Category Archives: Droit du travail

Comment diminuer le turnover en entreprise ?

Selon une étude de Hay Group, le taux de turnover en entreprise en France devrait atteindre 15,1 % en 2018. Ce turnover augmenterait principalement dans les secteurs de la technologie et de la communication, en croissance. Pourquoi les entreprises ont-elles un taux de turnover de plus en plus élevé et comment l’améliorer ?

 Turnover en entreprise

Les causes d’un turnover en entreprise élevé

Le turnover en entreprise, correspondant à la rotation du personnel dans l’entreprise est un indicateur de la bonne santé de l’entreprise.
En effet, un taux trop élevé est souvent synonyme de conditions de travail difficiles, d’un mauvais climat social, d’un manque de perspectives d’évolution ou encore d’un manque d’attractivité de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Une mauvaise gestion des ressources humaines peut également en être la cause. En effet, une mauvaise gestion des carrières, une erreur de recrutement ou encore le blocage des promotions peut être à l’origine d’un taux de turnover élevé.

Le coût du turnover en entreprise

Le coût du turnover en entreprise est souvent difficile à évaluer. Mais on peut déterminer un impact financier et un impact sur le moral des salariés.

En effet,  le départ d’un salarié engendre des coûts de recrutement et de formation des nouveaux salariés. Sans parler des moyens financiers déjà engagés pour recruter ces anciens salariés. A cela s’ajoute les frais d’intégration ou encore la perte de production pendant le temps de formation.

Le moral des salariés encore en poste peut aussi être affecté. Ils doivent faire fasse au départ d’un salarié mais aussi recréer un climat de confiance avec de nouveaux collaborateurs.

Quelques conseils pour diminuer le turnover en entreprise

Pour fidéliser les salariés, favoriser plus d’implication et mettre l’accent sur la valorisation du travail est indispensable. La stratégie RH doit permettre de créer un sentiment de proximité, de confiance et d’engagement au sein de l’entreprise.  Pour cela :

  1. Offrir une rémunération compétitive.

Même si la rémunération n’est pas le premier facteur de motivation pour tous les salariés, offrir un salaire légèrement supérieur (10% par exemple) à celui du marché montrera que l’entreprise prête attention au bien être de ses salariés. Il est également important de penser à attribuer des primes pour que les salariés sentent leurs efforts récompensés.

  1. Offrir des avantages en nature ou offrir d’autres possibilités.

En effet, fournir une voiture de fonction, des tickets restaurants, des outils de travail comme un ordinateur ou un Smartphone montrera que vous voulez que le travail de vos salariés se fasse dans les meilleures conditions possibles.

De plus, les salariés recherchent plus de flexibilité afin de trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi offrir la possibilité du télétravail peut être une solution.

  1. Offrir des perspectives de promotion

Offrir des perspectives de promotion en interne ou permettre la mobilité géographique pour valoriser le travail des salariés. Leur donner plus de responsabilités ou leur confier une équipe est un moyen de les faire sentir plus importants pour l’entreprise. De cette manière, ils s’impliqueront davantage.

  1. Travailler avec un cabinet de recrutement

Pour offrir à tout moment des perspectives d’évolution intéressantes à vos salariés  ou éviter des erreurs de recrutement. En effet, l’entreprise qui recrute en urgence du fait d’un départ imprévu n’aura pas pu planifier le recrutement. En se précipitant, l’entreprise risque de faire une erreur de casting entraînant le départ anticipé d’une personne. Il ne restera plus qu’à recommencer encore et encore. Recourir à un cabinet de recrutement permet d’avoir des candidatures de qualités et rapidement pour éviter ses erreurs et ne pas aggraver le turnover en entreprises.

Comment promouvoir les talents?

1: Développer la confiance en soi

L’enfant apprend à marcher parce qu’il n’a pas peur de tomber. S’il tombe, cela n’a pas d’importance: il recommencera autant de fois que nécessaire. Croire en nous même, en nos capacités, en notre étoile est fondamentale pour réussir à devenir un talent.

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2: Développer l’interdisciplinarité & l’international

Le talent est souvent favorisé dans des écosystèmes qui favorisent la recherche et l’innovation à travers des rencontres:

  • entre chercheurs de différents pays et de différentes disciplines,
  • avec des investisseurs et des banquiers,
  • avec des entrepreneurs.

Le voyage est une autre manière d’apprendre et de découvrir. Il catalyse la curiosité, nous apprend à relativiser nos manières de penser. Il nous fait découvrir de nouveaux chemins.

3: Travailler le savoir-être relationnel

Un jeune docteur en sciences, parti à Dubai pour chercher du travail, rencontre dans un salon des représentants d’une compagnie pétrolière. Un peu plus tard, je lui demande s’il avait compris le besoin de ses interlocuteurs. Il me répond qu’il n’avait pas cherché puisqu’ils étaient commerciaux.
Chaque rencontre est une opportunité à condition de ne pas avoir d’a priori etd’apprendre à chercher le pont entre nos projets et les personnes que nous rencontrons. La découverte est souvent là où nous ne l’attendons pas.

4: Apprendre l’approche directe

L’approche directe c’est la capacité à contacter des personnes que l’on ne connait pas pour les intéresser à un projet:

  • projet de recherche
  • projet entrepreneurial
  • projet professionnel
  • projet militant

La maîtrise de cette méthode va permettre aux talents de se créer le réseau dont il a besoin pour développer son talent.

