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Adapting Your Mind To Cope With Change

Whether you lose your job, or a relationship breaks up or someone close falls ill, major crises are a fact of life. They happen to all of us. Learning to cope and move on entails the period of time for expansion and self-expression as well as the period of time to do critical analysis and self-correction Many people try to avoid the latter phase.

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They feel that it is too depressing. But they pay the consequences. Other people are good at facing their problems but not at making the adjustments that will let them put the problems to rest.

Possibly the greatest value of adaptation and change is the help it offers you in adapting to changes in your life and your world. Where does this knowledge come from? One comes from the hands-on situations we are faced day to day, or emergency situations that we may encounter. Another comes from the history of science. Textbook science tells us stories of the great thinkers, such as Galileo and Newton, who changed the way we understand the world in which we live. But what happened to the less famous scientists, the professionals who needed to adapt when a Newton or an Einstein challenged the core of their work? Adaptation to change is no harder or easier for scientists than for the rest of us. Scientists need to adapt successfully as a matter of course because change and progress are the very lifeblood of science. The ways in which scientists cope have valuable implications for how we can adapt to change as well.

Charles Darwin wrote, “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” Regardless of your IQ or your history, you can learn how to be more intelligent and how to succeed in the constantly changing world of the information age. The key ideas to remember are adaptability, creativity, and information management.

Having the courage to learn and change may not necessarily make you a happy person, but it will help you negotiate hard times more smoothly and successfully as well as learn from these experiences. Knowing how your brain works helps you know when and how to intervene in managing your mind to make the process of adaptation happen more smoothly and perhaps more quickly. It also helps you monitor both the conscious and unconscious spheres of your mind and gives you feedback about whether you are adapting successfully.

Mental consciousness serves the needs of your head as well as your heart. To understand the way that you think and learn is to gain at least partial control over your mind. If you understand how our minds work, then you can deliberately put your mind power to work for you. You can improve your memory, have better recall ability and able to learn new tasks or cope in a new job or situation better and quicker. Good memory training techniques should help handle your life changing moments and once learnt, you will have the skills for the rest of your life.

The real beauty of adopting good mental techniques is the way it combines simplicity and power. As you come to understand the concept of mental consciousness, it can start to change your whole conception of what learning involves. You see the essence of learning more as a process of acquiring new ways of thinking. At the same time, you see it much less as a process of acquiring information.

Most people believe that you can acquire specific skills (such as reading) and bodies of information (such as social economics). But can you acquire the higher-level skill of becoming more adept at the process of knowledge acquisition? And in general, can you acquire your ability to use your mind more effectively? The principle of mental consciousness asserts that you can. In other words, it means that you can tap into the vast resources of your mind.

The way you naturally think is far more reliable than you give yourself credit for. If you are like most people, you have had to face numerous obstacles over the course of growing up and functioning as an adult in our society. You have probably been wrong some of the time. Nevertheless, most of the time your mind almost certainly has served you well. Your mind’s strong track record shows that it cannot help but function remarkably well in many ways. Treasure the skill at thinking that your already have, only learn to make it even better.

« En période de crise, les dirigeants passent souvent par une phase de déni », explique Daniel Cohen

Extraits d’une interview dans l’usine nouvelle

Daniel Cohen

Président de Zalis, une société spécialisée dans le retournement d’entreprises, Daniel Cohen enseigne aussi la gestion et la maîtrise des risques. Il a publié aux éditions Eyrolles « Comment sauver l’entreprise ? Comprendre, anticiper, agir ». Il revient sur l’importance de la prise de conscience managériale. Ce qui ne va pas de soi. À moins d’avoir considéré que la crise est un risque comme un autre, et qu’il convient de le traiter comme tel.

L’usine Nouvelle : Fort de votre expérience du redressement d’entreprises, quel point commun caractérise le plus fréquemment la situation du management dans les situations de crise ?

