Monthly Archives: mars 2015

Le style fondé de management sur l’autorité et l’obéissance ( Blake et Mouton)

Le manager de ce style manifeste un grand intérêt pour la production et s’intéresse peu à ses subordonnés. Il s’agît avant tout d’atteindre les objectifs fixés : résultat est donc le mot clé. Le personnel est considéré comme un instrument de production, c’est la politique du « marche ou crève ». L’hypothèse de base est qu’il existe une contradiction entre les exigences de la production et les besoins des individus, et c’est la production qui prime tout.

DIRECTION ET CONTRÔLE

L’homme n’aime pas le travail et fera tout pour l’éviter, on doit donc l’y contraindre, contrôler et diriger étroitement son activité, le menacer de sanctions si l’on veut qu’il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

NOTION D‘OBJECTIF

Ce manager s’intéresse beaucoup aux objectifs de l’organisation, alors que les objectifs des subordonnés qui pourraient contribuer à la réalisation de ceux de l’organisation ne sont pas ou peu pris en considération. Dans ce style, la notion d’objectif apparaît sous la forme de quotas fixés autoritairement.

COMMUNICATION DANS CE STYLE

Les communications sont formelles, les canaux en sont définis rigidement, ce qui permet de mieux surveiller la circulation des informations. Pour se renseigner, le manager n’hésitera pas à court-circuiter la voie hiérarchique descendante, mais respectera la voie ascendante.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Le conflit est un frein à la production et doit être résolu dans les plus brefs par l’autorité. Il s’agit pour le manager d’étouffer les conflits avant qu’ils ne se diffusent dans l’entreprise. Un conflit se dépasse dans l’action, il faut atteindre les objectifs. Mais il ne s’agit pas du dépassement en commun des problèmes qui ne sont pas mis sur la table et débattus ensemble. En réalité, le chef impose sa volonté aux subordonnés, les causes du conflit ne sont pas recherchées, il y a un vainqueur et un vaincu avec toutes les conséquences que cela implique : réapparition, de manière déguisée, de ces conflits mal résolus forme de ralentissement de la production, négligence, etc.

RÉUNIONS

Le but des réunions pour un tel manager  n’est pas de prendre une décision en groupe, mais d’informer rapidement ses subordonnés des décisions qu’il a prises et de contrôler leur travail. Il y a peu d’interaction au sein du groupe et les échanges se font bi-latéralement entre un subordonné et le chef.

CONSÉQUENCES :

 – Les cadres qui sont soumis à ce style de management s’orientent vers un attitude de « management appauvri » et le potentiel humain est sous-utilisé.

– Un tel style amène une rigidité et entraîne des difficultés pour faire face à la concurrence et à l’évolution de l’environnement.

Suite styles de management selon Blake et Mouton

Le style de management country-club

Le manager de style country-club manifeste peut d’intérêt pour la production, mais se préoccupe beaucoup de ses subordonnés. Il considère qu’il y a une contradiction entre les impératifs de la production et les besoins des individus, mais ici ce sont les hommes qui priment. Un manager du style country-club se préoccupe alors de ne pas exercer une pression telle en faveur de la production qu’elle risquerait d’entraîner des réactions négatives de la part du personnel.

DIRECTION ET CONTRÔLE

Ce manager ne donnera pas d’ordres impératifs, il utilisera plutôt la persuasion et, lorsque ses compétences sont supérieures à celles d’un de ces subordonnés, il n’hésitera pas à accomplir le travail à leur place. On ne demande pas à un subordonné de rendre des comptes, par contre les entretiens d’encouragement sont fréquents, ce qui permet d’assurer adhésion, compréhension et de déléguer largement. Les aspects positifs du travail sont soulignés et le manager sera toujours à la disposition de ses subordonnés pour s’entretenir avec eux sur leur travail.

NOTION D‘OBJECTIF

Il n’est pas question de quota mais d’objectifs précisés en commun, objectifs suffisamment généraux pour que tout le monde puisse y adhérer : en général ces objectifs ne concernent pas directement le travail mais relèvent plutôt du domaine de l’information ou de l’organisation générale de l’entreprise.

COMMUNICATION DANS LE STYLE

Elles sont abondantes et surtout informelles, on s’efforce de ne transmettre que les informations favorables car elles sont les meilleurs moyens de maintenir la cohésion affective de l’organisation.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

En cas de conflits, l’objectif essentiel pour ce style de management est de diminuer les tensions au sein du groupe et de préserver l’harmonie. Pour ce faire, le conflit n’est pas réprimé, mais aplani, l’accent étant mis sur les aspects positifs de la situation au détriment des aspects négatifs. On peut même avoir recours à des conseillers extérieurs qui permettront aux personnes de s’exprimer et de préserver ainsi les bonnes relations car « entre gens de bonne compagnie, on ne fait pas d’histoires ».

RÉUNIONS

Les réunions sont beaucoup plus l’occasion de créer et de maintenir un climat amical qu’un moyen d’atteindre les objectifs du travail. Les questions risquant de créer des dissensions sont rapidement enterrées. Il ne s’agît pas d’imposer son point de vue, mais plutôt de participer à une discussion libre et amicale ou le conformisme de chacun évitera les désaccords.

