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Startup : 6 signes qui prouvent que vous n’avez pas besoin de lever des fonds !

lever des fonds obligatoire

La levée de fonds est vitale pour les startups… Enfin, c’est ce que l’on croit. Il est vrai que sans financement, il est difficile de trouver le chemin de la croissance. Par exemple, sans levée de fonds, vous devez rester frugale. D’un autre côté, la levée de fonds peut aussi nuire à votre entreprise.

Quoi qu’il en soit, la mobilisation de capitaux pour votre entreprise mérite réflexion. Et souvent, après quelques analyses et chiffres, vous pourrez réaliser que vous n’avez pas réellement besoin de lever des fonds. Voilà 6 signes qui vous indiquent que vous n’êtes pas obligé de lever.

1. Votre business n’est pas VC-compatible

Presque…

La plupart des fondateurs de start-up pensent que leurs idées sont extraordinaires et dignes d’un investissement. Pourtant, la réalité est que la plupart des idées sont dignes d’une sorte d’investissement, mais pas nécessairement dignes d’un placement à risque. En gros, vous pourrez trouver des fonds, mais pas de VC.

Pour qu’une startup soit VC compatible, elle doit être ultra scalable, et avoir l’ambition d’un marché énorme. Autrement dit, le potentiel est la clé dans la détermination du montant à investir. C’est ce qui explique que bon nombre de business (restauration, mode…) n’ont pas accès aux grands investissements des VC.

En d’autres termes, si votre entreprise est dans un marché à petite taille ou ne nécessite pas une grande quantité de fonds, vous pourrez être en mesure d’obtenir des financements par d’autres moyens que la levée de fonds.

2. Vous avez déjà des ressources ou de la traction pour grandir gentiment.

Vos clients…

Dans certains cas, vous pouvez déjà avoir les ressources nécessaires pour lancer votre startup sans avoir besoin de lever des fonds. Sachant que tous les entrepreneurs n’ont pas cette chance, les sites crowdfunding donnent la chance de valider une idée et d’amasser de l’argent sans diluer le capital. Et une campagne Kickstarter populaire peut aussi donner beaucoup de crédibilité. La traction peut aussi être le moyen de créer rapidement une cash machine.

S’il est important d’obtenir rapidement du feedback. Il n’est écrit nulle part que vous votre courbe de croissance doit ressembler à une crosse de hockey. En fait, une croissance trop importante ou prématurée peut tuer votre entreprise. Comment ça ? En créant des dépenses effrénées et vous poussant à faire des erreurs grossières. Demandez donc à ChicTypes, Take Est Easy ou Save…

Comme mentionné dans le point ci-dessus, vous pouvez développer votre entreprise et gagner du terrain à un rythme régulier et sain, sans jamais avoir à lever de l’argent auprès d’investisseurs. Demandez donc à Ulule ou Bonne Gueule … Bon ok, depuis ils ont levé, mais ils se sont développés sans !

3. Vous n’avez pas le temps de chercher des investisseurs.

J’ai pas le temps – Faf La Rage

Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine. Entre l’élaboration d’un plan financier, du business plan, le démarchage et le choix des investisseurs qui correspondent le mieux à la culture de votre entreprise… Entre 6 et 12 mois s’écoulent. Entre 6 et 12 mois durant lesquels vous n’êtes plus aux manettes de votre entreprise.

Cela signifie que vous ne vous concentrez plus sur les tâches telles que le développement des produits, les ventes ou le marketing. Peu importe le stade, la recherche de financement est un processus de longue haleine… et incertain. Très incertain comme le montre malheureusement très bien le récent exemple de Big Moustache.

4. Vous avez plusieurs sources de revenus.

Du cash, du cash, du cash…

Deux écoles s’affrontent. Celle qui dit que l’entrepreneur doit rester focus et ne se concentrer que sur son coeur de métier, même s’il n’en vit pas. D’où la nécessité d’une levée de fonds. Et celle qui dit qu’un side project c’est ben aussi pour se financer. Je n’irai pas jusqu’à dire que vous pouvez investir dans votre entreprise ce que vous rapportent vos courses Deliveroo le week-end. Mais certains l’ont fait.

5. L’entreprise est rentable.

Panier percé

Lorsque vos revenus dépassent vos dépenses, vous faites un profit. On ne va pas rentrer dans les détails de la rentabilité sur capitaux propres, etc…Il fallait écouter en cours d’analyse financière. Mais, le meilleur moyen de ne pas lever des fonds est d’être rentable et donc d’avoir un business model profitable. Si Bonne Gueule a pu repousser la levée de fonds aussi longtemps c’est en partie grâce à leur rentabilité. De même si pour le développement vous venez à lever des fonds, votre rentabilité sera un plus qui rassurera vos investisseurs.

De toute évidence, lorsque vous atteignez la rentabilité, la levée de fonds n’est plus une nécessité. Mais elle reste un moyen de grandir.

6. Parce que vous n’en avez pas besoin.

Bah non !

La levée de fonds n’est pas un but, ni un objectif, ni un rite de passage pour être un bon entrepreneur. Si les fonds levés ne vous permettent pas de basculer dans une nouvelle dimension alors c’est inutile. La levée de fonds est un moyen et doit le rester. Elle ne se substitue pas à un business model, ni à votre capacité commerciale. Pour s’internationaliser, racheter un concurrent ou lancer une nouvelle offre, la levée de fonds est utile. Pour une startup, la levée de fonds c’est comme les antibiotiques, ce n’est pas automatique.

Par Kevin Bresson

Devez-vous lever des fonds ?

Eternelle question de la levée de fonds. Dois-je me lancer ou rester sur le côté ? Le dilemme est d’autant plus fort qu’il s’agit d’une décision importante. Vous hésitez ? Pas de problème on a pensé à vous. Voici une infographie qui vous aidera (ou pas) à prendre une décision. :)

Startup : Levée de fonds

levée de fonds startup

Par Kevin Bresson

Acheter une franchise, les étapes essentielles à suivre

franchise avantages

Vous cherchez à reprendre une entreprise ? Avez-vous pensé à reprendre une franchise ? Cela peut représenter un investissement bien plus rentable qu’une création. Vous disposerez d’un concept déjà éprouvé et du soutien d’un réseau, le tout sans prendre les risques liés à une nouvelle structure. Découvrez toutes les étapes essentielles à suivre.

Acheter une franchise ou reprendre une entreprise, quelles sont les différences ?

Sur le principe, il n’existe que peu de différences entre l’achat d’une franchise et l’achat d’une entreprise non franchisée. Les deux démarches doivent s’accompagner d’études de marché, analyses financières et personnelles. Dans les deux cas vous aurez besoin de tous les éléments indispensables à la vie d’un entrepreneur, de capacités en gestion, management, recrutement… Par contre, la franchise possède certains avantages supplémentaires dans la mesure où vous disposerez de l’appui d’un réseau. Vous aurez l’assurance d’exploiter un concept rentable et vous pourrez faire appel au savoir-faire de votre réseau en matière de gestion. L’étendue de ces avantages dépendra cependant de l’enseigne choisie et avant d’acheter la franchise vous devrez étudier attentivement les services proposés par son franchiseur.

Quels sont les secteurs et marques à privilégier pour reprendre une franchise ?

Avant même de choisir votre franchise, vous devrez décider du secteur dans lequel vous souhaitez exercer. Il existe plus de 1.830 réseaux de franchise en France et ce sont autant d’options parmi lesquelles sélectionner une entreprise à reprendre. Mais tous les franchiseurs n’offrent pas les mêmes opportunités à leurs franchisés et il convient de bien vous renseigner. Tout d’abord, vous vérifierez la bonne santé du secteur. La restauration rapide a par exemple le vent en poupe mais est largement dominée par les vendeurs de burgers. Vous prendrez donc également garde à sélectionner le bon segment du marché. Pour cela, deux possibilités :

  • Soit vous misez sur un réseau jeune au concept novateur ;
  • Soit vous vous adressez à une grande marque.

Cette dernière option sera la plus sécurisante mais vous demandera un investissement conséquent. De plus, méfiance, un réseau trop large risque aussi de limiter vos possibilités de croissance. Pour vous aiguiller dans votre choix, la meilleure solution reste de visiter les différents salons de la franchise, tels que Franchise Expo Paris, et de prendre conseils auprès d’experts du domaine.

Où trouver sa future franchise ?

Comme pour les reprises d’entreprises, il existe aussi des registres que vous pouvez consulter pour trouver votre future franchise. Vous pouvez également faire appel à un professionnel spécialiste de la vente de fonds de commerce ou consulter le site du CRA, Cédants et Repreneurs d’Affaires. Lorsque vous aurez déterminé quel type exact de franchise vous souhaitez acquérir, vous pourrez aussi directement contacter des franchisés. S’ils n’envisagent pas de céder leur activité, peut-être auront-ils entendu parler d’opportunités au sein de leur réseau. Les franchiseurs eux-mêmes sont toujours à la recherche de nouveaux profils et pourront vous renseigner. Toutes ces démarches constituent une excellente occasion d’obtenir des informations sur votre futur réseau, et démontrent votre volonté.

Quelles sont les questions à poser au cédant ?

Une fois que vous aurez trouvé une entreprise qui paraît convenir à vos projets, vous vous pencherez sur les raisons de sa mise en vente. Le vendeur souhaite-t-il arrêter son activité ou créer une autre boutique indépendante ? Si oui, assurez-vous qu’il ne vous fera pas de concurrence directe. Si non, quelles sont ses motivations ? Il est possible qu’il cherche à vendre parce que son réseau n’a pas tenu ses promesses de rentabilité ou d’accompagnement. L’étude des bilans, résultats et conditions d’exploitation de l’entreprise vous permettra de dissiper vos doutes. Ces éléments seront également utiles lorsqu’il s’agira de négocier le prix de la cession. Ne laissez pas de doutes sur les intentions qui poussent le cédant à se désengager du réseau. Essayez de récupérer le maximum d’informations sur le fonctionnement de la relation avec le franchiseur, la nature et la fréquence des échanges.

Quel est le rôle du franchiseur dans le processus de cession ?

Une fois que vous serez sûr de votre achat, il sera temps de rencontrer le réseau à la tête de votre future franchise. Cette étape est essentielle, non seulement pour votre future relation, mais aussi pour la conclusion de la vente. En effet, les contrats de franchises sont conclus intuitu personae, ce qui signifie qu’ils ne concernent que les dirigeants d’entreprises et non les entreprises elles-mêmes. Vous devrez vous-même négocier et signer un nouveau contrat de franchise, comme s’il s’agissait d’une création d’entreprise. De plus, de nombreux contrats de franchise comportent des clauses d’agrément. Ces clauses permettent au franchiseur de valider le successeur choisi par l’ancien franchisé. Après tout, le franchiseur doit se protéger et ne pas accepter « n’importe qui » dans son réseau. Vous devez donc rencontrer ce franchiseur et faire bonne impression pour rentrer dans le réseau.

