![[Infographie] Vos talents de tennisman peuvent vous servir au travail !](https://i0.wp.com/www.rhperformances.fr/laminuterh/assets/images/articles/256-content.jpeg)
Avec l’évênementactuel de Rolland Garros, nous ne pouvons résister à l’envie de partager cette infographie proposée par Merci Alfred, réalisée par leurs soins en partenariat avec Lacoste. Et oui, votre coup droit ne vous est pas uniquement utile sur un court de tennis !
Le vocabulaire du bien-être et de la qualité de vie s’invite de plus en plus sur nos lieux professionnels. Mais les conditions de travail ont du mal à se mettre au diapason.
S’épanouir au travail, est-ce encore possible ? Posez la question autour de vous, vous ne manquerez pas de trouver quelques heureux élus. Peut-être en faites-vous partie ? C’est le cas de Marion, cette enseignante d’une quarantaine d’années rencontrée à la sortie d’une conférence d’historiens. Marion est lumineuse, souriante. Elle enseigne l’histoire-géographie dans une classe de lycée. Elle a convaincu certains élèves de venir un samedi après-midi assister à une conférence sur l’esclavage et son enthousiasme est communicatif.« On va faire un dossier sur l’esclavage, c’est passionnant, non ? » : comme s’il n’y avait rien de plus exaltant que d’étudier la vie des esclaves !
Marion n’est pas, tant s’en faut, la seule enseignante à s’épanouir dans son travail (1). L’enseignement fait partie de ces professions, comme celle d’agriculteur ou d’infirmière, qui suscitent encore de véritables vocations. Car aussi surprenant que cela puisse paraître, l’enseignement fait partie du trio de tête des métiers qui rendent encore heureux : 79 % des enseignants déclarent être animés par la « passion d’enseigner » (2). Le constat est d’autant plus paradoxal que ces métiers génèrent en même temps beaucoup de stress et de mal-être. Ces professions sont guettées, comme tant d’autres, par le syndrome du burnout*, cette nouvelle épidémie, un peu fourre-tout qui semble résumer à elle seule tous les maux du travail contemporains : stress, surcharge, surmenage, dépression, souffrance morale, etc. Comment expliquer ce paradoxe entre, d’un côté, les déclarations d’amour pour son travail et, de l’autre, tant de mal-être ?
Dans son livre Le Travail et la nature de l’homme (1971), Frédérick Herzberg, qui fut en son temps un des gourous du management, avait distingué deux composantes principales du bien-être au travail. La première relève de ce qu’il appelait « facteurs d’hygiène » (on parlerait aujourd’hui de conditions de travail) plus ou moins confortables : le salaire, la sécurité, le confort, les bonnes relations avec ses collègues… Pour F. Herzberg, ces ingrédients sont indispensables au bien-être au travail, mais sont insuffisants. Les humains ne recherchent pas simplement le confort, ils veulent avant tout se réaliser dans des activités qui correspondent à leurs aspirations profondes. Admettons que vous soyez devenu clerc de notaire : les meilleures conditions de travail (salaire, horaires avantageux, relations humaines…) vous laisseront tout de même insatisfait si, au fond de vous-même, vous rêviez d’être architecte ou éleveur de moutons.
Cette distinction fondamentale entre les bonnes conditions de travail et ce qui nous motive vraiment est reprise aujourd’hui sous des formes différentes : les psychologues américains Edward L. Deci et Richard M. Ryan parlent de « motivations intrinsèques »(pour l’activité en elle-même) et de « motivations extrinsèques » (salaire, statut, reconnaissance), ce qui recoupe en partie ces deux composantes principales de l’épanouissement au travail : l’aspiration à s’accomplir, d’une part, les bonnes conditions de travail, de l’autre.
La première condition pour s’épanouir au travail, serait donc de « trouver sa voie », autrement dit chercher à faire correspondre ses aspirations et son métier. « Fais de ta passion ton métier et tu n’auras plus jamais à travailler », postule un proverbe (faussement attribué à Confucius). Chacun connaît des gens qui ont réussi à faire coïncider leur job et leur passion : ce sont des bourreaux de travail qui ont le sentiment de ne jamais travailler… Ils apportent un démenti à ceux qui réduisent le travail à son étymologie : travail = tripalium, l’instrument de torture.
Faire coïncider ses passions et son travail, chacun en rêve. Mais comment y parvenir ? Telle est la question à laquelle s’attaque Roman Krznaric, l’auteur de Comment se réaliser dans son travail (2014). A priori, la première raison pour travailler est de gagner de l’argent, remplir son réfrigérateur, payer son loyer et s’offrir un certain standing de vie. Mais contrairement à l’idée courante, peu de gens se comportent en purs matérialistes assoiffés par l’appât du gain. Pour la plupart des gens, l’argent est un moyen, non une finalité. Il est utile, nécessaire, enviable mais ne constitue pas une vraie raison de vivre.
Le statut social (et la considération qui va avec) est un autre mobile dans le choix d’un emploi. Il est des métiers prestigieux (reporter, écrivain, chirurgien ou top model) et d’autres qui le sont moins. Mais là encore, le prestige n’est pas suffisamment puissant pour écarter le reste.
Faire quelque chose d’utile apparaît comme un troisième motif puissant dans l’attrait pour une profession. Être infirmière, pompier, policier mais aussi garagiste ou plombier, c’est d’une certaine façon rendre un « service » aux malades ou à ceux dont la voiture ou la chaudière est tombée en panne. Se sentir important et utile aux yeux des autres : voilà qui donne du sens à son travail. R. Krznaric cite le cas d’un embaumeur qui ne trouve rien de plus gratifiant dans son métier que de recevoir des remerciements émus d’une famille pour avoir redonné à leur cher défunt une belle apparence.
Reste enfin une autre source du sens au travail, la plus importante mais la plus indéfinissable : celle qui consiste à accomplir une activité que l’on juge plaisante, attirante en soi. Les raisons qui poussent à aimer telle activité plutôt que telle autre sont très personnelles et pas toujours communicables. Dès l’enfance, Paul Veyne raconte qu’il a rêvé de devenir « épigraphiste ». D’autres trouveront passionnant le droit ou la cuisine, le fait de s’occuper d’animaux, de réparer des motos (3) ou de concevoir des pylônes électriques (4).
