fait un point sur ce sujet délicat.

Après le baby boom, bientôt le papy boom. En conséquence, selon les calculs des experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises marchandes non agricoles sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années.

Le sujet préoccupe tout le monde : le gouvernement, dont la dernière décision sur le sujet – informer les salariés deux mois avant la cession d’une entreprise – fait hurler les salariés et, bien sûr, les chefs d’entreprises.

Primé dans le cadre du grand prix du « Grand livre de l’économie des PME », le texte (rédigé par Évelyne Fouquereau, professeure des Universités à l’Université François-Rabelais de Tours, Séverine Chevalier et Grégoire Bosselut, tous les deux maîtres de conférences à l’université tourangelle) fait un point sur un sujet délicat, jusqu’ici relativement peu abordé par les chercheurs en raison, essentiellement, de la multiplicité des situations personnelles et de l’extrême diversité des entreprises de l’hexagone (taille, secteur d’activité, santé économique), et notamment des PME, ce qui implique de ne pas considérer le processus du désengagement professionnel des entrepreneurs comme une problématique simple et homogène.

Le départ à la retraite, opportunité ou source de stress ?

 » Le départ à la retraite est appréhendé par les experts en sciences humaines comme l’une des plus importantes transitions de vie de l’adulte senior. Les enjeux et les conséquences psychologiques de l’arrêt de la carrière sont d’ailleurs devenus les objets d’étude d’un nombre croissant de scientifiques ces dernières années. En effet, mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social (passage du statut d’actif à celui de retraité), de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. Aussi, si pour certains individus, le départ à la retraite peut être appréhendé comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets, pour d’autres en revanche, il peut être source de craintes ou de doutes « , avancent les auteurs de ce texte, rappelant que les entrepreneurs représentent actuellement près de 10 % de la population active et qu’environ un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera concerné par cette problématique dans les années à venir.

Une histoire de volonté

Dans la communauté scientifique, certains auteurs (comme Leroy, Manigart, & Meuleman, en 2007) ont donc cherché à identifier les conditions d’une transmission d’entreprise réussie, afin de tenter de pérenniser le tissu économique de notre territoire et de préserver les emplois des salariés. Ces experts ont ainsi révélé un certain nombre de dimensions propres à l’entreprise comme sa taille, son secteur d’activité ou encore son niveau de rentabilité qui contribuent à spécifier le contexte de la transmission.

Toutefois, d’autres auteurs estiment difficile d’optimiser une transmission d’entreprise si on restreignait l’analyse à une approche de type financier ou juridique sans prendre en compte les aspirations personnelles du dirigeant. En effet, de nombreux ouvrages de référence sur la cession-transmission d’entreprise considèrent même que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80 % de facteurs psychologiques. Selon les observateurs, de nombreuses PME cesseraient leur activité au départ de leur dirigeant, non pas en raison de l’absence de repreneur mais par défaut d’anticipation et/ou résistance de ce dernier à céder son outil de travail.

Quels sont les enjeux psychologiques ?

La réponse à cette question repose sur le postulat suivant : les entrepreneurs sont à la fois des dirigeants et des propriétaires de leur entreprise, mais il existe également une appropriation psychologique de celle-ci, c’est-à-dire un  » sentiment de possessivité et de bien-être psychologique associé à un objet », précisent les auteurs.

« Ainsi, certains auteurs n’hésitent-ils pas à écrire que les entrepreneurs considèrent en quelque sorte leur entreprise comme leur ‘bébé’, voire même peuvent totalement s’identifier à celle-ci « , poursuivent-ils. »La littérature indique que les entrepreneurs, liés de manière quasi charnelle à leur entreprise, ont souvent des difficultés à se désengager professionnellement, et souligne le caractère particulièrement complexe, voire même potentiellement traumatisant, de leur fin de carrière. Selon Pailot (1999), cette résistance résulte d’un refus plus ou moins conscient de perdre un objet d’attachement central (l’entreprise), qui peut s’accompagner d’une perte identitaire et narcissique (abandonner les rôles de l’entrepreneur) « , avancent les universitaires, concluant que, prendre la décision d’arrêter leur rôle professionnel s’avèrerait donc, pour bon nombre d’entrepreneurs, un acte aux enjeux psychologiques importants. « Ces enjeux peuvent en partie conduire à des situations d’indécision et freiner, voire inhiber, le passage de relais », résument-ils.