Comment mesurer les fonds nécessaires à l’acquisition ?

Lorsque vous aurez obtenu l’accord du franchiseur et de son ancien franchisé, vous devrez réunir les fonds nécessaires à l’acquisition. Ceux-ci seront composés du prix d’achat bien sûr, mais aussi des droits d’entrée et futures redevances exigées par le franchiseur. Il existe plusieurs pistes de financement, mais sachez qu’un apport personnel sera indispensable. L’apport demandé est généralement évalué à 30% du coût total de l’acquisition. Une somme qui peut s’avérer conséquente, dans la mesure où vous reprenez une entreprise déjà active. En effet, il ne s’agit pas d’acheter uniquement le local et ses meubles, mais aussi la clientèle et les stocks. Vous devrez également prévoir les coûts de fonctionnement, tels que les salaires, le remboursement de l’emprunt et les redevances demandées par le franchiseur. Une étude poussée et la réalisation detableaux prévisionnels avec l’aide d’un expert-comptable vous permettront de mieux évaluer les fonds dont vous aurez besoin.
Geoffroy Barre

Le «Blockchainwashing» en passe de remplacer le «greenwashing»?

 

Présentée comme ayant le même potentiel de disruption que le web, la Blockchain est décrite comme «la technologie de suppression du tiers de confiance».

Pour ces raisons, de nombreuses entreprises dont la nature même est d’agir comme tiers de confiance (banques, assurance, notaires, etc.) ont reçu de leur management l’injonction de s’intéresser à la Blockchain. En soi, c’est une excellente nouvelle: les Etats-Unis ont déjà deux ans d’avance sur la France, et le fait d’anticiper cette mutation technologique majeure est une précaution nécessaire.

Là où le bât blesse, c’est que de nombreuses initiatives sont lancées en dépit du bon sens, et on peut parfois se demander si les motivations qui les sous-tendent ne relèvent pas davantage de la communication et du «blockchainwashing» (à l’image du «greenwashing») que de la logique business.

  • Existence de solutions plus simples. La blockchain est parfois implémentée pour résoudre des problématiques qui se satisferaient de solutions beaucoup simples: par exemple, lorsque le problème est avant tout un problème de process qui ne nécessite pas de sécurisation des données. Rappelons que d’excellentes solutions de certifications électronique avec horodatage existent depuis quelques années et ne nécessitent pas d’avoir recours à la complexité d’une blockchain (par exemple Certinomis,- développé par la Poste).
  • L’immuabilité ne convient pas à tous les scénarios business. La logique business est parfois omise par les équipes chargées d’identifier des use case: David Treat, – Directeur chez Accenture sur les problématiques de blockchain insiste dans une tribune récente, sur la nécessité de pouvoir modifier des données dans certains contextes business (fraudes, erreur d’entrée, etc.) Pourquoi se fixer des contraintes tant que le régulateur ne les impose pas…?Accenture a d’ailleurs annoncé la semaine dernière avoir déposé un brevet pour une technique d’édition des blockchains privées par une autorité centrale. Cette annonce a reçu de nombreuses critiques de la communauté qui considère qu’elle revient à qualifier de blockchain une base de donnée partagée mais centralisée…
  • La transparence ne convient pas à tout le monde. De nombreux acteurs rechignent à travailler sur une blockchain publique (Bitcoin, Ethereum, etc.) car ils ne souhaitent pas que leurs données soient visibles publiquement. C’est le cas notamment du secteur bancaire, comme le pointait un récent article du Financial Times, « Banks find blockchain hard to put into practice ». Ils se tournent donc vers des solutions reposant sur des blockchains privées. Or une blockchain privée n’offre de réelle sécurité que si elle compte suffisamment de participants pour que le risque qu’un groupe majoritaire d’entre eux agisse de concert pour falsifier certaines données soit quasi nul.
  • Collaborer avec ses concurrents est long et difficile. Construire une blockchain privée nécessite de s’entendre sur des modalités de fonctionnement avec un nombre suffisamment important d’acteurs, souvent concurrents. La constitution d’un consortium est une tache difficile qui nécessite de vrais talents en diplomatie et en leadership. A ce sujet, saluons l’initiative de la CDC, avec la création de la BChain qui regroupe maintenant une vingtaine d’acteurs et a lancé ses premiers cas d’études. Cependant, tant que le consortium ne partage pas de données privées entre ses participants, le risque est de rester sur du partage d’expérience et de la communication externe.

 

Le vrai enjeu est d’entrer dans une dynamique d’open innovation entre des entreprises concurrentes, ce qui nécessite une volonté managériale très forte.

Rares sont donc les véritables initiatives blockchain en France, et l’on compte beaucoup plus d’effets d’annonce que de véritables «Proof of Concept».

Pour éviter une dérive vers le blockchainwashing, qui donnerait l’illusion de l’innovation alors que le retard de la France sur les Etats-Unis se creuse, un certain nombre d’initiatives doivent être mises en place:

  • Tout d’abord, il est nécessaire d’éduquer les dirigeants dans la durée. En effet, il faut le reconnaître, rares sont les membres au niveau des équipes de management des grands groupes qui ont réellement compris la blockchain. Et c’est bien normal, car le sujet est extrêmement complexe, notamment pour ceux qui n’ont pas de background technique. Il faut du temps et des interactions avec des experts pour pouvoir l’assimiler. De nombreux groupes proposent une demi-journée de formation à leur top management de manière ponctuelle. Cela permet aux participants d’acquérir un vernis superficiel, mais l’éducation doit se faire dans la durée, non pas pour en faire des experts, mais pour que ceux-ci soient réellement en mesure d’appréhender l’impact de la blockchain sur leur métier. De ce point de vue, le lancement de MOOCs est une initiative intéressante. Ces MOOCs ne pourront néanmoins pas remplacer le présentiel, qui permet de tester sa compréhension et de commencer à élaborer des scénarii métiers lors de brainstorms collectifs.
  • En parallèle, les grands groupes doivent se rapprocher des start-ups qui peuvent innover de manière beaucoup plus rapide et radicale qu’eux (cf le fameux dilemme de l’innovation). Aujourd’hui, la plupart des investissements blockchain sont en effet réalisés en interne tandis que les investissements dans les start-ups peinent à atteindre le million d’euros cette année. En comparaison, les investissements dans les start-ups uniquement aux Etats-Unis s’élèvent à un milliard d’euros pour 2015, et certainement davantage en 2016. Comme tout investissement en early stage, ceux-ci sont éminemment risqués, mais ils sont un moyen unique de comprendre les problématiques de l’intérieur, sans se reposer sur des consultants souvent tentés de pousser des cas d’usage artificiels, soit par mécompréhension du métier de leur client, soit par logique business.

Par Virginie Gretz

 

Comment l’État joue son rôle sur le long terme

Après un dégrossissage du rôle d’un État moderne dans l’élaboration de stratégies industrielles, nous allons nous intéresser au détail de ses rôles transversaux, applicables à tout plan industriel.

Je les ai organisés en trois catégories explicitées dans le précédent article : le rôle de mutualisation, celui de la création de conditions favorables à l’entrepreneuriat et enfin, un point spécifique sur l’aide aux exportations.

Ces trois parties sont d’une certaine manière trois étages d’une même fusée :

  • la fonction de mutualisation de l’État, tour à tour formateur, chercheur, actionnaire et acheteur, qui lui confèrent une capacité à agir sur le long terme
  • la création de conditions favorables à l’entrepreneuriat et à la compétitivité avec l’État législateur et régulateur, l’État fiscal, l’État numérique complété par un état des élites et leur état d’esprit
  • la promotion des entreprises à l’étranger avec diverses aides aux exportations, un État diplomate et négociateur de traités internationaux et, dans une moindre mesure, un État espion utilisant des ressources ouvertes et fermées pour le développement de l’intelligence économique.

Nous terminerons ensuite avec quelques études de cas d’actualité dans quelques secteurs émergents illustrant comment ces différents rôle peuvent être mise en musique : Internet des objets, robotique, intelligence artificielle, génomique, voiture automatique, énergies renouvelables et industrie 4.0.

Ce post est consacré au premier étage de la fusée, le rôle de mutualisation de l’État, très centré sur l’éducation, l’enseignement supérieur et la recherche.

L’État formateur et chercheur

L’amélioration du système d’enseignement supérieur et de la recherche en France reste un bien vaste programme dans l’absolu. C’est aussi le cas pour optimiser ses effets de dynamisation de l’industrie.

Le système reproduit fidèlement ses élites, notamment par le biais des grandes écoles, aussi bien d’ingénieurs que de commerce. Les grandes écoles d’ingénieur françaises ont à leur crédit la création des principaux cadres de l’industrie depuis près de deux siècles. Une bonne part des grands noms de l’industrie française en sont sortis, surtout au moment des premières révolutions industrielles.

Au début des années 2000, une forme de modernisation a été déclenchée par la mauvaise position de la France dans les classements de Shanghai. Classements qui favorisent la production en recherche (publications, brevets, prix Nobel) et la masse critique. La politique des gouvernements depuis une grosse décennie a donc été de «clusteriser» l’enseignement supérieur pour tenter de le défragmenter. Cela a notamment aboutit au plan du grand Saclay ou à la fusion des Ecole Centrale Paris et Supelec, d’abord statutaire, puis géographique.  Cette concentration a du sens mais a été menée de manière inconsidérée, notamment du point de vue de l’aménagement du territoire et de l’interdisciplinarité des campus, trop limitée.

Dans le même temps, les grandes écoles ont progressivement intégré l’entrepreneuriat dans leurs cursus de fin d’étude ainsi que des incubateurs et accélérateurs. C’est même le cas à l’École Polytechnique qui a récemment ouvert son incubateur – financé par Patrick Drahi – et dont le directeur encourage maintenant les élèves à devenir entrepreneurs bien avant le choix de voies plus traditionnelles. Les grandes universités s’y mettent aussi, un peu plus lentement.

La réforme de l’Éducation nationale est un puits sans fond tellement il y a de choses à faire. Voici quelques éléments d’amélioration, en général connus de longue date, qui sont liés spécifiquement aux besoins des filières industrielles.