 CONSÉQUENCES :

La production est maintenue à un niveau assez bas et l’entreprise dirigée de cette façon ne peut faire face rapidement aux pressions économiques. D’autre part, les problèmes humains ne sont résolus qu’en apparence car ils ne sont pas analysés et les causes n’en sont pas recherchées.

Cinq erreurs commises par les coachs

Les_5_erreurs_des_coachsUne communication boiteuse, des méthodes qui ne fonctionnent pas, le sentiment de ne pas être sur la même longueur d’onde et finalement un résultat insatisfaisant. Si tel est le cas il se peut que la relation de confiance entre client et coach n’a pas été établit. Mais il est aussi possible que le coach a commis certaines erreurs qui cumulées, s’avèrent toxiques dans le processus de l’accompagnement. Les erreurs le plus souvent commises par les coachs nous démontrent quelques faiblesses possibles :

Erreur N° 1. Mauvaise préparation

Un grand nombre des coachings risquent de commencer de façon boiteuse si le coach n’est pas bien préparé pour la séance. Un temps précieux est perdu avant même que le processus de coaching n’ait pu commencer. La solution est très simple: 15 à 30 minutes de préparation sont un minimum pour noter quelques questions et ou de se rappeler du sujet de la dernière séance afin de structurer la prochaine et de pouvoir se synchroniser rapidement avec le client.

Erreur N° 2. Manque d’engagement

Si un client annule ou déplace régulièrement une séance, il se peut qu’il soit moins engagé. Est-ce qu’il existe un contrat entre le coach et le client qui stipule les engagements de chacun ? Est-ce qu’il y a eu une clarification de l’objectif du client ?  Un manque d’engagement de la part du client met souvent en question les compétences du coach. Au pire des cas, le coaching n’est pas pris au sérieux par le client et le danger de « tourner en rond » est très présent. Là aussi, la solution est plutôt simple mais demande une certaine discipline de la part du coach : Travailler avec des contrats compréhensibles, donner de façon sélective des devoirs à faire, demander un feed-back et ne pas être trop figer sur l’objectif.  Le but est de créer une relation d’égale à égale.

Erreur N° 3: Mettre les outils techniques en avant

Une relation de coaching se base sur la relation de confiance entre coach et client. Sans cette relation de confiance le client n’aborderait pas certains sujets et un coaching efficace deviendrait tout simplement impossible.  Le client n’est pas là pour qu’il corresponde aux bons outils ou techniques à appliquer sur lui, mais bien le contraire. C’est au coach de savoir quel outil ou technique serait approprié à appliquer concernant le problème du client. Dans un processus de coaching, c’est la personne qui est mise en avant. De ce fait, un coach doit être à l’écoute de son client et considérer les outils et méthodes seulement en tant que moyens, mais ceci demande une certaine expérience.

Erreur N° 4: Manque de flexibilité

Souvent vers la fin de la séance le client arrive à un point ou il désire  continuer. Ceci demande du coach, dans la mesure du possible, de se montrer flexible et de prévoir une zone de tolérance concernant le dépassement du temps prévu, afin de ne pas laisser le client avec un sentiment de frustration.

Erreur N° 5: Sous-estimer les sous objectifs

En tant que coach ne vous contentez pas trop de l’objectif de votre client qui semble clair et précis. Souvent à la clarification approfondie de l’objectif par des questions très précises il s’avère que l’objectif cache un sous-objectif encore plus important que l’objectif initial. Seulement quand vous avez trouvé l’objectif derrière l’objectif vous allez sentir la motivation de votre client et vous pouvez l’aider à accéder à ses ressources.

En résumé: Les erreurs les plus souvent commisses par les coachs ne sont pas très spectaculaires et avec un certain recul facile à détecter. Si vous prenez en considération quelques règles élémentaires vous éviterez la plupart des erreurs et augmenterez en même temps la qualité du coaching. Posez-vous de façon critique la question suivante: Selon votre propre expérience, lesquelles des erreurs mentionnées dans cet article vous sont familière ?

Cinq styles de management selon Blake et Mouton

Deux chercheurs et consultants américains, Blake et Mouton, ont recensés 5 styles de management :

1. Appauvri,
2. Autoritaire,
3. Country club,
4. Institutionnel et
5. Travail en équipe.

Dans ce premier article, qui sera suivi de deux autres, nous allons approfondir les caractéristiques et les conséquences pour l’entreprise appliquant un style de management appauvri.

1. LE STYLE DE MANAGEMENT APPAUVRI SELON BLAKE ET MOUTON

Les exigences de la production et les besoins du personnel sont incompatibles, mais dans ce style le manager ne manifeste d’intérêt ni pour l’un ni pour l’autre. Il est en fait coupé de l’organisation et cherche avant tout à se faire oublier.

DIRECTION ET CONTRÔLE

Il s’agît de prendre le moins de risques et de responsabilités, et de faire que le strict nécessaire. Un manager appauvri ne fait pas acte d’autorité et agit en transmetteur de messages du haut vers le bas, il ne cherche pas à avoir de bonnes relations avec ses subordonnés et se ne sent pas responsable des erreurs qu’ils peuvent commettre.

NOTION D’OBJECTIF

Cette notion est absente aussi bien en ce qui concerne la production que le personnel, elle n’existe qu’au niveau individuel. En effet, le manager appauvri poursuit des objectifs personnels qui sont de survivre, de toucher son salaire et aussi de rester dans l’organisation pour en tirer des avantages personnels, ce qui nécessite, malgré tout, un minimum de travail pour l’organisation.