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5 : Apprendre à communiquer et transmettre

Apprendre à communiquer sur son talent, c’est apprendre à le valoriser. Cela passe par :

  • la maîtrise du marketing digital,
  • la production de contenu valorisant son talent,
  • une vraie stratégie de promotion de son travail et de son image.

6 : L’accompagnement individuel

Les mathématiques ou la lecture ne s’apprennent pas seuls. Depuis toujours la transmission du savoir et de la connaissance s’est faite par des maîtres. Chaque génération hérite du savoir et de la connaissance de la précédente. Depuis le plus jeune âge nous sommes accompagnés par des parents, des professeurs, des éducateurs qui nous transmettent ce qu’ils ont eux mêmes appris.
On ne devient pas un talent seul … On le devient parce que nous avons été accompagnés.
C’est en étant accompagné individuellement que l’on devient un talent.

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Pr. Pascal Faucon 
Comment promouvoir les talents?

Une nouvelle ère de changement perpétuel : évolution de la filière RH

Tribune d’Henri Ducré, DGA RH de ENGIE


Evolution de la filière RH dans un monde qui change

Henri Ducré est directeur général adjoint, en charge des Ressources humaines Groupe chez GDF Suez depuis 2013. Il débute sa carrière en 1979 chez Gaz de France puis prend différentes fonctions de directeur au sein d’EDF-GDF, EDF Gaz de France et de la branche Energie France puis de GDF Suez.  


Problématiques environnementales, génération Y, développement des réseaux sociaux, connexion des objets, mobilités, … Le monde évolue à vitesse grand V, et il faut nous habituer à considérer que plus qu’un état ponctuel, nous sommes entrés dans une nouvelle ère, de changement permanent.  Pour apprendre à vivre et à entreprendre au rythme de ces évolutions, pour faire du changement permanent un terrain d’opportunités, de nouveaux modèles sont à inventer, de nouvelles postures sont à adopter.. ou à redécouvrir.

L’entreprise d’aujourd’hui trouve bénéfices à innover de façon continue et à redéfinir ses modes de travail, afin de maintenir un haut niveau d’engagement, et donc de performance. Il est urgent, et même vital, de mettre l’agilité au cœur des efforts de transformation :

• Agilité des organisations, qui pour maintenir leur pertinence, ont besoin d’un rythme de changement interne en ligne avec celui du changement externe.

• Agilité des managers, ferments de la vraie coopération, celle du sens et de l’objectif clair et partagé, acteurs de la motivation des collaborateurs par le sens.

• Agilité des mentalités, car la transformation impose des attitudes ouvertes et entrepreneuriales.

• Agilité du collectif enfin, en développant la confiance en l’autre et en utilisant la richesse de la diversité.

Dans cette entreprise agile, le développement de toutes les compétences est essentiel. Le talent existe chez tous les individus. A l’entreprise et son management de savoir le développer pour s’adapter aux évolutions du business, des technologies, des attentes des clients et, plus largement, aux transformations de l’environnement.

Les talents de demain seront ainsi des femmes et des hommes sachant s’adapter, coopérer, innover, prendre des risques, entreprendre, oser. C’est à cela que doit les préparer l’éducation et la formation d’aujourd’hui et de demain. Avec l’ouverture massive des connaissances  au plus grand nombre[1], le système éducatif devra réinventer son rôle.

Parce que les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus international et hyper-connecté, elles ont besoin d’individus réactifs, sachant gérer la complexité et travailler en réseau, et des managers adaptés à ce nouveau contexte.

Elles ont également besoin de consciences éveillées et actives, dans ce contexte de changement permanent, à l’importance –capitale- d’une performance durable et responsable.

Le développement digital accroît la surface de contact et la transparence de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. Ceux-ci interviennent toujours davantage avec de nouveaux besoins et de nouvelles exigences. L’expérience vécue par les clients, positive ou négative, est un moteur de plus en plus essentielle à l’innovation par la transformation des processus internes et des pratiques professionnelles.

La satisfaction des clients va de pair avec la satisfaction des salariés. Or nous savons aujourd’hui que la motivation est avant tout une question de plaisir et de bien-être au travail. Il convient pour cela de réhabiliter la créativité, l’initiative personnelle et la confiance en soi comme des facteurs-clés de performance des organisations et de satisfaction des clients, et d’y préparer au mieux les collaborateurs de demain.

Avec plus d’encouragements. Avec un droit au tâtonnement expérimental et à l’erreur, car pour un échec peuvent émerger plusieurs réussites.  Avec des projets et des prises de décision collectives. Avec la prise en compte des spécificités de chacun et la reconnaissance de différents types de talents et d’intelligences. C’est un des enjeux passionnants de la fonction RH, au côté des managers et dirigeants ».

FORMATION : UBERISONS-NOUS !

Je m’appelle Marion Breuleux et je suis une pirate ! Et si j’ai choisi pour illustrer mon propos cette image c’est que le hacking est à la mode et on peut se demander ce qu’il en est dans la FORMATION ?

À l’heure où toute entreprise est déclarée « Uberisable », où le digital bouleverse tous les codes, du management, de la relation client, des business models, le secteur de la formation est-il en passe d’être barbarisé, hacké, Uberisé ?

La réponse est oui : il peut et il doit !

J’ai choisi de vous parler de notre expérience de la transformation digitale et d’évoquer ce que nous essayons de faire pour nous uberiser nous-mêmes.

