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Philippe Lamblin (Avril) : « Le premier DRH, c’est le manager »

Élu DRH de l’année 2015 par ses pairs, Philippe Lamblin veut révolutionner sa fonction. Il nous explique comment.

Cadremploi : Les DRH sont souvent critiqués. Y en aurait-il de bons et de mauvais ?

On n’est pas là pour se faire aimer. Même chose pour les chefs d’entreprises  qui entreprennent. Ceci étant, certains DRH exercent cette fonction de façon différente.

Philippe Lamblin : Vous et d’autres DRH dites « Il faut révolutionner la fonction RH ».  Que faut-il changer ?

Avoir davantage de proximité avec les salariés. Si l’on est à cette fonction, c’est que l’on aime les gens. Nous devons  chercher comment mettre l’enthousiasme des collaborateurs et leurs capacités au service d’un projet que l’on doit partager.

Avez-vous le temps d’aller sur le terrain ?

Oui, il faut prendre ce temps, quitter son clavier d’ordinateur. Plutôt que de  faire de gros rapports, avoir des rapports humains car ces rapports-là n’ont pas de prix. Si la fonction est un peu décriée, c’est que beaucoup de RH se sont abrités derrière de magnifiques logiciels et des solutions digitales. Dont on a certes besoin mais qui ne sont que des outils. Le DRH est sur le front pour faire partager un projet avec une communauté d’hommes et de femmes.

Le rôle du DRH est-il de rappeler aux dirigeants et aux managers d’être exemplaires ?

Le DRH doit d’abord bien choisir l’entreprise pour laquelle il travaille. Il est des dirigeants qui ne méritent pas d’avoir de bons DRH. Par exemple, on ne peut pas dire une chose et faire son contraire. Chez Avril, par exemple, quand on a décidé de ne plus boire une goutte d’alcool dans l’entreprise, (sauf circonstances très exceptionnelles), on a commencé par démonter la cave à vin de la direction générale. Exemplarité. Ce n’est qu’après que l’on a pu interdire l’alcool dans les usines en lançant une campagne de prévention et de sécurité au travail. Depuis deux ans, on a ainsi diminué de 44% les accidents du travail. On a formé les gens et on a surtout fait en sorte qu’ils se sentent acteurs de leur santé et de la sécurité.

Vous proposez à vos cadres d’aller passer une journée à la ferme. Dans quel but ?

Nos actionnaires sont des fermiers. Lors de séminaires d’intégration à l’intérieur des usines, ils invitent ainsi les cadres du groupe à découvrir leurs métiers. Je pense que cela ferait du bien à d’autres entreprises de dupliquer cette idée.

Peut-on vraiment « prendre son pied » (c’est vous qui le dites) dans un travail posté ?

Je connais des cadres dirigeants qui ne prennent pas leur pied ; Et au contraire, des gens de la base qui le prennent…  L’essentiel est de reconnaître les gens dans leur travail là où ils sont. Une dame qui travaille à la chaine qui embouteille des bouteilles d’huile a autant d’importance pour moi que le directeur général. Il faut regarder comment valoriser son travail. Par exemple, lors d’un concours sécurité que nous avons organisé, une dame de notre usine de Coudekerque a trouvé une méthode pour rendre nos bouchons à vis plus efficaces. Le DG et moi-même sommes venus la féliciter sur le site et lui remettre un prix. Ce n’est certes pas une invention révolutionnaire mais ça ne s’invente pas dans un bureau. La reconnaissance matérielle est certes importante mais ça passe aussi par la reconnaissance des hommes et des femmes et de leurs capacités à apporter de la valeur ajoutée dans l’entreprise.

Dans votre service, vous avez un responsable du Bien-être. Que fait-il concrètement ?

Il était en charge de la santé et de la sécurité, notamment de toutes les formations aux visites sécurité terrain ; il va plus loin aujourd’hui. En écoutant les signaux faibles de l’entreprise, il a entendu que les hommes et les femmes d’Avril veulent partager des choses ensemble, le projet de l’entreprise certes mais aussi être reconnus avec tous leurs talents. C’est pourquoi, en ce moment à notre siège du 11 rue de Monceau à Paris, il a organisé une exposition itinérante de photos prises dans le monde entier par nos salariés eux-mêmes. Pour les voir, il faut prendre les « Escaliers de la forme ». Qui permettent en plus de rester en forme…

Une solution pour diminuer les temps de transport de vos salariés ?

C’est vrai que certains collaborateurs, surtout franciliens, ont une heure et demi de transport matin et soir. C’est le cas de mon assistante. Pour qu’elle puisse se détendre, je lui ai proposé de faire du sport entre midi et deux. C’est un de mes hobby ayant été président d’une grande fédération olympique.  Sauf qu’elle préférait faire de la relaxation. Elle a pensé au shiatsu. Nous avons monté un cours, qui fait aujourd’hui le plein pendant l’heure du déjeuner. Sans doute que l’absentéisme a baissé mais, plus important sans doute : on sourit davantage.

La course à pied est-elle une activité que vous encouragez dans votre entreprise ?

Nous avons proposé aux salariés de participer à une grande course dans le Nord, « La Route du Louvre ». Pour chaque kilomètre parcouru, nous reversons une somme aux Banques alimentaires, dont nous sommes solidaires et partenaires. Nous avons eus 80 inscrits, même de nos filiales à l’étranger, et nous avons refusé du monde.

La fonction RH doit-elle être partagée avec les managers ?