La première priorité pourrait être de commencer par ré-enchanter les jeunes aux sciences et les technologies et, au passage, féminiser ces métiers. Ces filières n’attirent plus autant les jeunes qu’avant. Certaines grandes écoles ont même du mal à recruter leurs élèves et à remplir leurs promotions. Ce n’est pas assez connu des familles qui sont impliquées dans les choix de cursus supérieur pour leurs adolescents à l’orée du Bac : entrer dans une école d’ingénieur est relativement facile quelle qu’en soit la voie choisie – via les classes préparatoires ou les voies latérales, via des formations supérieures courtes.

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1Dans mes pérégrinations dans le monde, je visite souvent les musées des sciences et des techniques pour me faire une idée de la manière dont elles sont vulgarisées pour les jeunes. Dans la plupart des cas observés (à Tokyo au Miraikan, à Vienne, à Berlin, à Lisbonne, à Grenade en Espagne, …), les sciences et technologies semblent mieux valorisées que dans notre Cité des Sciences de la Villette et au Palais de la Découverte de Paris. En Allemagne et en Autriche, les machines de production sont valorisées ce qui n’est quasiment pas le cas en France, sauf peut-être au Musée des Arts et Métiers. La pédagogie française semble se focaliser sur les extrêmes : avec d’un côté les sciences exactes (cf. la salle du nombre Pi au Palais de la Découverte) et de l’autre les produits finis (surtout les moyens de transports) et un trou entre les deux.

Le pays gagnerait au passage à avoir des élites dirigeants s’intéressant plus aux sciences et aux technologies, comme s’y est accoutumé Barack Obama, qui n’a pourtant qu’une formation de juriste en droit constitutionnel, et aussi d’intégrer plus facilement des entrepreneurs. Quelques exemples symboliques suffisent pour changer la donne ! Ainsi, les efforts de Barack Obama pour promouvoir les sciences auprès des jeunes, notamment en les invitant à la Maison Blanche, auraient contribué à attirer plus de jeunes vers les filières scientifiques (cf. l’interview de John Holdren dans Nature, le conseiller scientifique de la Maison-Blanche pendant les deux mandats d’Obama).

Comment l’État peut-il valoriser ces filières scientifiques ? En définissant quelques priorités clés bien visibles et surtout, ambitieuses à même de faire rêver les jeunes. Cela touche notamment à tout ce qui concerne les innovations dans la santé et dans l’environnement. Pour ce qui est de la féminisation des métiers, les initiatives abondent qui se positionnent sur le terrain des parents et des jeunes dont Jeunes Femmes et Numérique, lancé par Social Builder et l’association Quelques Femmes du Numérique ! qui vient de se créer dans la continuité de l’initiative que j’avais lancée en 2012 avec Marie-Anne Magnac. La proportion des femmes dans les écoles d’ingénieurs augmente lentement. Elle est passée de 19,9% en 1990 à 28,4% en 2015 (source). Elle stagne voire régresse dans les écoles d’informatique, à environ 5% des effectifs.

L’enseignement supérieur scientifique et technique a une particularité : il est dominé en France par le secteur public et l’enseignement y est quasiment gratuit. C’est une situation très contrastée avec ce qui se passe aux USA où les étudiants qui démarrent dans l’enseignement supérieur («college») s’endettent lourdement pour financer leurs études. Jusqu’à 150 000 dollars plus des intérêts à taux variable. Le poids de cette dette est énorme : environ 1 000 milliards de dollars. Il s’est alourdi alors que les Etats des USA baissaient leur contribution au fonctionnement des colleges. Les grandes universités ont pour leur part des fonds d’investissement (endowments) dont les intérêts permettent de financer des bourses pour les étudiants issus des classes moyennes et défavorisées. Mais cela ne couvre que les frais d’études, pas la vie étudiante (logement, alimentation).

La partie de la classe moyenne correctement éduquée est surendettée avant même de pouvoir s’acheter un logement. Cela pèse sur sa consommation. Cette dette étudiante est l’une des grandes causes, avec la démographie de l’emploi, de la paupérisation des classes moyennes. Cela explique pourquoi Hillary Clinton a intégré un nouveau plan de financement de ces études dans son programme. Pourquoi les frais de santé sont ils si élevés aux États-Unis ? Entre autre chose, parce que les docteurs doivent rembourser les frais de leurs 10 ans d’études ! La situation américaine, que l’on retrouve dans son système de santé, montre que le passage par le privé pour ces rôles fondamentaux de l’État n’est pas du tout la panacée. C’est un énorme jeu de bonneteau.

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2L’enseignement privé a aussi son rôle à jouer dans l’enseignement secondaire comme supérieur. Les écoles d’ingénieur privées sont cependant bien plus nombreuses et connues dans le domaine du numérique (EPITA, ESIEA, …) que dans les sciences de l’ingénieur en général (SUDRIA, …). Au passage, dans le privé comme dans le public, on gagnerait peut-être à créer des filières «numérique et industrie X» (énergie, santé, transports, etc.) pour s’adapter aux grandes évolutions de ces métiers.

A l’image de la manière dont les grands campus des universités américaines sont organisés, il reste aussi à rapprocher les filières complémentaires dans les campus universitaires et les grandes écoles. C’est l’une des grandes forces d’universités américaines comme le MIT ou Stanford. Le contraire est lancé à Saclay, qui est en train de devenir un énorme ghetto de scientifiques. Quelques bons exemples sont à suivre : le rapprochement de Centrale Lyon et EM Lyon à Ecully près de Lyon et le campus de Telecom SudParis qui rassemble à Evry une école d’ingénieur et de commerce depuis longtemps. A contrario, Polytechnique et HEC sont partenaires mais distants de 12 kilomètres, ou Centrale et l’ESSEC, deux partenaires distants de 48 kilomètres, qui passeront à 53 kilomètres après le déménagement de Centrale près de Supelec à Gif-sur-Yvette.

Il faudrait idéalement aménager les campus universitaires pour les rendre à la fois polyvalents et sectorisés. Comment ? En mélangeant une polyvalence horizontale (droit, marketing, design, numérique) et une spécialisation verticale (santé, transports, environnement, énergie). Les grandes universités – surtout dans les métropoles régionales – sont bien plus diverses dans leurs cursus mais la démarche entrepreneuriale y est pour l’instant moins développée que dans les grandes écoles. Certes, on commence à apprendre à travailler en équipes projets dans l’enseignement supérieur mais pas assez avec des équipes pluridisciplinaires.

Autre grand chantier, celui du rajeunissement du corps enseignant et son rapprochement du terrain. C’est évidemment plus facile à énoncer qu’à mettre en pratique, ne serait-ce que parce qu’une pyramide des âges ne se rééquilibre que dans la durée. Cela passe notamment par une discipline pédagogique consistant à bien équilibrer les interventions d’enseignants à temps plein et de praticiens de l’industrie, en particulier les plus jeunes et dynamiques, tels que les entrepreneurs de start-up et de PME de forte croissance.

Plus généralement, l’enseignement secondaire et supérieur devrait instiller plus de curiosité, de «hacking» des idées, et de fonctionnement en mode projet. Il devrait aussi intégrer encore plus de sciences sociales pour apprendre à se vendre et communiquer. Cela commence dès le secondaire, voir même avant.

Ces efforts dans l’enseignement ne concernent pas que le supérieur. La qualité de l’enseignement et sa performance du primaire au secondaire est à améliorer. La note de France Stratégie déjà citée sur la compétitivité met en évidence le grave déficit français dans les compétences basiques en calcul et en lecture par rapport à la moyenne OCDE ! On retrouve cela dans les enquêtes PISA sur le niveau en mathématique au sortir de l’enseignement secondaire.

La question de la formation continue et de la formation professionnelle reste entière. Le MEDEF rappelle régulièrement son importance et revendique un effort plus important de l’État dans le domaine. La réforme de début 2015 a permis d’exaucer une partie de ses vœux. Reste à identifier avec le plus de clairvoyance possible celles de ces formations qui sont adaptées aux évolutions de la demande dans l’industrie. Très souvent, cette formation est plus adaptée aux métiers de services techniques associés à l’industrie comme dans l’installation, la maintenance, le dépannage et la logistique. Elle peut prendre en compte les évolutions en cours dans les processus de fabrication, dans l’impression 3D, dans le suivi de production ainsi que dans la gestion de la sous-traitance.

Comme l’indique si bien Adam Davidson dans l’excellent Blaming Trade Deficit and Voting Trump in the Rust Belt (juillet 2016), réindustrialiser un territoire demande à former autant les jeunes qui arrivent sur le marché du travail que les moins jeunes qui sont dépassés par les bouleversements technologiques qui impactent aussi bien les métiers de cols blancs de l’industrie que les cols bleus. Cela ne peut fonctionner qu’en étant mis en œuvre en amont et dans la durée.

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3Enfin, évoquons ce serpent de mer qu’est la maîtrise de l’anglais et persiste à être l’un de nos grands talons d’Achille malgré tout ce qui est fait pour exposer les étudiants à l’étranger, notamment via des stages ou des formations complémentaires (source du schéma ci-dessous). En pratique, cela ne concerne qu’une minorité d’élèves de grandes écoles. Le comble est que nous sommes maintenant moins bons que les autres pays latins ! A cause de l’exception culturelle, appliquée dans le domaine des contenus ? Les explications abondent sur les insuffisances de l’enseignement des langues. Comme on compare plus les résultats que les moyens, il est difficile de rationaliser le sujet ! Combien d’heures de cours ont les élèves dans les autres pays ? Quelle est l’origine des enseignants de l’anglais ? Répondons bien à ces questions et agissons ensuite !

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4D’ailleurs, est-ce que les films et séries TV sont diffusés en VO à la télévision ? Le niveau de maîtrise de l’anglais est meilleur dans les petits pays, comme les pays scandinaves. Ils ont l’avantage de leur faible population : il n’est économiquement pas intéressant de doubler les films par rapport au sous-titrage. Il suffirait donc de diffuser les films et séries en VOST par défaut, à commencer par les chaines publiques. Et pousser ceux qui le souhaitent à changer la configuration de leur TV ou de leur box pour avoir la VF. Au lieu d’imposer le contraire. Les personnes âgées râleraient surement mais c’est le prix à payer pour éduquer les oreilles des enfants à comprendre l’anglais. Je l’ai appliqué à mes enfants et c’est plutôt efficace !

On pourrait aussi augmenter la part des cours délivrés en anglais, ce qui  est maintenant possible dans les Universités et les grandes écoles et par le recrutement des meilleurs étudiants et chercheurs venant du monde entier, et pas seulement dans les pays francophones. C’est un choix difficile à faire compte-tenu des impératifs de la défense de l’exception culturelle : plus l’on parlera l’anglais dans les établissements d’enseignement supérieur et de recherche publique, plus on attirera les meilleurs et on s’ouvrira sur le monde.