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NOTRE MÉTIER : FORMER & INNOVER

Je travaille pour un organisme de formation, qui s’appelleABILWAYS et qui regroupe des marques expertes en France et en Europe. Avec ces marques, nous accompagnons l’évolution des métiers, des savoir-être et des organisations depuis plus de 25 ans.

Nous formons des milliers de collaborateurs chaque année et nous nous sommes toujours efforcés d’être des pionniers dans notre secteur :

  • Avec EFE : 1ère Web TV apprenante (c’était en 1999 et… comment vous dire, c’était visionnaire, tellement visionnaire d’ailleurs que nous n’avons pas vraiment rencontré notre public),
  • Avec CFPJ : 1ère formation certifiante au métier de community manager,
  • Avec EFE : 1ère conférence dédiée aux innovations managériales face aux mutations digitales,
  • Avec CFJ : 1er organisme de formation à se doter d’une Digital room…

Depuis 25 ans, nos formations sont up-to-date des dernières évolutions, elles sont interactives, opérationnelles, centrées sur les résultats, intègrent une dimension de gaming et sont animées par des professionnels qui forment.

Bien sûr, nous faisons aussi du multimodal, du multi-format (court, long, très court, serré sans sucre…)

Bref, notre métier, c’est la formation et nous le faisons bien.

80s eighties

NOTRE MÉTIER EST-IL HAS-BEEN ?

Et pourtant…

Pourtant, il y a 10 jours, j’étais en rendez-vous chez un prospect. Lorsque nous nous sommes présentés comme OF, notre interlocutrice a levé la main pour nous interrompre et nous a expliqué que nous si nous étions là pour lui parler de formation, ce n’était vraiment pas la peine. Rien qu’à ce mot, elle avait envie de partir en courant….

Est-ce que ça veut dire que notre métier est devenu has-been ?

Comme dans tout secteur, nous voyons apparaître des pure players sur le marché de la formation : spécialisés dans les MOOC, les COOC, les SPOC, le mobile learning, le video learning. Il ne faut pas beaucoup les titiller pour qu’ils clament que les acteurs historiques de la formation sont TOUS DES RINGARDS !

Cela veut-il dire que nous sommes has-been ?

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L’APPRENANT CHANGE DANS UN MONDE EN MUTATION PERPÉTUELLE

Has-been, notre métier ne l’est sûrement pas (60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas encore) mais nous devons bouger et bouger vite ! Car dans un monde qui change radicalement, la formation doit aussi changer.

Quelques chiffres :

  • on dénombre plus de personnes dans le monde possédant un smartphone, donc un ordinateur dans leur poche, qu’une brosse à dent,
  • le taux d’attention moyen serait passé en deçà de celui du poisson rouge, soit moins de 8 secondes.

Rien qu’avec ces deux chiffres, est-il sérieux de penser que nous pouvons vraiment apprendre comme hier ?

NON, les attentes et les besoins des apprenants évoluent : accès facilité au savoir et à l’information, gratuité, agendas surchargés, accélération de l’obsolescence des connaissances, besoin de répondre à des problématiques immédiatement, impératif de changement permanent et injonction du CYOJ (Create Your Own Job). Aujourd’hui, les apprenants ont à la fois besoin de formats d’apprentissage très courts, de quick wins on-the-job et deviennent en ce sens des consommateurs de formations mais aussi de temps longs pour intégrer une dynamique de changement et s’acculturer.

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À L’HEURE DU DIGITAL, ON NE FORME PLUS, ON PROPOSE DE NOUVELLES EXPÉRIENCES APPRENANTES

Ce qui est intéressant avec le digital, c’est qu’il pousse tous les secteurs à revoir leur offre en termes d’expériences clients.

La formation n’est pas en reste et nous devons également proposer de nouvelles expériences apprenantes et surtout nous inspirer des codes du digital pour RENOUVELER NOTRE MÉTIER ET LES EXPÉRIENCES.

Après avoir planté le décor, je vais parler de ce que nous avons fait pour face à ces mutations.

Autant vous dire que? face à un sujet aussi stratégique et à des changements aussi radicaux, nous avons commencé par l’essentiel …

 ON A REFAIT LA DÉCO !

Cela peut paraître… accessoire mais c’est essentiel dans notre métier.

Parce que si je vous dis formation présentielle, vous pensez… : salle en U, murs blancs, dans le meilleur des cas, vous avez du parquet au sol et des moulures au plafond mais ce sont des salles qui incitent peu au mouvement.

Depuis 2 ans, nous travaillons à repenser nos espaces de formation. Bien plus qu’une question de déco, c’est une affaire de pédagogie.

Nous avons commencé par revoir l’aménagement des tables en îlots pour sortir de la salle en U. Nous avons poursuivi avec une salle pilote, la « Learning room« , dont la disposition en trois espaces – lounge, workshop, bar numérique – modifie complètement les modalités d’animation en présentiel et donc l’expérience apprenante. Et je peux vous assurer que lorsque vous découpez une animation en fonction de ces 3 espaces et que vous commencez le sempiternelle tour de table dans les canapés, l’attitude des participants et du groupe ne sont plus du tout les mêmes.

Aujourd’hui, nous revoyons la déco de toutes de nos salles pour offrir un cadre différent, marquant et qui incite au mouvement, à la créativité et au collectif

Vous allez me dire, la déco c’est bien… mais c’est tout ? Non, il nous fallait aller encore plus loin

IL NOUS FALLAIT…

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ÊTRE NOS PROPRES BARBARES & CASSER LES CODES

C’est POURQUOI nous avons créée ABILWAYS DIGITAL qui est une startup interne dédiée à l’accompagnement de la transfo digitale.