COMMUNICATION DANS LE STYLE APPAUVRI

L’isolement des individus est la caractéristique essentielle et les communications sont maintenues au minimum. Le cadre n’assume qu’un rôle de messager, il ne fait que transmettre le message ce qui lui permet d’éviter toute critique. Dans ce style, les moyens classiques d’informations ne sont pas utilisés.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

La « politique d’autruche » est la règle. On évite le conflit par tous les moyens, on peut même le nier. Pour ce faire, le manager ne donne jamais son opinion et ne s’implique surtout pas. Il peut même se retirer physiquement du conflit.

RÉUNIONS

Les réunions sont l’occasion de transmettre les ordres et non pas de prendre des décisions en commun. L’attitude passive est prédominante, car le cadre appauvri recherche l’isolement et a le moins de contacts possibles avec ses collègues ou ses supérieurs, ce qui lui permet de ne pas s’impliquer dans les problèmes.

CONSÉQUENCES :

Ce style ne peut se rencontrer au niveau de l’entreprise car elle ne survivrait pas longtemps. Par contre un tel style peut permettre à des individus de se maintenir dans une organisation, surtout si celle-ci est de type bureaucratique ou en situation de crise…

2- Un style de management autoritaire.

Le manager de ce style manifeste un grand intérêt pour la production et s’intéresse peu à ses subordonnés. Il s’agît avant tout d’atteindre les objectifs fixés : résultat est donc le mot clé. Le personnel est considéré comme un instrument de production, c’est la politique du « marche ou crève ». L’hypothèse de base est qu’il existe une contradiction entre les exigences de la production et les besoins des individus, et c’est la production qui prime tout.

DIRECTION ET CONTRÔLE

L’homme n’aime pas le travail et fera tout pour l’éviter, on doit donc l’y contraindre, contrôler et diriger étroitement son activité, le menacer de sanctions si l’on veut qu’il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

NOTION D‘OBJECTIF

Ce manager s’intéresse beaucoup aux objectifs de l’organisation, alors que les objectifs des subordonnés qui pourraient contribuer à la réalisation de ceux de l’organisation ne sont pas ou peu pris en considération. Dans ce style, la notion d’objectif apparaît sous la forme de quotas fixés autoritairement.

COMMUNICATION DANS CE STYLE

Les communications sont formelles, les canaux en sont définis rigidement, ce qui permet de mieux surveiller la circulation des informations. Pour se renseigner, le manager n’hésitera pas à court-circuiter la voie hiérarchique descendante, mais respectera la voie ascendante.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Le conflit est un frein à la production et doit être résolu dans les plus brefs par l’autorité. Il s’agit pour le manager d’étouffer les conflits avant qu’ils ne se diffusent dans l’entreprise. Un conflit se dépasse dans l’action, il faut atteindre les objectifs. Mais il ne s’agit pas du dépassement en commun des problèmes qui ne sont pas mis sur la table et débattus ensemble. En réalité, le chef impose sa volonté aux subordonnés, les causes du conflit ne sont pas recherchées, il y a un vainqueur et un vaincu avec toutes les conséquences que cela implique : réapparition, de manière déguisée, de ces conflits mal résolus forme de ralentissement de la production, négligence, etc.

RÉUNIONS

Le but des réunions pour un tel manager  n’est pas de prendre une décision en groupe, mais d’informer rapidement ses subordonnés des décisions qu’il a prises et de contrôler leur travail. Il y a peu d’interaction au sein du groupe et les échanges se font bi-latéralement entre un subordonné et le chef.

CONSÉQUENCES :

 – Les cadres qui sont soumis à ce style de management s’orientent vers un attitude de « management appauvri » et le potentiel humain est sous-utilisé.

– Un tel style amène une rigidité et entraîne des difficultés pour faire face à la concurrence et à l’évolution de l’environnement.

A suivre

Executive coaching

Le coaching est devenu populaire pour une raison principale – il obtient des résultats ! La recherche actuelle de l’international Coaching Fédération indique que les bénéficiaires du coaching augmentent leur valeur pour l’entreprise de 500% (en matière de croissance de productivité, de qualité, d’amélioration de la relation avec le client, du travail d’équipe et ses résultats). Mais qu’est qu’un coaching et qu’est-ce qu’il peut faire pour vous et votre organisation?

Le but du Coaching est de se concentrer sur ce que veut le client et d’utiliser un processus via une session de coaching afin de permettre au client une auto découverte afin qu’il découvre ses propres réponses. C’est le client qui détermine les objectifs et s’y engage, tout en permettant au coach de l’aider à en être responsable. Contrairement à une psychothérapie, qui repasse en profondeur les différentes questions concernant généralement le passé, le coaching est plutôt orienté vers l’action et met l’accent sur le présent et l’avenir. De nombreuses grandes entreprises mondiales perçoivent la valeur du coaching et ont elles-mêmes développé « in house » un département de coaching.

Pourquoi recruter un « coach exécutif»?

