Extraits d’une interview dans l’usine nouvelle
Président de Zalis, une société spécialisée dans le retournement d’entreprises, Daniel Cohen enseigne aussi la gestion et la maîtrise des risques. Il a publié aux éditions Eyrolles « Comment sauver l’entreprise ? Comprendre, anticiper, agir ». Il revient sur l’importance de la prise de conscience managériale. Ce qui ne va pas de soi. À moins d’avoir considéré que la crise est un risque comme un autre, et qu’il convient de le traiter comme tel.
L’usine Nouvelle : Fort de votre expérience du redressement d’entreprises, quel point commun caractérise le plus fréquemment la situation du management dans les situations de crise ?
Daniel Cohen : En écrivant ce livre, j’ai voulu éclairer les managers sur ce qui peut mener à une crise, afin qu’ils puissent anticiper pour éviter ces moments douloureux. Très souvent, quand la crise survient, l’équipe dirigeante, ou le dirigeant, a le nez dans le guidon. Il est dans un état de déni, où il interprète toutes les informations qui lui parviennent dans le sens qui conforte son point de vue initial.
Quels sont les mécanismes du déni ?
En période de crise, le dirigeant se retrouve dans une posture où les décisions à prendre se multiplient. Il est confronté à un contexte où il doit réagir de plus en plus rapidement à une multiplication des tâches à accomplir. En résumé, le temps s’accélère, ce qui réduit d’autant son champ de vision. C’est un phénomène quasiment physiologique. Chaque fois que des signaux d’alerte apparaissent, le dirigeant ne les voit pas. Sa perception des signaux d’alerte se modifie pour les faire aller dans le sens qui l’arrange le plus dans l’instant T.
De plus, les dirigeants, souvent isolés dans les organisations, ont besoin d’être rassurés sur leur bilan. Tout cela contribue à renforcer le déni.
Y’a-t-il des moyens de réduire cette phase de déni ?
Dans les métiers ou les secteurs, où la formation est importante, où l’organisation des tâches est « processée », où on apprend des erreurs passées, on arrive à réduire la phase de déni. L’exemple ultime de cette situation se trouve dans l’aéronautique, où chaque fois qu’il y a un incident, les équipes doivent travailler sur le sujet pour comprendre ce qui s’est passé. Et pourtant malgré cela, il est connu qu’il y a moins de problèmes quand c’est le copilote qui conduit, car, pour simplifier, il écoute ce que lui dit le pilote, alors que l’inverse, en général, est beaucoup moins vrai. Cela démontre l’importance de savoir gérer le lien hiérarchique pour bien aborder les situations problématiques.
Quand on est loin de ce modèle-là, qu’on n’a pas mis en place de procédures d’alerte, on risque, toute chose égale par ailleurs, d’avoir plus de difficultés. Le maître mot en matière de gestion des risques est l’anticipation.
Jusqu’où peut aller cette phase de déni ? Comment en sort-on ?
Lorsque la crise arrive, va s’installer une période où on ne réagit pas, quel que soit le niveau hiérarchique ou le secteur. Cette période de latence peut durer quelques jours ou quelques mois. La durée est très variable. Une organisation performante qui a anticipé et a appris de ses erreurs, réagira plus vite et en sortira plus vite.
À cette phase de latence succède une phase de chaos où tout le monde critique tout le monde, où on cherche des responsabilités. C’est seulement là qu’arrivent la recherche de solutions et leur implémentation, si on a encore le temps de le faire. Dans les entreprises les plus évoluées sur ces questions vient alors la phase où on débriefe, où on réfléchit sur ce qui s’est passé. Malheureusement, c’est une phase qu’on oublie souvent. On a beau répéter aux managers que cette phase est indispensable, une fois le danger passé, ils repartent dans le quotidien. Savoir apprendre de ses erreurs est une question de culture d’entreprise.
Il faut dire et redire aux dirigeants que prendre du temps pour débriefer n’est pas une perte de temps, mais un moyen d’en gagner pour l’avenir.
Quel est, selon vous, le principal risque auquel est exposé le dirigeant en période de crise ?
Un des principaux dangers est de rester dans le court terme, d’être obnubilé par des questions de court terme, du type « comment vais-je payer les salariés à la fin du mois ? ». Quand je le dis à des managers, ils ont du mal à comprendre. C’est là leur problème. Leur urgence est de trouver une stratégie à un an ou deux, de savoir où ils veulent emmener l’entreprise à l’issue de la crise. Si vous allez voir votre banquier ou des investisseurs en leur demandant de la trésorerie pour payer les salaires, ils vont sûrement hésiter, notamment si vous leur dîtes que vous souhaitez continuer dans la même voie. En revanche, si vous avez un projet, que vous avez la capacité de mobiliser les énergies autour de vous, vous avez plus de chance de convaincre. Paradoxalement, plus on est dans la crise, plus il faut savoir où l’on se projette au moins à horizon un ou deux ans.
Comment mobiliser les salariés dans la phase de redressement ?
Au préalable, j’ai toujours été surpris de constater à quel point les salariés de terrain sont plus au fait de ce qui se passe tandis que leurs dirigeants s’enfoncent dans le déni. Par exemple, quand des produits reviennent de plus en plus souvent, quand il y a de plus en plus d’impayés ou de problèmes de production… Les salariés de terrain sont en première ligne. Ils savent très bien ce qui se passe. Dans les entreprises, l’information circule à grande vitesse.
Ce qui semble évident, c’est qu’ils ont besoin d’une vision stratégique claire, savoir où ils vont. Dans ces situations de crise, j’ai rarement vu une base ou des organisations syndicales figées, et refusant d’entendre la vérité. Bien au contraire, ils sont capables d’une formidable énergie si on leur propose un projet cohérent. Bien entendu, il faut que les efforts soient partagés entre tous. Si ces deux conditions sont réunies – projet stratégique et efforts partagés – on peut parvenir à mobiliser les salariés.
Quelle communication faut-il avoir idéalement ?
Comme je viens de l’expliquer, les salariés sont généralement renseignés par le réseau informel de l’entreprise, mais mieux vaut avoir une communication transparente et claire. La direction de l’entreprise peut prendre deux ou trois jours pour réfléchir à la stratégie à adopter, mais taire pendant plusieurs semaines la situation n’est pas tenable. Je pense à une entreprise où je suis intervenu : le patron était dans une procédure de conciliation au tribunal de commerce et n’avait rien dit aux salariés. Cela durait depuis trois mois, et il m’expliquait qu’il ne voulait rien leur dire afin de « ne pas les démobiliser ». Quand j’ai rencontré les responsables des salariés ils étaient déjà tous au courant. Taire un tel événement, c’est créer une situation de stress épouvantable et de manque de confiance. L’incertitude est quelque chose de vraiment insupportable.
Propos recueillis par Christophe Bys
La carte d’empathie est un bon outil pour réfléchir sur ces questions. Que voit la personne en formation, qu’entend-elle, que pense-t-elle ? Que dit-elle de la formation quand elle en sort ? Quelles sont ses craintes, ses inquétudes ? Quelles sont ses motivations pour s’inscrire ?
brzustowski luc 