Chez ABILWAYS DIGITAL, nous sommes en quelque sorte les barbares du groupe en testant de nouvelles choses, en capitalisant sur ce que nous faisions déjà sans le dire vraiment.

ABILWAYS DIGITAL nous permet un positionnement disruptif entendable, là où les marques historiques et installées ont plus de difficultés à être perçues comme disruptives alors qu’elles innovent chaque jour. Elles portent une histoire, une réputation, elles ne peuvent pas casser les codes sur lesquelles se fonde leur business sans perturber une partie de leurs clients.

Notre particularité c’est que nous adressons les besoins de digitalisation de manière globale :

  • En adressant tous les besoins de l’organisation : BUSINESS – MÉTIERS – SAVOIR-ÊTRE & CULTURE – TECHNOS
  • En adressant tous les besoins en termes de pédagogie : nous ne sommes pas dans une approche verticale de notre métier là où certains ne proposent que du présentiel, que du sur-mesure, que du distanciel…Nous avons la capacité à proposer tous les formats et tous les moyens, les supports pour transmettre de nouvelles compétences

Nous travaillons également à casser les codes de la formation tels qu’ils sont perçus, en intégrant les standard du digital dans notre pédagogie pour permettre aux participants de les vivre et de les expérimenter dans nos barcamps, nos conférences, nos dîners, nos webinars, nos learning expeditions…

Et enfin, alors que notre métier traditionnellement consiste à monétiser l’information et le savoir, nous proposons un magazine en ligne avec une quinzaine de publications par mois dans les codes du web : vidéos, infographie mais aussi dossier, job profile…

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ALLER PLUS LOIN : EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU LEARNING

Après plusieurs mois de vie, nous avons acquis la conviction que nous devons être des explorateurs ! Et nous avons devant nous de nouveaux territoires pour nous amuser et inventer de nouveaux formats.

La formation peut prendre des formes très différentes : scénariser & tourner des vidéos pour créer un passeport digital, un hackaton interne, un challenge apprenant sur un RSE pour diffuser une culture digitale, proposer aux dirigeants du reverse consulting avec des startups, monter une Digital Skills Factory©, organiser des learning expeditions internes…

Nous nous considérons comme des FLIBUSTIERS, des PIRATES DU NOUVEAU monde dont la MISSION est D’EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU « LEARNING ».

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PLUTÔT QUE DES BARBARES, NOUS SOMMES DES DIGITAL TRANSFORMERS !

EXPLORER, CRÉER, IMAGINER : c’est ça aujourd’hui la formation !

Face à ces changements, ce qui est formidable aujourd’hui c’est que nous ne savons pas ce que sera la formation demain MAIS nous savons que nous pouvons participer à la construire avec notre écosystème.

Lorsque nous allons à la rencontre de nos clients et prospects, nous ne savons pas ce que nous allons leur proposer. Nous le construisons avec eux, dès la première prise de contact et c’est bien ça qui est passionnant pour nos métiers.

Nous n’explorons pas seuls car ce serait une erreur : pour construire ABILWAYS DIGITAL nous avons collaboré avec LearnAssembly (que je remercie pour leur invitation) et nous soutenons aujourd’hui une nouvelle startup En Mode UP! qui propose à des dirigeants de se mettre dans la peau d’entrepreneurs agiles pendant une journée.

Finalement, le mot BARBARES est peut-être un peu rude et je me plais à nous imaginer comme des TRANSFORMERS, ou des GENTILS HACKERS ou des EXPLORATEURS !

 POUR ALLER PLUS LOIN

Un recruteur vous demande des références, que dire?

Les recruteurs appellent souvent des personnes avec lesquelles vous avez travaillé pour prendre des renseignements sur vous. Attention à bien choisir les contacts.

Les recruteurs appellent souvent des personnes avec lesquelles vous avez travaillé pour prendre des renseignements sur vous. Attention à bien choisir les contacts.

REUTERS/Ralph Orlowski

Huit entreprises sur dix vérifieraient les contacts donnés par un candidat. Qu’en attendent-elles? Qui mentionner? Quelles sont les erreurs à éviter? Les réponses d’experts pour réussir cette étape.

94% des consultants et chasseurs de tête disent faire systématiquement le contrôle de trois des références données par leurs candidats, indique une étude du cabinet Oasys Consultants*. Ce serait aussi le cas de 80% des entreprises. Bien choisir les noms que vous allez donner est donc indispensable dans un processus de recrutement.

A quoi servent-elles?

La prise de références a deux objectifs pour le recruteur: « S’assurer de la véracité des informations données par le candidat, puis affiner la connaissance de la personne: éléments de caractère, types de réactions dans certaines situations », explique Pierre-Louis Letailleur, associé du cabinet de recrutement Amrop. « Par ce biais, il va vérifier ou valider les intuitions qu’il a eues face à un candidat », complète Isabelle Mounier Kuhn, directrice associée du cabinet Oasys Consultants.

Ce contrôle ne doit pas vous affoler. « Les recruteurs savent bien que personne n’est parfait, souligne Pierre-Louis Letailleur. Si nous cherchons à cerner les limites d’un candidat, c’est pour en donner une image réaliste à l’entreprise qui va l’embaucher. » La prise de référence aurait donc le même objectif que les questionnaires de personnalité: vérifier la compatibilité d’un candidat avec le poste, l’entreprise et l’environnement de travail.