Daniel Cohen : En écrivant ce livre, j’ai voulu éclairer les managers sur ce qui peut mener à une crise, afin qu’ils puissent anticiper pour éviter ces moments douloureux. Très souvent, quand la crise survient, l’équipe dirigeante, ou le dirigeant, a le nez dans le guidon. Il est dans un état de déni, où il interprète toutes les informations qui lui parviennent dans le sens qui conforte son point de vue initial.

Quels sont les mécanismes du déni ?

En période de crise, le dirigeant se retrouve dans une posture où les décisions à prendre se multiplient. Il est confronté à un contexte où il doit réagir de plus en plus rapidement à une multiplication des tâches à accomplir. En résumé, le temps s’accélère, ce qui réduit d’autant son champ de vision. C’est un phénomène quasiment physiologique. Chaque fois que des signaux d’alerte apparaissent, le dirigeant ne les voit pas. Sa perception des signaux d’alerte se modifie pour les faire aller dans le sens qui l’arrange le plus dans l’instant T.

De plus, les dirigeants, souvent isolés dans les organisations, ont besoin d’être rassurés sur leur bilan. Tout cela contribue à renforcer le déni.

Y’a-t-il des moyens de réduire cette phase de déni ?

Dans les métiers ou les secteurs, où la formation est importante, où l’organisation des tâches est « processée », où on apprend des erreurs passées, on arrive à réduire la phase de déni. L’exemple ultime de cette situation se trouve dans l’aéronautique, où chaque fois qu’il y a un incident, les équipes doivent travailler sur le sujet pour comprendre ce qui s’est passé. Et pourtant malgré cela, il est connu qu’il y a moins de problèmes quand c’est le copilote qui conduit, car, pour simplifier, il écoute ce que lui dit le pilote, alors que l’inverse, en général, est beaucoup moins vrai. Cela démontre l’importance de savoir gérer le lien hiérarchique pour bien aborder les situations problématiques.

Quand on est loin de ce modèle-là, qu’on n’a pas mis en place de procédures d’alerte, on risque, toute chose égale par ailleurs, d’avoir plus de difficultés. Le maître mot en matière de gestion des risques est l’anticipation.

Jusqu’où peut aller cette phase de déni ? Comment en sort-on ?

Lorsque la crise arrive, va s’installer une période où on ne réagit pas, quel que soit le niveau hiérarchique ou le secteur. Cette période de latence peut durer quelques jours ou quelques mois. La durée est très variable. Une organisation performante qui a anticipé et a appris de ses erreurs, réagira plus vite et en sortira plus vite.

À cette phase de latence succède une phase de chaos où tout le monde critique tout le monde, où on cherche des responsabilités. C’est seulement là qu’arrivent la recherche de solutions et leur implémentation, si on a encore le temps de le faire. Dans les entreprises les plus évoluées sur ces questions vient alors la phase où on débriefe, où on réfléchit sur ce qui s’est passé. Malheureusement, c’est une phase qu’on oublie souvent. On a beau répéter aux managers que cette phase est indispensable, une fois le danger passé, ils repartent dans le quotidien. Savoir apprendre de ses erreurs est une question de culture d’entreprise.

Il faut dire et redire aux dirigeants que prendre du temps pour débriefer n’est pas une perte de temps, mais un moyen d’en gagner pour l’avenir.

Quel est, selon vous, le principal risque auquel est exposé le dirigeant en période de crise ?

Un des principaux dangers est de rester dans le court terme, d’être obnubilé par des questions de court terme, du type « comment vais-je payer les salariés à la fin du mois ? ». Quand je le dis à des managers, ils ont du mal à comprendre. C’est là leur problème. Leur urgence est de trouver une stratégie à un an ou deux, de savoir où ils veulent emmener l’entreprise à l’issue de la crise. Si vous allez voir votre banquier ou des investisseurs en leur demandant de la trésorerie pour payer les salaires, ils vont sûrement hésiter, notamment si vous leur dîtes que vous souhaitez continuer dans la même voie. En revanche, si vous avez un projet, que vous avez la capacité de mobiliser les énergies autour de vous, vous avez plus de chance de convaincre. Paradoxalement, plus on est dans la crise, plus il faut savoir où l’on se projette au moins à horizon un ou deux ans.