Le premier DRH c’est le manager ! Le RH est là pour aider les managers à embaucher et à faire grandir ses équipes. Arrêtons de parachuter des définitions de postes toutes faites et faisons plutôt participer les  collaborateurs. La génération Y nous le rappelle : « ce n’est pas un CDD ou un CDI qui m’intéresse, c’est le projet de l’entreprise ». Il faut que le manager, qui est un vrai DRH, comprenne que c’est son affaire de faire grandir son équipe.

Trouvez-vous que certains managers manquent de courage ?

Si un collaborateur fait mal son travail, un manager ne doit pas le laisser à son poste par dépit.  Le courage managérial, c’est être capable de parler en tête-à-tête, de regarder les gens dans les yeux et de leur dire : « Comment on s’améliore, comment te faire grandir dans ta fonction ici ou ailleurs. » ça ne s’apprend pas à l’école mais par l’entrainement. Nous commençons à former nos cadres à ces sujets car nous pensons que c’est important.

Un conseil aux patrons pour aider leur DRH ?

Laissez vos DRH aller se ressourcer en dehors de l’entreprise. Pour prendre des idées. Au moment où la présidence de la Fédération française d’athlétisme m’était proposée, mon patron m’a dit « Prenez-la ! Ça vous servira de formation et ça vous rendra plus fort dans votre métier. » Il avait raison. Alors à mon tour je dis aux patrons :  si vous avez des DRH qui ont envie de s’investir en dehors de l’entreprise, ne les bridez surtout pas, vous risqueriez de les perdre.

Début 2015, vous vous êtes séparés de 1000 collaborateurs de votre branche « volaille ». Sans casse ?

Nous avons parlé et expliqué à nos 1000 collaborateurs pourquoi nous préférions qu’ils rejoignent le champion d’Europe de la volaille, l’entreprise LDC, qui les as tous repris. Dans la branche volaille en France, 40% des poulets que nous mangeons viennent de l’extérieur de nos frontières. Toute la filière française a décidé que ce taux devait passer à 20% d’ici quelques années. Avec LDC, nous agissons pour reconstituer cette filière en France. Se séparer de 1000 salariés, sans jours de grève, sans protestation, je dirai que ça devrait être la norme. Une entreprise ça naît, ça vit et malheureusement ça meurt. Quand on est à sa tête, dans les situations difficiles, il faut prendre son courage à deux mains et être capable d’affronter les choses, pas avec des ordinateurs mais en face à face avec les gens. C’est ce que nous avons fait.

Peut-on être un bon DRH avec un mauvais patron ?

Je pense que le DRH doit choisir son patron. S’ils ne partagent pas le projet de l’entreprise, il faut partir. Certains patrons ne méritent pas leur DRH. Je pense aux caractériels qui changent d’humeur tout le temps. Chez mon patron actuel, j’admire sa capacité à ne pas générer du stress dans son environnement quand lui-même est stressé. Il est sur l’essentiel : nous faire confiance, déléguer, faire confiance aux jeunes.

Votre expérience dans le sport, comment vous en servez-vous à votre poste actuel ?

Présider un comité directeur de Fédération ou d’une ligue régionale, c’est comme présider un comité d’entreprise. C’est un training permanent. Il faut regarder les réactions des gens, les valoriser. Et puis, ça permet des rencontres insolites.

Pensez-vous qu’un DRH doit être enthousiaste ?

Je pense que la France est pétrie de bons patrons et de collaborateurs enthousiastes. Halte à la morosité ambiante. Aux DRH de faire leur coming out pour que les choses changent dans les entreprises.

Propos recueillis par Sylvia Di Pasquale.

« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

Jean François Ruiz est fondateur de Power On, une agence de web marketing. Il est surtout le créateur de Time to relax, une structure ayant pour but de démocratiser la pratique du yoga et promouvoir ses bienfaits au plus grand nombre. Tournées nationales, ateliers Zen en entreprise sont autant d’évènements et d’initiatives créés par cette entreprise. Il revient aujourd’hui sur son parcours, les raisons qui l’ont incité à se tourner vers le yoga et nous explique pourquoi les DRH, managers et dirigeants d’entreprise devraient davantage se préoccuper du bien-être en entreprise et comment le yoga peut être la solution au stress vécu au quotidien par l’ensemble des collaborateurs.

Parlons RH : Bonjour, Monsieur Ruiz, pouvez-vous vous  présenter en quelques mots et nous raconter comment a débuté pour vous l’initiation au yoga ?

Jean- François Ruiz : Je suis entrepreneur depuis toujours, dès l’âge de 14 ans, je commençais déjà à vendre des ordinateurs à mon collège. Le numérique et le digital m’ont tout de suite intéressé. Je suis aujourd’hui dirigeant d’une agence de marketing digital où j’organise des événements et m’occupe de coaching de dirigeants. Je suis toujours dans cette quête perpétuelle de création de valeurs, mais ma passion dévorante d’entreprendre m’a causé quelques soucis de santé. En effet, je travaillais beaucoup, longtemps, toujours dans la même position (assis derrière mon ordinateur). J’ai donc pris beaucoup de poids et souffrais de quelques palpitations au cœur ce qui nuisait à la qualité de mon sommeil. Je dormais très mal et très peu. Au départ, je ne souhaitais pas m’investir dans une discipline telle que le yoga. Je ne me sentais pas assez souple et considérais cette activité comme purement « féminine ».