Leur travail ne s’arrête pas là. S’appuyant sur des travaux menées auprès d’un échantillon de 713 dirigeants, ils ont également élaboré un questionnaire validé scientifiquement permettant d’appréhender la nature complexe des raisons qui sous-tendent – ou inhibent – la décision de ces professionnels de cesser leur activité entrepreneuriale.

Un outil d’aide à la décision

Intitulé « Inventaire des Raisons qui sous-tendent la Prise de Décision du départ à la
Retraite chez les Entrepreneurs » (IRPDRE), cet outil a été créé à partir du modèle en quatre dimensions « Push Pull Anti-push Anti-pull » de Mullet, Dej, Lemaire, Raïff, & Barthorpe (2000), initialement élaboré pour étudier la décision de migrer dans une population étudiante. Cette modélisation permet de cerner les mécanismes psychologiques en jeu en distinguant simultanément quatre dimensions :

  • (1) ce qui pousse les dirigeants à arrêter leur activité professionnelle (Push),
  • (2) ce qui les attire dans la situation future de retraite (Pull),
  • (3) ce qui les retient dans la situation actuelle d’actif (Anti-push), et
  • (4) ce qu’ils redoutent dans la situation future, à savoir dans la vie à la retraite (Anti-pull).

Les résultats de l’étude exploratoire menée par les chercheurs sont les suivants : l’état de santé perçu et le niveau de passion au travail sont les deux principaux éléments intervenants dans la prise de décision des entrepreneurs.

Deux dimensions à prendre en compte :  la santé et la passion

Les résultats ont révélé que les entrepreneurs qui évaluaient leur état de santé comme médiocre accordaient plus d’importance aux éléments négatifs de leur situation actuelle (Push) et positifs de leur vie future (Pull) susceptibles de les conduire à prendre la décision de partir à la retraite.

Les entrepreneurs estimant être en bonne santé accordaient en revanche plus de poids aux raisons susceptibles de les maintenir dans leur activité professionnelle (Anti-push). « De manière générale, ces résultats ont corroboré, dans la population spécifique des dirigeants de PME, les conclusions de nombreux travaux consacrés aux travailleurs seniors, soulignant l’importance de la dimension santé dans la prise de décision de l’arrêt de la carrière « , avance le texte.

Quand la passion prend le pas sur la raison

Concernant la passion au travail, le texte différencie deux types de passion : la passion harmonieuse et la passion obsessive. La première est définie comme une tendance motivationnelle qui conduit l’individu à choisir de s’engager librement dans une activité. Dans le champ professionnel, le travail occupe alors une place importante dans l’identité personnelle de l’individu mais reste en harmonie avec ses autres sphères de vie.

En revanche, la seconde conduit la personne à être contrôlée par son activité professionnelle. « Cette forme de passion est donc caractérisée par des compulsions et est associée à la dépendance au travail. Dans ce dernier cas, les formes d’engagement dans le travail sont plus rigides et peuvent par conséquent entrer en conflit avec les autres sphères de la vie de la personne« , explique les auteurs. « Nos résultats recueillis auprès d’un échantillon de 271 dirigeants propriétaires de PME françaises, ont révélé que la passion au travail des entrepreneurs, qu’elle soit harmonieuse ou obsessive, était positivement reliée à la dimension Anti-push, favorisant le désir de maintien de l’entrepreneur dans son activité professionnelle« , concluent les trois chercheurs tourangeaux.

S’appuyant sur une compréhension plus fine des processus psychologiques en jeu lors de cette dernière transition, cet outil, cet inventaire, peut-il être utile aux scientifiques et aux conseillers en trajectoires de carrière en leur permettant de mieux cibler leurs interventions ? C’est ce qu’espèrent les chercheurs qui ont décidé de poursuivre leurs travaux sur ce sujet.

Comment évaluer son entreprise

Trois méthodes pour valoriser une entreprise

Lorsque vient le moment de céder son entreprise, on s’interroge sur sa valeur. Pour l’évaluer, différentes méthodes existent.

Trois sont exposées ici.

