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La révolution numérique bouscule les experts comptables

Antoine de Riedmatten, directeur général d'In Extenso: «Les experts comptables sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d'affaires et leur marge».

 Antoine de Riedmatten, directeur général d’In Extenso, membre du groupe Deloitte, analyse pourquoi les cabinets d’expert comptable vont devoir se regrouper et développer l’activité de conseil aux dirigeants.

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Des cabinets d’expertise comptable qui ressentent durement la crise: le phénomène était impensable il y a quelques années. Et pourtant, ils sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d’affaires et leur marge… En pleine mutation, la profession se voit obligée de revoir son business model. Car les règles du jeu ont bel et bien changé. Jusqu’alors en situation de quasi-monopole – une spécificité française – le secteur doit désormais faire face à une modification des attentes du marché: un conseil pluridisciplinaire, une connaissance plus fine de l’entreprise, une réactivité rapide aux modifications administratives (DSN, FEC…), une diversité de services au travers d’un même interlocuteur, la maîtrise du canal numérique.

En effet, un changement majeur impacte en profondeur le métier: la révolution numérique. Avec la dématérialisation des documents, la tenue des comptes est dorénavant partagée entre le cabinet et ses clients. Résultat: si techniquement le bilan comptable reste le cœur du métier, ce n’est plus là que réside aujourd’hui la valeur ajoutée de la profession. Tableaux de bord, outils de pilotage, gestion de paie…

Ces opérations doivent désormais être faites en collaboration avec l’expert-comptable, voire, par le client lui-même. De nouveaux opérateurs 100% numérique fleurissent, avec des prix agressifs, une publicité issue des pratiques de la grande distribution et la volonté de supprimer le cadre réglementaire de la tenue de comptabilité.

En réalité, si la demande du client a évolué, son besoin d’un partenaire de confiance n’a jamais été aussi fort. L’environnement économique est de plus en plus complexe; les normes, malgré le discours de simplification, se multiplient dans tous les domaines… Déjà surbookés, les patrons des TPE-PME se sentent démunis en interne. Dans cet univers instable, ils ont besoin d’y voir clair et d’être aiguillés dans leurs prises de décision et ce plus souvent qu’avant.

Face à ces nouvelles attentes du marché, l’expert-comptable tient un atout concurrentiel clé: la formidable confiance que lui témoignent ses clients du fait de sa compétence technique et de sa disponibilité. Selon une étude réalisée par In Extenso, 95% des chefs d’entreprise interrogés qualifient leur expert-comptable de «professionnel de confiance». Un niveau très élevé dont bien peu de professions peuvent se prévaloir, d’autant que la tendance s’affirme d’année en année.

L’expert-comptable apparaît donc comme la personne la mieux placée pour répondre au besoin de conseil fiscal, social et financier des entreprises. Mais pour cela, il lui faut acquérir ou fédérer de nouvelles compétences. L’expert-comptable moderne doit désormais être capable d’accompagner le chef d’entreprise dans toute la vie de sa société, de sa création à sa transmission, et de proposer une offre de services globale. Elaborer un prévisionnel, aider à la négociation d’un prêt, évaluer les actifs d’une entreprise, gérer un patrimoine… son périmètre d’action s’élargit considérablement. Pour les demandes pointues, les cabinets ont intérêt à s’adjoindre les services complémentaires de spécialistes et d’avocats. Ils apprennent à «vendre» le bénéfice qu’ils apportent au client, sans rien renier les qualités techniques et déontologiques qui les ont construits tout au long de leur carrière. Aujourd’hui, il ne leur est plus possible de faire l’économie d’une véritable stratégie commerciale intégrant tous les collaborateurs du cabinet.

Côté numérique, il s’agit d’offrir au chef d’entreprise un accès en temps réel à toutes les données comptables et financières de sa société. Qu’il puisse récupérer puis partager son bilan comptable de son smartphone quand il a rendez-vous avec son banquier va devenir le nouveau standard. La technologie doit être utilisée pour réactiver en permanence la relation client. En jouant sur le mix «réactivité numérique/proximité d’un cabinet physique», les cabinets d’experts-comptables peuvent faire la différence face aux éditeurs informatiques qui cherchent à reprendre en direct le lien avec les TPE et PME. Mais le numérique crée aussi une attente, celle de la rapidité de mise à jour du dossier du client, qui selon notre expérience de portail, va se connecter plusieurs fois par semaine, voir par jour.