Il y a plusieurs raisons pour choisir le coaching afin de corriger ou résoudre les problèmes de comportement ou des questions de mauvaises performances. Le coaching des cadres est également choisi pour développer au niveau de la direction les compétences, le développement et au besoin la croissance qui ont un impact sur l’ensemble de l’organisation. Les raisons citées ci-dessous englobent à la fois les problèmes et les priorités de développement. Elles pourraient aussi être décrites comme orientées vers le changement, avec un accent mis sur la nécessité de compléter, de recentrer le participant, ses compétences ou les orienter vers la croissance, (en insistant sur l’accélération de la courbe d’apprentissage pour les hauts potentiels ou les cadres récemment promus).

Executive coaching……. Because you're worth it !Nous avons tous besoin d’aide pour la mise en perspective. Il n’est point facile de nous évaluer nous-mêmes, et c’est pourquoi avoir un coach perspectif amène à des conversations internes. Le coaching de cadres doit être un processus concret avec des résultats prouvés. Le développement exécutif est un aspect critique de toutes l’organisations et, cependant, souvent celui qui est le plus négligé. En outre d’être un outil puissant dans la création de résultats commerciaux tangibles, la popularité du coaching est une réponse à plusieurs autres tendances sur le marché économique et le coaching de cadres est approprié pour:
• L’amélioration ou l’apprentissage de nouvelles compétences en matière de gestion
• La gestion de changements majeurs ou de la croissance de l’entreprise
• La transition vers un nouveau rôle
• La gestion des performances
• Le Business & communication
• Les techniques d’organisation et de planification
• La stratégie et le développement des affaires
• La résolution de conflits
• Le team-building

Le processus

Beaucoup n’aiment pas demander de l’aide lorsque lorsqu’ils se sentent perdus. Un coach pourrait cependant éclairer les doutes et, de par son objectivité, il pourrait nous dire, nous communiquer certaines remarques que nous ne voulons pas forcément entendre.
L’engagement du coaching commence en principe par une session de « découverte ». C’est le moment où le client potentiel et l’entraîneur ont une conversation afin de déterminer et d’examiner plusieurs éléments. Mais comment allez-vous recruter un autocar exécutif? Et pourquoi devrait-on recruter un coach exécutif? Ces questions n’ont pas de réponses évidentes et doivent pourtant être étudiées.

Questions à poser
– Comment pourrais-je bénéficier du coaching?
– Quel défi professionnel est-ce que je rencontre?
– Dois-je lui faire confiance, à lui ou elle?
– Quel est le processus?
– Comment mon entreprise pourrait-elle bénéficier du coaching?
– Comment puis-je intégrer le coaching? Le coaching d’équipe? Le « Peer coaching »?
– Est-ce que les séances sont confidentielles. (Cela doit être une priorité pour le client!)
– Que devez-vous envisager afin de créer une culture de coaching d’entreprise réussie?

Le recrutement d’un coach est capital et plus vous aurez d’information sur le coach, le processus et votre objectif, plus vous y verrez clair. Soyez certain de communiquer vos objectifs, et les indicateurs que vous souhaitez utiliser pour évaluer la réussite. C’est quelque chose que vous pouvez travailler ensemble dans l’une de vos premières sessions, afin de savoir exactement vers quoi vous allez vous diriger. Il faut beaucoup de temps pour trouver le bon coach et déterminer ce dont on a besoin pour travailler, mais un bon coach peut vraiment faire une différence énorme pour vous, votre équipe et votre organisation et aussi, parce que vous le valez bien!

Haut potentiel: ces esprits décalés qui boostent la société

Les personnes à haut potentiel ont un cerveau qui fonctionne à plein régime, une sensibilité exacerbée, et une impression de vivre perpétuellement en marge. Et si cette différence nourrissait la société de demain ?

Le cerveau d’un HP est en ébullition permanente. Les IRM effectuées sur ces personnes confirment cette forte activité, avec une multitude de connexions neuronales qui se traduisent par une pensée en arborescence : une idée en entraînant une autre, puis une autre… Alors que chez les non-HP, seule une zone spécifique du cerveau s’anime par fonction, par exemple celle du langage pour traiter une information.

Chez le surdoué, penser, c’est vivre. Il n’a pas le choix. Il ne peut arrêter cette pensée puissante, incessante qui, sans relâche, scrute, analyse, intègre, associe, anticipe, imagine, met en perspective… Aucune pause. Jamais. Alors, il pense sur tout, tout le temps, intensément. Avec tous ses sens en alerte, explique la psychologue et auteur de livres sur le sujet, Jeanne Siaud-Facchin  . C’est un petit vélo qui tourne sans cesse dans la tête. J’ai toujours vécu à cent à l’heure, en utilisant ce petit vélo au maximum, ce qui m’a permis de créer mon école, confirme Véronique Meunier, 49 ans, qui a réussi à réaliser ses rêves malgré les critiques dont elle a fait l’objet. Il y a vingt ans, elle a donc créé Les Ateliers de la Chaise Musicale, une école de musique bruxelloise, caractérisée par sa pédagogie différente, davantage axée sur des activités ludiques et créatives que sur un apprentissage basé sur la compétition. L’école proposant aussi un éveil musical dès l’âge de 7 mois. On me disait qu’un bébé n’en avait rien à faire de la musique, que je faisais cela pour l’argent, que c’était délirant. Et moi, j’étais convaincue qu’il s’agissait d’un moyen de renforcer les liens parents-enfants et d’un bénéfice à apporter aux petits.