Ma compagne Peggy est finalement parvenue à me convaincre d’essayer une première séance à domicile et celle-ci fût une véritable révélation pour moi, davantage que pour elle. Cette soirée-là, mon esprit qui était tout le temps en ébullition où se mélangeaient les millions d’idées et d’opportunités à gérer, exploiter ou creuser s’est tout simplement arrêté de fonctionner. Cela m’a fait l’effet d’un relâchement d’un muscle qui était en tension depuis bien longtemps. Pendant deux ans, nous avons pris des cours une fois par semaine et sommes devenus accros à cette discipline. Nous avons créé Time To Relax, une structure qui a pour mission de démocratiser la pratique du yoga et diffuser ses bienfaits au plus grand nombre.

 

Vous cumulez plusieurs fonctions et êtes cofondateur d’une agence digitale « Power On », le créateur de Webdeux.Connect et professeur de yoga. Concrètement, quels sont pour vous les bénéfices que vous a apportés cette discipline au quotidien dans votre vie de dirigeant et manager ?
Je pense que ça a changé beaucoup de choses puisque ça m’a d’abord changé moi. La première chose fut de retrouver un sommeil réparateur qui vous permet de dormir mieux et par conséquent d’avoir plus d’énergie durant la journée. Je suis donc plus efficace dans mon travail au quotidien. Mais outre l’efficacité et la performance, la pratique du yoga m’a permis d’être plus « focus » et de me concentrer sur les choses réellement importantes.

Cette discipline  m’a permis de me reconnecter avec mon corps et de me rendre compte que je le malmenais, fatigué par les nombreuses heures de travail acharnées, mais également par une alimentation déséquilibrée et un manque de mouvement. Le yoga est une discipline qui consiste à nettoyer son corps, à le mettre en activité par des mouvements que l’on appelle postures. Si je devais résumer en une phrase ce que m’a apporté le yoga, ça serait celle de ralentir pour mieux accélérer.

Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 8 dirigeants européens sur 10 se sont déclarés préoccupés par le stress d’origine professionnelle. Pour autant, moins de 30 % d’entre eux mettent en œuvre des procédures permettant de gérer les risques psychosociaux. Pensez-vous que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress au travail et contribuer au bien-être des collaborateurs ?
Je ne pense pas que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress, j’en suis intimement convaincu. Les ateliers zen mis en place en extension de Yoga on Top, la première tournée de cours de yoga, nous ont permis de nous rendre compte qu’une pratique régulière du yoga réduit les situations de stress. Cette activité est un très bon système de prévention de la maladie en permettant au corps de se nettoyer et à l’esprit de se clarifier.

Un système ou une organisation marche d’autant mieux quand les personnes qui la portent se sentent bien. Il en est de même pour les entreprises et je suis effarée de voir les chiffres suivants où 8 dirigeants sur 10 se disent préoccupés par le stress en milieu professionnel et seuls 30 % d’entre eux mettent en place des actions correctives. Ce qui signifie qu’ils se contentent d’observer cette situation et ne font rien. Il existe une multitude de solutions, qui ne se limitent pas au yoga, afin d’agir et de lutter contre le stress. C’est de l’ordre de l’innovation RH que de se préoccuper de ces risques psychosociaux et de mettre en place des actions concrètes.

Si le sport d’équipe est fédérateur, pensez-vous que la pratique du yoga est utile afin d’améliorer la cohésion sociale au sein d’une équipe ? 
Le yoga n’est pas une discipline solitaire, et a pour but au contraire de relier ses émotions à son corps, mais également à son environnement et par conséquent aux autres. Dans l’entreprise, la pratique du yoga change les relations entre les personnes. Les ateliers que nous mettons en place peuvent se dérouler pendant l’heure du déjeuner et offrent aux collaborateurs une vraie pause qui leur permet d’attaquer le reste de la journée en étant plus détendus et en étant plus en forme. Cette vitalité qu’on leur apporte est source d’apaisement dans la gestion des conflits et dans leurs relations avec leurs collègues de travail. À la fin des séances, les membres osent se parler en présentiel sans passer par des échanges de mails interminables. Il s’agit également de sortir de cette « psychose » qui consiste à considérer l’autre comme un « ennemi » et comme étant à l’origine des conflits. Les exercices à deux appelés « partner yoga » développent la confiance mutuelle.

Pensez-vous que les ressources humaines et le Top Management devraient être impliqués dans cette démarche ? 
Ceux qui subissent le plus de pression dans l’entreprise, ce sont les collaborateurs issus du Top Management puisque ce sont eux qui endossent le plus de responsabilités. Avant de penser à se préoccuper de la santé de ses salariés, les dirigeants et managers devraient commencer par penser à la leur. Le Top Management peut s’impliquer dans le bien-être de ses collaborateurs et financer par exemple des programmes visant à réduire le stress en entreprise. Mais ces initiatives peuvent également émaner des DRH ou des comités d’entreprise. Dans certaines structures, le bien-être peut être véhiculé par les valeurs de cette organisation. Si la valeur bien-être est importante, les dirigeants seront eux-mêmes impliqués.

Quels conseils donneriez-vous aux DRH qui souhaiteraient initier leurs collaborateurs à la pratique du yoga ? 
Avec Internet et le développement des cours en ligne, il est possible de suivre des vidéos en ligne de yoga et méditation d’autant plus que ces dernières ne durent que quelques minutes. C’est ce que nous avons mis en place avec ma compagne Peggy en collaboration avec l’équipe de Femme Actuelle. L’objectif est de montrer au plus grand nombre qu’il est possible de pratiquer le yoga sans avoir besoin d’un matériel spécifique ou faire preuve d’une quelconque souplesse. Il est même possible de suivre ses séances sur son smartphone ou tablette.