1. L’évaluation par l’actif net corrigé pour valoriser une entreprise selon l’approche patrimoniale

2. L’évaluation par un multiple de résultat pour valoriser une entreprise en fonction de sa rentabilité

3. L’évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels pour valoriser une entreprise selon ses perspectives d’avenir

Céder sa société, c′est toucher le fruit d′années de travail acharné. Mais une entreprise en bonne santé ne garantit pas une cession réussie ! Bien valoriser une entreprise est un exercice subtil d’équilibre entre le passé et les perspectives futures de la société en question. A la question : « Comment estimer la valeur d’une entreprise ? », les ouvrages spécialisés répondent par une avalanche de calculs plus compliqués les uns que les autres. L’estimation n′est ni un exercice simple, ni une science exacte. Le prix d′une entreprise fixé par exemple dans le cadre d′une transmission d′entreprise dépend des 4 éléments suivants : – la valeur objective de l′entreprise : fixée par un acheteur et un vendeur rationnels lorsqu′ils ont connaissance chacun de toutes les informations relatives à l′entreprise et son environnement, – les éléments subjectifs : liés par exemple à la contrainte de vendre rapidement et aux liens affectifs du vendeur vis-à-vis de son entreprise, – la qualité de la négociation, – la capacité de l’entreprise de dégager un résultat permettant le remboursement du financier. Pour valoriser une entreprise, il est nécessaire de bien connaître l′entreprise, ses engagements, notamment ceux hors bilan, son passé, ses produits, ses forces et ses faiblesses, ainsi que son environnement. Des informations fiables sont donc nécessaires, en particulier pour le repreneur. Avant toute négociation, il est nécessaire de fixer ses limites en matière de prix (prix de vente minimal pour le vendeur et prix d′achat maximal pour l′acheteur). En tout état de cause, vu les difficultés à évaluer précisément une entreprise, on calcule souvent une fourchette dans laquelle la valeur se situe (valeur minimale et valeur maximale). Il existe un panorama des méthodes d′évaluation, qui se répartissent schématiquement en trois catégories : l′évaluation par l′actif net, l′évaluation par un multiple des résultats et l′évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels. Ces outils permettent de cerner la valeur théorique d′une entreprise. Mais ce qui détermine les conditions de vente, on le répètera encore une fois, c′est la négociation, où interviennent de multiples facteurs. Et si nul ne peut être certain de vendre son entreprise au prix auquel il l′a évaluée, un cédant peut se voir proposer plus qu′il n′escomptait.

1. L’évaluation par l’actif net corrigé pour valoriser une entreprise selon l’approche patrimoniale

Cette méthode consiste à évaluer la valeur patrimoniale d′une entreprise. Sur base du bilan comptable le plus récent de l′entreprise, il convient de reprendre tous les postes de l′Actif et du Passif, de les analyser et d′apporter les corrections nécessaires afin d′avoir une image la plus fiable possible de la réalité économique du bilan. La différence entre l′Actif corrigé et le Passif corrigé correspondra à l′Actif Net Corrigé. S’agissant des postes d’actifs : Les immobilisations corporelles doivent être réévaluées à leur valeur de marché et non comptable. La valorisation des stocks dépend, entre autres, des règles d′évaluation, des méthodes de gestion interne, de la situation technologique et économique des produits. Dans bien des cas, les stocks peuvent être soit sous-évalués soit surévalués. Les créances commerciales feront l′objet d′un examen attentif. Elles seront nettoyées ou diminuées par les impayés, compte tenu des délais de paiement accordés, des retards de paiement, des créances douteuses et des créances définitivement perdues. Exceptionnellement, certains points forts d′une entreprise pourraient être valorisés, comme la disposition d′un réseau propre de distribution, l′acquisition d′un véritable know-how interne, etc… Seule la trésorerie disponible ne pose aucun problème d′interprétation : elle sera pris en compte pour le montant figurant au bilan. Les titres de placements sont eux aussi, la plupart du temps, pris à leur valeur comptable. Toutefois, si la valeur de marché de certaines actions s′est effondrée, vous devez vous attendre à subir des dépréciations. Il convient de préciser que les repreneurs ont une fâcheuse tendance à considérer que les actifs se limitent aux biens tangibles inscrits au bilan. Occultant allègrement des éléments aussi importants que le fameux « Goodwill ». Le « Goodwill » est défini comme étant un produit immatériel provenant de la compétence, de la culture propre, de la réputation, du fond de clientèle d′une entreprise. Il s′ajoute à l′actif net corrigé pour déterminer la valeur de l′entreprise et se calcule sur base du résultat obtenu de la différence entre les bénéfices futurs attendus de l′entreprise et les bénéfices qui devraient normalement être réalisés (soit calculé sur base du taux normal d′intérêt du marché, soit calculé par rapport à la rentabilité d′une entreprise de même type). Le montant obtenu est capitalisé sur base d′un taux d′évaluation se composant du taux d′intérêt du marché, d′une prime de risque de l′investisseur et d′une prime de non-liquidité. Le « Goodwill » se calcule sur plusieurs années (maximum 5 ans) en chiffres actualisés. Il existe de nombreuses façons de le valoriser : le rôle de l’avocat spécialisé est ici essentiel. S’agissant des dettes : L′estimation intégrera l′ensemble des dettes à court, moyen et long termes exigibles au moment de la cession. Tout repreneur qui se respecte vérifiera l′exactitude des dettes financières et fournisseurs portées au bilan. Par ailleurs, il passera les provisions au peigne fin : par exemple, l′entreprise a-t-elle provisionné les congés à payer de l′exercice, d′éventuelles indemnités de licenciement, les indemnités de fin de carrière qui peuvent à elles seules représenter un véritable piège pour le repreneur ? Ces retraitements jouent parfois au profit du vendeur (lorsqu′on revalorise un terrain pour tenir compte de sa valeur de marché, par exemple), parfois à son détriment (quand la valeur des stocks est revue à la baisse pour cause de dépréciation, par exemple). Depuis quelque temps, les techniques de valorisation fondées sur l′actif net ont tendance à être délaissées au profit de méthodes plus prospectives tenant compte non plus du patrimoine de l′entreprise, mais de sa capacité à générer des bénéfices et de la trésorerie.