Comment mobiliser les salariés dans la phase de redressement ?

Au préalable, j’ai toujours été surpris de constater à quel point les salariés de terrain sont plus au fait de ce qui se passe tandis que leurs dirigeants s’enfoncent dans le déni. Par exemple, quand des produits reviennent de plus en plus souvent, quand il y a de plus en plus d’impayés ou de problèmes de production… Les salariés de terrain sont en première ligne. Ils savent très bien ce qui se passe. Dans les entreprises, l’information circule à grande vitesse.

Ce qui semble évident, c’est qu’ils ont besoin d’une vision stratégique claire, savoir où ils vont. Dans ces situations de crise, j’ai rarement vu une base ou des organisations syndicales figées, et refusant d’entendre la vérité. Bien au contraire, ils sont capables d’une formidable énergie si on leur propose un projet cohérent. Bien entendu, il faut que les efforts soient partagés entre tous. Si ces deux conditions sont réunies – projet stratégique et efforts partagés – on peut parvenir à mobiliser les salariés.

Quelle communication faut-il avoir idéalement ?

Comme je viens de l’expliquer, les salariés sont généralement renseignés par le réseau informel de l’entreprise, mais mieux vaut avoir une communication transparente et claire. La direction de l’entreprise peut prendre deux ou trois jours pour réfléchir à la stratégie à adopter, mais taire pendant plusieurs semaines la situation n’est pas tenable. Je pense à une entreprise où je suis intervenu : le patron était dans une procédure de conciliation au tribunal de commerce et n’avait rien dit aux salariés. Cela durait depuis trois mois, et il m’expliquait qu’il ne voulait rien leur dire afin de « ne pas les démobiliser ». Quand j’ai rencontré les responsables des salariés ils étaient déjà tous au courant. Taire un tel événement, c’est créer une situation de stress épouvantable et de manque de confiance. L’incertitude est quelque chose de vraiment insupportable.

Propos recueillis par Christophe Bys

8 placements anti-crise que vous ne connaissez pas

La crise économique complique tout et les meilleurs placements ne sont pas ceux auxquels on pense spontanément.

Voici nos idées originales mais sérieuses !

  1. Les parkings

De plus en plus de voitures et de plus en plus de difficultés de stationnement : investir dans les parkings c’est taper dans le mille.

La promesse de cet investissement : une rentabilité à la clé (6 à 8% par an) avec une mise de départ plutôt faible.

  • Même si c’est un placement a priori sans risque, il vous faudra étudier les quartiers car tous les parkings ne se valent pas.
  • Mais aussi leur positionnement, les places au premier sous-sol et proches des issues sont les plus recherchées.

Autres avantages : facilité de trouver un locataire, pas d’entretien particulier, un mois seulement de préavis.

Bon à savoir : si les loyers perçus annuellement sont inférieurs à 15 000 euros, vous bénéficierez du régime d’imposition simplifiée « micro-foncier ».

  1. Les œuvres d’art

Investir dans l’art peut être une passion mais aussi un moyen efficace de placer son argent. Et ça tombe bien puisqu’actuellement, ce marché est plutôt porteur.

  • Il s’adresse à tous : petits épargnants, retraités, personnes redevables de l’ISF, etc.
  • Et l’avantage est qu’il y en a pour tous les goûts et pour tous les budgets.

Vous pouvez acheter une œuvre de gré à gré (entre particuliers) ou dans le cadre d’une vente aux enchères

Bon à savoir : plus le marché est contemporain, plus il est spéculatif.