Tout l’enjeu concerne la formation puisqu’il faut apprendre aux collaborateurs à être bien et l’entreprise peut remplir ce rôle puisque nulle part ailleurs ce type d’apprentissage n’est dispensé, ni à l’école ni durant nos études supérieures. Si la DRH souhaite apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien et mieux, sa mission serait d’apporter cette formation dans l’entreprise. Par la suite, il s’agit uniquement de problématiques formelles : apporter des professeurs au sein même de l’entreprise issus de différentes disciplines (yoga, tai-chi…), intégrer des outils de bien-être ou yoga durant des séminaires qui peuvent s’avérer éprouvants, ou aller plus loin encore dans la démarche en créant des séminaires dédiés à la gestion des émotions et du stress. Quant à moi, je suis convaincu qu’il est possible de concilier outils technologiques et bien-être en proposant des visioconférences accessibles depuis un smartphone ou tablette, pendant la pause-déjeuner. Les entreprises peuvent très bien envisager des dispositifs de blended learning avec des cours en ligne et des séances en présentiel afin de les intégrer dans les objectifs de formation. Pour en savoir plus, voici une interview lors du Sommet du Bien-Etre.

Propos recueillis par Sarah Hafiz le 9 avril 2015.

Crédits photo : ©  Jade Junique  et © Caroline Langlade

Top 10 des erreurs de sourcing commises par les recruteurs

Une fois n’est pas coutume, c’est aux erreurs commises par les recruteurs que nous allons nous intéresser! Bon nombre d’articles indiquent aux candidats les bonnes manières à avoir lors d’un entretien d’embauche, les erreurs à ne pas commettre, les « best-practices » pour taper dans l’oeil du recruteur et décrocher son poste. Mais le recruteur doit lui aussi respecter quelques règles! L’entretien d’embauche est un moment clé qui conditionne les relations futures entre l’employeur et le candidat si ce dernier est recruté. Avant, pendant et après cet entretien, il existe quelques étapes clés qu’il ne faut pas bruler ni bacler. Alors, pour éviter aux recruteurs de commettre des erreurs de sourcing, de recruter le mauvais profil et/ou de passer à côté d’un talent, la sociétéResoomay a réalisé une infographie compilant le Top 10 des erreurs de sourcing commises par les recruteurs. Une infographie que vous devez absolument connaitre!

Les 10 erreurs à ne pas commettre lorsqu’on est recruteur:

1- Sélectionner des candidat avec un CV exagérément bon

Il faut toujours se méfier d’un CV qui présente beaucoup d’expériences professionnelles ou des compétences tellement nombreuses qu’on se demande comment on a pu passer à côté de ce profil. Généralement, il y a anguille sous roche. Attention, je ne dis pas que cela n’existe pas! Simplement que ces talents sont tellement rares qu’il est dans l’intérêt du recruteur de gratter la peinture pour voir ce qui se cache sous le CV.

2 – Ne pas vérifier les références du candidats

Suite logique de ce que je viens de vous dire, un recruteur à le droit mais surtout le devoir de vérifier les références du candidat qu’il source (cf: Contrôle de CV: mythe ou réalité?). Vérifier les différentes expériences professionnelles et les diplômes que déclarent avoir le candidat évitera non seulement une perte de temps et fera diminuer le coût du recrutement ainsi que le turnover des salariés en entreprise.

3 – Convoquer à un entretien d’embauche un candidat dont la personnalité ou le tempérament ne colle pas avec le poste

Avant de convoquer un candidat pour un entretien d’embauche, il faut s’assurer de bien avoir cerné sa personnalité. Pour pouvoir en savoir davantage sur le candidat, il suffit de poser quelques questions lors d’un entretien téléphonique. Le recruteur peut aller encore plus loin lui faire passer des tests de personnalité.

4 – Se fier uniquement à l’entretien d’embauche

Certes, l’entretien d’embauche est une étape très importante lors d’un processus de recrutement. Mais il ne doit pas être l’unique facteur de votre décision! Il faut toujours prendre un peu de recul avant et après l’entretien. Il faut se poser les bonnes questions et mettre en perspective tous les propos échangés afin de voir si le candidat a les qualités professionnelles et personnelles qui coïncident avec la vie et le projet de l’entreprise.

5 – Ne pas poser les bonnes questions

Une règle qui coule de source. Si vous avez cerné la personnalité du candidat mais qu’il reste encore quelques zones d’ombres, il faut savoir les dissimiler et s’assurer que le candidat soit suffisamment motivé et capable de remplir sa mission. Eviter les questions plates et poser des question de fond, c’est l’une des clés d’un bon sourcing et d’un bon entretien d’embauche.

6 – Faire appel à un profil sur-qualifié pour le poste

C’est ce qu’on appelle « faire baisser le niveau des diplômes ». Il ne faut pas se voiler la face: un profil ne correspondra jamais à 100% à un poste, même s’il est couvert de diplômes et d’expériences professionnelles! Alors choisir un profil qui est sur-qualifié n’est pas la meilleure des techniques de sourcing.

7 – Ne pas consulter l’ensemble des membres de la cellule recrutement de votre entreprise

Communiquer et échanger avec les décideurs, c’est est vital! Il vaut mieux avoir l’avis de plusieurs personnes concernant le choix d’un candidat. Il faut garder en mémoire qu’une personne recrutée doit contribuer positivement à l’ambiance de l’entreprise et à sa force de travail collective.

8 – Tomber dans la faciliter et succomber au fameux « j’ai besoin de quelqu’un tout de suite »

Il vaut mieux prendre le temps de recruter LA bonne personne plutôt que de se hâter à la tâche et embaucher quelqu’un qui dans 6 mois aura des envies d’ailleurs. Il faut prendre le temps d’analyser les forces en présence dans l’entreprise et définir avec précision le profil nécessaire à combler une lacune de l’entreprise. Prendre trop rapidement une décision peut faire augmenter le turnover des salariés en entreprise et faire croitre la masse salariale. Ces prises de décision sont donc capitales et ont un poids stratégique très important dans la vie d’une entreprise.