Qui choisir?

« Les recruteurs contactent en moyenne trois références, préparez en cinq », suggère Isabelle Mounier Kuhn. Qui mentionner? L’idéal, ce sont les anciens N+1. « C’est ce qui est le plus sécurisant pour le recruteur », précise Pierre-Louis Letailleur. Quand c’est impossible (parce que le candidat est toujours en poste ou parce qu’il est parti en conflit), il faut expliquer pourquoi. Vous pouvez par exemple dire: ‘J’ai connu un différend avec mon N+1, dans lequel j’ai ma part de responsabilité…’, la transparence est importante pour nourrir le lien de confiance. » Il arrive en effet que le recruteur insiste pour pouvoir contacter votre N+1 malgré tout, mieux vaut qu’il soit prévenu d’un problème antérieur…

Vous pouvez aussi choisir un N+2, un collègue, un client, un partenaire, éventuellement un collaborateur… Tout dépend du type de poste en jeu. Un commercial a intérêt à mentionner un client, un expert technique peut citer un autre expert de son domaine. Un jeune diplômé peut donner le contact d’un enseignant… « Toute personne ayant autorité, c’est-à-dire qui a vu le candidat travailler, fonctionner et qui apportera au recruteur un approfondissement de la connaissance de celui-ci et une vérification d’informations », résume Pierre-Louis Letailleur. « Cela peut être aussi le RH, qui pourra parler de la manière dont le candidat se comporte dans l’entreprise », ajoute Isabelle Mounier-Kuhn.

Quand donner les contacts?

« Ne prenez pas l’initiative de donner des noms, conseille Pierre-Louis Letailleur. Proposer des références avant qu’on ne les lui demande met le candidat dans une posture de justification ou suggère un manque d’assurance susceptibles d’inquiéter. »

Les recruteurs laissent généralement du temps au candidat pour communiquer sa liste. Mais certains peuvent en demander dès le premier entretien. « Ils vérifient ainsi si on est au clair avec ses relations chez ses anciens employeurs, décode Isabelle Mounier-Kuhn. L’hésitation est alors suspecte. Ayez déjà votre liste prête, dès le premier entretien », suggère-t-elle. « Quand un candidat me parle de lui-même d’une personne avec qui il a travaillé, il m’arrive de lui demander ses coordonnées », dévoile Pierre-Louis Letailleur. Attention donc à n’évoquer que des personnes dont vous êtes sûr qu’elles ne vous nuiront pas si le recruteur les contacte.

Faut-il prévenir les personnes mentionnées?

Oui, par courtoisie, déjà! Il est bienvenu de demander aux contacts que vous donnez s’ils acceptent d’être sollicités. Mais l’enjeu est plus large. « En les appelant, vous avez l’occasion de leur faire un court argumentaire sur votre nouveau poste éventuel, explique Isabelle Mounier Kuhn. Ainsi prévenues, les personnes ne risquent pas de tomber des nues quand le recruteur les appellera, si ce nouveau poste n’est pas le même que celui que vous occupiez auparavant (‘Ce n’est pas du tout ce qu’il a fait chez nous!’). Elles auront tous les éléments en main pour argumenter de manière sereine. »

Six erreurs qui ne pardonnent pas

  1. Ne donner aucune référence d’une société où vous avez travaillé.
  1. Ne mentionner aucun hiérarchique.
  1. Communiquer le nom d’un hiérarchique avec qui vous avez été en conflit sans le mentionner au recruteur.
  1. Donner des références dont vous sentez qu’elles vous seront préjudiciables.
  1. Donner des références trop anciennes (au-delà de 8/10 ans).
  1. Renvoyer à vos recommandations sur LinkedIn. Les recruteurs risquent de les estimer biaisées. Ils préfèrent poser eux-mêmes leurs questions en direct.

* Etude de février 2014 menée par le cabinet de transition professionnelle Oasys auprès de 120 cabinets de recrutement et chasseurs de tête.

5 priorités pour créer un espace où il fait bon travailler

Patrick Dumoulin, auteur d’un palmarès sur les entreprises championnes de la qualité de vie au travail, livre ses conseils.

 cc Camdiluv / Wikimedia
cc Camdiluv / Wikimedia

1- Espace, verdure, luminosité… des locaux agréables

          Une salle de repos chez Zappos, entreprise pionnière sur le bien-être au travail (Photo Boris Manenti)

– « Cofidis, Microsoft, la start-up française Iadvize … dans ces entreprises, bien classées dans notre palmarès, les employés ont de la place pour travailler, ils sont biens assis.

Le mobilier, l’aménagement des locaux ont été conçus pour encourager le travail en équipe tout en laissant des espaces plus intimes. Il est forcément plus agréable de travailler dans cet environnement.

Certaines organisations disposent même de salles réservées à la détente, où les employés peuvent faire une pause au cœur même de l’entreprise. »

2- Des mails avec modération

– « Pour se sentir bien au travail, il est important aussi de réussir à trouver un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Tout d’abord en luttant contre l’envahissement des mails.

Volkswagen France a décidé qu’aucun courriel ne devait être envoyé après 19h30, pour aider leurs salariés à passer davantage de temps avec leur famille.