Penser sur le mode Wikipédia

Cette arborescence de la pensée, c’est comme Wikipédia, explique encore la directrice de la Chaise Musicale. Je consulte le site pour comprendre un mot ou un événement, comme le krach boursier, et je me retrouve dans le fin fond de l’Australie dans les années 60, sans savoir comment j’y suis arrivée. Ce sont des hyperliens sur tout et c’est comme ça dans ma tête également. La comparaison avec la plateforme de cette encyclopédie participative en ligne est édifiante. Les cerveaux des HP tournent non seulement à plein régime, mais ils créent aussi une multitude de liens entre les choses, que d’autres ne perçoivent pas forcément. Avec une difficulté qui consiste quelquefois à expliquer aux non-HP ce qu’ils perçoivent comme évident. Côté bonus, il s’agit d’un moteur qui leur permet d’être extrêmement créatifs, innovants et de se surpasser. Quel est le bénéfice de cette différence ? Une capacité à pouvoir travailler plus vite et facilement sur différents sujets à la fois. Cela me permet de produire plus au niveau professionnel. Mais je suis aussi très attentif à des détails que d’autres ne perçoivent pas forcément, avec une capacité à m’émerveiller facilement et un besoin de trouver sans cesse de nouvelles idées. J’ai tendance à un peu charger la barque pour ne pas m’ennuyer, explique Serge Ruyssinck, 48 ans, qui cumule son job de réalisateur à la RTBF à la gestion d’événements pour la chaîne et à des prestations pour Eurosport, à Paris.

Une sensibilité accrue

Il y a quelques années, Serge Ruyssinck a poussé la porte d’un centre d’évaluation des personnes à haut potentiel, parce qu’il se rendait compte de sa mauvaise gestion émotionnelle, particulièrement dans sa vie privée. Guère étonnant : l’hypersensibilité est l’une des caractéristiques de cette différence.Avant, je me laissais submerger par mes émotions. Je n’acceptais pas que les autres soient moins rapides que moi, cela m’irritait lorsqu’on ne comprenait pas vite ce que je racontais, confie le réalisateur, qui estime s’être “ assagi ” en saisissant mieux les différences comportementales et émotionnelles propres aux HP. Aujourd’hui, son sens de l’empathie lui permet d’être à l’écoute de ses collaborateurs au niveau professionnel, mais aussi dans ses relations amicales. Un atout, selon lui. Mais pour en arriver là, il faut parfois avoir fait du chemin.J’étais quelqu’un de très empathique, une éponge à émotions, je ressentais la souffrance d’autrui, même s’il ne l’exprimait pas, explique de son côté Véronique Meunier, révélée HP dans la foulée d’une demande de diagnostic pour son petit garçon. Depuis que j’ai pris conscience que cette sensibilité fait partie des spécificités des HP, j’ai réussi à développer des mécanismes de protection et ça, c’est extraordinaire, car je prends moins sur moi, avoue-t-elle.

Précurseurs du monde de demain ?

En dehors des politiciens ou artistes en tout genre, que deviennent les HP à l’âge adulte et qu’apportent-ils de différent à la société ? Tout dépend de l’âge de leur diagnostic. Lorsqu’ils prennent conscience de leur altérité cognitive et qu’ils l’acceptent, ils passent généralement par une phase de reconstruction de leur personnalité et réalisent alors de grandes choses dans leur domaine de prédilection. La révélation de leur douance joue souvent un rôle de catalyseur identitaire, ce qui leur permet d’avancer et d’entreprendre. Une personne à haut potentiel qui assume sa différence va être à l’avant-garde de la création, de la recherche, de l’innovation et des idées. Pour être créatif, donc ne pas refaire systématiquement tout ce que les autres font, il faut être un peu rebelle et avoir un sens critique fort développé, ne pas croire tout ce que l’on nous dit. Le monde avance grâce à ces personnes aux idées hors du commun, qui voient des problèmes là où les autres n’en voient pas et qui imaginent des solutions. Les HP sont des gens qui veulent faire avancer le monde ou, au minimum, apporter leur pierre à l’édifice, y compris dans les domaines les plus anonymes. Mais ne nous cachons pas : il y a des “ nids à HP ”, notamment dans les milieux artistiques et médiatiques. La plupart des gens connus le sont, explique Thierry Biren.

QI élevé et HP, quelle différence ?

Les HP sont-ils des surdoués ? Ont-ils tous un QI plus élevé que la moyenne ? Selon le coach de l’association Douance, toutes les personnes dont le QI dépasse le score de 128 sont HP. Mais ce ne serait pas la caractéristique la plus importante à prendre en considération, car ce test d’intelligence très classique a été créé il y a un siècle pour servir de référence en la matière. Il peut s’avérer réducteur et finalement laisser passer des HP entre les mailles du filet normatif.Une personne qui aurait 125 de QI sera par exemple exclue du diagnostic classique, alors que ces quelques points de différence ont quelque chose d’artificiel, puisqu’il s’agit d’une échelle établie au siècle dernier !, explique le coach. Cela ne signifie pas que cette personne n’est pas HP. C’est pourquoi je préfère utiliser les tests qualitatifs pour établir mon diagnostic.