L’État chercheur

La Loi Pécresse de 2007 ainsi que les initiatives consécutives au lancement des Programmes d’investissement pour l’avenir à partir de 2009 ont resserré les liens entre les laboratoires de recherche publics et les entreprises de toutes tailles. Mais ce n’est pas suffisant et pas forcément bien ciblé. La recherche fondamentale ne fonctionne généralement pas «sur commande». Seule la recherche appliquée et le développement de produits sont adaptés. Or, la part des laboratoires publics qui fait de la recherche appliquée semble faible, sauf peut-être à l’INSERM et à l’INRA.

Dans le domaine du numérique, l’Etat est plutôt un bon financeur. Le budget de l’INRIA avait augmenté il y a quelques années, une rare exception dans un domaine où les vaches maigres sont le régime par défaut. Le rendu de cette recherche fondamentale est toujours sujet à caution. L’INRIA s’est dotée d’instruments de valorisation de sa recherche depuis une quinzaine d’année, avec INRIA Transfert devenu IT Translation, et avec son implication dans le fonds d’investissement I-Source Gestion. A part ILOG, acquis par IBM en 2008, les startups issues de ces laboratoires n’ont malheureusement généralement pas abouti à la création de leaders mondiaux.

La transformation de projets de recherche en produit est complexe. Parfois, un miracle opère, comme ce fut le cas pour Business Object et Kelkoo qui se sont tous les deux (en 1990 et en 2000) appuyés sur des travaux de recherche pour se lancer. Des initiatives de mise en valeur des travaux de recherche à destination des industriels existent comme les Innovation Days du CEA-LETI à Grenoble ou leurs équivalents nombreux dans les sciences de la vie.

Attention cependant à ne pas tout ramener au numérique, qui est très réducteur. Ce n’est pas avec du pivot et des applications mobiles que l’on peut inventer des batteries à haute densité énergétique fabriquées en grande série. Ni que l’on créé des thérapies géniques ou que l’on construit un avion de ligne.

Du côté de la valorisation des travaux de la recherche, tous les dispositifs sont déjà en place avec les SATT et les IRT ainsi que les pôles de compétitivité. Il faut surtout enfin comprendre que R&D n’égale pas innovation. Au centre des cursus devrait se trouver la capacité à identifier, prioriser et traiter les problèmes de clients et dans une logique de «factorisation de besoins». Elle relève à la fois d’une approche projet expérimentale, de l’exploitation d’un vécu aussi riche que possible des parties prenantes (chercheurs, étudiants, entreprises, ONG, Etat) et d’une formation sur la création et la vente de produits.

Le product management est une discipline à introduire dans les cursus universitaires ainsi que dans les grandes écoles tant d’ingénieur que de commerce. Et aussi les cursus de formation au design. Quand l’Etat définit des priorités industrielles comme dans les plans «Nouvelle France industrielle», cela devrait aussi se traduire par une orientation des crédits de recherche et dans l’aménagement du territoire dans l’enseignement supérieur et la formation professionnelle.

Il faudrait mieux rémunérer et motiver les chercheurs, quitte à en réduire le nombre en proportion. Cela peut nécessiter de faire des choix difficiles, notamment vis à vis des recherches en sciences humaines qui sont parfois surdimensionnées par rapport aux besoins comme aux résultats. Au passage, il faudrait continuer d’injecter de la recherche dans le cursus des Grandes écoles scientifiques. Il vaut mieux en élever le niveau de ce point de vue-là que de les paupériser au niveau des universités.

Aux États-Unis, un post-doc gagne couramment 42 000 dollars par an, à comparer aux 24 000 euros bruts d’un post-doc en France. On doit cependant déduire du salaire américain les charges d’assurance maladie et les remboursements d’emprunt des exorbitantes études supérieures pour comparer des choses comparables. Mais ce n’est pas qu’une question de salaire. Les moyens techniques des laboratoires comptent tout autant et ils sont bien plus importants aux États-Unis. La création ou le cofinancement de grands outils de recherche scientifique reste une action majeure des États que ne remplissent pas les entreprises du secteur privé.

L’État actionnaire

L’État a été longtemps un grand interventionniste de l’industrie française avec ses participations dans nombre de grandes entreprises, qu’elles soient dans le giron des services publics (EDF, La Poste, France Telecom, SNCF, Air France) ou pas. L’État français a été et reste l’un des plus interventionnistes au monde dans la politique industrielle. Il n’est dépassé dans ce registre que par les anciens pays communistes ou la Corée du Nord.

Une bonne partie du Meccano industriel des dernières décennies a été piloté par l’État et en particulier les équipes du ministère de l’Économie et/ou de l’Industrie. Des sociétés comme Total, Thalès, Airbus, Alstom, Technicolor ou Areva sont le résultat d’un incroyable jeu de bonneteau témoignant d’une instabilité chronique. Il s’est agit presque à chaque fois de sauver des entreprises qui allaient mal. Dans de nombreuses circonstances comme sur le nucléaire, l’aviation, l’énergie ou l’électronique militaire, l’Etat a joué un rôle positif, regroupant des entités disparates d’un même marché pour tenter de créer des ensembles cohérents et plus compétitifs. Il avait d’ailleurs favorisé ces regroupements dès la seconde moitié du 19ème siècle.

L’État est devenu temporairement beaucoup plus interventionniste pendant les années 1980 après les nationalisations de 1982 et même après les privatisations qui ont suivi, qui étaient souvent partielles, comme celles de France Télécom ou d’EDF, déclenchées par les directives sur la concurrence de l’Union européenne. Même dans le cas où il n’est pas actionnaire, l’État peut être interventionniste en haut lieu – l’Elysée – comme on l’a vu dans le cas du dépeçage récent d’Alstom. Il peut aussi provoquer des acquisitions pour éviter des licenciements à la veille d’une élection comme pour l’acquisition de Photowatt par EDF EN juste avant la présidentielle de 2012.

Depuis 2013, Bpifrance gère la quasi-totalité des outils d’investissement dans les entreprises de l’Etat. Elle a récupéré la gestion du FSI, des PIA, ainsi que des fonds de fonds qui alimentent les fonds d’investissements français. C’en est au point que lorsque l’on cumule tous ces dispositifs plus la fiscalité (ISF et CIR), on se rend compte que l’État finance largement plus des deux tiers de l’innovation en France, tout du moins dans les startups !

Bpifrance gère les aides, les avances remboursables, les prêts ainsi que l’investissement en capital autant dans les start-up que dans les PME. En relation avec la DGE de Bercy, la banque applique directement ou indirectement les stratégies industrielles de l’État. En 2015, elle lançait une initiative de valorisation des innovations de services. Dans l’ensemble, le dispositif fonctionne mieux aujourd’hui que du temps d’Oséo. Bpifrance a investi maintenant des tickets significatifs dépassant les 10 millions d’euros dans des start-up telles que Withings ou Voluntis. Elle arrive même à le faire conjointement avec des investisseurs étrangers. En 2015, elle prenait même 5% du capital de Parrot pour 33 millions d’euros. On est encore loin du niveau de financement des unicorns américaines, à quelques très rares exceptions près comme Blablacar et Sigfox, ou plus récemment Parrot et OVH, deux belles PME qui ont levé respectivement 300 millions d’euros et 250 millions d’euros pour financer leur croissance, une situation plutôt inédite. Bpifrance a été impliqué dans la levée de Parrot mais pas dans celle d’OVH. Cette dernière fait écho aux quelques 150 millions d’euros engloutis dans les vains projets de cloud souverain Cloudwatt et Numergy, absorbés après leur échec par leurs principaux instigateurs, respectivement Orange et SFR.

Via des initiatives telles que le French Tech Pass, l’ensemble des organismes publics tels que Bpifrance savent maintenant se mobiliser pour accompagner dans leur croissance les start-up les plus prometteuses, qui ont dépassé le million d’euros de CA. Cette mobilisation est évidemment différenciée et toutes les start-up passant par ce processus n’arrivent pas forcément à faire des levées de fonds de plusieurs dizaines de millions d’euros.

Bpifrance et l’État se verraient bien revenir au vieux jeu du Meccano industriel pour recomposer le paysage industriel et en particulier accélérer la consolidation de certains acteurs du numérique pour leur permettre d’atteindre plus rapidement la taille critique. Cette approche est intéressante dans certains cas d’industries qui suivent un mouvement d’intégration verticale, dans le numérique comme dans les autres industries.

Chaque entreprise et chaque marché est particulier et l’État est capable du meilleur comme du pire ! Examinons quelques cas récents d’intervention de l’État comme actionnaire ou influenceur.

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5La branche énergie d’Alstom a été cédée en novembre 2015 à General Electric, préféré à l’allemand Siemens par le gouvernement français, qui n’en était plus actionnaire depuis 2006. 70% des effectifs d’Alstom sont ainsi passés sous contrôle américain et la fabrication comme la maintenance des turbines de nos centrales nucléaires et de nos sous-marins nucléaires. Il subsiste 9 000 collaborateurs dans la branche transport qui reste française et dont le premier actionnaire est le groupe Bouygues. 6 500 suppressions d’emploi ont eu lieu ou sont prévues dans ce qui est devenu GE-Alstom.

Dans cette affaire, le patriotisme économique a été mis à bien rude épreuve et aucun acteur n’a résisté aux sirènes de la vente, du gouvernement à Bouygues SA en passant par les dirigeants d’Alstom comme Patrice Kron. L’affaire est tellement compliquée qu’il est bien difficile de définir ce que l’État aurait dû faire ou pu faire à part bloquer purement et simplement la vente. Le plus ironique dans l’histoire est que l’offre de Siemens n’a pas eu la faveur d’Alstom et du gouvernement français. Siemens a visiblement eu une approche moins «win-win» avec la France que les Américains. Ou ils ont été moins malins et manipulateurs que les Américains. C’est dommage car la création d’un leader européen de l’énergie aurait été préférable.

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6Dailymotion n’est pas à proprement parler d’une société industrielle au sens ancien du terme. Créée en 2005, elle a bénéficié en 2009 d’un investissement de 7,5 millions d’euros du FSI, ce dernier ayant été créé en 2005 sur recommandation du plan Beffa de 2004. Le champion national de la vidéo était alors déjà largement dépassée par YouTube, acquis par Google en septembre 2006. L’idée était d’en faire un investissement stratégique pour créer un champion au minimum européen de la vidéo en ligne. Le FSI a dans la pratique surenchéri contre des VC français prêts à investir dans la société ! Certes, ces derniers auraient été tentés de céder le groupe plus rapidement que l’État français.