D’un point de vue fiscal, les œuvres d’art sont exonérées d’impôt de solidarité sur la fortune. Mais aussi, les héritiers d’œuvres d’art importantes peuvent régler leurs droits de succession par donation d’un tableau ou d’une sculpture à l’État.

  1. Les forêts

C’est un placement sécurisé sur du long terme et qui assure un complément de revenus régulier.

  • Vous pouvez achetez des parcelles de forêts, soit en direct, soit via un groupement forestier. Cette dernière alternative est plus intéressante car elle permet à plusieurs particuliers de mettre en commun leur épargne pour acheter des parcelles.
  • Chaque année, les épargnants récupèrent une part du rendement correspondant à leur quote-part dans le groupement.

La valeur des parcelles repose globalement sur le prix du bois et sur leur bonne exploitation

  • Dans les meilleurs cas, la rentabilité peut atteindre 4%.
  • Fiscalement, vous bénéficiez d’un abattement au titre de l’ISF de 75% de la valeur de la forêt jusqu’à 101 897 €, puis de 50% au delà de cette somme.

Une réduction équivalente s’applique pour le calcul des droits de donation et de succession.

  1. Le cinéma

Financer un film qui vous plaît (en s’étant renseigné préalablement sur la fiabilité et la réputation des distributeurs), c’est possible !

Il vous suffit d’investir dans les Sofica (sociétés pour le financement de l’industrie cinématographique et audiovisuelle) ou dans des PME créées spécialement pour financer le 7ème art.

  • Ces sociétés permettent de percevoir une partie des droits sur les recettes des films.
  • Le rendement peut atteindre jusqu’à 6%de la mise initiale cependant aucune garantie n’existe et des pertes substantielles peuvent même être enregistrées.

Attention : vous devez immobiliser votre investissement pendant au moins cinq ans.

De plus, vous pourrez déduire une partie de l’investissement de votre impôt de solidarité sur la fortune.

  1. La vigne

Grâce aux pays émergents, le marché viticole français est en forte croissance.

Son rendement varie de 1 à 4% et dépend des conditions climatiques et du cours du vin.

En tant que propriétaire viticole, vous bénéficiez d’une exonération totale d’ISF à condition de louer le domaine à un membre de votre famille et d’utiliser les vignes dans le cadre d’une activité agricole.

La création d’un groupement foncier agricole facilite la transmission du domaine aux enfants.

  1. L’or

D‘abord, le cours de l’or est nettement moins volatil que celui des actifs classiques (actions, obligations, etc.) et poursuit sa tendance haussière depuis 2005.

Ensuite, il offre un rendement intéressant et permet d’investir selon ses possibilités.

  • Avant d’acheter de l’or, vous devez trouver un coffre ainsi qu’un intermédiaire financier de confiance.
  • L’acquisition s’effectue, en pratique, via un simple compte-titres.
  • L’or, inscrit en compte-titres est disponible à tout moment.

Bon à savoir : l’or est un placement exonéré de plus-value au bout de 12 ans de détention.

  1. Les obligations asiatiques

L’Europe étant en pleine répression financière (lorsque l’État met en place des mesures pour orienter à son profit des fonds qui sans réglementation des marchés seraient allés ailleurs).

Alors pourquoi ne pas se tourner vers l’Asie pour acquérir des obligations internationales ?

  • En effet, les marchés asiatiques offrent de belles perspectives de croissance.
  • Attention toutefois à diversifier vos placements.
  1. Les exploitations photovoltaïques

L’investisseur souscrit des parts dans une société d’investissement.

  • La société touche des loyers sur l’exploitation des parcs, ensuite des revenus sont distribués à l ‘investisseur.
  • Ils dépendent du prix de rachat de l’électricité et de l’ensoleillement.

Bon à savoir : le prix de rachat de l’électricité est convenu contractuellement avec EDF pendant 25 ans.