2. L’évaluation par un multiple de résultat pour valoriser une entreprise en fonction de sa rentabilité

On considère qu′une entreprise vaut par sa rentabilité, sur la base d′un multiple de ses résultats (résultat net, résultat d′exploitation, marge brute d′autofinancement ou autre). Le résultat pris comme référence : Certains experts fondent leurs calculs sur le bénéfice net, approche qui a le mérite de la simplicité mais qui peut être faussée par le jeu des charges et profits exceptionnels. D′autres préfèrent se focaliser sur le résultat brut d′exploitation ou sur le résultat courant (résultat d′exploitation + résultat financier). D′autres, encore, sur la marge brute d′autofinancement, voire sur les fameux critères anglo-saxons que sont l′EBIT (« earning before interest and tax », c′est-à-dire résultat net avant frais financiers, éléments exceptionnels et impôt sur les sociétés) ou l′EBITDA (« earning before interest, tax, depreciation and amortization », le même que le précédent auquel on rajoute les amortissements). De même, on se réfère, suivant les cas, aux performances du dernier exercice, aux prévisions de l′année en cours, ou encore à la moyenne des résultats de plusieurs exercices. Le coefficient multiplicateur : Quant au coefficient multiplicateur, il dépend en premier lieu du secteur d′activité : plus ce dernier est considéré comme risqué, plus le multiple est faible. Et surtout, une société est d′autant mieux valorisée qu′elle possède un fort potentiel de croissance. Néanmoins, la méthode des coefficients multiplicateurs doit être employée avec prudence, notamment lorsque la fourchette des multiples est large. Veillez à choisir la base d′évaluation servant le mieux vos intérêts : si les derniers résultats n′ont pas été fameux mais les précédents meilleurs, défendez une estimation sur la moyenne des trois derniers exercices. A l′inverse, si les résultats progressent régulièrement depuis plusieurs années, argumentez pour que les bénéfices de référence soient ceux du dernier exercice ou, mieux, les prévisionnels de l′année en cours.