La start-up est reprise par Orange entre 2011 et début 2013 pour près de 200 millions d’euros. S’ensuivent les négociations avec Yahoo! qui souhaitait rentrer au capital pour aider au développement aux États-Unis du service vidéo. Le deal est bloqué par Arnaud Montebourg, alors ministre du Redressement productif, qui veut conserver en France ce joyau de l’Internet tricolore. Enfin, la société est reprise par Vivendi en 2015 à hauteur de 80%, pour un montant légèrement supérieur à ce qu’Orange avait déboursé. Comme quoi sa valeur n’avait pas beaucoup bougé. Depuis, la moitié des effectifs ont quitté Dailymotion. Fin juillet 2016, Yahoo! est de son côté acquis par l’opérateur télécom américain Verizon. Autant dire, la fin des fins.

La leçon d’histoire ? Nous avons eu ici un État qui arrive trop tard et a misé trop petit dans un jeu qui était déjà fait. Le numéro 2 occidental de la vidéo en ligne était et est toujours très mal armé pour lutter contre l’hégémonie de YouTube. Dans le numérique, être un tout petit numéro 2, c’est déjà être largement perdant ! Ce ne sont pas les synergies avec le bien mal en point Canal+ qui vont arranger les choses dans le groupe Vivendi. Canal+ n’a pas d’empreinte internationale suffisante pour changer la donne face à YouTube. Il faut savoir se battre dans les batailles où l’on a quelques chances de l’emporter et s’en donner les moyens ! Et passer à autre chose autrement.

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7Le spécialiste de la robotisation de salles d’opérations MedTech a été récemment cédé à l’américain Zimmer. C’est un joyau de plus qui s’en va après Withings et CaptainTrain. Le fondateur de la société, Bertin Nahum, se plaignait de la difficulté à financer sa société. Il a bien eu des investisseurs privés et régionaux, mais arrivés tard et avec une capacité d’investissement trop faible. Et d’évoquer la dure réalité : pour se financer de manière respectable, les startups prometteuses doivent faire appel à des fonds étrangers et petit à petit devenir étrangères.

Deux solutions sont évoquées : orienter plus d’investissement vers les startups comme via les assurances vies ou créer des fonds d’investissement européens. Quoi que l’on fasse en France, dans le public et dans le privé, notre capacité de financement sera au mieux proportionnelle à notre PIB. Et le PIB américain est environ 7 fois plus gros que le PIB français. Qui plus est, le PIB de l’Union européenne dépasse le PIB américain mais son capital risque cumulé y est 5 fois moins important qu’aux États-Unis en volume.

Diam Concept est une société issue d’un laboratoire du CNRS qui fabrique des diamants synthétiques de bonne qualité et de manière bien plus économique que les acteurs américains de ce marché. Les clients potentiels sont les grands joaillers. La société a besoin de plus de 10 millions d’euros pour se développer, notamment pour le financement des machines de production. A la clé, un marché adressable de centaines de millions de dollars. Bien financée et rapidement, cette société pourrait devenir leader de ce marché. Qui va faire un pari pour créer un leader mondial ? Les grands français du luxe comme LVMH ? L’État français ? Ce n’est pas un marché spécialement prioritaire mais un élément stratégique de la supply chain de l’industrie du luxe. LVMH avait un beau stand sur Viva Technology. C’est un bon litmus test des pratiques d’innovation ouverte du secteur qui se prépare ! Mais sauf à ce que Bpifrance y investisse, la part de l’État sera minime dans cette aventure industrielle potentiellement intéressante.

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8L’acquisition en juillet 2016 de l’anglais ARM par le Japonais Softbank pour 32 milliards de dollars est surtout une opération financière car ARM est une société profitable qui n’a pas besoin de nouveaux capitaux pour se développer, étant déjà un quasi-monopole sur son marché.

ARM est une spin-off d’Acorn Computers dans les années 1980, un constructeur de micro-ordinateurs disparu à la fin des années 1990, dépassé par la suprématie des PC. Mais Acorn était très intégré verticalement et avait conçu ses propres processeurs RISC. ARM signifie d’ailleurs dire Acorn RISC Machine. C’est un exemple assez ancien de pivot industriel réussi ! ARM a presque totalement horizontalisé le marché face aux constructeurs de microcontrôleurs et chipsets qui utilisaient leur jeu d’instruction propriétaire comme STMicroelectronics avec son ST40. Les noyaux M dominent le marché des microcontrôleurs et les noyaux A celui des chipsets mobiles. ARM ne fait que vendre de la propriété intellectuelle sous la forme de «blocs d’IP» qui servent à concevoir des chipsets. La société faisait 1,5 milliard de dollars de CA avec une croissance annuelle de 15% en 2015.

Le Royaume-Uni a ainsi perdu le contrôle d’une société stratégique dans la mobilité et les objets connectés. Le fondateur d’ARM, Hermann Hauser, a déploré cette vente. Elle fait d’ailleurs suite à l’acquisition d’un autre Anglais des semi-conducteurs, CSR (Cambridge Silicon Radio), spécialisé dans l’Internet des objets et dans l’automobile, par Qualcomm et pour 4,2 milliards de dollars en août 2015. La vente a cependant été favorablement accueillie par le nouveau gouvernement de Theresa May, positivant la chose en se félicitant que juste après le vote sur le Brexit, un investisseur étranger fasse ainsi confiance au Royaume-Uni. C’est une situation incompréhensible pour le dirigisme français. Aurait-on accepté une telle vente ?

Reste à savoir ce que Softbank pourrait faire d’ARM, s’il va plus loin qu’un acquisition purement financière. Avec quel impact sur l’intégration horizontale et verticale de ce marché ? Est-ce que cela pourrait revigorer l’un des concurrents d’ARM, l’Américain Imagination Technologies qui possède l’architecture MIPS, devenue marginale ?

Et la filière des semi-conducteurs française ? Elle est dominée par le franco-italien STMicroelectronics, lui aussi issu d’un bon gros Meccano industriel pluri-décennal. La société fait environ 7 milliards d’euros de CA annuel. Elle est le numéro 2 mondial des capteurs pour les objets connectés. Ses unités de production de Crolles – que j’avais visitées fin 2014 – sont les plus modernes d’Europe mais sont bien maigres face aux champions asiatiques (TSMC, UMC, Samsung) et américains (Intel), que ce soit en capacité de production ou d’intégration (28 nm chez ST, 10/14/16 nm chez les concurrents). STMicroelectronics a annoncé juste après le CES 2016 abandonner le marché des chipsets pour les set-top-box, supprimant 700 emplois au passage. La société a du mal à se positionner comme «platform vendor». Elle dépend d’ARM pour ses jeux d’instruction. Elle n’est pas présente sur le juteux marché des mobiles au niveau des chipsets et surtout dans celui des capteurs qui génèrent moins de valeur par mobile et ont tendance à devenir des commodités. La société est aussi présente dans l’industrie et notamment l’automobile, très vorace en capteurs et électronique embarquée.

Dans le même temps, le fabricant de semi-conducteurs Altis Semiconductor, s’est mis en redressement judiciaire en aout 2016. La société comprend surtout l’usine de Corbeil-Essonne, qui appartenait il y a longtemps à IBM, cherche un repreneur. La société avait été reprise par Yazid Sabeg, le président de la société de services informatique CS, avec un fonds Qatari et Bpifrance comme autres actionnaires. L’usine produit des composants CMOS en technologie 130 et 180 nm sur des wafers de 200 mm. Autant dire que ce n’est pas le top et que cela permet tout juste de produire des composants industriels pour des marchés spécifiques. Quelle position cette société pouvait-elle avoir dans la chaîne de valeur des semi-conducteurs ? Pas évident ! Son bureau d’études aurait pu en faire une fabless s’il s’était spécialisé sur un marché porteur. Quand à la capacité de production de l’usine, elle était probablement insuffisante pour générer les économies d’échelle indispensables pour tenir le choc dans ce secteur en pleine consolidation et dont les besoins financiers augmentent à chaque nouveau niveau d’intégration.

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9En 2012, Softbank avait aussi discrètement mis la main sur le Français Aldebaran Robotics alors que la startup avait besoin de financements pour son développement orienté sur le long terme. Pour environ 85 millions d’euros. Aldebaran est devenu Softbank Robotics avec une stratégie assez différente de son fondateur, Bruno Maisonnier, qui a quitté la barque en 2015. On a ici deux joyaux européens qui se font gober par un groupe japonais sans que cela fasse broncher les états des deux côtés de la Manche. Triste. Mais inéluctable ?

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10Prenons une étude de cas fictive, mais pas tant que cela. Supposons qu’un laboratoire de recherche publique français invente un procédé technologique révolutionnaire pour créer des batteries présentant les caractéristiques suivantes : une densité énergétique plusieurs fois plus grande que les batteries classiques au Lithium, un cycle de charge rapide, pas d’échauffement, un usage de matières premières abondantes et la capacité à supporter des milliers de cycles de charge et de décharge. Avec des applications dans les véhicules électriques et dans les logements. Le procédé est breveté en bonne et due forme. C’est un véritable «game-changer». Mais d’autres technologies de batteries concurrentes voient le jour ailleurs dans le monde, aux États-Unis, au Japon et en Allemagne. La technologie française a l’air plus performante et il reste à l’industrialiser à grande échelle pour que sa valeur économique soit très différentiée des technologies nouvelles issues d’autres pays.

Mais comment l’industrialiser ? Va-t-on créer des usines pour le fabriquer en France ? Va-t-on vendre la technologie sous licence sachant qu’Elon Musk a l’air d’être intéressé ? S’il fallait optimiser la rentabilité d’une PME innovante lancée sur ce procédé, la vente de licences serait la meilleure solution. Autre solution : que cela serve  au développement du champion français du secteur : SAFT, dont l’usine américaine avait d’ailleurs été visitée par Barack Obama début 2016 !

Si l’on voulait maîtriser la chaîne de valeur et générer plus d’emplois, la solution de l’industrialisation serait préférable. Elle demanderait des moyens financiers importants, même au niveau de SAFT. Cette société faisait un CA de 759 millions d’euros en 2015, avec une EBITDA d’environ 15%, une dette de 85 millions d’euros, un résultat net d’environ 50 millions d’euros par an. Dans la pratique, la société appartient au groupe Total qui a de larges capacités d’autofinancement.

Supposons… 5 millions d’euros à 20 millions d’euros pour lancer une pré-industrialisation du procédé, 100 millions d’euros pour créer la première usine de production et 2 milliards d’euros pour monter en puissance à l’échelle mondiale. Qui joue ? Comment ? Quels investisseurs privés vont miser sur cette société ? Comment aider les chercheurs à créer une équipe entrepreneuriale correcte ? A part Total/SAFT, il n’y a pas beaucoup d’autre solution.