9 – Ne pas fournir une description précise du poste proposé

Diffuser une offre d’emploi, c’est le début d’un jeu de séduction entre l’entreprise, le recruteur et le candidat. Il faut donc susciter le désir en donnant le maximum d’informations concernant le poste. En lisant l’offre, le candidat doit pouvoir se dire « je m’y vois déjà! » Une bonne offre d’emploi doit permettre aux profils intéressés de se projeter sur ce poste.

10 – Ne pas donner envie au candidat de rejoindre l’entreprise

Le marché du travail est très tendu et le secteur du recrutement ultra-concurrentiel. Il est donc dans l’intérêt du recruteur de donner envie aux candidats de rejoindre l’entreprise. Cette construction de la marque employeur ne se fait pas en un jour. Alors prenez le temps de bien définir la cible que vous souhaitez viser et faites tout votre possible pour susciter le désir chez les candidats! Avec une bonne dose d’enthousiasme et de créativité, ils se presseront aux portes de votre entreprise!

Talentologue, un métier d’avenir pour les DRH

 La qualité de notre avenir se mesure dès aujourd’hui et se vérifiera demain par la reconnaissance et par l’implication des talents de la personne.

À force de dire que l’on doit réinventer le monde, on va finir par en prendre les moyens ! Le principal atout dont chacun de nous dispose pour cela, c’est l’énergie vitale : notre capacité à vivre « debout » dans un monde chahuté par des mouvements inédits. Encore faut-il que cette énergie vitale s’incarne dans des aptitudes qui, cultivées par la sensibilité, l’intelligence et l’éducation, vont se transformer en talents.

FLAUBERT disait déjà : « Pour avoir du talent, il faut être convaincu qu’on en possède ». Trop de situations nous plongent aujourd’hui dans le doute sur nos propres capacités à nous conduire en société, de manière autonome et consciente, devant la complexité croissante du monde. Cette réduction de l’estime de soi, cette morosité frileuse devant la nouveauté et l’aventure peuvent n’être que passagères si l’on réagit collectivement par une argumentation rigoureuse sur nos forces et sur les opportunités qui s’offrent à nous, au lieu d’insister pesamment sur nos faiblesses et nos contraintes.

Une simple illustration : la baisse tendancielle de la croissance dans les pays matures, à commencer par le nôtre, peut être appréciée comme une bonne occasion de revisiter les paradigmes sur lesquels se sont construits les mécanismes économiques et sociaux que nous contribuons à faire vivre. Constater qu’en quarante ans la croissance moyenne a été divisée par quatre, et que le chômage a été multiplié par trois, suffit à nous convaincre de l’inutilité de courir après la chimère de l’inversion rapide de la tendance.

Au lieu de jeter toutes nos forces vives dans la reconstruction artificielle d’un monde qui obéirait à une représentation caduque de la société, tournons-nous plutôt vers la recherche du cadre de vie que nous souhaitons, chacun pour nous, pour les autres et pour la société dans son ensemble.

Ce monde est à construire, à partir de nos propres forces, enrichies des leçons de notre expérience et de notre culture. Chacun de nous à sa part à y prendre, sa partition à y jouer, son épanouissement à y trouver.

Chacun, dans la recherche d’autonomie de son projet de vie à partir de ses talents propres, peut alors devenir la tête chercheuse de son propre développement, en accord avec le développement de la société, mais pas à son service exclusif. Il est grand temps d’inverser le sens des choses, de revenir à une vision qui met la personne au cœur des décisions sociétales, faute de quoi on creuse un gouffre entre la finalité de l’homme et la marche aveugle de la société. Là est la source de l’innovation sociale. Les nouvelles technologies du savoir et de l’apprentissage le mettent à notre portée.

Donnons la priorité aux talents des personnes !

Le talent d’une personne se définit par l’identification de sa capacité à être et/ou à faire ; par l’expression de cette capacité dans des signes extérieurs perceptibles ; par la reconnaissance de sa réalité et de son niveau par l’environnement.

Le talent se décline par rapport à soi-même, dans les facultés d’identifier, de nommer, de relier, de s’entraîner, d’exprimer ; par rapport aux autres, dans les facultés d’exprimer, de partager, de combiner et de valoriser ; enfin, par rapport à la société, dans la possibilité d’y être valorisé, de créer, de modeler, d’organiser, et de dynamiser.

Force est de reconnaître que nous sommes largement les autodidactes de nos propres talents.

Par les expériences que nous vivons, les études que nous faisons, nous arrivons parfois, et souvent par hasard, à croiser sur notre chemin les signes de nos aptitudes profondes. Bien sûr, nous avons tous fait des rencontres éclairantes et révélatrices : dans nos familles et chez nos proches, mais aussi des maîtres d’école et des professeurs dans l’éducation, des coachs et des formateurs dans les entreprises, des chasseurs de têtes et des cabinets de recrutement, des psychologues… Ils ont tous, à un titre ou un autre, contribué à combler le déficit d’identification et de mise en valeur des talents, à nous accompagner pour les révéler et les mettre en valeur. Mais, pour un talent révélé, combien d’occasions manquées, de chances gaspillées, de signes mal interprétés, qui nous font passer à côté de notre propre développement !