L’image que l’on se fait du surdoué à lunettes qui réussit ses études haut la main ne correspondrait finalement qu’à un tiers des HP. Ce sont généralement ceux qui sollicitent davantage leur cerveau gauche, axé sur le langage, le raisonnement et l’analyse, alors que le cerveau droit (que deux tiers des HP sollicitent en premier) est associé aux émotions, à l’intuition et à la créativité. La personne über-intelligente et efficace serait, en revanche, celle qui mobilise autant son hémisphère droit que le gauche avec, dans un premier temps, le débridement de la créativité qui s’enclenche, puis dans un second temps, la capacité d’exécuter point par point qu’elle a imaginé. C’est pour cela qu’il y a des juristes au Parlement qui font passer les propositions de lois imaginées par des politiciens dix ans auparavant !, commente Thierry Biren. Dans la pratique, la plupart des femmes et hommes politiques sont HP, d’où les débats houleux qui les opposent, car ils ont forcément des idées différentes qu’ils veulent défendre. Par rapport à cette guéguerre sur la place à accorder aux tests de QI, la psychologue Jeanne Siaud-Facchin précise que l’on confond souvent l’intelligence et la performance, les compétences et la réussite, ainsi que le potentiel et l’efficacité intellectuelle. Alors que selon elle, être HP équivaut avant tout à un comportement psychoaffectif particulier et à une intelligence différente des autres.

La vie en décalé

Beaucoup de HP vous le diront : ils se sont toujours sentis en décalage par rapport aux autres, ce qui n’est pas forcément facile à vivre. Du coup, certains ont développé un “ faux-self ”, c’est-à-dire une adaptation de leur identité profonde pour se fondre dans la masse. Un effet caméléon, inhibiteur de leur douance et souvent mal vécu… J’étais en décalage permanent avec tout le monde et la société. Pour moi, haut potentiel rimait avec hautement perturbée ! Une impression d’être “ trop ” dans tout et que les choses n’étaient jamais simples avec moi. J’avais la volonté de ne pas rentrer dans le rang, de ne pas rester prof dans le secondaire ou à l’académie, de ne pas obéir à des programmes qui ne me plaisaient pas, de pouvoir les créer moi-même. Je n’étais pas consciente que je faisais cela parce que suis HP, mais je savais que je voulais faire les choses autrement, explique Véronique Meunier. Des années plus tard, son école ne désemplit pas. Elle avait vu juste ! Et comme un zeste d’utopie ne fait jamais de mal, on peut se demander si le monde actuel ne serait pas en train de fonctionner un peu plus qu’auparavant selon des caractéristiques propres à l’hémisphère droit de notre cerveau, qui se traduisent actuellement par une envie croissante de changement sociétal, une dissémination de pratiques faisant appel à l’intelligence collective et à une débrouille créative ? Certainement !, atteste Thierry Biren. J’irais même plus loin en rappelant que nous vivons dans un monde de plus en plus visuel, grâce aux nouveaux médias. On fait donc aujourd’hui davantage appel à des parties de notre intelligence que nous possédions déjà, mais qui n’étaient pas autant sollicitées auparavant. Seul petit bémol : cette évolution n’est pas assez rapide pour ceux qui doivent encore s’adapter à un monde dont la logique de fonctionnement reste malgré tout celle de l’hémisphère gauche, de l’organisation et de la rationalité efficace… Une question de temps ?

TRAVAILLER EN EUROPE : QUEL PAYS EST FAIT POUR VOUS ?

Tenté par une expérience professionnelle à l’étranger comme 94% des cadres français ? Talentsoft est allé vérifier pour vous si l’herbe est plus verte ailleurs !

L’Europe constitue une destination de premier choix et possède des atouts indéniables pour attirer les talents de tous bords. Formation, rythme et conditions de travail, conjoncture économique… Comment s’y retrouver au sein de cette mosaïque européenne ?

Le choix d’un pays d’accueil est intimement lié à vos ambitions professionnelles et personnelles. Fort de ce constat, Talentsoft vous aide à bien choisir votre futur point de chute.
Sécurité de l’emploi, prétentions salariales, durée du travail, acquis sociaux, formation et apprentissage… les bonnes raisons ne manquent pas pour tenter l’aventure de la mobilité en Europe, alors n’attendez plus !
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Infographie

9 questions interdites en entretien d’embauche

Pour sélectionner les candidats, certains recruteurs n’hésitent pas à leur poser des questions un peu trop personnelles. Pourtant, le législateur a bien pris soin de préciser que leurs interrogations « ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier la capacité (du candidat) à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles ».

1. Êtes-vous marié ?

Les questions concernant la vie privée sont absolument interdites en entretien d’embauche. Si l’on vous demande si vous êtes célibataire ou encore divorcé, vous pouvez tout simplement refuser d’y répondre.

2. Êtes-vous en bonne santé ?

Questionner un candidat sur sa condition physique est illégal car discriminant. L’employeur peut néanmoins demander un certificat ou un examen médical afin de déterminer si le candidat est apte à travailler mais il ne pourra accéder à aucun détail, secret médical oblige.

3. Quelle est votre orientation sexuelle ?

Les questions de sexualité en entreprise sont encore souvent taboues. Il faudra pourtant que les recruteurs évoluent en la matière. Cette question est bien évidemment de l’ordre du privé et sans aucun lien avec les compétences requises pour un emploi.

4. Êtes-vous croyant ?