Certaines entreprises ferment aussi vers 19h30 afin d’éviter que les employés ne fassent des journées interminables. »

3- Des managers accessibles, à l’écoute et surtout optimistes

– « Le comportement de la direction reste un point crucial. Dans les entreprises où les employés se disent bien dans leur travail, les dirigeants sont accessibles, disponibles, proches de leurs équipes, à leur écoute. Et la plupart du temps, nous avons remarqué que ce sont des gens optimistes. »

4- Du sens et des activités annexes

– « Il est important aussi que l’entreprise permette de faire d’autres activités, qui sortent du cadre du travail. Du sport, par exemple, mais aussi des projets humanitaires.

Leroy Merlin a une fondation qui a pour objectif d’améliorer le logement des personnes handicapées et des personnes âgées. Les employés apprécient de pouvoir s’impliquer dans une œuvre de ce type.

Proposer ce type d’activités, c’est une façon d’aider les salariés à sortir de l’univers du travail. »

5- De la convivialité dans les bureaux

        Une salle de repos chez Zappos (Photo Boris Manenti / L’Obs)

– « Discuter avec les collègues, faire une pause-café, un petit pot avant le week-end. Il ne faut pas négliger ces moments. Cela fait du bien et ça participe beaucoup à l’envie d’aller au travail le matin. »

Mythes sur l’autonomie des collaborateurs

On parle beaucoup en ce moment d’#entreprise30 , également appelée entreprise libérée , entreprise agile, etc ….

David Marquet, ex-commandant du sous-marin nucléaire Santa Fé, est pour moi une référence dans la transformation organisationnelle. Il a transformé la culture de son vaisseau en faisant faire trois bonds paradigmatiques (du mode 0.0, ordre et contrôle au mode 3.0, autonomie et adaptation systémique agile) en un an et demie, faisant passer son navire de la dernière à la première place du classement de l’US Navy de sa zone.

David-Marquet

Dans son article dans HBR, David Marquet nous présente les 6 plus grands mythes de l’autonomisation (empowerment en anglais). Pour lui, la solution n’est pas un « programme d’autonomisation », mais une transformation de la façon dont une organisation est fondamentalement conçue et animée, de telle façon que les gens puissent exercer le « pouvoir pour » naturel qui leur vient de leur état d’être humain.

Vous trouverez ci-après l’interprétation de son article :

Mythe N°1) La route vers l’autonomisation est un programme

Vous ne pouvez pas implémenter une approche de bas en haut (bottom up) d’une façon hiérarchique, du haut vers le bas…! Cette contradiction plombe toute tentative.

La première étape a besoin d’être un engagement du groupe qui veut plus d’autorité et plus de décisions. Généralement, cela suit une discussion franche. Si l’équipe veut de l’autonomie, vous êtes en piste pour y aller. Si non, vous avez appris que vous perdriez du temps (en voulant le faire). Essayez à nouveau dans six mois.

Mythe N°2) Vous rendez les gens autonomes (empowered)

Les gens sont déjà autonomes. Ce que vous, en qualité de Leader, faites, c’est de leur donner la voix et l’autorité pour exercer l’autonomie qu’ils ont naturellement!

Si le chef peut les autonomiser, il peut tout aussi bien les subordonner par la suite, et cela n’est pas très puissant. Ceci ne veut pas dire que les Leaders n’ont pas un rôle important dans le fait de laisser les gens exercer leur autorité naturelle. Ce que font les Leaders, c’est pousser la prise de décision le plus bas possible, de telle sorte qu’elle soit prise par les personnes qui sont au plus près de l’information. C’est le contraire des habitudes de faire remonter les informations à ceux qui ont l’autorité pour prendre des décisions.

Mythe N°3) L’autonomisation est suffisante

Les Leaders doivent également assurer que les gens ont également les compétences requises et la l’esprit (organisationnel) au clair pour prendre des décisions pertinentes. Cela signifie que les organisations autonomes (apprenantes) passent plus de temps avec les formations professionnelles et de clarification que celles qui s’appuient sur un modèle hiérarchique conventionnel. Des collaborateurs autonomisés sans des compétences techniques  et une clarté organisationnelle suffisantes mènent au chaos.

Mythe N°4) Votre façon de voir l’autonomie correspond à celle de votre équipe

Un des problèmes avec le mot « autonomisation » est qu’il est vague. « Autonomisation » ne contient pas de façon inhérente la capacité de le mesurer et de l’affecter : deux composants nécessaire pour l’améliorer. Être un peu plus autonome que d’habitude, c’est un peu comme dire : »soyez plus fort ». cela ne vous indique pas comment y arriver. À la place, utilisez des expressions spécifiques pour identifier le niveau d’autonomie que vous voulez tel que « explorez les options », « recommandez des alternatives » ou « venez avec un plan d’action » ou « faites ce que vous pensez qui est de mieux ».

Mythe N°5) En cas de crise, c’est approprié de revenir au système traditionnel de commandement et de contrôle

En fait, plus l’évènement est important et urgent, plus le gain de performance relatif de l’équipe autonome sera grand. La raison pour laquelle la plupart des organisations retournent vers le commandement et contrôle (mode 0.0) c’est qu’elles n’ont jamais vu une équipe hautement entrainée opérer en situation de crise ou en cas d’opération éclair sous haut stress. Et comme il y a besoin de communication et de coordination, si chaque membre connait son travail, le leader peut se retenir de donner des ordres. Les équipes militaires les plus performantes opèrent de façon très décentralisées et autonome.