Les « talentologues », facteurs de la mutation sociétale

Ces « révélateurs de talents », aujourd’hui trop peu nombreux, trop dispersés dans la vie sociale et sans reconnaissance établie, jouent déjà un rôle décisif dans la découverte des aptitudes individuelles. Leur rôle sera demain essentiel pour fonder la mutation du monde à partir des personnes. Il est temps de leur rendre justice et de les mettre en lumière.

Le rôle du talentologue est d’abord

– d’analyser les talents individuels et de les décrypter avec les personnes concernées ;
– d’identifier la nature et la compatibilité des talents individuels dans les échanges interpersonnels ;
– de détecter et de mesurer le degré d’investissement des talents (individuels et collectifs) dans l’organisation économique et sociale.

Il est ensuite :

– d’accompagner les personnes dans la mise en valeur et la dynamisation de leurs talents individuels (coaching, formation) ;
– de mettre en œuvre les méthodes de développement des échanges entre les talents (intelligence collective par exemple) ;
– d’accompagner les organisations dans la mise en oeuvre productive des talents individuels et collectifs par des méthodes appropriées (analyse stratégique, team building, groupes de projets).

Il est enfin

– de capitaliser sur les expériences menées auprès des bénéficiaires et des groupes ;
– de partager avec son entourage les résultats de ses recherches ;
– de participer à l’élaboration du corps de méthode de la talentologie.
Prenant appui sur une primauté rendue à la personne, le talentologue devient un médiateur, un passeur des talents de la personne vers la société et des bénéfices de la société vers la personne, grâce à l’intelligence collective.

Au fait, chacun de nous ne détient-il pas tout ou partie des clés qui lui permettraient de jouer, auprès des siens ou de ses proches, cette fonction éminemment utile et positive ? Et ne le faisons-nous pas déjà, chacun à notre manière ? Et serions-nous prêts à le faire davantage ?

Pour une synthèse sociétale !

La remise au premier plan des talents des personnes dans le développement de la société ne doit pas nous conduire au simplisme ou à l’idéalisme. Il ne s’agit en aucune façon de nier la situation actuelle du monde ni de tenter d’en renverser les mécanismes, tâche mécaniquement vouée à l’échec. Il est davantage question de recréer, par l’épanouissement des personnes, les conditions réelles d’un développement harmonieux de la société.

Il faut donc combiner le pilotage « par le haut » des situations sophistiquées et le pilotage « par le bas » des situations élémentaires et domestiques. Sachons redonner aux personnes le goût de se réaliser dans des actions de proximité. Réorientons la simplification dans le sens de la facilité d’emploi ou de création d’entreprise, donnons à la formation un tour plus opérationnel et concret, favorisons l’apprentissage par des mesures fortes, renforçons le soutien aux aides à la personne. De tels actes représenteront des investissements modérés pour un effet matériel et moral considérable.

Encore faut-il accompagner cette remise en valeur du « domestique » par des efforts de communication et d’impulsion. Le talentologue, de facto chacun de nous, peut en être le messager.

Hector BERLIOZ disait : « La chance d’avoir du talent ne suffit pas ; il faut encore le talent d’avoir de la chance ». À chacun de la saisir. Ceci est tout sauf un requiem !

La Gestion des Temps et des Activités véritable visibilité sur la santé de votre activité salariale

Elément stratégique pour un management des équipes optimisé et l’organisation globale d’une entreprise, la Gestion des Temps et des Activités (GTA) se généralise. Permettant de faire face aux réglementations des temps de travail, de plus en plus complexes, ces logiciels, sorte de « hub » au cœur du SIRH, sont des leviers de performance à ne pas négliger.

Avoir une véritable visibilité sur l’activité salariale, une prévision des besoins humains et une organisation RH plus structurée et en totale adéquation avec la réalité tel est l’incontestable atout de la GTA. Permettant un WorkFlow de transmissions de données et une traçabilité pour garantir le respect des règles et des accords, la GTA regroupe de nombreux domaines. Parmi eux : la gestion des horaires notamment via le pointage et l’accès aux bâtiments professionnels, la gestion du planning, des présences et des absences, des RTT, des temps de formation, des congés mais aussi le suivi et la gestion des activités… Un outil qui peut ainsi faire le calcul de prix de revient horaire et automatise la gestion de la paie. Un atout d’envergue à même de libérer du temps pour les services RH qui voit se décentraliser ce type de tache administrative pour se consacrer à la gestion du capital humain tout en fluidifiant les échanges entre l’ensemble des acteurs de l’entreprise. La GTA, c’est aussi du côté des managers l’opportunité de se consacrer d’avantage à l’opérationnel, sans la contrainte des gestions des plannings des collaborateurs, qu’ils peuvent alors visualiser en temps réel pour se centrer en priorité sur l’amélioration de leurs performances. De plus pour les salariés, les GTA intègrent des modules leur permettant de consulter leurs droits aux congés, leurs décomptes d’heures supplémentaires et d’émettre des demandes (absences, notes de frais congés maladie…)

La GTA en application mobile pour les salariés nomades

La GTA née dans les années 80 n’est plus comme à l’époque une pointeuse ou un simple outil de collecte des temps de travail et de contrôle. Aujourd’hui le GTA implique aussi une notion de rentabilité et intervient dans la stratégie de l’entreprise d’un point de vue social et financier. Cette solution permet en effet de planifier et d’anticiper les activités dans le but d’ajuster l’affectation des ressources en fonction des besoins opérationnels et des contraintes réglementaires. De quoi faire un diagnostic en temps réel et améliorer sa productivité. Aussi pour répondre aux besoins de tous les types d’entreprises, mais aussi aux administrations publiques à l’instar des hôpitaux, la GTA s’invite dans tous les secteurs d’activités et auprès de toutes les forces vives qui les composent. Aussi pour répondre aux nouveaux enjeux liés à la mobilité des salariés, à la tendance du « Bring Your On Device » et du déploiement massif de l’utilisation des Smartphone, des tablettes (…) la GTA s’étend désormais en application mobile. De quoi simplifier la gestion des salariés nomades et accroitre les dimensions d’appartenance et de compétitivité inhérentes à toute entité en phase avec l’air du temps.

