Category Archives: Savoir-être

Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres

31 Mai 2015

Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres

C’est en étant lui-même exemplaire sur les qualités attendues de ses collaborateurs que le manager assoit sa légitimité, installe la confiance et suscite tout à la fois performance et bien-être au travail. Ce constat qui semble relever du bon sens fait l’objet de recherches menées par le professeur Rémi Finkelstein,directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée (Paris 8 et Paris 10). Objectif : expliquer les ressorts et les impacts de l’exemplarité managériale.


COMMENT L’EXEMPLARITE MANAGERIALE SE MESURE-T-ELLE ?
« Ponctualité, réactivité, esprit d’équipe, politesse et sensibilité aux autres, prise d’initiatives, sens des responsabilités… font partie des qualités communément attendues d’une personne en exercice d’autorité et de pouvoir dans un contexte professionnel. Pour mesurer l’exemplarité managériale, nous ne demandons pas aux collaborateurs “est-ce que votre manager est comme ci ou comme ça ?”. Nous posons la question : “est-ce que votre manager est aussi réactif qu’il vous demande de l’être ?”. A partir d’un instrument de mesure validé scientifiquement il est ainsi possible de produire des scores pour évaluer l’exemplarité managériale ainsi que son évolution dans le temps. »


POURQUOI LES COLLABORATEURS SONT-ILS SI SENSIBLES A LA QUALITE DU MANAGEMENT ?
« Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement de son responsable hiérarchique pour toute une série d’éléments qui touchent à son parcours professionnel (évolution, rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (vacances, temps de repos…). Le manager, et toute personne qui a du pouvoir sur un collaborateur, fait l’objet d’une attention particulière quasi méticuleuse. La personne scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. La théorie des échanges sociaux montre bien que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. Ce que l’on donne entraîne une obligation diffuse de réciprocité. Pour le manager et le managé, c’est vrai dans les deux sens ».


QUE PRODUISENT DES COMPORTEMENTS EXEMPLAIRES SUR LA PERFORMANCE ?
« Un juste équilibre manager/collaborateur en matière de rapidité, de fiabilité ou encore de respect, génère de la confiance réciproque et développe tant l’efficacité individuelle que collective. La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est vaine. A l’inverse, celui qui montre comment il travaille afin que ses collaborateurs puissent s’en inspirer recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs les apprentissages de procédures nouvelles. En développant ses propres aptitudes relationnelles et en évaluant son exemplarité managériale, le manager inscrit toute son équipe dans une perspective d’amélioration continue et partagée de l’efficacité et de la satisfaction au travail. Ce qui est vrai au premier niveau de management l’est aussi dans les comités de direction. Toute personne qui est managée est en mesure d’évaluer l’exemplarité de son propre manager, du premier niveau d’encadrement jusqu’au comité de direction de l’organisation ».

FINKELSTEINA propos de Rémi Finkelstein : Rémi Finkelstein est professeur en psychologie sociale et des organisations et directeur adjoint du LAPPS (Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée) regroupant deux universités Paris 10 et Paris 8. Il est également directeur du Master professionnel de Paris 8 : psychologie sociale du travail et ressources humaines. Spécialiste des questions de justice organisationnelle, il conduit des programmes de recherches appliquées en entreprise pour mieux appréhender les antécédents et les conséquences organisationnelles de processus tels que l’engagement, le stress au travail et les comportements contre productifs. Rémi Finkelstein est également membre du comité scientifique de PerformanSe.

PerformanSe travaille en collaboration avec Rémi Finkelstein sur le développement et la validation d’un outil d’évaluation de l’exemplarité managériale. Ces travaux donnent lieu à une thèse CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la Recherche) portant sur les antécédents psychosociaux et les conséquences de l’exemplarité managériale, rédigée en anglais par une doctorante chinoise.

Vos talents de tennisman peuvent vous servir au travail

31 Mai 2015

[Infographie] Vos talents de tennisman peuvent vous servir au travail !

Avec l’évênementactuel de  Rolland Garros, nous ne pouvons résister à l’envie de partager cette infographie proposée par Merci Alfred, réalisée par leurs soins en partenariat avec Lacoste. Et oui, votre coup droit ne vous est pas uniquement utile sur un court de tennis !

À voir en intégralité sur mercialfred.com

S’épanouir au travail : une utopie ?

31 Mai 2015

Le vocabulaire du bien-être et de la qualité de vie s’invite de plus en plus sur nos lieux 
professionnels. Mais les conditions de travail ont
du mal à se mettre au diapason.