Mythe N°6) Anéantir/éclater votre système hiérarchique va autonomiser les gens

Au contraire, éclater  votre système hiérarchique va apporter de la confusion pour les gens. Le problème de la hiérarchie n’est pas la définition du rôle qui vient avec, le problème vient du fait que les chefs utilisent la hiérarchie pour dire à leurs subordonnés ce qu’ils doivent faire. Nous croyons qu’une définition claire des rôles (avec des gens remplissant divers rôles qui peuvent changer de temps en temps) permet à l’équipe de focaliser sur le travail à effectuer plutôt que de s’inquiéter à propos de l’incertitude des limites de leur autorité ou de leur responsabilité. Cette incertitude réduira (certainement) leur capacité à résoudre des tâches complexes.

En remplacement, utilisez la hiérarchie dans un sens qui placerait les personnes en position « supérieure » d’avoir plus d’obligation de prendre soin de leur équipe, et d’augmenter leur responsabilité pour s’assurer que les personnes de leur équipe ont tous les outils nécessaires (en terme de performance technique et clarté organisationnelle) pour réussir dans leur prises de décisions.

Et souvenez-vous, dans les organisations très efficientes, il y a des Leaders à chaque niveau, pas juste au sommet ……!!

Le lien vers l’article en anglais :

https://hbr.org/2015/05/6-myths-about-empowering-employees

Par une contribution de

Jacques Fuchs

Coach de Dirigeants précurseurs et de Leaders courageux. Révélateur de Génie & catalyseur de Transformations. ( source Linkedin )

DRH, CONNECTEZ-VOUS AU DAF !

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« Et si les DRH se mettaient à l’économie pour pouvoir dépenser ? »

Comme de nombreuses études sur le sujet, l’étude du Boston Consulting Group de 2014 conforte le lien entre bonnes pratiques RH et performances financières : mais entre les deux où est l’œuf et où est la poule ? Les outils pour mesurer le lien entre performance financière et bonnes pratiques RH sont donc encore à inventer et, pour être pris au sérieux au sein du comité de direction, le DRH doit parler le langage du contrôle de gestion.


DAF et DRH doivent dépasser les stéréotypes

A l’heure où certains envisagent la disparition du DRH, ce dernier doit réussir à parler la langue des financiers pour pouvoir mettre en œuvre des pratiques RH performantes pour l’entreprise.

Souvent, DAF et DRH ont du mal à travailler ensemble tant leurs façons d’envisager les ressources humaines semblent divergentes. En effet, quand le premier parle « chiffres », le second parle « hommes », quand le premier pense « centre de coût », le second pense « investissement ».

Le stéréotype est encore bien ancré où le DRH tente d’axer son reporting sur l’aspect immatériel du capital humain tandis que le financier transmet des données économiques nécessaires aux hautes instances pour prendre les décisions stratégiques.

Pour participer aux décisions du top management, le DRH doit donc maîtriser l’analyse des données. En effet, l’étude du BCG 2014 démontre que les DRH qui se livrent à une approche économique des données sociales ont une meilleure chance de peser sur la stratégie de l’entreprise.

Pourtant, l’approche économique est loin d’être appliquée par les entreprises du panel[2]. En effet, 44% des entreprises interrogées utilisent cette méthode et uniquement pour travailler sur la productivité ; et seules 55% d’entre elles utilisent cette méthode pour travailler sur la masse salariale.

Parce que Ressources Humaines et performances financières sont liées

En effet, dans l’étude du BCG on constate que les sociétés qui ont les plus mauvaises performances boursières sont celles qui ont les pratiques RH les moins développées. Au contraire, les sociétés qui démontrent les meilleures performances financières ont des pratiques RH matures.

Par ailleurs, certains thèmes, comme l’internationalisation des RH ou encore le management des talents, représentent des enjeux d’investissement  pour les entreprises : là où la gouvernance le permet, le DRH participe à la construction de la stratégie d’entreprise !

Ainsi, comme un financier, un DRH peut avoir une stratégie dans l’allocation de ses ressources ; il priorisera ses plans d’actions en fonction du contexte (stratégie, secteur d’activité, bassin d’emploi…). Pour réussir ce challenge, il est impératif d’utiliser les Keys Performance Indicators (KPI) et des outils de pilotage adaptés.

Utiliser les KPI et les outils de pilotage en lien avec la stratégie d’entreprise, le challenge de tous les DRH.

Toujours d’après l’étude du BCG de 2014, la façon dont les DRH utilisent les KPI et les outils de pilotage différencie les bons et les mauvais élèves : les entreprises qui ont de bons résultats financiers ont souvent mis en place des objectifs quantitatifs pour, par exemple, piloter la productivité.

De plus, avec l’évolution de la législation du RSE (Grenelle 2), les investisseurs s’intéressent de plus en plus à la responsabilité sociétale de l’entreprise et aux risques sociaux. Ces enjeux sociétaux prennent une place croissante dans la stratégie d’entreprise : selon l’étude Orse-Capitalcom 2014, un tiers des entreprises du CAC40 intègrent la RSE à la stratégie et au business model lors des présentations en assemblée générale : il devient donc indispensable que les DRH s’arment d’indicateurs de pilotage de performance adaptés et compréhensibles pour la finance.

Pourtant, encore trop peu d’entreprises utilisent les KPI pour faire de l’analyse prédictive RH. Or, l’anticipation des métiers, des compétences dont l’entreprise a besoin sont un des critères de réussite des entreprises : avoir la bonne personne au bon moment, au bon endroit  et au bon prix, c’est la mission initiale de la fonction ressources humaines.