Mais même si l’on a réussi à faire coïncider ses aspirations et son travail, reste un second élément pour s’épanouir au travail : que les conditions soient favorables. Or c’est là que le bât blesse… Personne ne connaît les recettes du bonheur au travail, mais on connaît bien des façons de le gâcher.
Depuis quelques années, les conditions de travail se sont en effet durcies dans nombre de secteurs de travail sous l’effet de plusieurs causes. La première raison est économique. Les entreprises sont soumises à une rude concurrence et aux effets de la crise, ce qui les oblige à augmenter sans cesse la productivité. Partout, il faut « faire plus avec moins », c’est-à-dire réduire les coûts, les effectifs pour une production équivalente. Dans le secteur public, les coupes budgétaires, les diminutions de postes et la montée des exigences font exercer une forte pression sur les personnels.
On assiste parallèlement à la montée des tensions au travail, liée à un effet inattendu de la démocratisation des relations de travail. Dans les entreprises et les administrations, le management hiérarchique (l’entreprise H* décrite par le japonais Masahiko Aoki) a laissé place depuis trois décennies à un management plus participatif, synonyme de travail d’équipe, de projets, d’autonomie, de communication. Mais cette évolution a aussi un coût humain : les processus de décision se sont complexifiés, les arbitrages supposent de longues discussions, négociations et bras de fer entre des acteurs multiples. Les managers de proximité (cadres intermédiaires) se retrouvent entre le marteau et l’enclume : ils doivent prendre en compte les exigences de performance dictées par les directions, et en même temps se soucier du facteur humain – les motivations, la communication, la reconnaissance.
Marion, par exemple, au-delà des déclarations d’amour pour son travail, trouve de plus en plus difficile de devoir répondre à toutes les attentes. Non seulement elle doit boucler un programme chargé, mais est invitée à impulser des projets pédagogiques, ce qu’elle fait de bonne grâce (comme ce projet sur l’esclavage très énergivore). Elle doit proposer un enseignement de qualité pour tous, tout en veillant à la réussite de chacun. Elle se sent aussi de plus en plus sollicitée et contrôlée par des parents, dont certains se montrent très intrusifs.
Toutes ces contraintes et pressions ne favorisent pas vraiment l’épanouissement au travail. Face au stress et à la frustration, il reste alors trois façons de réagir : fuir, subir ou faire face.
Fuir – Quand le travail devient un fardeau trop lourd à porter, le travailleur le mieux disposé se lasse, prend en grippe ce qu’il avait aimé et se prend à rêver de tout plaquer pour s’évader vers d’autres cieux. C’est le « syndrome de la chambre d’hôte » (5) : on envisage de tout plaquer, de quitter la ville pour aller s’installer à la campagne, quitter un métier stressant pour un métier d’art, passer de trader à moine ou à réparateur de motocyclettes. C’est devenu un horizon enviable. En fait, peu de gens font le pas, mais beaucoup en rêvent. Une autre façon d’équilibrer travail et vie personnelle, se ménager des temps de pause, se déconnecter : pratiquer le « lâcher-prise ».
Subir – Subir sans broncher est une autre possibilité. Mais le coût psychologique est élevé. Henri Laborit a montré que le fait de subir sans pouvoir réagir (par la fuite ou l’attaque) produit un stress pathologique. Une bonne partie de l’augmentation des risques psychosociaux vient de ce sentiment d’impasse. Pour Yves Clot, le fait d’être « empêché » de faire son travail est l’une des grandes sources du malaise au travail (6). La frustration et le stress s’accompagnent d’un sentiment de culpabilité, de la perte d’estime de soi, et entretiennent la rancœur, la lassitude et la démotivation.
Faire face – Faire face, c’est rechercher des solutions positives. Tel est l’objectif de nombreuses propositions visant à améliorer le bien-être au travail, émanant depuis peu de sources très diverses (7). La qualité de vie au travail a même fait l’objet d’un ANI (accord national interprofessionnel) signé en juin 2013. Viser la qualité de vie au travail, ce n’est plus simplement prévenir les risques, mais aussi promouvoir le bien-être. Les propositions se déclinent à tous les niveaux d’intervention. À l’échelle individuelle, certains préconisent d’apprendre à faire face au défi du travail autonome. : apprendre à mieux s’organiser, gérer ses priorités, les sollicitations multiples, ses émotions, les conflits. D’autres veulent promouvoir de nouvelles relations professionnelles et une forme de management plus humaniste fondé sur la bienveillance, la convivialité, la confiance et la reconnaissance. D’autres propositions portent sur une nouvelle répartition du temps de travail entre vie professionnelle et vie personnelle, permise par le travail à distance. D’autres propositions se situent à l’échelle des organisations : elles visent à imposer des nouvelles normes et règles limitant la pénibilité du travail.
Interrogée pour savoir ce qui pour elle contribuerait le plus à réenchanter son travail, Marion répond sans hésiter : « J’aime être libre de travailler comme je l’entends avec mes élèves. » Mais elle admet aussitôt en souriant qu’il serait difficile d’accorder le même droit à ses élèves…
Risques psychosociaux
L’expression « risques psychosociaux » (RPS) est le label sous lequel on regroupe depuis quelques années les différents maux du travail tels que le stress, le burnout, le suicide, le harcèlement, la fatigue. Inutile de chercher une définition précise de cette notion : il n’en existe pas. Le terme s’est imposé car il combine plusieurs facettes : « risques » renvoie à une logique préventive et « psychosociaux » indique qu’il existe à la fois une dimension personnelle psychologique et subjective de la souffrance au travail, ainsi que des dimensions sociale et organisationnelle.
Burnout : le nouveau mal du siècle
La notion de burnout – syndrome d’épuisement professionnel – est apparue aux États-Unis dans les années 1970 pour décrire un type de malaise au travail observé chez les travailleurs sociaux au contact de personnes en difficulté. Le burnoutsurvient quand une personne subit un stress chronique, puis finit par craquer. Les symptômes sont ceux de la dépression : manque de sommeil, désinvestissement, démoralisation et sentiment d’échec. Le burnout est désormais considéré comme l’un des risques psychosociaux majeurs. Il concerne désormais un grand nombre de professions : enseignants, médecins, cadres, même si le terme tend à être galvaudé…
Entreprise H
L’économiste japonais Masahiko Aoki a introduit dans les années 1980 une distinction entre la firme H (pour hiérarchique) fondée sur une organisation verticale, où les fonctions sont définies de façon précise par le haut. Il lui oppose la firme de type J (pour japonais) qu’il nomme aussi « modèle horizontal », dont l’organisation est plus souple. Les tâches des opérateurs sont moins figées.
