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Les bienfaits de la reconnaissance au travail

Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail. Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

Management Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail

Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

«C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin.» C’est en ces termes que le psychologue Abraham Maslow et le sociologue Edgar Morin ont défini la reconnaissance, ce besoin vital inhérent à la nature humaine.

Puissant outil de leadership s’il en est, la reconnaissance au travail est l’un des premiers facteurs de motivation des salariés. Pourtant, les dirigeants à l’inscrire dans leurs pratiques managériales sont encore peu nombreux en Suisse. «Contrairement à la culture anglo-saxonne qui prône l’optimisme et la confiance en soi, notre culture est plutôt orientée vers la critique», explique Romain Hofer, directeur du marketing et de la communication chez Manpower.

En résulte un désengagement inquiétant des employés. Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise n’est que de 16% en Suisse. Un taux très bas à l’origine de milliards de francs de pertes en termes de productivité, d’absentéisme, de turnover, et de maladies.

Des études démontrent par ailleurs que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Un déséquilibre entre le travail fourni et la reconnaissance reçue contribue également de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique.

A l’inverse, se sentir apprécié à sa juste valeur pour le travail accompli et les efforts fournis stimule la dopamine, hormone du bien-être. La reconnaissance incite également à rester dans une entreprise, quand bien même le salaire ne serait pas idéal. Shawn Achor, auteur du livre The Happiness Advantage, explique ainsi que «la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productivité de ce dernier et de son attachement à l’entreprise».

Laure Becker, consultante RH en management et auteure du livreL’Art de la reconnaissance au travail, ajoute qu’aider son «collaborateur à développer ses compétences, son potentiel, son réseau relationnel et son équilibre personnel, c’est lui rendre service et dans le même temps rendre service à l’entreprise. Car le travailleur sera moins vulnérable au stress et par conséquent plus efficace [et] plus fort face aux sources potentielles de frustrations ou de démotivation.»

Le manager qui félicite un collaborateur sur ses qualités professionnelles suscitera également en lui un désir d’excellence et une envie de se surpasser. Ainsi, les entreprises qui pratiquent leranking lors des évaluations annuelles et qui attribuent une évaluation de type «excellent» à certains employés constatent que leur motivation et leur performance s’en trouvent généralement accrues.

Laure Becker rappelle par ailleurs que la mission du manager est doublement délicate: il doit faire réussir les personnes – les bons, les moins bons, les divas, les contributeurs discrets – ensemble. «En matière de reconnaissance, cela signifie être capable de saluer à la fois la contribution individuelle d’un travailleur et la contribution de l’équipe.»

Alexandre Ginoyer, auteur du livre Les Clés du management, ajoute qu’«il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle», étant précisé que chaque rôle a son importance et doit être reconnu.

Si les managers ont tout intérêt à faire des compliments réguliers, adaptés et sincères, pourquoi cette réticence à féliciter? Certains dirigeants craignent de voir leurs collaborateurs s’endormir sur leurs lauriers. D’autres appréhendent des demandes d’augmentation de salaire. D’autres encore redoutent que le collaborateur talentueux ne leur fasse de l’ombre ou qu’un autre service recrute l’oiseau rare.

Cette vision du travail est cependant pauvre car «ne pas vouloir mettre en lumière son collaborateur aux yeux des autres, c’est le décourager d’alimenter lui-même sa propre lumière», ce qui à terme handicape l’entreprise, souligne Laure Becker. En effet, l’étoile qui brille dans un placard finit toujours par s’éteindre d’elle-même. Et le jour où l’oiseau rare prend son envol, il gardera à jamais une image négative de son manager castrateur.

Quelle forme la reconnaissance doit-elle prendre? «Toute la difficulté pour le manager consiste à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque individu, étant précisé que ceux-ci varient d’un employé à l’autre, en fonction de sa culture, de sa personnalité et du contexte dans lequel il évolue», explique Romain Hofer.

Pour certains, il s’agira d’une augmentation salariale. D’autres accorderont plus d’importance aux félicitations, au statut ou encore au relais de leurs idées sans filtre.