Se connecter à la finance tout en se reconnectant avec les collaborateurs

Le DRH doit donc, pour déployer une politique RH performante, communiquer avec le top management sur les dimensions économiques de sa fonction. Grand écart qui permettra au DRH de se connecter à la finance tout en réussissant à se reconnecter avec les collaborateurs. En se mettant à l’économie, le DRH pourra alors avoir les moyens d’investir dans l’humain, même si le langage économique RH est une nouvelle langue à construire   .

L’ART DE L’ARBITRAGE

L’art de l’arbitrage : une fonction délicate du dirigeant

Tout dirigeant ou manager qui opère des délégations est soumis, tôt ou tard, à devoir arbitrer des conflits d’objectifs entre ses collaborateurs ; cela se ramène en général à départager deux décisions possibles, soutenues par des acteurs qui s’opposent.

Le plus utile s’oppose parfois à l’idéal

L’arbitrage touche donc tout directement, au premier chef, l’orientation des décisions à prendre, et non le fait de départager deux personnes qui défendent leurs propres idées, par ailleurs certainement utiles. En effet, la justification des décisions ne repose pas sur celle d’une utilité quelconque, car la quantité de choses utiles à faire est infinie, alors que les ressources pour les faire – en temps, en argent, en matériel, en hommes… – sont finies. Il s’agit donc d’arbitrer en faveur des actions « les plus utiles », en fonction des ressources à allouer et de la mise en perspective d’un temps concret et conditionné.

Entre opportunisme et conservatisme

Tout arbitrage se heurte ainsi à la double difficulté de l’opportunisme et du conservatisme.

Opportunisme, car il peut se transformer en une perpétuelle adaptation à la modification de l’environnement – selon les circonstances –, et partant à la modification constante de la mise en oeuvre des moyens et ressources.
Conservatisme, car le succès et la responsabilité d’une décision – et le mérite éventuel qui y est attaché et espéré – porte toujours à combattre ce qui viendrait modifier, changer, transformer la précédente.

L’arbitre est donc toujours pris dans un paradoxe : soit il fait évoluer en continu la nature même des décisions à prendre, dans une recherche indéfinie de « la bonne décision » ; soit il rigidifie le processus, et faute de n’avoir pas pris « la bonne décision », il essaie, à marche forcée, de rendre bonne la décision qu’il a prise et qui ne saurait être remise en question.

Le discernement : une vertu majeure !

Dans les deux cas, c’est le sens même de ce qui est « le plus utile » qui se trouve perdu. Car le discernement du « plus utile » se fait au regard de l’orientation stratégique d’ensemble, et non de l’utilité opérationnelle ponctuelle, fonctionnelle, ou circonstancielle. C’est donc le sens stratégique, et non le simple concept d’utilité, qui sert de critère d’arbitrage. Cette affirmation, pour être probablement la plus connue de tous les dirigeants et des managers, est cependant la moins appliquée.

La règle partagée plutôt que l’arbitraire des individus

La notion d’arbitrage repose ainsi sur la transformation d’un débat essentiellement subjectif – chacun des impétrants défendant sa propre idée, son propre projet – en un consensus éclairé par une règle objective antérieure au débat lui-même, et dont le dirigeant est censé être le garant. Elle s’appuie donc sur un équilibre entre la subjectivité et l’objectivité. La subjectivité pousse toujours chacun à préférer spontanément son propre arbitraire à celui de la règle commune. La conscience de l’implication du « sujet » dans toute considération d’un objet ramène chaque acteur à une position rationnelle permettant une communauté d’intention, sans laquelle il n’est pas de bien commun.

En définitive, il faut concevoir l’arbitrage comme un véritable acte stratégique et non comme une réaction du supérieur hiérarchique départageant deux intérêts particuliers.

Par Patrick Bouvard 

Harcèlement : comment réagir face à une plainte

Invoquer un harcèlement, moral ou sexuel, est hélas devenu un fait banal. Or, l’inertie serait une caution « de fait » adressée au harceleur potentiel par le dirigeant. La qualité de réaction du Daf dépendra tout d’abord de sa capacité à bien identifier la situation. [Paru dans Daf Magazine n°9]

Harcèlement : comment réagir face à une plainte

D’après l’article L. 1152-1 du Code du travail, « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ». Bien qu’inséré dans le Code du travail depuis 2002, cet article continue d’étonner. D’abord parce qu’il ne définit pas ce qu’est le harcèlement moral.

[Zoom] La nouvelle définition du harcèlement sexuel dans le Code du travail

La loi du 6 août 2012, qui réintroduit dans le Code pénal le délit de harcèlement sexuel à la suite de la décision d’invalidation du Conseil constitutionnel du 4 mai dernier, modifie la définition du harcèlement sexuel figurant dans le Code du travail. L’article L. 1153-1 reprend ainsi la nouvelle définition du Code pénal : « Aucun salarié ne doit subir des faits :

1° – Soit de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ;

2° – Soit assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers. »

Les peines encourues sont de deux ans d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende (trois ans et 45 000 euros, en cas de circonstances aggravantes). Enfin, le texte élargit la protection contre la discrimination liée au harcèlement sexuel (ou moral) aux personnes en formation ou en stage et fait obligation à l’employeur d’afficher dans les lieux de travail, ainsi que dans les locaux où se fait l’embauche, le texte de l’article 222-33 du Code pénal.

L. n° 2012-954, 6 août 2012, JO 7 août.