Les entreprises libérées ont des points communs. C’est ce que m’a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif (www.mom21.org). Les identifier permet de comprendre à quoi tente de répondre l’entreprise libérée mais aussi, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les entreprises industrielles.
1- Allier bien-être au travail et productivité
La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. L’entreprise libérée véhicule l’idée qu’il faut produire de l’engagement et de l’autonomie pour pouvoir fonctionner de manière plus efficace dans un environnement complexe et changeant. Le bien-être au travail n’est pas une donnée moraliste bien-pensante. C’est un facteur de pérennité de l’entreprise.
2- Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble
Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d’aujourd’hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. Un opérateur peut changer plusieurs fois d’entreprise au cours de sa carrière… tout en restant sur le même site. Le problème est, qu’au bout d’un moment, il ne sait plus vraiment pour qui et pourquoi il travaille. Cette fragilisation du sentiment d’appartenance a un impact sur l’engagement mais aussi sur la santé et la performance des acteurs. La financiarisation, la mondialisation ont précipité la désintégration de l’identité.
3- Avoir des valeurs partagées
Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. Il est nécessaire de les appliquer au quotidien. C’est à travers l’observation des comportements que l’on se rend compte qu’il y a parfois un réel décalage entre les préceptes qu’affiche l’entreprise et ceux qui, en réalité, sont pratiqués. Cette distorsion entre les valeurs affichées et les valeurs « en acte » contribue à rendre difficiles les relations de travail. L’entreprise libérée pose le partage de valeurs en acte comme condition de l’existence d’une communauté de travail.
4- En finir avec les longues boucles de contrôle
« C’est celui qui fait qui sait. » On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité. Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrôle représentent un coût énorme :
– Un coût économique évident puisqu’il faut mettre en place des systèmes de contrôle très lourds.
– Un coût psychologique plus difficile à cerner : puisque l’acteur ne se sent pas reconnu, il va rapidement se désinvestir, ce qui aura un impact sur la qualité de son travail.
Chaque manager passe la moitié de son temps professionnel à des tâches de contrôle et de reporting dont l’objectif est uniquement de « nourrir » ces boucles de contrôle (et accessoirement de rassurer le chef). A contrario, lorsqu’il est reconnu comme étant légitime pour gérer son activité, le salarié est capable de mettre en place des stratégies de contrôle adaptées et efficaces. Soudain « le » travail devient « son » travail. Mettre en place des boucles de contrôle courtes représente une économie importante : il suffit de vérifier systématiquement que raccourcir les boucles de contrôle permet de générer des gains appréciables de productivité.
5- Rendre les acteurs autonomes
C’est le leitmotiv de toutes les entreprises. Mais l’autonomie suppose un a priori de confiance, avec l’idée que par définition, l’humain est loyal et compétent. La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:
L’auto-direction : chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d’action tant qu’il respecte la vision du dirigeant.
L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.
L’auto-contrôle : L’autonomie des acteurs n’est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d’eux.
Les processus verticaux, que l’on trouve dans l’industrie taylorienne et qui freine toute autonomie, dépossèdent l’acteur de la propriété de ses actes. C’est l’une des principales sources de souffrance au travail. Le bien-être n’est pas seulement une question de qualité de vie matérielle (un beau fauteuil, un joli bureau, une cafétéria bien achalandée), c’est aussi lié au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction première du travail est de se réaliser. Se réaliser c’est se rendre réel. Ce que nous attendons du travail c’est qu’il nous permette de vérifier que nous sommes bien réels. Or, pour cela, il faut avoir un véritable rôle.
6- Adopter le principe de subsidiarité
A chaque sous-système, son niveau de décision. Le décloisonnement devient possible à partir du moment où le principe de subsidiarité rend chaque individu et chaque collectif légitimes pour prendre les décisions qui leur incombent au niveau où ils se trouvent. Le modèle de l’entreprise libérée conduit ainsi à rendre inutile un nombre important de fonctions intermédiaires.
7- Inverser la pyramide managériale
Le management est au service du terrain. Comme l’a instauré Vineet Nayar dans son entreprise, HCL technologies, le management est au service des employés qui sont eux-mêmes au service des clients. Contrairement aux pratiques de certaines entreprises où l’équipe est d’abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques, dans l’entreprise libérée, les équipes décident d’elles-mêmes d’investir, d’embaucher, de modifier l’organisation… Mais pour cela, elles ont besoin du regard distancié du dirigeant qui, à son niveau, voit des choses que les équipes ne perçoivent pas. Le chef a pour rôle d’aider à la réflexion mais il ne prend pas de décision. Le manager n’est plus un transmetteur de décision mais un pourvoyeur de sens.
Vers la fin du management ?
Dans les conférences destinées au management intermédiaire surgit souvent la question : « Mais alors, on ne sert plus à rien ? » Va-t-on vers la disparition du management ? Ce n’est pas si simple. Le management intermédiaire dans l’entreprise taylorienne a une fonction de relais des informations montantes et des décisions descendantes. C’est un peu comme un appareillage qui permettrait au décideur d’accéder à de l’information qui ne lui est pas accessible et de transmettre – mais aussi faire appliquer – ses décisions sans pour autant être partout. Dans le modèle de l’entreprise libérée, ces « orthèses de circulation de l’information et des décisions » n’ont pas de raison d’être puisque les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable, ou du capitaine comme on le nomme dans certaines entreprises, n’est pas de contrôler ni de commander. Son rôle est de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décisions. Ce qui tend à disparaître c’est la fonction orthèse du manager. Celle qui se manifeste dans l’effroyable inflation de tâches administratives et de contrôle, qui représentent entre 40 et 60% de l’activité du management intermédiaire. On voit bien quels gains de productivité on peut rapidement obtenir en éliminant simplement les tâches inutiles. L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles.
Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle. Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale. Cela marque un tournant, un « retour de balancier » dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien classique a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. L’existence d’un bureau d’études, qui crée du process, a comme fonction de ne plus rendre la production dépendante de l’acteur. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent interchangeables. L’existence d’un process bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable. On ne peut donc pas envisager un tel rapport à son activité si l’on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs souples, capables de gérer l’imprévisible et la complexité. C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer. Mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises efficientes. Alors bien sûr, aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de cette démarche, pour une entreprise, est de confronter son mode de fonctionnement à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence qu’il y a – ou non – entre son organisation et son projet.
