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Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique

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Les entreprises libérées ont des points communs. C’est ce que m’a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif (www.mom21.org). Les identifier permet de comprendre à quoi tente de répondre l’entreprise libérée mais aussi, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les entreprises industrielles.

1- Allier bien-être au travail et productivité

La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. L’entreprise libérée véhicule l’idée qu’il faut produire de l’engagement et de l’autonomie pour pouvoir fonctionner de manière plus efficace dans un environnement complexe et changeant. Le bien-être au travail n’est pas une donnée moraliste bien-pensante. C’est un facteur de pérennité de l’entreprise.

2- Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble

Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d’aujourd’hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. Un opérateur peut changer plusieurs fois d’entreprise au cours de sa carrière… tout en restant sur le même site. Le problème est, qu’au bout d’un moment, il ne sait plus vraiment pour qui et pourquoi il travaille. Cette fragilisation du sentiment d’appartenance a un impact sur l’engagement mais aussi sur la santé et la performance des acteurs. La financiarisation, la mondialisation ont précipité la désintégration de l’identité.

3- Avoir des valeurs partagées

Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. Il est nécessaire de les appliquer au quotidien. C’est à travers l’observation des comportements que l’on se rend compte qu’il y a parfois un réel décalage entre les préceptes qu’affiche l’entreprise et ceux qui, en réalité, sont pratiqués. Cette distorsion entre les valeurs affichées et les valeurs « en acte » contribue à rendre difficiles les relations de travail. L’entreprise libérée pose le partage de valeurs en acte comme condition de l’existence d’une communauté de travail.

4- En finir avec les longues boucles de contrôle

« C’est celui qui fait qui sait. » On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité. Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrôle représentent un coût énorme :

– Un coût économique évident puisqu’il faut mettre en place des systèmes de contrôle très lourds.

– Un coût psychologique plus difficile à cerner : puisque l’acteur ne se sent pas reconnu, il va rapidement se désinvestir, ce qui aura un impact sur la qualité de son travail.

Chaque manager passe la moitié de son temps professionnel à des tâches de contrôle et de reporting dont l’objectif est uniquement de « nourrir » ces boucles de contrôle (et accessoirement de rassurer le chef). A contrario, lorsqu’il est reconnu comme étant légitime pour gérer son activité, le salarié est capable de mettre en place des stratégies de contrôle adaptées et efficaces. Soudain « le » travail devient « son » travail. Mettre en place des boucles de contrôle courtes représente une économie importante : il suffit de vérifier systématiquement que raccourcir les boucles de contrôle permet de générer des gains appréciables de productivité.

5- Rendre les acteurs autonomes

C’est le leitmotiv de toutes les entreprises. Mais l’autonomie suppose un a priori de confiance, avec l’idée que par définition, l’humain est loyal et compétent. La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:

L’auto-direction : chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d’action tant qu’il respecte la vision du dirigeant.

L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.

L’auto-contrôle : L’autonomie des acteurs n’est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d’eux.

Les processus verticaux, que l’on trouve dans l’industrie taylorienne et qui freine toute autonomie, dépossèdent l’acteur de la propriété de ses actes. C’est l’une des principales sources de souffrance au travail. Le bien-être n’est pas seulement une question de qualité de vie matérielle (un beau fauteuil, un joli bureau, une cafétéria bien achalandée), c’est aussi lié au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction première du travail est de se réaliser. Se réaliser c’est se rendre réel. Ce que nous attendons du travail c’est qu’il nous permette de vérifier que nous sommes bien réels. Or, pour cela, il faut avoir un véritable rôle.

6- Adopter le principe de subsidiarité

A chaque sous-système, son niveau de décision. Le décloisonnement devient possible à partir du moment où le principe de subsidiarité rend chaque individu et chaque collectif légitimes pour prendre les décisions qui leur incombent au niveau où ils se trouvent. Le modèle de l’entreprise libérée conduit ainsi à rendre inutile un nombre important de fonctions intermédiaires.

7- Inverser la pyramide managériale

Le management est au service du terrain. Comme l’a instauré Vineet Nayar dans son entreprise, HCL technologies, le management est au service des employés qui sont eux-mêmes au service des clients. Contrairement aux pratiques de certaines entreprises où l’équipe est d’abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques, dans l’entreprise libérée, les équipes décident d’elles-mêmes d’investir, d’embaucher, de modifier l’organisation… Mais pour cela, elles ont besoin du regard distancié du dirigeant qui, à son niveau, voit des choses que les équipes ne perçoivent pas. Le chef a pour rôle d’aider à la réflexion mais il ne prend pas de décision. Le manager n’est plus un transmetteur de décision mais un pourvoyeur de sens.

Vers la fin du management ?