Ici, Bpifrance peut coordonner l’investissement public dans la société, probablement jusqu’à un ticket de 20 millions d’euros. Après, des industriels français doivent s’impliquer : EDF EN, Bolloré, ou Total si SAFT se lance dans l’aventure ? Mais sous quelle forme ? Actionnaires minoritaires d’une start-up ? En acquérant une licence exclusive d’usage de la technologie et en l’industrialisant de leur côté ? Et quelles alliances européennes bâtir éventuellement sur un tel projet ?

Une stratégie, c’est bien, mais derrière, il y a la capacité d’exécution. Cela consiste à pouvoir répondre à toutes ces questions pratiques. Pas juste produire des rapports ou même des articles du genre de celui-ci !

L’État acheteur

Pendant des années 60 et 70 des grands projets Gaulliens, l’État était son propre client. Les grands projets industriels étaient réalisés par des entreprises publiques sous son contrôle. Ces entreprises tout comme l’État sont des clients naturels pour un tas d’industries et de sous-traitants : dans le BTP, dans l’équipement, dans l’informatique, les télécoms, dans l’énergie, les matières premières, les transports et la santé pour l’équipement des hôpitaux. Ces achats sont assez peu centralisés, les centres de décision étant répartis dans une myriade d’administrations, collectivités locales et établissements ou entreprises publiques.

Le patriotisme économique fonctionnait à plein jusqu’aux années 1990. Au point que l’État faisait appel à des entreprises publiques ou privées qui produisaient quasiment à perte. Depuis les difficultés budgétaires, l’État n’hésite plus à acheter à l’étranger : des véhicules pour la police (Ford) ou même des armes (le prochain remplacement du fusil d’assaut Famas). Il raisonne plus comme acheteur cherchant à optimiser ses investissements.

Quid des start-up ? Cela fait des années que l’on entend parler d’un «Small Business Act» à la française. Des groupes d’influence privés l’ont réclamé, des politiques comme François Bayrou ont relayé la revendication et une disposition sur l’achat public via les PME a même été introduite dans la loi par étapes en 2008. Le code des marchés publics a même été simplifié pour les PME depuis avril 2016 après été modifié plusieurs fois, notamment en 2006, 2011, 2014 et 2015 (source). Manuel Valls a annoncé en 2015 tout un tas de dispositions destinées à faciliter la vie des PME.

Le SBA américain est une loi de 1953 modifiée plusieurs fois par une bonne part des administrations démocrates comme républicaines. Elle alloue une part plus importante de la commande publique nationale aux PME, entre 25% et 40%. La Small Business Administration garantit aussi les prêts pour les PME, un dispositif voisin de la garantie Sofaris, intégrée dans Oséo puis dans Bpifrance à partir de 2013.

Un autre dispositif du SBA américain est moins connu. Créés en 1982 pendant le premier mandat de Ronald Reagan, les Small Business Innovation Research (SBIR) sont des allocations fédérales finançant des projets de PME sous forme d’aides ou de prêts. Les SBIR sont gérés par les diverses agences fédérales telles que la DARPA, la NASA, le DHS (sécurité intéreure), la NIH (équivalent de l’INSERM) et la NSF (National Science Foundation). Cela représente plus de 2 milliards de dollars par an. En appliquant un ratio basé sur le PIB, cela ferait 300 millions de dollars en France.

Dans la pratique, les principaux programmes de financement de l’innovation consolidés chez Bpifrance représentaient le triple en 2015, soit 1 milliard d’euros. L’ANR coordonne pour sa part le financement de projets de recherche. La différence réside dans le mode de fonctionnement. Le SBIR génère une relation client/fournisseur plus saine entre les agences fédérales et les PME innovantes, particulièrement pour la DARPA. Il faudrait aussi mettre cela en regard des 30 milliards de dollars de budget annuel de la seule NIH pour le financement de la recherche dans la santé ! Même en divisant cela par 10, nous sommes largement dépassés, le budget de l’INSERM étant pour 2016 de 904 millions d’euros !

L’autre évolution que l’État et les collectivités locales peuvent mettre en place est de faciliter l’expérimentation. C’est notamment ce que fait Paris&Co au travers de divers appels à projets comme dans l’urbanisation. D’autres grandes villes se sont lancée dans des démarches équivalentes. Le code des marchés public évolue doucement pour faciliter cela. Le point clé pour une start-up est cependant de passer rapidement de l’expérimentation – qui valide une réponse à un besoin – à un déploiement à grande échelle, seul moyen de générer un bénéfice économique. L’industrie, ce n’est pas de l’artisanat !

Par Olivier Ezratty

Pitch perfect : comment réaliser le pitch parfait ?

Le pitch et sa version sur-vitaminée, l’elevator pitch, sont des prises de parole déterminantes pour le succès de tout projet entrepreneurial. En quelques secondes, l’entrepreneur doit exposer clairement et simplement l’objet de sa start-up pour un objectif bien déterminé : lever des fonds auprès d’investisseurs, convaincre un talent de rejoindre l’aventure, persuader un journaliste d’écrire un article…

Réussir ces pitchs requiert ainsi des compétences solides en prise de parole en public. Voici 5 conseils qui pourront vous aider à perfectionner vos présentations.

Faire simple !

Le principal objectif d’un pitch est de transmettre en quelques mots l’essence de votre projet. Pour cela vos explications doivent être aisées à comprendre ; ainsi forcez-vous à simplifier votre message au maximum, comme si vous vous adressiez à des enfants. Tout doit être très clair dans l’esprit de votre audience de sorte que les questions qui subsistent soient des questions d’approfondissement plus que de vérification de ce que vous avez dit.

Acquérir cette pédagogie demande de construire des phrases courtes, sansbuzzwords, mots techniques ou jargon.

N’exprimez pas plus de 3 idées clés…et répétez les

En moyenne, l’audience retient un nombre (très) limité d’informations (d’autant plus si vous êtes le dixième entrepreneur à présenter votre projet). Ainsi, il est essentiel de bien structurer son intervention avec un maximum de trois idées principales ; les écrire en amont peut vous aider à les mémoriser et ne jamais les perdre de vue – tel des jalons à franchir – qu’importe la configuration de votre prise de parole.

Chaque idée importante et structurante doit idéalement être répétée 3 fois :

  • Les annoncer en introduction pour les présenter brièvement
  • Les développer dans le cœur de votre introduction
  • Les résumer en conclusion pour marquer les esprits

 

Soyez concret

Décrire l’activité d’une entreprise avec des mots peut être complexe et abstrait. Ainsi, rien de plus efficace que d’évoquer un problème concret que nous rencontrons tous et que votre entreprise est à même de résoudre. Pour que votre message reste graver dans les mémoires de l’audience, il doit directement toucher la vie quotidienne de votre audience révélant alors l’utilité de votre projet.

Pour cela, les récits – le storytelling – est une technique très efficace car à travers une histoire captivante vous partager votre activité, vos valeurs et même vos ambitions.

Perfectionnez votre posture

Pour que votre pitch ait le plus d’impact, il est important que la manière dont vous l’énoncez soit la meilleure possible. Ainsi, tenez-vous toujours droit, les bras toujours disponible le long du corps permettant à vos mains d’appuyer vos arguments si besoin, regardez vos interlocuteurs dans les yeux et variez votre voix pour toujours maintenir l’attention.

Répétez, répétez, répétez

Les répétitions sont primordiales pour détecter vos tics de langage et améliorer la fluidité de votre démonstration en peaufinant à chaque fois vos arguments et exemples. N’hésitez pas à utiliser un dictaphone ou même une caméra pour vous enregistrer et ainsi corriger ses défauts. Rappelez-vous que Steve Jobs préparait des semaines à l’avance ses keynotes où il présentait les dernières innovations d’Apple tels des pitchs.

Néanmoins, l’important est que vous vous sentiez le plus à l’aise et confiant possibleen trouvant votre style et en ne copiant pas celui d’un autre orateur.

Adrien RIVIERRE

#Startup : Sur quoi baser la valorisation ?

valorisation startup

Point de tension élevé dans vos échanges avec de potentiels investisseurs, il va falloir, bien avant de monter sur le ring, vous préparer à l’exercice de votre valorisation. Celle-ci va en effet rapidement se retrouver tiraillée entre (au moins) deux points de vue. À ma gauche, l’investisseur, qui aimerait bien s’en tenir à ce que vous avez démontré jusqu’à présent. À ma droite, vous l’entrepreneur, qui aurez plutôt tendance à mettre en avant l’avenir prometteur du projet.

Prenons l’exemple de NextUnicorn, six mois d’existence, une équipe radieuse et l’ambition d’un premier tour de table de 300.000 euros. Des investisseurs se montrent intéressés, en échange de 25% du capital. NextUnicorn est à ce moment-là valorisée à 900.000 euros.

« Comment ça?! Si le quart de la société est vendu pour 300.000 euros, cela ne signifie-t-il pas que sa totalité corresponde à 1,2 million d’euros? » me demandez-vous.

Valorisation pré-money / post-money

Pas exactement. Si vous vendez 25% de votre société pour 300.000 euros, elle est effectivement valorisée à 1,2 millions d’euros, cependant uniquement après que l’investissement ait eu lieu, post-transaction. Ces 1,2 million d’euros représentent ce qu’on appelle votre valorisation « post-money ». Or, ce qui nous intéresse, c’est la valorisation juste avant d’obtenir cet investissement, à savoir la valorisation de ce que vous avez construit jusqu’à présent. Pour ce faire, il vous suffit simplement de retirer le montant de votre levée à la valorisation post-money. Vous venez alors de calculer votre valorisation dite « pre-money ».

Ces notions de valorisations pre-money et post-moneydoivent être maîtrisées par tout entrepreneur qui souhaite approcher sereinement des investisseurs :

VALORISATION POST-MONEY = MONTANT LEVÉ / POURCENTAGE CONSENTI 

et

VALORISATION PRÉ-MONEY = VALORISATION POST-MONEY – MONTANT LEVÉ

Lorsque NextUnicorn songe à vendre 25% de son capital en échange de 300.000€, elle calcule :

valorisation post-money = montant levé / pourcentage consenti = 300.000€ / 25% ;

soit une valorisation après transaction, ou post-money, de 1,2 million d’euros.

Elle peut dès lors en déduire sa valorisation pre-money :

valorisation pre-money = valorisation post-money – montant levé = 1,2m€ – 300.000€.

Ainsi, lorsque les fondateurs de NextUnicorn réclament aux investisseurs 300.000€ en échange de 25% de son capital, ils impliquent que leur société vaille aujourd’hui 900.000€.