Bibliographie:
Un petit patron naïf et paresseux – L’histoire de FAVI racontée par son patron en 61 histoires, Jean-François Zobrist, Stratégie & Avenir – 2009.
Liberté & Cie – Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises – Ouvrage très complet sur les réussites de management de la liberté, Isaac Getz – Brian M. Carney, Fayard, 2012.
Le travail à cœur – Pour en finir avec les risques psychosociaux, Yves Clot, La découverte, 2012.
Faites décoller vos hommes et votre entreprise – Pour une entreprise sans distinction hiérarchique qui fasse décoller les hommes, Robert Townsend, Seuil, 1985.
Comme déjà plusieurs fois par mois ces dernières années, je me suis senti cette semaine totalement agressé par ma messagerie électronique. Pourquoi cette semaine ? Je n’en sais trop rien. Mes messages avaient-ils quelque chose de particulier ? A priori non. Pris séparément, aucun d’eux ne méritait une telle réaction de ma part. En réalité, c’est une accumulation de petites choses. Certainement des détails, à peine décelables qui, avec la répétition, finissent par générer une réaction démesurée. Plutôt que de jeter mon ordinateur par la fenêtre de mon bureau – ce qui m’aurait certainement valu quelques explications douloureuses avec mon employeur – j’ai préféré refaire un point avec vous sur quelques règles de rédaction d’un email professionnel en 2015.
Que vous ayez à répondre à un client, rédiger une candidature, vous adresser à un collègue en interne ou passer un message à vos équipes, vous allez probablement devoir le faire par écrit, et donc utiliser le mail. Une immersion en entreprise vous permettra de constater que chacun d’entre nous a une conception bien particulière de ce que doit être le mail dans un cadre professionnel. Depuis le cadre senior – c’est le terme qui convient pour parler de ceux qui sont nés avant 1970 – qui considère encore qu’un email est la version « ordinateur » d’une bonne vieille lettre à l’ancienne envoyée par la poste, jusqu’au « génération Y » qui se croit toujours en chat avec ses copains, chacun aura ses habitudes, ses manies et son style.
La communication entre collègues n’appartenant pas toujours au même monde peut être compliquée. En effet, difficile de faire comprendre à votre jeune stagiaire l’importance de faire figurer son adresse mail dans la signature quand on écrit à un client, puisque pour lui, celle-ci apparaît automatiquement dès lors que l’on reçoit un mail ! A l’inverse, votre N+2 de 20 ans votre ainé percevra-t-il la dimension sympathique des petits smileys ou des « Ok, bien reçu. @+ » dans les communications internes de ses plus jeunes collaborateurs ?
L’e-mail professionnel suit des codes. Il est facile de les identifier, au risque de perturber ou d’agacer vos lecteurs. A ce sujet, les conseils ne manquent pas. Vous les trouverez facilement en ligne : de l’importance de l’objet, en passant par les formulations, le corps du message, les formules de politesse, jusqu’à la signature. Les moyens de vous prémunir des drames générés par l’incompréhension ou les difficultés d’interprétation existent.
Respecter un minimum la langue française !
Pourtant, si vous n’êtes pas en conflit ouvert avec l’orthographe, vous désespérerez de voir quotidiennement passer des emails criblés de fautes d’accords, de syntaxe et de conjugaison. Certains sont parfois dignes des pires rédactions d’élèves d’école primaire. Outre les moqueries que cela peut générer, c’est l’image même du collaborateur ou de l’entreprise qui est en jeu, en particulier lorsque ces messages sont à destination de l’externe. Alors ne baissons jamais la garde : aucun d’entre nous n’est à l’abri. Se relire, dès lors qu’il y a tous les collègues, la hiérarchie et/ou les clients en copie, est un minimum !
De même, faisons tous un effort pour éradiquer les abréviations, les expressions vides de sens et les anglicismes. Tâchons, par exemple, de mesurer le ridicule d’une phrase du type : « FYI, La dead-line pour la prez approche. Si on ne veut pas être sous l’eau, mettons Asap dans notre To-do de nous faire un draft afin de compiler nos best practices. A l’issue, je te shoote un mail pour a minima te faire un retour ou carrément donner le go et faire atterrir la proposition ». Je sais, celle-ci est un peu exagérée. Mais quand même, je suis sûr que vous y avez retrouvé au moins trois expressions régulièrement utilisées dans votre environnement professionnel.
Ce message est-il utile ? Est-il important de l’envoyer à tant de gens ?
Et que dire quand les communications internes deviennent un véritable Spam, et qu’après deux jours en déplacement, je retrouve environ 250 emails dans ma boîte ? Ah ! Combien de fois n’ai-je pesté contre ces collègues spammeurs qui s’obstinent à « répondre à tous » aux emails groupés annonçant la date de la prochaine réunion ou du prochain pot d’anniversaire. En l’espace de quelques heures, les 15 personnes de la liste de diffusion vont produire une série de messages annonçant des informations capitales du type « j’en serai ! », puis « ah ! T’as dit 11h, pardon j’avais lu trop vite », ou encore « désolé, ce sera sans moi, j’ai une conf-call dans le même temps », etc.
Que dire encore de ces mails trop longs ? Vous savez, ceux que vous envoie votre client ou votre manager, et que vous ne lisez jamais ! Cependant, je sais que vous les classez consciencieusement puisque c’est sûr, un jour, vous prendrez le temps de les lire à tête reposée. Mieux, vous êtes certain que vous prendrez même le temps d’y répondre. Notez que lorsque vous les lirez enfin, vous ne les comprendrez plus très bien (tellement ils sont longs) et que, de toute manière, il sera trop tard pour les traiter !
Un monde sans mails ?
Dans notre monde surchargé d’informations, nous sommes de plus en plus assaillis, et ce jusque dans nos messageries. L’email a modifié nos pratiques professionnelles. C’est un fait. L’immédiateté en est la conséquence parfois dramatique : tout le monde rédige des emails, mais tout le monde n’en maîtrise pas les codes ou l’art de la rédaction. Pourtant, le mail n’est pas le seul moyen de communiquer en entreprise. Mon voisin de bureau, plutôt que de m’envoyer ce mail froid et sec, ne pouvait-il pas plutôt faire les trois pas qui le séparent du mien pour échanger directement ? Zut ! J’oubliais que notre échange mérite avant tout d’informer les autres personnes concernées, voire la Terre entière.