Dans les conférences destinées au management intermédiaire surgit souvent la question : « Mais alors, on ne sert plus à rien ? » Va-t-on vers la disparition du management ? Ce n’est pas si simple. Le management intermédiaire dans l’entreprise taylorienne a une fonction de relais des informations montantes et des décisions descendantes. C’est un peu comme un appareillage qui permettrait au décideur d’accéder à de l’information qui ne lui est pas accessible et de transmettre – mais aussi faire appliquer – ses décisions sans pour autant être partout. Dans le modèle de l’entreprise libérée, ces « orthèses de circulation de l’information et des décisions » n’ont pas de raison d’être puisque les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable, ou du capitaine comme on le nomme dans certaines entreprises, n’est pas de contrôler ni de commander. Son rôle est de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décisions. Ce qui tend à disparaître c’est la fonction orthèse du manager. Celle qui se manifeste dans l’effroyable inflation de tâches administratives et de contrôle, qui représentent entre 40 et 60% de l’activité du management intermédiaire. On voit bien quels gains de productivité on peut rapidement obtenir en éliminant simplement les tâches inutiles. L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles.

Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle. Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale. Cela marque un tournant, un « retour de balancier » dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien classique a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. L’existence d’un bureau d’études, qui crée du process, a comme fonction de ne plus rendre la production dépendante de l’acteur. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent interchangeables. L’existence d’un process bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable. On ne peut donc pas envisager un tel rapport à son activité si l’on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs souples, capables de gérer l’imprévisible et la complexité. C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer. Mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises efficientes. Alors bien sûr, aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de cette démarche, pour une entreprise, est de confronter son mode de fonctionnement à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence qu’il y a – ou non – entre son organisation et son projet.

Bibliographie:

Un petit patron naïf et paresseux – L’histoire de FAVI racontée par son patron en 61 histoires, Jean-François Zobrist, Stratégie & Avenir – 2009.

Liberté & Cie – Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises – Ouvrage très complet sur les réussites de management de la liberté, Isaac Getz – Brian M. Carney, Fayard, 2012.

Le travail à cœur – Pour en finir avec les risques psychosociaux, Yves Clot, La découverte, 2012.

Faites décoller vos hommes et votre entreprise – Pour une entreprise sans distinction hiérarchique qui fasse décoller les hommes, Robert Townsend, Seuil, 1985.

Le charisme peut-il renaître de ses cendres ?

PhenixWeb

Par nature, le charisme est éphémère et le leader charismatique voué à la disparition : telle est la prophétie formulée il y a un siècle par celui qui, le premier, conceptualisa le charisme : le sociologue allemand Max Weber. Cette prophétie en forme de tragédie résonne étrangement avec le destin de certains dirigeants charismatiques et nous permet de répondre à une question d’actualité qui tourmente bon nombre de leaders ayant connu la gloire : comment conserver, voire regagner son charisme ?

Grâce et disgrâces du leader charismatique

Les histoires de dirigeants ayant perdu du jour au lendemain leur charisme sont nombreuses : en France, le destin de Jean-Marie Messier illustre ces phénomènes de retournement où un dirigeant charismatique perd soudain son aura, passant du statut de nouveau prophète à celui de bouc émissaire, expulsé brutalement de la communauté des affaires, le tout dans une effervescence émotionnelle aussi forte que celle qui présida à son ascension. Quelques années plus tard, Jean-Marie Messier a tenté son retour, sans grand succès. Il est vrai qu’il n’est pas aisé de retrouver son charisme. Tous les dirigeants ne sont pas Steve Jobs, qui retrouva son charisme, 10 ans après avoir quitté Apple. Alors, pourquoi est-il si difficile de conserver et surtout de reconquérir son charisme ? Et surtout comment faire ?

Pour répondre, il nous faut d’abord rappeler ce qu’est le charisme. En Grec, Charisme signifie grâce divine : le leader charismatique est celui qui est touché par la grâce, ce virtuose, doué de multiples dons qui font de lui un être à part, capable de relever les plus grands défis. Les premières mentions du charisme sont religieuses : dans la bible (2ème Epitre aux corinthiens), Paul utilise le mot charisme au pluriel et au sens de dons spirituels. La prophétie, la glossolalie ou la capacité à faire des miracles distinguent ainsi les vrais des faux prophètes. Notre définition actuelle du charisme n’est pas si éloignée de son ancêtre: quand nous pensons aux leaders charismatiques, nous imaginons généralement des individus incroyablement doués, visionnaires, excellents orateurs et capables de choses incroyables.

A ce portrait, Max Weber ajoute deux caractéristiques qui permettent de comprendre le destin de ces leaders charismatiques et les alternances de grâce et de disgrâces qui les caractérisent.

Le charisme est une croyance

Pour Weber, le charisme n’est pas un ensemble de qualités individuelles mais la croyance d’un groupe d’individus dans les qualités extraordinaires d’un leader. Ici surgit toute la force et la fragilité du charisme : il n’est qu’une croyance, certes fervente et capable de nous faire déplacer des montagnes, mais fragile car purement subjective. Ainsi, il suffit qu’un évènement, même anodin, vienne contredire cette croyance, pour que d’un seul coup, le roi se retrouve nu, dépouillé des habits de lumière dont nous l’avions nous-même paré.