L’exercice que nous venons de faire est une gymnastique de l’esprit parfaitement maîtrisée par les investisseurs, que vous devez vous approprier.

À vos méninges :

  1. Je souhaite lever 650k€, quel est le pourcentage consenti aux investisseurs si je négocie une valorisation pre-money de 2,5m€?

Réponse : 650k€ / (2,5m€ + 650k€) = 20,6%.

  1. Quelle est la valorisation pre-money minimum que je dois négocier, si je ne souhaite pas me faire diluer plus de 25% sur mon tour de table de 400k€?

Réponse : 400k€ / 25% – 400k€ = 1,2m€.

  1. Quelle est la valorisation pre-money que me propose l’investisseur, lorsqu’il réclame 18% en échange de 500k€?

Réponse : 500k€ / 18% – 500k€ = 2,3m€.

Communément, les business angels se focaliseront plutôt sur votre valorisation pre-money en vous challengeant sur ce que vous avez fait jusqu’à présent. Un fond d’investissement, lui, tentera d’obtenir un pourcentage post-money le plus élevé possible. Il s’assurera ainsi, après dilutions des levées de fonds successives, d’un niveau de détention suffisamment intéressant pour lui, au moment de la revente ou entrée en bourse de votre startup.

Comment calculer ou justifier d’un niveau de valorisation pre-money?

Commençons par oublier tout ce que vous avez appris en cours de finance pour valoriser une entreprise. Pour une startup, pas de méthode par l’actif net comptable, pas d’actualisation des flux de trésorerie, ni de multiples du secteur. En clair, aucune formule magique.

L’évaluation de votre startup sera la résultante de votre négociation avec les investisseurs sur :

  1. le montant total à lever pour couvrir 12 à 18 mois decash-burn ;
  2. le pourcentage de capital que les investisseurs obtiendront;
  3. la compétitivité du deal : les investisseurs se bousculent-ils aux portes ou faites-vous face à un seul interlocuteur?

Le secret. Soyez le premier à dégainer une valorisation. C’est à vous de devancer l’investisseur en annonçant le niveau de valorisation pre-money voulu. Lui, dans la plupart des cas, parviendra à négocier une valorisation inférieure à votre annonce de départ. Visez donc haut dès le début, pour ne pas vous retrouver à terre en fin de négociation.

Méthode. Pour malgré tout vous orienter dans cette tâche délicate, Dave Berkus, business angel californien de renom, propose la méthode de valorisation pre-moneyd’une startup early stage suivante. Partez de zéro et ajoutez-y les montants correspondants :

Tab valo

L’auteur conseille de l’appliquer principalement aux startups ne générant pas (encore) de revenus et ayant l’ambition de dépasser les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, à horizon 5 ans.

Après deux mois de farniente, les investisseurs sont de retour ; à vos calculatrices donc !

Par Nicolas Valaize

Comment tirer profit de la relation entrepreneur-investisseur?

En phase de levée, certains entrepreneurs sont obnubilés par la valorisation au détriment de la valeur ajoutée apportée par le VC. A tort, puisque les grands succès se construisent autour d’une relation privilégiée entre l’entrepreneur et un VC « smart ». Les entrepreneurs doivent donc opter pour la meilleure valorisation et le meilleur VC possibles.

Cherchez un profil d’investisseurs conforme à vos ambitions

L’entrepreneur avisé planifiera ses rounds de financement en fonction de l’exit souhaitée. Devenir une licorne nécessitera de lever avec un fonds américain prestigieux. Maximiser ses chances de réussite se prépare dès le round A. Signez avec un fonds français reconnu permettra d’accrocher plus facilement un fonds européen reconnu puis un fonds américain « top tier ». Criteo a ainsi signé successivement avec Idinvest, Index pour finir avec Bessemer. Dans un marché normé comme celui du venture, la théorie du signal s’applique pleinement. Chaque nouvel investisseur étudiera attentivement le « pedigree » des investisseurs présents et leur capacité à collaborer ensemble. C’est lors du dernier meetup de Point Nine Capital que sa participation Algolia a renforcé ses liens avec Accel Partners… quelques semaines avant la conclusion d’un round B de 18 millions de dollars !

Plus généralement, un fonds « top-tier » permet à ses participations de renforcer leurs crédibilités auprès de leurs écosystèmes. Bessemer a permis à Criteo d’asseoir sa crédibilité aux USA. Celle-ci s’est traduite par la facilité à recruter des managers américains jusque-là insensibles à la pépite « frenchy ». Bessmer a également permis de maximiser la valorisation lors de l’IPO, les investisseurs américains étant, là-aussi, plus réceptifs.

Au sein du fonds, collaborez avec un partner reconnu

Le fonds est représenté au board de la société par l’un de ses partners. Lors des décisions stratégiques comme les réinvestissements, c’est lui qui portera le dossier devant le comité interne du fonds. Sélectionner un fonds doit donc prendre en compte l’interlocuteur au quotidien… au risque d’être considéré comme une participation de second rang.

L’investisseur sera plus ou moins impliqué dans l’accompagnement de ses participations. Cette implication varie en fonction de la typologie du fonds, du montant investi, de l’âge du fonds… L’investisseur apporte son expertise qui peut s’exprimer par une connaissance du secteur et/ou des sujets inscrits dans la road map.

Ainsi, un entrepreneur se posera vraisemblablement la question du développement aux USA une fois dans sa vie alors que l’investisseur y aura déjà été confronté à plusieurs reprises via ses participations. A lui de partager les bonnes pratiques. Dans un autre domaine, Xavier Lorphelin de Serena Capital est très actif sur la stratégie de build-ups de ses participations telle Augure allant jusqu’à s’occuper de la négociation avec les cibles identifiées.

La valeur ajoutée se traduit aussi par la mise à disposition du carnet d’adresses de l’investisseur. Chez Point Nine, 50 CTOs de leurs participations échangent entre eux quotidiennement sur une plateforme dédiée. Last but not least, la coopération durant en moyenne 5 ans, autant faire équipe avec un investisseur avec qui il y ait un feeling !

Les entrepreneurs «successful» vous le confirmeront ; leurs VCs ont fortement contribué à leur succès de par la valeur ajoutée apportée. Celle-ci est un mix entre l’aura du fonds, la capacité à accompagner dans la durée, les compétences, le carnet d’adresses et l’implication du partner en charge du dossier. Lors de la comparaison de term-sheets, la valeur ajoutée du fonds et du partner est donc un critère de sélection tout aussi important que la valorisation. Certains entrepreneurs acceptent même des valorisations inférieures provenant de VCs « top tier ».

Par Romain Dehaussy, directeur de Chausson Finance

 

L’intelligence artificielle va-t-elle mettre fin aux crises financières?

Au risque d’en décevoir certains, la réponse est non. Cela dit, l’intelligence artificielle (artificial intelligence – AI) permet à certains investisseurs d’anticiper les zones de turbulence boursières et de s’en prémunir, voire même d’en bénéficier. L’intelligence artificielle ne réglera pas nos problèmes de société mais rendra plus avisés certains investisseurs.

L’intelligence artificielle, c’est quoi?

Le principe est simple en théorie: doter un logiciel des mêmes capacités cognitives que l’être humain. En pratique, il faut le programmer non pas pour résoudre un problème donné, mais lui apprendre, à partir d’un large ensemble d’exemples, à résoudre un problème par lui même. En effet, c’est actuellement la meilleure façon d’aborder des problèmes très (voire trop) complexes pour lesquels il n’y a pas de solution algorithmique directe.

Pour faire de la reconnaissance faciale par exemple: l’idée n’est pas de définir mathématiquement ce qu’est une bouche ou un œil sur une image, mais d’apprendre au logiciel à les reconnaître de lui même, en lui montrant de nombreux exemples (images de visages humains, de têtes d’animaux, d’objets, etc.) et en lui donnant à chaque fois la réponse. Il apprend ainsi à reconnaître les éléments qui composent un visage humain. L’intelligence artificielle (ici plus précisément machine learning) se rapproche de l’apprentissage par mimétisme chez les enfants.

Les deux grandes familles de problématique en jeu sont la régression et la classification d’un grand nombre de données. Pour les résoudre, diverses techniques sont possibles tels que les arbres de décisions couplés à du Gradient Boosting, ou les SVM (Support Vector Machines) pour la séparation de données suivant des frontières aussi bien linéaires que non-linéaires, ou encore les puissants outils probabilistes comme les réseaux Bayésiens.

A quoi pourrait-elle servir dans la finance? 

Parmi les signes annonciateurs d’une crise financière majeure, nous pouvons distinguer les périodes d’euphorie (forte hausse du prix des actifs) et les périodes de panique (chute brutale de ces mêmes prix), comme ce fut le cas au début des années 2000 avec la bulle Internet. Pendant ces deux périodes, les comportements des acteurs ne se basent pas uniquement sur des données quantitatives et des analyses objectives, mais également sur des émotions typiquement humaines: la cupidité lors de l’euphorie et la peur lors de la panique (par exemple le jour de l’annonce du Brexit, quand les Bourses européens ont sur-réagi négativement).

Le point important à comprendre et à retenir, c’est qu’avec l’intelligence artificielle en finance, on ajoute une dimension de complexité supplémentaire: fini le monde idéalisé où tout est linéaire, où tout est Gaussien, où les algèbristes peuvent appliquer leurs théorèmes favoris. Nous voilà dans un monde complexe non-linéaire où les données sont de natures diverses: ainsi faut-il savoir traiter indistinctement des prix d’actifs et des indicateurs macro-économiques tels que le niveau d’emploi américain, l’indice de confiance des consommateurs allemands, ou encore les politiques monétaires des banques centrales. C’est aussi un monde où chaque corrélation entre deux actifs financiers est multi-factorielle: l’économie mondiale aura une configuration bien différente si le baril de pétrole est en-dessous de 50 dollars que s’il est autour de 100 dollars. Il faut savoir gérer les situations où une multitude de causes peut engendrer une même conséquence.

L’intelligence artificielle permet de concevoir des algorithmes qui apprennent à détecter les périodes d’euphorie et de panique sur les marchés financiers (on parle de régime de marché). En ayant bien défini ces régimes de marché, l’investisseur peut moduler ses investissements et ainsi profiter de la performance des marchés financiers, mais sans se laisser prendre aux excès de sentiment. C’est précisément cela qui permet une meilleure gestion de ses risques.

Quelles sont alors les limites de l’AI en finance?