A me relire, je me dis que j’en oublie. J’aurais aussi pu vous parler de ce collègue ou ce client qui vous envoie ses messages en double. Le premier avec la version sans pièce jointe, et, dans la foulée, le second avec le texte « avec la pièce jointe, c’est mieux« . Comme je l’ai lu récemment, il s’agit certainement là du fail reconnu « fléau officiel de l’email professionnel » !
J’aurais enfin pu m’attarder sur cette série de mails reçue en deux heures de temps, et dont le dernier a pour objet « Tr: Tr : Re: Re: Re: ». Je sais que vous voyez parfaitement ce que je veux dire. Malheureusement, je dois en rester là car pendant que je rédigeais ce billet, un certain nombre de mails (auxquels je dois répondre de toute urgence) est tombé dans ma boîte aux lettres.
Je reviens vers vous Asap. J’attends votre feed-back.
@+
Légende : réaction de l’équipe à l’annonce par Jean-Pierre, via la fonction « répondre à tous », qu’il ne sera pas présent à la réunion de lundi.
Les gens vérifient leurs téléphones mobiles 150 fois par jour. La plupart d’entre eux vérifier téléphones chaque heure. (Source: Mary Meeker, Business Insider Australie)
Il est de notoriété publique que les appareils mobiles sont devenus une partie intégrante de nos vies. Ces gadgets incroyables ont radicalement transformé la façon dont nous accédons à l’information. Selon Horizon Report 2011, d’ici 2015, environ 80% des personnes sera accède à Internet à partir d’appareils mobiles seuls, avec l’accent principal sur l’éducation.
La prolifération rapide des appareils mobiles est convaincante le monde des entreprises à adopter mLearning. Selon vers la maturité, 70% des entreprises prévoient de mettre en œuvre mLearning dans les deux prochaines années.
Envisagez-vous de sauter dans le train mLearning? Eh bien, voici 6 étapes pour commencer avec mLearning d’une manière efficace.
Selon une étude du cabinet de recrutement Kienbaum, les patrons qui ont le plus d’atouts pour mener cette transformation doivent être des entrepreneurs qui imposent leur vision et travaillent en équipe.
Axa, L’Oréal, Michelin, la SNCF ont un point commun. Ces entreprises ont lancé des stratégies ambitieuses pour s’adapter à la révolution numérique, qui bouleverse les relations avec les consommateurs, la manière de travailler et le management. «Depuis deux ans, Axa se réinvente en investissant dans les nouvelles technologies», explique Henri de Castries, PDG d’Axa, au Figaro économie (nos éditions du 26 février). La deuxième compagnie d’assurances européenne a investi 950 millions d’euros dans le digital entre 2013 et 2015. «La révolution digitale est l’équivalent de Gutenberg et de l’imprimerie», assure Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal, le numéro un mondial des cosmétiques,
Michelin veut devenir «un leader du monde digital», déclareJean-Dominique Senard, le président et gérant associé commandité du numéro deux mondial du pneumatique àL’Usine nouvelle. «Le digital est devenu le core business de notre métier de transporteur. Il est le levier de la transformation de l’entreprise bien au-delà du commerce électronique et de l’information client», a affirmé Guillaume Pepy, président de la SNCF, le 10 février, en dévoilant un plan numérique ambitieux. D’autres PDG et directeurs généraux suivent personnellement ce dossier essentiel pour l’avenir des entreprises. Car les sociétés qui rateront la révolution numérique sont menacées de disparation. Quelle que soit leur taille.
«Il est devenu impossible de cantonner les décisions et les process relatifs au digital à une direction à part. C’est désormais la direction générale qui doit avoir une vue claire des enjeux de la transformation numérique», constate Romain Eyherabide, consultant en charge des activités digital et médias du cabinet de recrutement de dirigeants Kienbaum, qui a mené une enquête auprès de 100 responsables français pour comprendre quels sont les dirigeants capables de relever ce défi.
Premier constat, le dirigeant doit avoir les qualités d’un défricheur et d’un conquérant. «Le bagage académique et le parcours professionnel comptent moins que les qualités entrepreneuriales», analyse Romain Eyherabide. Le manager doit être capable de prendre des risques, de faire preuve d’audace tout en se souciant des clients. «Il doit se montrer humble et ouvert et être une personnalité inspirante et fédératrice», poursuit Romain Eyherabide.
Le nouveau patron de l’ère digitale doit aussi être capable d’humilité et de recul sur soi. Il doit savoir s’entourer de personnes très compétences dans leur domaine.
Deuxième constat, les hommes et les femmes capables de mener à bien ces missions sont ceux qui ont les qualités pour mener à bien un changement. Mais les profils recherchés peuvent varier selon les entreprises et les marchés. Car toutes les entreprises ne se transforment pas au même rythme. Certaines choisissent de créer une filiale pour défricher les nouveaux marchés du numérique.
Troisième constat: les compétences techniques ne sont pas les plus importantes. Avoir une appétence pour la technologie suffit. «Le dirigeant doit savoir prendre des décisions rapidement dans un environnement qui se complexifie et agir. Il doit être capable de faire preuve d’esprit critique, de remise en cause personnelle et d’accepter de promouvoir des échecs pour construire un succès», observe Romain Eyherabide.
Les dirigeants de l’ère numérique doivent donc posséder des qualités traditionnelles exigées pour tout responsable de haut niveau et de nouvelles qualités. Les entreprises qui sauront les recruter seront les gagnantes de demain.
Tout dirigeant ou manager qui opère des délégations est soumis, tôt ou tard, à devoir arbitrer des conflits d’objectifs entre ses collaborateurs ; cela se ramène en général à départager deux décisions possibles, soutenues par des acteurs qui s’opposent.
L’arbitrage touche donc tout directement, au premier chef, l’orientation des décisions à prendre, et non le fait de départager deux personnes qui défendent leurs propres idées, par ailleurs certainement utiles. En effet, la justification des décisions ne repose pas sur celle d’une utilité quelconque, car la quantité de choses utiles à faire est infinie, alors que les ressources pour les faire – en temps, en argent, en matériel, en hommes… – sont finies. Il s’agit donc d’arbitrer en faveur des actions « les plus utiles », en fonction des ressources à allouer et de la mise en perspective d’un temps concret et conditionné.