Les croyances et pratiques religieuses relèvent, là encore, de la vie privée. En aucun cas, un employeur ne peut évincer ou sélectionner un candidat en fonction de ses convictions personnelles. Vous pouvez poliment refuser d’y répondre.

5. Êtes-vous syndiqué ?

Il est facile d’imaginer pourquoi un recruteur pose cette question. Mais le fait d’être syndiqué, ou non, n’a rien à voir avec les compétences d’un candidat. La liberté syndicale est en outre considérée comme une liberté fondamentale. Refusez de répondre ou même mentez à cette réponse : dans tous les cas si vous êtes syndiqué, cela ne pourra constituer un motif de licenciement valable.

6. Quelles sont vos opinions politiques ?

Encore une question d’ordre privé. Si vous choisissez néanmoins d’y répondre, vous avez de fortes chances de vous planter de bord politique…

7. Voulez-vous des enfants ?

Les femmes sont encore nombreuses à subir ce type de discrimination. Pour vous rassurer, vous avez tout à fait le droit de cacher à votre futur employeur que vous êtes enceinte ou de vous exprimer sur votre envie de maternité.

8. Avez-vous un casier judiciaire ?

Hormis pour certains postes (convoyeurs de fonds, agent de sécurité, etc.), vos éventuels démêlés avec la justice ne concernent aucunement le recruteur. Votre dette a déjà été payée à la société, il ne peut vous imposer de la régler une deuxième fois.

9. De quelle origine êtes-vous ?

Il se peut que l’employeur n’ait aucun préjugé en vous posant cette question. Mais, dans le doute, faites-lui gentiment remarquer que cette question n’a aucun rapport avec le poste pour lequel vous vous êtes déplacé.

  • Que faire si le recruteur vous pose ces questions ? Soyons clair, il ne sera pas simple de refuser de répondre à ce type de questions lors d’un entretien d’embauche. Le mieux, si vous vous y opposez, est d’essayer d’éluder et de souligner le plus innocemment possible que cela ne préfigure aucunement de vos compétences professionnelles. Dans tous les cas, c’est prendre le risque de braquer le recruteur et donc de voir filer le poste… Si vous estimez avoir été victime d’une discrimination lors d’un entretien d’embauche, vous pourrez saisir le Conseil des prud’hommes ou encore porter plainte auprès du procureur de la République, de l’inspection du travail ainsi qu’au Défenseur des droits et à la Cnil. Pour rappel, l’auteur d’une discrimination peut encourir jusqu’à trois ans de prison ainsi qu’une amende se montant jusqu’à 45.000 euros.

Travailler de n’importe où, une expérience d’entreprise libérée

Libérer l’entreprise c’est faire exploser ses cadres traditionnels et adopter une organisation managériale différente, pour le plus grand bonheur des employés. De nombreuses entreprises se lancent dans cette démarche de changement . Car libérer l’entreprise c’est aussi la rendre plus performante.

C’est ce qui a motivé la société Doyoubuzz, une start-up nantaise, qui a entreprise depuis 6 mois d’opérer un reboot complet. Résultats : plus d’horaires et du télétravail permanent. Pour aller encore plus loin dans l’expérimentation, l’un des développeurs de Doyoubuzz est même parti pendant 3 semaines travailler à distance sur une île paradisiaque. Retour sur cette expérience.

Hackerbeach-2

« Pourquoi travailler dans la grisaille alors qu’on peut le faire depuis une plage sous le soleil ? » voilà comment Thomas Belin, 27 ans, résume le projet Hackerbeach auquel il a participé en janvier dernier. Ce développeur front end, qui travaille chez Doyoubuzz depuis 3 ans, a passé 3 semaines en République dominicaine pas pour les vacances mais pour bien pour le boulot. C’était la destination choisie cette année pour les développeurs qui voulaient travailler autrement. Après le Vietnam lors de la première édition et le Kenya l’an dernier, une vingtaine de développeurs de 12 pays différents avaient rendez-vous en Dominique en début d’année.

Il faut dire que le concept de Hackerbeach a de quoi séduire les développeurs. « C’est un rassemblement assez informel entre développeurs volontaires qui veulent se retrouver et rester une semaine ou un mois » raconte Thomas. « Je suis parti 3 semaines avec des amis. Le but était de rencontrer du monde tout en étant dans un cadre de travail sympa ».

Une expérimentation de travailleur nomade qu’il a raconté dans un « petit guide du travailleur-voyageur ». Pour se fixer un cadre, Thomas avait tout même établi à l’avance un planning qu’il n’a pas du tout respecté une fois sur place. « Aucune journée ne ressemble à l’autre, on prend la liberté d’aller faire un tour quand le boulot n’avance plus » explique le vacancier-travailleur. Une nouvelle routine à inventer chaque jour à condition de se libérer du sentiment de culpabilité.

Libéré, délivré… du sentiment de culpabilité

Hackerbeach« La première semaine quand j’éteignais mon ordinateur pour aller me baigner ou faire autre chose que bosser, j’avais tendance à culpabiliser alors que j’avais du travail en cours » se souvient Thomas.« Mais au fur et à mesure, j’ai trouvé un rythme différent et je me suis rendu compte que lorsque je revenais me mettre au travail j’étais vraiment plus productif. Dès que je sentais que je n’avançais plus je sortais me balader ou faire autre chose ».