Tout pour fidéliser les salariés ?

Pourquoi mettre en place une politique de fidélisation ? En ces temps de chômage élevé, on peut s’interroger sur la nécessité de fidéliser les salariés. Or fidélité et motivation sont les deux dimensions de l’engagement des salariés. C’est donc aussi la motivation qui est recherchée à travers ces démarches. L’objectif est d’éviter une fidélisation par défaut et ses conséquences négatives (absentéisme, baisse de qualité de la production…) pour l’entreprise. 
Une démarche de fidélisation efficace génère des bénéfices secondaires, comme disent les psy, comme la valorisation de l’image employeur, l’optimisation des coûts des recrutements et limite la perte de savoir-faire que pourrait générer un fort turn-over. Les entreprises sont d’autant plus préoccupées de fidélisation qu’elles appartiennent à des secteurs en tension ou qu’elles recrutent des profils en pénurie.
Les outils de la fidélisation
Les éléments déterminants l’attachement des salariés à leur entreprise dépendent de chaque catégorie d’individus et on pourrait même dire d’un équilibre propre à chacun. Mais sans se tromper,  tous sont attachés aux outils de la reconnaissance collective telle que la rémunération, l’épargne salariale, le régime retraite, la couverture sociale ou d’autres avantages dits sociaux comme la restauration, les frais de transport voir même la médaille du travail avec prime…
L’organisation peut aussi générer ou non de la fidélité. L’entreprise peut ainsi choisir de laisser une grande autonomie à ses salariés, en adaptant les horaires à la carte ou en proposant le télétravail. Ces aménagements sont autant de raison de fidélité qu’ils sont complétés par des services aux salariés comme une conciergerie, une crèche ou un restaurant d’entreprise quitte à les mutualiser avec d’autres entreprises locales.
Les outils de la reconnaissance individuelle prennent aussi leur part dans la durée de la relation avec l’entreprise. Leur utilisation et leur nature (chèque déjeuner, véhicule, prime, bonus, stock options…) dépendent souvent du statut du salarié à qui ils sont destinés..
Mais quelque soit la richesses des outils de fidélisation utilisées, les DRH doivent avoir conscience que si on fidélise avec la rémunération, on implique par le management. Et que la satisfaction dans le travail est le moteur essentiel de la fidélisation.
Les vraies leviers de la fidélisation 
D’où l’importance de cerner les attentes et les aspirations des collaborateurs afin d’y répondre le mieux possible. Là encore, ce qui fera rester un salarié, varie d’un individu à l’autre. Mais on peut malgré tout retenir trois familles de raison très fortement imbriquées. Le point de départ en est la qualité du management, complété par l’intérêt des projets et le tout englobé par l’ambiance de travail.
Le premier terme passe bien sur par le mode d’appréciation par le manager de l’évaluation de la performance tant sur le plan quantitatif que qualitatif et donc de l’équité qu’il y met. Il relève aussi de la capacité du manager à rendre les projets motivants, à déléguer des missions intéressantes, à valoriser et encourager son équipe. Le tout en veillant à la qualité du climat social dans une ambiance de travail favorable à l’esprit d’équipe. La qualité des dispositifs d’entretiens annuels et professionnels jouent ici un rôle crucial.
La fidélité s’inscrit dans la durée et idéalement dans l’évolution des missions ou des postes occupés par les salariés. La mobilité interne est un facteur de fidélisation. Tout comme le fait d’accompagner leurs parcours professionnels en assurant le
développement de leurs compétences par la formation. De ce point de vue le développement de l’employabilité est paradoxalement un élément de fidélisation.
La fidélité et l’engagement dépendent avant tout de la motivation des salariés. Elle se se développe dans le temps en s’appuyant sur des leviers complémentaires sur lesquels les DRH peuvent jouer efficacement à condition de les mettre au service d’une politique globale cohérente et d’éviter le coup par coup.

Mission transformation pour les DRH

La mutation digitale était le sujet central du dernier Congrès HR, qui réunit des DRH de grands groupes. Une tâche titanesque.

Le sujet qui attirait les foules, les 7 et 8 octobre derniers au Congrès HR, c’était la transformation digitale. Comme si la centaine de directeurs des ressources humaines de grandes entreprises, venus au Pré-Catelan, pour cet événement (organisé deux fois par an par Arcaneo et le groupe AEF), avaient enfin pris conscience de leur rôle de premier plan dans cette mission. Avec des questions vitales: comment y faire face? Comment convaincre les collaborateurs de monter dans le train? Faut-il les former? Et avec aussi les premiers retours d’expérience de groupes comme Axa Cap Gemini ou Keolis…
«700 métiers vont disparaître à un horizon assez proche à cause du numérique!» La prédiction de Nils Aziosmanoff, président du Cube, centre de création numérique (qui édite la revue du Cube), a jeté un froid parmi l’assemblée de DRH, aux tempes grisonnantes, présents au Pré-Catelan. Il faut dire que ce sont les DRH qui vont devoir assurer le service après-vente: accompagner ces collaborateurs dont le métier disparaît, les former, identifier les nouvelles compétences indispensables pour les organisations… Une mission délicate, vu l’ampleur de la tâche. Car d’autres défis s’ajoutent à cette évolution massive des compétences: la robotisation d’abord. «Avec la robotique, 40 à 50 % de la main d’œuvre pourrait disparaitre d’ici à vingt ans», anticipe Nils Aziosmanoff.