Tout arbitrage se heurte ainsi à la double difficulté de l’opportunisme et du conservatisme.
Opportunisme, car il peut se transformer en une perpétuelle adaptation à la modification de l’environnement – selon les circonstances –, et partant à la modification constante de la mise en oeuvre des moyens et ressources.
Conservatisme, car le succès et la responsabilité d’une décision – et le mérite éventuel qui y est attaché et espéré – porte toujours à combattre ce qui viendrait modifier, changer, transformer la précédente.
L’arbitre est donc toujours pris dans un paradoxe : soit il fait évoluer en continu la nature même des décisions à prendre, dans une recherche indéfinie de « la bonne décision » ; soit il rigidifie le processus, et faute de n’avoir pas pris « la bonne décision », il essaie, à marche forcée, de rendre bonne la décision qu’il a prise et qui ne saurait être remise en question.
Dans les deux cas, c’est le sens même de ce qui est « le plus utile » qui se trouve perdu. Car le discernement du « plus utile » se fait au regard de l’orientation stratégique d’ensemble, et non de l’utilité opérationnelle ponctuelle, fonctionnelle, ou circonstancielle. C’est donc le sens stratégique, et non le simple concept d’utilité, qui sert de critère d’arbitrage. Cette affirmation, pour être probablement la plus connue de tous les dirigeants et des managers, est cependant la moins appliquée.
La notion d’arbitrage repose ainsi sur la transformation d’un débat essentiellement subjectif – chacun des impétrants défendant sa propre idée, son propre projet – en un consensus éclairé par une règle objective antérieure au débat lui-même, et dont le dirigeant est censé être le garant. Elle s’appuie donc sur un équilibre entre la subjectivité et l’objectivité. La subjectivité pousse toujours chacun à préférer spontanément son propre arbitraire à celui de la règle commune. La conscience de l’implication du « sujet » dans toute considération d’un objet ramène chaque acteur à une position rationnelle permettant une communauté d’intention, sans laquelle il n’est pas de bien commun.
En définitive, il faut concevoir l’arbitrage comme un véritable acte stratégique et non comme une réaction du supérieur hiérarchique départageant deux intérêts particuliers.
Par Patrick Bouvard
C’est connu de tous, les médias sociaux prennent une place énorme dans notre quotidien. Que ce soit pour une utilisation personnelle ou pour votre entreprise, il est de plus en plus facile et intuitif de rejoindre précisément l’audience et les champs d’intérêt recherchés.
Mais bien qu’un nombre très élevé de personnes utilisent les médias sociaux, comme Facebook par exemple, avec pour objectif d’augmenter leur audience ou même l’audience d’un client, un nombre très minime de ces gens savent véritablement comment suivre tout le développement. Restez assuré, vous n’avez pas besoin d’être un génie des médias sociaux pour analyser et maximiser le tout comme un pro.
Dans cet article, nous avons testé huit différents outils disponibles afin de faciliter vos démarches d’analyses et vos stratégies sur les médias sociaux.
Savoir précisément l’interaction de vos tweets peut s’avérer assez complexe si vous êtes seul à exécuter cette tâche. Heureusement, Twitter offre un outil d’analyse très efficace vous permettant de suivre et analyser pratiquement tout, directement à partir de votre compte.
L’outil vous permet d’analyser l’activité durant une période précise afin de voir le nombre d’impressions reçues sur vos tweets. Il est aussi possible de voir le niveau d’engagement de chacune de vos publications ainsi qu’un sommaire des engagements, des cliques, des retweets, des favoris et des réponses. Twitter Analytics vous permet même de voir le nombre de nouveaux abonnés que vous avez gagnés durant la période choisie.
L’interface est très simple et facile à utiliser. Twitter Analytics est un outil parfait même pour quelqu’un faisant son entrée dans le monde des analyses de données.
Pinterest est un réseau social très populaire, mais bien particulier. Ce réseau social cible uniquement le partage de photos et peut donc s’avérer très puissant pour la visibilité de vos produits ou de vos nouvelles idées créatives. Pour créer votre compte, il vous suffit de changer votre compte personnel en compte affaires.
La mise en place de votre compte Pinterest Analytics est simple et rapide. L’outil vous permettra de voir le nombre de vues quotidiennes sur chacune de vos publications, ainsi que le niveau d’engagement. De plus, il vous est possible d’analyser le niveau d’activité sur votre blogue (vous devez par contre vous assurer d’avoir relié votre site web à votre compte Pinterest).
Si vous êtes à la recherche d’une méthode gratuite et efficace pour suivre la majorité de vos comptes de médias sociaux, assurez-vous d’aller jeter un coup d’oeil sur l’outil d’analyse de Sumall.
Sumall est de loin l’un des meilleurs outils d’analyse pour médias sociaux. Sumall vous permet de suivre plusieurs comptes en même temps, dont Google+, Facebook, Twitter et Instagram et bien plus. Il n’y a aucune limite au nombre de réseaux sociaux que vous pouvez suivre.
Il n’y a pas de coût relié à l’utilisation de base de cet outil. Il vous est possible de passer au forfait supérieur, au coût de 9$ par mois, afin de vous donner accès à de nouvelles fonctionnalités. Si vous désirez envoyer des rapports automatiques à vos clients avec votre logo, il vous est possible de le faire avec le forfait à 50$ mensuel. Sumall ne se limite pas qu’aux réseaux sociaux, puisque l’outil vous permet aussi de suivre des campagnes d’infolettres, Google Analytics, Etsy, Shopify et bien d’autres.
Il est important de noter que Sumall ne vous permet pas de publier à partir de l’interface, puisque l’outil se spécialise uniquement dans l’analyse de données.
SproutSocial fait tout (ou presque); publications, analyses, gestion d’équipes et bien plus. L’interface est clairement l’une des meilleures dans le domaine, en plus d’être très intuitif et facile d’utilisation. Il vous est aussi possible de répondre à vos tweets et autres publications directement à partir de l’interface.
SproutSocial fonctionne avec Facebook, LinkedIn, Google+ et Twitter. De plus, les rapports générés sont incroyablement simples à comprendre. Les coûts associés sont par contre un peu plus dispendieux, puisque le forfait de base est de 59$ par mois. Si vous n’êtes pas convaincu de son efficacité avant de payer une telle somme, il vous est tout de même possible d’essayer l’outil avec une période d’essai gratuite de 14 jours.