Le charisme est une révolution

A cette fragilité qui explique pourquoi certains leaders perdent brutalement leur charisme (ou plutôt la croyance dans leur charisme), s’ajoute une autre caractéristique liée à la fonction historique du charisme. En effet, pour Weber, le charisme est moins une qualité personnelle qu’une force historique de révolution. Pour le sociologue allemand, le leadership charismatique n’a qu’un but : faire tomber les ordres et les leaders en place quand ceux-ci ne satisfont plus les peuples. Voilà qui explique pourquoi tant de leaders charismatiques, de Steve Jobs à Xavier Niel, de Sheryl Sandberg à Simone Veil en passant par De Gaulle et Julian Assange, sont avant tout des figures de la subversion et de la remise en cause des traditions établies. Voilà qui explique également pourquoi nous voyons souvent surgir ces leaders dans des situations de crise et de renouveau.

La routinisation du charisme

Mais une fois la tradition balayée et le nouvel ordre établi, une fois sa fonction remplie et sa mission achevée, le leader charismatique perd sa raison d’exister. Dès lors, il s’ennuie et nous ennuie, nous, qui nous sommes épuisés à le suivre, l’adorer et lui offrir toute notre énergie. Que faire alors de lui ? Fragile, éphémère, le charisme est voué à disparaître ou à se transformer. C’est ce que Weber nomme « la routinisation du charisme ». En nous inspirant de ses travaux, nous pouvons identifier 3 scénarios et trois recommandations pour ces dirigeants charismatiques.

Le scénario de la disparition

Le premier scénario est celui de la disparition du dirigeant. Cette disparition peut-être involontaire : ceux qui croyaient en lui et sa prophétie se détournent lorsqu’ils découvrent qu’il n’est finalement pas cet homme capable de miracles. La croyance s’effondre. C’est l’histoire de Jean-Marie Messier, l’un des premiers P-DG français à avoir été destitué par son conseil d’administration. Mais le dirigeant charismatique peut aussi décider de quitter de lui-même l’entreprise, parce que la période d’institutionnalisation qui l’attend, il le sait, ne lui convient pas : c’est le cas de ces sérial entrepreneurs et de ces dirigeants de transition qui ne s’épanouissent que dans des épisodes de transformation intense, multipliant ainsi les épisodes charismatiques, échappant à la routine et continuant de vivre autant qu’il est possible sur le mode charismatique. Ce scénario nous inspire une première recommandation pour ceux qui souhaitent conserver leur charisme : repérez dès à présent quelle sera et où sera votre prochaine révolution.

Le scénario de la traditionalisation

Le second scénario est celui de la traditionalisation du charisme. C’est un scénario bien connu des entreprises familiales et de ceux qui les ont fondées. Puisqu’il n’est pas possible de conserver son charisme personnel, alors tentons de le transmettre. Pour ce faire, il faut d’abord transformer la vision et la personnalité du leader charismatique en une culture d’entreprises riches de valeurs, d’histoires et de rites. Parmi ces rites, celui de la désignation du successeur à travers des gestes, des mots et des symboles qui soutiennent l’idée d’une transmission possible du charisme. Ici, il sera plus aisé de croire au charisme du successeur désigné si le fondateur est devenu peu ou prou une figure quasi divinisée. Car le personnage charismatique, souvenez-vous, est celui touché par la grâce. Parfois, posséder le même nom que le fondateur suffit ; parfois, un peu plus de mise en scène autour de ce lien privilégié est requise. Quoiqu’il en soit, il faut montrer la filiation et convaincre de la transmission avec force de symboles. C’est la recommandation que nous pouvons faire à ces dirigeants qui choisissent de transmettre leur charisme. Franck Riboud est un bel exemple de ces héritiers à qui a été transmis le charisme du fondateur et qui ont su le pérenniser.

Le scénario de la rationalisation

Le dernier scénario est celui de la rationalisation organisationnelle : ici, le leader charismatique ne transmet pas son charisme à un autre leader, il façonne l’organisation de sorte que que celle-ci, même après que le dirigeant ait disparu, préserve et poursuive l’essence du projet charismatique. Dans ce contexte, la recommandation pour le dirigeant charismatique est de soigner sa vision et de vérifier que l’organisation possède un processus capable de garantir à long terme la mise en œuvre de celle-ci…jusqu’à ce qu’un jour, peut-être, un nouveau leader charismatique surgisse ! C’est l’histoire de Steve Jobs et d’Apple que nous reconnaissons tous.

Ces scénarios sur le devenir de ces révolutionnaires que sont les leaders charismatiques ne doivent pas nous faire oublier que le charisme n’est qu’un ressort du leadership parmi d’autres. Or l’entreprise a besoin de toutes les formes de leadership pour réussir. Si le charisme continue à juste titre de nous fasciner, il est sans doute temps d’ouvrir les yeux sur les autres styles de leader et de leadership.