Tout le monde à bord

Ce que promet par exemple le géant de l’électronique chinois, Foxconn: son dirigeant, Terry Gou, avait annoncé, il y a trois ans, l’embauche de 1 million de robots. En réalité, les recrutements seraient plus modestes: tout de même 10 000 robots seraient en train d’intégrer les chaînes de production, en particulier pour produire l’Iphone 6 d’Apple. Mais il n’y a pas que les ouvriers à la chaîne qui sont concernés par ce mouvement: «Il y a déjà des robots autonomes de défense sur la frontière sud-coréenne par exemple, tout comme l’Associated press américaine recourt à des algorithmes depuis juillet pour rédiger des articles simples, en neuf secondes.»
Chez Axa France (23 000 collaborateurs), la mue est bien engagée: «Nous sommes un grand acteur de l’assurance qui fonctionne sur des cycles business très longs et confronté à la montée en puissance de nouveaux usages: les façons dont les clients consomment de l’assurance changent du tout au tout, dit Diane Rivière, digital leading business groups (responsable transformation digitale au sein de la DRH). Demain nous n’assurerons plus une voiture mais un conducteur dans tous ses types de déplacements, y compris quand il utilisera une autolib’. Nous essayons d’anticiper ces mouvements pour les gérer de la meilleure façon possible, d’un point de vue social, afin d’embarquer tout le monde.»
Pour inventer des services différenciant, la compagnie d’assurance fait évoluer tous ses services: «Cela va bien au-delà des équipes marketing et touche également le service client, l’informatique, les fonctions supports… il faut faire évoluer nos compétences, poursuit Diane Rivière. Nous avons ainsi créé un data innovation lab à Suresnes (92), par ailleurs les dirigeants ont participé à des learning-expeditions, et nous avons mis en place du reverse mentoring, et lancé un serious game.»
En termes de métiers, aussi il y a de nombreux changements: «Nous avons un enjeu RH: identifier si le métier change réellement. Parfois certaines activités sont ajoutées, tandis que d’autres disparaissent. Il faut aller regarder spécifiquement à la maille de la compétence pour voir comment les métiers évoluent. Par exemple, on a besoin d’accueillir des data scientist, mais qu’est-ce que l’on fait de nos actuaires, qui sont aussi spécialisés dans l’analyse des données? Pourquoi ne pas les faire travailler ensemble, introduire des méthodologies big-data dans l’actuariat?»
Chez Cap Gemini aussi, cette révolution génère des secousses: «Nous avons 22 000 collaborateurs en France et nous devons recruter de 2 500 à 4 000 ingénieurs par an (70% de jeunes diplômés), et également anticiper les technologies sur lesquelles on va les positionner, dit Jacques Adoue, DRH de Cap Gemini (140 000 salariés). Nous avons créé en interne des académies du digital: les salariés sont formés pendant un mois. Quand il s’agit de jeunes diplômés en sciences (maths…), cela peut durer jusqu’à quatre mois».
Même préoccupation pour le digital chez Keolis, l’opérateur de transport public (5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 55 000 salariés dans 15 pays): «Nos chauffeurs de bus ont moins d’informations sur les incidents (travaux, retards) que les voyageurs, nous réfléchissions à les équiper d’un smartphone ou d’une tablette, pour qu’ils aient accès à ces informations en temps réel, explique Olga Damiron, la DRH. Pourquoi ne pas équiper nos contrôleurs et conducteurs de bracelets connectés, sur lesquels ils pourraient appuyer pour prévenir le siège, en cas d’agression ou d’incivilités…»
Chez Axa, la révolution doit aussi être culturelle: «Nous travaillons beaucoup autour de la question de la confiance, en effet, pour innover, il faut se permettre une prise de risques, or ce n’est pas simple et cela ne va pas de soi dans l’assurance, confie Diane Rivière. Nous allons être plus transparents dans la façon dont on livre les informations dans l’entreprise ou encore la manière dont on se donne des feedbacks les uns aux autres.»
Redonner confiance pour vaincre les résistances au changement: «En gros le basculement vers le digital se passe très bien avec les seniors et les jeunes, résume Nils Aziosmanoff, mais ça bloque avec ceux qui sont entre les deux et qui sont bien souvent les managers opérationnels.»

Avis d’expert: Michaël Tartar, consultant en digital, ex Bearing point, coauteur deTransformation digitale (Pearson, 2014)

«Il y a des groupes français qui ont fait des gros efforts en matière de transformation digitale, et l’on commence à en voir les résultats aujourd’hui. Mais pour cela elles ont commencé il y a trois ans. Comme Renault sur le plan du marketing digital. Ou encore l’Oréal qui vient d’intégrer Lubomira Rochet (ex Valtech). La grande majorité des entreprises ne sont pas très en avance, et c’est ce que confirment toutes les études (Mc Kinsey, Roland Berger, Econocom). Si certaines sociétés ont fait le choix de recruter un directeur du digital (chief digital officer), cette fonction n’a pas vocation à être pérenne et paradoxalement il faut aussi préparer sa sortie. Récemment un groupe qui fait 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires, a nommé comme chief digital officer, une personne issue du marketing. Au bout d’un mois, l’entreprise s’est rendue compte qu’il ne maîtrisait pas tout un pan de son métier et devait s’appuyer sur des cabinets et agences extérieurs.»