Buffer est connu de plusieurs comme étant un outil de publication, mais peu d’utilisateurs réalisent que Buffer a également un outil d’analyse directement intégrer sur leur interface.
La version gratuite de Buffer vous permet de voir exactement toute l’interaction de vos tweets (favoris, réponses, cliques, etc.). Si vous désirez débloquer toutes les fonctionnalités de l’outil, il vous faudra passer au forfait supérieur au coût de 10$ par mois. À ce prix, même si l’outil peut s’avérer limité au niveau des fonctionnalités, il n’est pas à laisser de côté. Buffer va même jusqu’à offrir une extension pour Google Chrome ainsi qu’une application mobile. Bref, cet outil pourrait vous faire sauver beaucoup de temps!
Hootsuite est principalement connu comme étant une plateforme de gestion de vos réseaux sociaux. Par contre, cet outil vous permet de faire beaucoup plus que de la simple gestion, puisqu’il vous est possible de générer des rapports d’analyses directement à partir de l’interface.
Vous pouvez créer des rapports de la complexité désirée pour des réseaux sociaux comme Twitter, Facebook, LinkedIn et même Google Analytics. Le plan de base gratuit vous permet simplement de générer des rapports de vue d’ensemble. Pour seulement 10$ il vous est possible d’avoir accès à plusieurs autres fonctionnalités ainsi qu’une capacité de gestion de 100 différents comptes de réseaux sociaux.
On pourrait facilement classifier Oktopost comme étant l’enfant de Hootsuite adapté pour les entreprises. Oktopost offre pratiquement les mêmes fonctionnalités que Hootuiste, à l’exception que leur interface est beaucoup plus facile d’utilisation et beaucoup plus adaptée pour les entreprises. Si vous êtes une entreprise offrant des services de gestion de réseaux sociaux pour d’autres entreprises, Oktopost est une option à être grandement considérée.
Le seul point négatif de cet outil reste le prix, puisqu’ils n’offrent pas de version gratuite et que le prix de base est de 55$ par mois.
Mention est assez différent des autres outils d’analyses. Cet outil se limite uniquement à une seule fonction d’analyse: les citations.
L’interface vous permet d’analyser pratiquement tout le web et fonctionne avec un système d’alerte vous permettant de savoir dès que quelqu’un mentionne votre entreprise à travers les multiples réseaux sociaux. Leur interface est très intuitive et simple à utiliser. Les fonctions d’analyse étant assez limité, il est par contre assez puissant d’être en mesure d’identifier qui parle de vous en temps réel et ce, peu importe d’où provient la citation.
Le plan de base est de 30$ par mois et vous permet de suivre 3 citations différentes, pour un maximum de 3000 alertes mensuel.
Il y a une multitude de façons d’analyser les différentes plateformes de médias sociaux et toutes ont leurs points positifs et négatifs. Avant de choisir la bonne plateforme, vous devez avant tout vous poser les bonnes questions afin de bien cibler vos besoins.
Sumall est un moyen simple et gratuit afin d’avoir une belle vue d’ensemble sur l’activité de vos réseaux sociaux. Hootsuite et Buffer vous permettent de facilement publier et analyser votre audience. Si vous offrez vos services uniquement à des entreprises, Oktopost est la solution. Et finalement, Mention est l’outil idéal pour savoir exactement qui parle de vous en temps réel.
Bien entendu, il y a plusieurs autres plateformes disponibles sur le web et je n’en mentionne que quelques unes dans cet article afin de vous guider vers un meilleur choix. Il est très possible que vous soyez déjà en train d’utiliser la plateforme idéale pour vous et si tel est le cas, n’hésitez pas à nous la partager!
Il est surprenant de voir les réactions radicalement opposées que peut provoquer la question parfois posée par les recruteurs : parlez-moi de vos échecs?
La définition de l’échec(objectifs non remplis, licenciement, faillite, réorganisation subie..) tout comme la réaction à ce dernier sont très intimes. Elles dépendent autant de l’éducation (le français a été éduqué dans la peur de l’échec) que de la psyché et donc, de notre façon de gérer ou non l’évènement.
Certains candidats bafouillent, se laissent submerger par leurs émotions et sombrent, au final, dans un discours reflétant leur perte de confiance en leurs capacités et en leur estime de soi. L’échec non digéré, l’entretien tourne à l’amertume, à la critique de « l’autre ». Or les explications fournies dans un tel élan pénalisent le candidat qui se montre sous un jour peu glorieux. L’étape d’acceptation/ de restructuration n’étant pas encore franchie, le candidat n’est pas ouvert à une suite.
D’autres, en revanche, expliquent pourquoi et comment ils ont échoué, puis comment suite à l’échec ils ont accompli les étapes cruciales pour rebondir et de nouveau atteindre leurs objectifs. Pour Olivier Hascoat, « mon expérience en tant que DG de Myspace fut un ratage total que je revendique comme tel sur mon CV ». Son succès a été de savoir expliquer et analyser son échec.
Loin d’en faire un secret inavouable, les anglo-saxons ont choisi, eux, de le valoriser.
Triomphe de cette attitude décomplexée: l’avènement des FailCon (contraction en anglais de Failure et de Conference), qui ont traversé (tout n’est pas perdu!) l’Atlantique en 2011. Ces conférences dédiées aux ratés de parcours, permettent d’expliquer pourquoi et comment on a échoué, failli et surtout de partager ses erreurs et les stratégies employées par la suite pour rebondir et réussir. Car, finalement, l’idée de l’échec est plutôt celle que l’on s’en fait. Echouer n’est pas grave, c’est humain et même très sain. Cela fait partie de l’expérience, apprend l’humilité, et c’est à ce prix que l’on se construit.
Cette vision positive est permise par la résilience, cette capacité à pouvoir surmonter une épreuve pour passer à autre chose. Il ne s’agit pas là de s’accommoder de l’échec, mais d’en tirer toutes les leçons possibles pour l’avenir. Un échec ne remet pas en cause la valeur d’une personne. Cerner les raisons qui ont fait échouer, adapter sa stratégie et mettre en place des moyens concrets pour réussir sont des étapes nécessaires pour se remettre d’un échec et le surpasser.
Si l’échec subit a d’abord tendance à tout recouvrir il prendra, peu à peu, moins de place. Pour s’aider, il est nécessaire de repenser à tout ce qui a été réussi jusque-là pour reprendre conscience de sa valeur sur le marché du travail.