3. L’évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels pour valoriser une entreprise selon ses perspectives d’avenir

Dans cette approche, on considère que la valeur de l’entreprise est égale à la somme des flux de trésorerie (cash-flows) prévisionnels susceptibles d′être dégagés au cours des cinq à dix prochaines années. Comment calculer les flux de trésorerie ? Le moins que l′on puisse dire est que les pratiques diffèrent selon les experts. Toutefois, beaucoup s′accordent sur le fait que, pour calculer le cash généré par un exercice, le mieux est : – d′additionner le résultat d′exploitation net d′impôts et les dotations aux amortissements et provisions, – puis de déduire du montant obtenu les amortissements d′exploitation, l′augmentation du besoin en fonds de roulement et les investissements. La projection de ces flux dans le temps : Après s′être entendus sur la définition exacte des cash-flows, le vendeur et l′acheteur doivent se livrer à un exercice aussi ardu que subtil : imaginer comment évolueront, sur l′horizon de temps retenu (le plus souvent compris entre cinq et sept ans), le résultat d′exploitation, les amortissements et provisions ainsi que le besoin en fonds de roulement. Leur travail prospectif doit aussi permettre de chiffrer quels investissements (incorporels, corporels et financiers) seront nécessaires pour assurer la pérennité et le développement de l′entreprise ! Et ce n′est pas tout : une fois calculés les cash-flows résultant de ces projections, il reste à les actualiser, c′est-à-dire à estimer combien ces sommes que le repreneur percevra dans un, trois ou sept ans représentent en francs actuels. C′est ce qui finit de donner au dispositif sa cohérence. En effet, de l′argent à venir vaut moins que de l′argent disponible aujourd′hui : d′une part, on n′est pas certain de le percevoir et, d′autre part, on est privé de la possibilité de le placer. Pour tenir compte de ce phénomène, il est nécessaire de déterminer ce que les spécialistes appellent un taux d′actualisation. Ce dernier est fonction des anticipations en matière de taux d′intérêt et d′inflation, ainsi que du risque que représente l′entreprise rachetée. Autant dire que l′exercice tient de la haute voltige ! La valorisation par les flux de trésorerie a été, pendant un temps, favorable aux entreprises affichant des pertes mais supposées dotées d′un très fort potentiel de développement. C′est elle qui a permis aux start-up de drainer d′énormes montants de capital-risque. Mais cette époque a vécu : les investisseurs sont devenus très prudents dans leurs estimations de cash-flows prévisionnels…

Un expert en Transmission d’entreprise

Luc BRZUSTOWSKI (diplômé d’Expertise comptable) est spécialisé dans l’accompagnement opérationnel de dirigeants de TPE et PME ayant un projet à court ou moyen de terme de transmission de leurs entreprises.

 Les secteurs de prédilection sont le commerce, l’artisanat, la sous-traitance industrielle, le négoce et les services B2B.

Les départements de l’Allier, du Puy de Dôme et du Cher forment un premier périmètre de rayonnement géographique.

Les spécificités et les tailles des projets confirment régulièrement l’ouverture hors région Auvergne incluant les régions Paris IDF et Rhône Alpes entre autres.

La valeur ajoutée de Luc BRZUSTOWSKI s’appuie d’abord sur un parcours de plus de 30 ans en cabinet d’Expertise comptable. Les fonctions exercées à savoir, la gestion, les ressources humaines et le conseil sont des atouts pour une compréhension rapide et efficace des enjeux.

Le capital humain fait la richesse de toute entreprise: cette ressource constitue souvent la colonne vertébrale des valeurs adossées à une vraie stratégie. Cet atout vise à trouver des ajustements pour créer de nouvelles ambitions dans une dynamique globale.

Les dossiers de cession et de reprise relèvent  d’une démarche structurée et organisée.

Le projet de transmettre son entreprise tout comme celui de vouloir reprendre une entreprise exigent une forte dose de pragmatisme.

La confidentialité est à ce titre un fil rouge essentiel à préserver.

Luc BRZUSTOWSKI assure l’interface opérationnelle entre cédants et repreneurs dans une configuration résolument qualitative.

Le bouclage des dossiers est mené en lien étroit avec les partenaires choisis par les parties. La précision des informations et la réactivité aident à trouver un accord équilibré, solide et pérenne.

La fluidité dans les échanges d’informations contribue à sacraliser une confiance qui reste une courroie d’efficacité dans tout projet de transmission d’une entreprise.

C’est essentiel de choisir une voie professionnelle pour éviter les vraies fausses pistes, les entrevues chronophages qui ne débouchent sur rien, les désillusions après de mois de recherche infructueuse.

Votre projet de céder ou votre ambition de reprendre une entreprise sont affirmés : parlons-en à votre convenance directe sous couvert de confidentialité pour évoquer vos attentes immédiates.