L’échelle de la hiérarchie des besoins, tirée des observations de terrain de Maslow, donne à cet égard quelques pistes. Selon le psychologue, la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. Chaque individu cherche en premier lieu à satisfaire ses besoins physiologiques tels que la faim, la soif ou encore le sommeil.

Suivent les besoins de sécurité, d’appartenance, d’amour et d’estime. Enfin, au sommet des aspirations humaines figure le besoin de s’accomplir. Ce n’est que lorsque les besoins physiologiques ont été satisfaits qu’un individu cherchera à satisfaire ses autres besoins d’ordre supérieur.

Appliquée au monde professionnel, la pyramide de Maslow nous enseigne qu’il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes ou si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement leurs besoins physiologiques.

En outre, l’employé dont le poste n’est pas menacé mais dont le besoin de sécurité reste néanmoins très élevé appréciera avant tout une reconnaissance monétaire.

A l’inverse, le travailleur dont la priorité est la réalisation personnelle préférera une latitude décisionnelle ou encore l’opportunité d’exprimer ses idées et de faire évoluer les pratiques de l’entreprise.

«Les managers d’aujourd’hui doivent apprendre à parler et à écouter», conclut Romain Hofer. Ils ne peuvent plus comme autrefois se contenter de donner des ordres. Car chaque individu possède en lui-même les rouages de sa motivation. Ce n’est qu’à travers un dialogue constructif que le manager peut les découvrir et les actionner.

Il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes

MOTIVATION ET RECONNAISSANCE

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Introduction

Il est certain que motivation et reconnaissance vont de pair dans l’entreprise. Néanmoins, une conception trop étriquée de la reconnaissance nous a contraint à réduire l’ampleur même de nos motivations ! Du coup, comme dans une logique circulaire, c’est l’engagement des salariés, ou plutôt leur baisse d’engagement, qui se trouve pointée du doigt. Injustement.

Ce dossier vise à restaurer une vision d’ensemble de ce qui permet à une personne de s’engager avec confiance – et pourquoi pas avec bonheur – dans son travail. Il revisite ces notions fondamentales, tant il est vrai que toute action managériale qui n’est pas « pensée »… n’est que de l’agitation.

Evidemment, un tel sujet est souvent polémique, et vous retrouverez dans divers articles des opinions et des positions engagées, parfois énoncées de manière un peu… crue. Mais, après tout, tel est bien le style et le ton de Rh info 😉 !

Etat des lieux et constats divers

Force est de constater que la reconnaissance, principale motivation des salariés, selon de nombreuses études, est souvent le parent pauvre des politiques RH. Essayons donc de partir de la réalité pour avancer vers des solutions viables.

  • Vous avez dit bilan social ?
  • Sommes-nous des mercenaires ?
  • La flexibilité du baobab d’Afrique
  • Bonheur et professionnalisme
  • Quelle politique de rémunération pour 2013 ?
  • Pratiques RH Saison 4 : votre politique RH déclinée en objectifs opérationnels pour 2013

Définitions et précisions

Comme toujours, il est important de ben préciser de quoi nous parlons exactement. Couvrons donc le champ sémantique concerné : reconnaissance et motivation, certes, mais aussi connaissance, confiance, sens du travail, psychologie, rôle, etc…

  • Dans reconnaissance, il y a connaissance
  • Récompense ou reconnaissance
  • La confiance : utopie ou véritable source de motivation pour l’entreprise ?
  • Travailler en confiance
  • Psychologie sociale et motivation
  • De la GPEC à la GRC

Cohérence et ouvertures

Pour proposer des solutions, enfin, encore faut-il s’appuyer sur une cohérence politique et managériale sans laquelle il n’est pas d’ouvertures crédibles sur le long terme. Il s’agit peu être du fameux « solide bon sens »… mais ce n’est pas toujours la chose du Monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes !

  • Franc-parler et professionnalisme
  • Vive la logique contractuelle
  • RH business partner ou leader de la performance sociale ?
  • La crise de foi
  • Comment obtenir l’engagement des salariés en 2013 ?
  • La gestion des carrières
  • Les valeurs ont-elles une valeur ?
  • Coopération et confiance dans l’entreprise
  • Les trois clés de la coopération
  • Une autre façon d’entreprendre