Vivre l’aventure hackerbeach suppose cependant d’avoir l’accord de son employeur. L’expérience correspondait parfaitement à une démarche d’entreprise libérée dans laquelle Doyoubuzz s’était engagée depuis plusieurs mois en remettant en question son fonctionnement interne.

« Le point de départ c’est un reboot technique qui s’est accompagné d’un reboot organisationnel » raconte Ludovic Simon, le fondateur de Doyoubuzz. « C’était le moment, Doyoubuzz existait depuis 7 ans, nous avions atteint une certaine maturité mais nous n’appliquions pas notre agilité technique dans le management ». La petite équipe nantaise de 7 personnes s’est alors inspirée de l’holacratie, de l’entreprise libérée et des méthodes de Googlepour explorer d’autres voies. « On a fait un peu notre marché dans ces différentes pratiques pour être plus transparents et réactifs » explique le CEO de la start-up.

Travailler où on veut, quand on veut

Le premier grand changement a été d’opter pour le télétravail et de suivre l’équation de base de l’entreprise libérée : liberté + responsabilité = bonheur + performance. Ce qui s’est traduit chez Doyoubuzz par le fait que les employés travaillent d’où ils veulent et quand ils veulent. Plus de bureaux, c’est télétravail à volonté. Alors quand l’opportunité de tester Hackerbeach s’est présentée, Thomas le développeur a évidemment eu la bénédiction de son boss, ou plutôt de son « leader nourricier ». Le terme employé dans les entreprises libérées pour désigner le PDG. « A partir du moment où on fait confiance aux gens, qu’ils sont motivés et se comprennent bien, il n’y a pas de raison que ça pose problème » affirme Ludovic Simon.

« Travailler de n’importe où, ça peut marcher. Il suffit d’expérimenter »

L’expérience Hackerbeach a d’ailleurs été enrichissante même pour ceux qui sont restés de l’autre côté de l’Atlantique sous la pluie nantaise. « C’est positif de pouvoir se prouver qu’on peut travailler de n’importe où, ça peut marcher. Il suffit d’expérimenter » lance Thomas. « Il n’y avait aucun frein du côté de mes collègues, c’est une chance ».

Tout serait donc une question d’organisation pour travailler à distance, peu importe le nombre de kilomètres qui vous séparent de vos collègues.

Nomade un jour, nomade toujours

Travail-jungle

« Ce qui est difficile c’est de se synchroniser avec le reste de l’équipe, surtout en cas de décalage horaire. Au bout de 3 semaine j’étais content de les voir en vrai car c’est parfois difficile de faire passer des choses importantes uniquement par mail, ça peut générer des malentendus quand on est à distance » reconnaît le développeur qui s’est aussi libéré de certaines contraintes techniques. « Avant de partir j’aimais travailler avec un clavier et une souris, un deuxième écran, là-bas je m’en suis très bien passé. Du coup, je suis resté nomade, je me balade et je n’ai plus de poste de travail fixe. Je trouve ça agréable. Même si maintenant que je suis rentré dans la grisaille, je suis moins tenté d’aller dehors. ».

Doyoubuzz avait déjà adopté des outils pour permettre à ses employés de travailler en télétravail. Des méthodes simples pour être encore plus productif en télétravaillant : « nous avons mis en place une base de connaissances », détaille Ludovic pour qui « c’est important de ne pas faire trop de réunions orales, d’avoir des outils de communication internes en mode asynchrone pour ne pas trop perdre en communication interne ».

Etre une entreprise libérée, tu sais c’est pas si facile…

Pour autant, se transformer en une entreprise libérée n’est pas si facile. « Nous avons tous des résistances face au changement. C’est difficile de sortir de sa zone de confort. En tant que start-up nous sommes habitués à remettre en cause les modèles pour en adopter d’autres, à expérimenter, ou accepter de se tromper… Mais c’est toujours plus facile à dire qu’à faire, sans parler des freins liés à l’ego » avoue Ludovic qui s’est libéré d’une partie de son rôle de patron.«  J’ai un peu remis en cause mon rôle de CEO dans la boite. Je me suis rendu compte que j’avais des archaïsmes. Il fallait horizontaliser l’entreprise ». Son rôle est maintenant différent et il a pu s’alléger d’une certaine pression. « Dans une entreprise libérée, il y a une co-responsabilité pour détecter et régler les problèmes, c’est libérateur pour le boss et très responsabilisant pour les salariés » résume Ludovic.

Mais libérer une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain. Et c’est plus facile dans une petite structure, même si le système est applicable aux grands groupes. « La taille importe peu, ça marche partout d’après les témoignages que j’ai lus. En revanche c’est vrai que c’est plus facile de switcher quand on est 7 » témoigne Ludovic Simon. « Si vous avez plusieurs milliers d’employés et que vous supprimez du jour au lendemain les postes de contrôleurs, de contremaîtres, il faut pouvoir dire au middle management ‘maintenant vous revenez dans l’opérationnel et le manager n’a plus de place établie’… Certains seront prêts à l’entendre, à accepter le système de cooptation des nouveaux leaders, qui changent régulièrement, d’autres non».

« Libérer l’entreprise c’est un chemin qui prend du temps » admet le fondateur de Doyoubuzz qui veut aller plus loin dans la démarche. Les prochaines étapes ? De l’autoévaluation selon la méthode OKR de Google, ou même des congés illimités… tout est possible.