Se tromper, c’est construire. Analyser son échec, c’est grandir. C’est à ce prix qu’on retrouve la capacité d’aller de l’avant. Sans ce processus de deuil, il est quasi impossible de présenter de façon analytique et constructive cette anicroche que l’on considère comme un échec.
Ne négligez pas les capacités d’indulgence et de compréhension du recruteur: elles seront plus fortes pour des candidats ayant osé (quitte à s’être trompés) et retenu les leçons de leurs actions.
Bill Gates a ainsi faite sienne la maxime du samouraï:« je lui fais confiance parce qu’un jour il s’est trompé » en préférant embaucher les candidats ayant connu l’échec à ceux -tant valorisés en France- ayant eu un parcours sans anicroche.
L’erreur est humaine, persévérez!
De nos jours, lorsqu’on dirige un service de TI, il faut souvent gérer deux types d’initiatives : les initiatives lancées par les lignes d’affaires et les initiatives TI. Ces deux types d’initiatives, bien qu’elles ne proviennent pas des mêmes services au sein de l’entreprise, se retrouvent toutes deux dans l’arrière-cour du directeur des TI. Afin de pouvoir mener à terme ces initiatives, il sera donc primordial de connaître l’étendue de ces dernières et l’engagement nécessaire pour y arriver.
Une initiative de tableau de bord, qu’importe son demandeur, ne fera pas exception à la règle. Je m’appliquerai donc, dans ce blogue, à vous présenter les différents éléments à prendre en compte au cours de la mise en place d’un projet de tableau de bord et de son intégration dans un environnement de projet agile.
Lorsqu’on doit répondre à une demande de création de tableau de bord, on pensera forcément à une phase d’analyse puis à une phase de réalisation. La phase de réalisation comporte en général deux étapes de travail : la première est d’arrière plan (back-end) et vise à récupérer et à agréger les données au niveau de détail requis par le tableau de bord, tandis que la deuxième est de premier plan (front-end) et vise à créer le visuel et le fichier de solution en tant que tel.
La durée et la complexité de ces deux étapes de réalisation seront déterminées par la phase d’analyse. L’importance de celle-ci est donc primordiale pour être capable de déterminer l’étendue du projet. Mais que comporte vraiment cette phase d’analyse et comment sera-t-elle menée?
Lorsque je pense à cette phase d’analyse, je vois ressortir trois grands éléments qui la composent :
L’analyse des besoins client comprendra toutes les rencontres avec le client du tableau de bord. Cette personne (ou ces personnes selon le cas) est celle qui exprime le besoin d’obtenir un tableau de bord où pour qui le tableau de bord sera fourni. Il ne s’agit pas forcément de la personne qui amorcera l’initiative, mais seulement celle qui sera consommatrice de la solution finale.
En rencontrant le client du tableau de bord, nous pourrons déterminer la portée de ce dernier. En effet, les différentes rencontres au cours de cette analyse permettront de cibler le besoin lié au tableau de bord, les utilisations qui en seront faites et les indicateurs qui devront être présents.
Après la collecte des besoins et la validation de la compréhension commune de l’utilisation du tableau de bord, l’analyste sera en mesure de créer une ébauche de maquette de tableau de bord pour présenter au client la vision de la solution à livrer.
Si je fais l’analogie avec la construction d’une maison, lorsque je décide de m’en faire construire une, avant de dessiner les plans, l’architecte vérifiera combien de chambres je souhaite avoir, à quel étage je désire la salle de bain ou encore quel type de cuisine je souhaite utiliser. La phase de rencontre avec le client pour le tableau de bord correspond à cette étape.
Je ne mettrai jamais assez l’accent sur cette partie de l’analyse, car elle constitue le fondement même de la réussite d’un projet de tableau de bord. Il est important de prendre le temps nécessaire pour effectuer cette phase, quitte à faire plusieurs allers-retours afin de rencontrer le client pour confirmer les hypothèses et les éléments d’analyse. Le client doit être engagé dans le projet pour que l’analyse soit concluante. En l’engageant dans un projet agile, il fera partie de l’équipe de réalisation et aura donc une responsabilité sur la livraison de la solution.
Les deux autres phases d’analyse que j’ai mentionnées ci-dessus (analyse de premier plan [front-end] et analyse d’arrière plan [back-end]) pourront être menées en parallèle. En effet, le but commun de ces deux phases sera de vérifier la faisabilité des éléments présents dans la maquette, tant sur le plan technologique que sur le plan de la disponibilité des données nécessaires.
Dès que les premiers besoins seront mis sur papier par l’analyste et que les premières ébauches de maquettes seront réalisées, la vérification de la faisabilité prendra tout son sens. Dans un environnement de projet agile, il sera simple d’intégrer plusieurs des éléments d’analyse d’arrière plan (back-end) et de premier plan (front-end) dans une même itération. Ceci permettra un échange constant entre les deux analyses, ce qui permettra une meilleure efficacité et une meilleure rapidité de réajustement des maquettes au fur et à mesure que les itérations avanceront.
Des rencontres avec les clients auront lieu à la fin de chaque itération pour valider la maquette ébauchée et son évolution en fonction des nouveaux éléments analysés.
À la suite de la phase d’analyse, la phase de développement pourra elle aussi être parallélisée. En effet, dès la première itération de réalisation, une partie du développement de premier plan (front-end) ayant trait au visuel et à la mise en place de la solution pourra commencer. Par exemple, la mise en place du cadre, des codes de couleurs, des différents éléments de sélection, etc. Pendant ce temps, l’équipe d’arrière plan (back-end) s’appliquera à fournir les premiers indicateurs à intégrer.
Dans un fonctionnement complètement agile, il serait aussi possible de concevoir la livraison du tableau de bord en plusieurs itérations. Le tableau de bord, dès la fin d’une ou deux itérations, pourrait être utilisable par le client avec seulement quelques indicateurs disponibles. À chaque itération, de nouveaux indicateurs viendraient s’ajouter au visuel, et ce, jusqu’à l’achèvement du tableau de bord.
Pour résumer, la mise en place d’un projet de tableau de bord devra passer par les grandes étapes suivantes :
Chacune de ces phases, dans un environnement agile, sera découpées pour permettre une livraison de solution en itérations permettant ainsi une utilisation et une acceptation de la solution simplifiées pour le client.
brzustowski luc 