L’avenir doit s’envisager avec optimisme pour la profession à condition qu’elle s’en donne les moyens: des outils numériques performants, un élargissement de sa palette de services, et surtout un accompagnement de proximité de qualité qui reste l’atout majeur de notre profession.

Par Antoine de Riedmatten

Choisir des dirigeants capables de réussir la révolution numérique

Romain Eyherabide, consultant en charge des activités digital et médias de Kienbaum.

Selon une étude du cabinet de recrutement Kienbaum, les patrons qui ont le plus d’atouts pour mener cette transformation doivent être des entrepreneurs qui imposent leur vision et travaillent en équipe.

Axa, L’Oréal, Michelin, la SNCF ont un point commun. Ces entreprises ont lancé des stratégies ambitieuses pour s’adapter à la révolution numérique, qui bouleverse les relations avec les consommateurs, la manière de travailler et le management. «Depuis deux ans, Axa se réinvente en investissant dans les nouvelles technologies», explique Henri de Castries, PDG d’Axa, au Figaro économie (nos éditions du 26 février). La deuxième compagnie d’assurances européenne a investi 950 millions d’euros dans le digital entre 2013 et 2015. «La révolution digitale est l’équivalent de Gutenberg et de l’imprimerie», assure Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal, le numéro un mondial des cosmétiques,

Michelin veut devenir «un leader du monde digital», déclareJean-Dominique Senard, le président et gérant associé commandité du numéro deux mondial du pneumatique àL’Usine nouvelle. «Le digital est devenu le core business de notre métier de transporteur. Il est le levier de la transformation de l’entreprise bien au-delà du commerce électronique et de l’information client», a affirmé Guillaume Pepy, président de la SNCF, le 10 février, en dévoilant un plan numérique ambitieux. D’autres PDG et directeurs généraux suivent personnellement ce dossier essentiel pour l’avenir des entreprises. Car les sociétés qui rateront la révolution numérique sont menacées de disparation. Quelle que soit leur taille.

«Il est devenu impossible de cantonner les décisions et les process relatifs au digital à une direction à part. C’est désormais la direction générale qui doit avoir une vue claire des enjeux de la transformation numérique», constate Romain Eyherabide, consultant en charge des activités digital et médias du cabinet de recrutement de dirigeants Kienbaum, qui a mené une enquête auprès de 100 responsables français pour comprendre quels sont les dirigeants capables de relever ce défi.

Accepter l’erreur

Premier constat, le dirigeant doit avoir les qualités d’un défricheur et d’un conquérant. «Le bagage académique et le parcours professionnel comptent moins que les qualités entrepreneuriales», analyse Romain Eyherabide. Le manager doit être capable de prendre des risques, de faire preuve d’audace tout en se souciant des clients. «Il doit se montrer humble et ouvert et être une personnalité inspirante et fédératrice», poursuit Romain Eyherabide.

Le nouveau patron de l’ère digitale doit aussi être capable d’humilité et de recul sur soi. Il doit savoir s’entourer de personnes très compétences dans leur domaine.

Deuxième constat, les hommes et les femmes capables de mener à bien ces missions sont ceux qui ont les qualités pour mener à bien un changement. Mais les profils recherchés peuvent varier selon les entreprises et les marchés. Car toutes les entreprises ne se transforment pas au même rythme. Certaines choisissent de créer une filiale pour défricher les nouveaux marchés du numérique.

Troisième constat: les compétences techniques ne sont pas les plus importantes. Avoir une appétence pour la technologie suffit. «Le dirigeant doit savoir prendre des décisions rapidement dans un environnement qui se complexifie et agir. Il doit être capable de faire preuve d’esprit critique, de remise en cause personnelle et d’accepter de promouvoir des échecs pour construire un succès», observe Romain Eyherabide.

Les dirigeants de l’ère numérique doivent donc posséder des qualités traditionnelles exigées pour tout responsable de haut niveau et de nouvelles qualités. Les entreprises qui sauront les recruter seront les gagnantes de demain.