Sur les marchés financiers, demain ou une échéance dans 6 mois ne sont pas très différents car la résilience de l’économie dépend des décisions politiques, de la psychologie, etc. Il existe de nombreuses situations qui appartiennent au domaine de l’incertitude absolue, en d’autres termes qu’il n’est pas possible – même avec des efforts cognitifs, humains ou artificiels, conséquents – d’en tirer une quelconque information utile.

La question de la temporalité des prédictions est essentielles. Si nous prenons l’exemple du film «The Big Short», Michael Burry (joué par Christian Bale) – qui fait fortune en prévoyant la crise des subprimes – aurait fait faillite si la crise s’était déclenchée quelques mois plus tard. Nous pouvons continuer avec Keynes qui disait «Le long terme est un horizon peu intéressant. A long terme, nous serons tous morts. Les économistes n’apportent rien si, en pleine tempête, tout ce qu’ils trouvent à dire est qu’une fois l’orage passé la mer sera calme». Cela est toujours aussi pertinent. L’AI en finance permet à l’heure actuelle de déterminer l’arrivée des orages mais pas encore leurs dates précises d’éclatement. En somme, cela est déjà une révolution pour la gestion des risques en finance mais ce n’est en rien la solution ultime.

Il faut cependant nuancer sur les limites de l’AI en finance car même si on ne peut pas savoir quand l’orage arrivera exactement, on sait que dans les mois qui viennent ça va «chauffer» sur les marchés. Cela est amplement suffisant pour ré-allouer son portefeuille et gérer prudemment ses risques.

Pourquoi l’infrastructure des banques est-elle une dette technologique pour innover en AI?

Il est intéressant de remarquer que l’innovation en intelligence artificielle est le fruit des efforts de quelques grands acteurs du web et de la technologie: par Facebook avec des chat bots pour répondre automatiquement sur Messenger, par Google avec le programme AlphaGo qui bat le meilleur humain au jeu de Go, par IBM avec le logiciel Watson champion du jeu américain Jeopardy !, et non pas en provenance des banques.

Regardons ce qui s’est passé dans le Trading à Haute Fréquence (HFT). Dans le monde actuel, pratiquement toutes les transactions sont automatisées. Que cela soit pour minimiser l’impact d’un achat ou d’une vente massive ou pour saisir des opportunités d’arbitrage, le trading automatique est devenu la norme. L’enjeu concerne ici la rapidité de l’accès à l’information (les technologies de télécommunication) mais aussi d’éviter les manipulations de marché. Mais là-dedans, l’AI n’intervient pas ou alors qu’à ses stades les plus rudimentaires. C’est avant toute chose un enjeu d’infrastructure. Et pourtant, déjà les banques n’ont pas réussi à prendre ce virage. Les leaders de ce marché s’appellent Virtu, Tower Citadel, etc. Seul Goldman Sachs est parvenu à tenir la distance. Pourquoi? La réponse sera la même pour l’AI: la dette technologique. Les systèmes informatiques des banques sont incapables d’intégrer cette nouvelle réalité financière.

C’est d’ailleurs un secret de polichinelle: chaque trimestre les état majors des banques discutent à couteaux tirés sur les centaines de millions d’euros à passer en «dotations aux amortissements exceptionnels des immobilisations» pour mettre à niveau leur système d’information. Malgré les milliards d’euros investis ces 20 dernières années, leurs systèmes ont subi une obsolescence extrême. Les bases SQL, les spreadsheets Excel, les Murex, les Sophis, les Calypso et consorts. Tout cela est incapable de répondre à eux-seuls aux défis du deep learning and fast learning. Il faut remplacer ces vielles usines informatiques poussiéreuses par du calcul intensif déporté (high performance computing couplé à du cloud computing), du big data, de la connexion en direct aux bourses en ultra haut débit, du machine learning, etc. sans même parler des attentes de digitalisation des clients.

Et en fait, à ce jeu-là, les start-up et les banques partent sur la même ligne de départ… sauf que les start-up sont plus agiles et donc elles avancent de facto plus vite.

Quelle est la différence avec l’état d’esprit actuellement dans les banques?

L’ingénierie est très développée au sein des banques, en particulier l’ingénierie financière. Elle repose sur de puissants outils mathématiques tels que le calcul stochastique ou l’algèbre linéaire. Le but est, par exemple, de modéliser l’évolution future des prix d’actifs complexes (produits structurés) ou d’étudier la corrélation entre les variations de prix de différents actifs afin de parier à la hausse ou à la baisse sur ces actifs. C’est une véritable industrie où les ouvriers sont les mathématiciens et les développeurs.

La popularité du master probabilités et finance d’El Karoui qui faisaient régulièrement la une du Financial Times et parfois mêmes des pages «débats et opinions» du journal Le Monde en est la preuve. On y apprend à manipuler les chaines de Markov, les martingales, et le calcul stochastique à coups de processus de Wiener et de lemme d’Itô. Malheureusement, tous ces grands ingénieurs et scientifiques ne sont pas équipés pour évoluer dans ce nouvel El Dorado que représente l’intelligence artificielle. Celle-ci fait appelle à d’autres compétences, à la croisée de plusieurs sciences tels que les probabilités, les statistiques et l’algorithmique ainsi que la macro économie et l’informatique (via le big data).

La culture nécessaire pour exceller dans l’AI est beaucoup plus proche de l’esprit libre des start-up que du «big brother» des grandes banques. La paranoïa qui sévit depuis les grandes purges post crise des subprimes n’est pas non plus très propice à l’état de créativité que ces talents pourraient pourtant avoir dans d’autres environnements de travail.

C’est pour cela que les start-up innovent plus rapidement. Elles ont intrinsèquement une forte culture Tech et scientifique. Cela constitue leur avantage compétitif. D’autant plus qu’elles participent à une autre révolution, celle de la digitalisation et de la démocratisation de la finance. Elles peuvent s’émanciper des grands acteurs historiques car elles ont la capacité de s’adresser directement au client, en lui fournissant directement les outils nécessaires à son empowerment sur les marchés financiers.

 

  • Par Jean-Christophe Dornstetter, responsable de l’intelligence artificielle chez Marie Quantier.

Crédit d’impôt recherche et Crédit d’impôt innovation: quelles différences ?

CIR

 

Le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et le Crédit d’Impôt Innovation (CII) sont deux instruments fiscaux destinés à encourager l’innovation des petites et moyennes entreprises en France. Si le CIR est très connu des entrepreneurs, le CII est quant à lui moins médiatisé.

Pourtant, la demande de CII s’effectue via le même formulaire (cerfa 2069-A-SD) et selon les mêmes modalités que la demande de CIR.

Quelles différences entre Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et Crédit d’Impôt Innovation (CII) ? Quelles sont les étapes de la demande ? Le blog du dirigeant fait le point.

Votre projet relève-t-il du CIR ou du CII ?

Même si les deux mesures ont le même objectif, elles ne sont pas forcément destinées aux mêmes projets d’entreprise. L’administration fiscale opère les distinctions suivantes.

Différences entre crédit d'impôt recherche (CIR) et crédit d'impôt innovation (CII)Si votre projet d’entreprise est destiné à faire progresser l’état de l’art, c’est-à-dire à faire progresser les connaissances scientifiques et techniques par rapport au début de vos travaux, votre projet relève du CIR. On parle ici de la notion de « recherche et développement ».

Si votre projet d’entreprise se destine à concevoir ou réaliser un prototype ou une installation pilote d’un nouveau produit, votre projet relève du CII. Ici, la finalité est l’innovation (une création technique ou technologique) et non la recherche et développement au sens strict.

Différences entre crédit d'impôt recherche (CIR) et crédit d'impôt innovation (CII)On constate que les deux crédits d’impôt n’ont pas vocation à encourager le même type de projet, même si, in fine, l’objectif est le même (commercialiser un nouveau produit/être compétitif).

Qui peut bénéficier du CIR et/ou du CII

Pour être éligible au CII, vous devez être une PME de moins de 250 salariés, dont le chiffre d’affaires est inférieur à 50 millions d’euros ou le total du bilan inférieur à 43 millions d’euros. Évidemment, votre projet doit relever du CII comme mentionné ci-dessus.

Pour être éligible au CIR, vous devez être une entreprise imposée à un régime du réel (impôt sur le revenu dans la catégorie des Bénéfices Industriels et Commerciaux ou impôt sur les sociétés) et, évidemment, développer un projet qui relève du CIR.

Les dépenses concernées pour le CIR et le CII

Ce sont grosso modo les mêmes dépenses engagées par l’entreprise qui serviront d’assiette de calcul du CIR et du CII, à savoir :

  • L’achat de matériel et les dotations aux amortissements dédiés au projet d’entreprise relevant du CIR ou du CII
  • Les frais relatifs aux dépôts de brevets
  • Les frais de sous-traitance dédiés au projet relevant du CIR ou du CII
  • Les dépenses de personnel directement affectées aux opérations relevant du CIR ou du CII
  • Un forfait de frais de fonctionnement : pour le CIR : 50 % des dépenses de personnel – Pour le CII : 75 % des dotations aux amortissements concernés ainsi que 50 % % des dépenses de personnel
  • Les dépenses de personnel relatives à l’embauche de jeunes docteurs
  • Les dépenses de veille technologique (dans la limite d’un certain plafond)

Cette liste est non exhaustive et comprend des plafonds de montant.

Attention ! Concernant le CII : le total des dépenses prises en compte est plafonné à 400 000 euros par an, quel que soit le nombre de projets innovants déployés au sein de l’entreprise.

Le montant de l’aide

Le Crédit d’Impôt Recherche est égal à 30 % des dépenses de recherche et développement jusqu’à 100 millions d’euros et à 5 % sur la tranche supérieure.

Notez que pour les entreprises qui bénéficient du CIR pour la première fois ou pour celles qui n’en ont pas bénéficié depuis 5 ans, le CIR est égal à 40 % la première année et 35 % la deuxième année.

Le Crédit d’Impôt Innovation est égal à 20 % des dépenses concernées.

Les étapes de la demande de crédit d’impôt

Que vous soyez éligible au CIR ou au CII, la première étape consiste à demander une prise de position de la part de l’administration, en sollicitant un rescrit. Le document attestera de votre éligibilité future au crédit d’impôt et vous permettra de réaliser vos prévisions financières et vos premiers investissements plus sereinement.

Vous devrez ensuite évaluer le montant de votre crédit d’impôt en calculant vos dépenses éligibles (prévisionnelles ou en cours). Pour ce faire, nous vous recommandons de vous faire accompagner par votre expert-comptable, car il existe de nombreux plafonds et limites. Vous devrez ensuite faire parvenir à l’administration fiscale le dossier de demande de crédit d’impôt cerfa 2069-A-SD.

Les petites entreprises aussi ont droit au CIR et au CII, ne passez pas à côté !