S’épanouir au travail, est-ce encore possible ? Posez la question autour de vous, vous ne manquerez pas de trouver quelques heureux élus. Peut-être en faites-vous partie ? C’est le cas de Marion, cette enseignante d’une quarantaine d’années rencontrée à la sortie d’une conférence d’historiens. Marion est lumineuse, souriante. Elle enseigne l’histoire-géographie dans une classe de lycée. Elle a convaincu certains élèves de venir un samedi après-midi assister à une conférence sur l’esclavage et son enthousiasme est communicatif.« On va faire un dossier sur l’esclavage, c’est passionnant, non ? » : comme s’il n’y avait rien de plus exaltant que d’étudier la vie des esclaves !

Conditions de travail et réalisation 
de ses aspirations profondes

Marion n’est pas, tant s’en faut, la seule enseignante à s’épanouir dans son travail (1). L’enseignement fait partie de ces professions, comme celle d’agriculteur ou d’infirmière, qui suscitent encore de véritables vocations. Car aussi surprenant que cela puisse paraître, l’enseignement fait partie du trio de tête des métiers qui rendent encore heureux : 79 % des enseignants déclarent être animés par la « passion d’enseigner » (2). Le constat est d’autant plus paradoxal que ces métiers génèrent en même temps beaucoup de stress et de mal-être. Ces professions sont guettées, comme tant d’autres, par le syndrome du burnout*, cette nouvelle épidémie, un peu fourre-tout qui semble résumer à elle seule tous les maux du travail contemporains : stress, surcharge, surmenage, dépression, souffrance morale, etc. Comment expliquer ce paradoxe entre, d’un côté, les déclarations d’amour pour son travail et, de l’autre, tant de mal-être ?

Dans son livre Le Travail et la nature de l’homme (1971), Frédérick Herzberg, qui fut en son temps un des gourous du management, avait distingué deux composantes principales du bien-être au travail. La première relève de ce qu’il appelait « facteurs d’hygiène » (on parlerait aujourd’hui de conditions de travail) plus ou moins confortables : le salaire, la sécurité, le confort, les bonnes relations avec ses collègues… Pour F. Herzberg, ces ingrédients sont indispensables au bien-être au travail, mais sont insuffisants. Les humains ne recherchent pas simplement le confort, ils veulent avant tout se réaliser dans des activités qui correspondent à leurs aspirations profondes. Admettons que vous soyez devenu clerc de notaire : les meilleures conditions de travail (salaire, horaires avantageux, relations humaines…) vous laisseront tout de même insatisfait si, au fond de vous-même, vous rêviez d’être architecte ou éleveur de moutons.

Cette distinction fondamentale entre les bonnes conditions de travail et ce qui nous motive vraiment est reprise aujourd’hui sous des formes différentes : les psychologues américains Edward L. Deci et Richard M. Ryan parlent de « motivations intrinsèques »(pour l’activité en elle-même) et de « motivations extrinsèques » (salaire, statut, reconnaissance), ce qui recoupe en partie ces deux composantes principales de l’épanouissement au travail : l’aspiration à s’accomplir, d’une part, les bonnes conditions de travail, de l’autre.

De la vocation

La première condition pour s’épanouir au travail, serait donc de « trouver sa voie », autrement dit chercher à faire correspondre ses aspirations et son métier. « Fais de ta passion ton métier et tu n’auras plus jamais à travailler », postule un proverbe (faussement attribué à Confucius). Chacun connaît des gens qui ont réussi à faire coïncider leur job et leur passion : ce sont des bourreaux de travail qui ont le sentiment de ne jamais travailler… Ils apportent un démenti à ceux qui réduisent le travail à son étymologie : travail = tripalium, l’instrument de torture.

Faire coïncider ses passions et son travail, chacun en rêve. Mais comment y parvenir ? Telle est la question à laquelle s’attaque Roman ­Krznaric, l’auteur de Comment se réaliser dans son travail (2014). A priori, la première raison pour travailler est de gagner de l’argent, remplir son réfrigérateur, payer son loyer et s’offrir un certain standing de vie. Mais contrairement à l’idée courante, peu de gens se comportent en purs matérialistes assoiffés par l’appât du gain. Pour la plupart des gens, l’argent est un moyen, non une finalité. Il est utile, nécessaire, enviable mais ne constitue pas une vraie raison de vivre.

Le statut social (et la considération qui va avec) est un autre mobile dans le choix d’un emploi. Il est des métiers prestigieux (reporter, écrivain, chirurgien ou top model) et d’autres qui le sont moins. Mais là encore, le prestige n’est pas suffisamment puissant pour écarter le reste.

Faire quelque chose d’utile apparaît comme un troisième motif puissant dans l’attrait pour une profession. Être infirmière, pompier, policier mais aussi garagiste ou plombier, c’est d’une certaine façon rendre un « service » aux malades ou à ceux dont la voiture ou la chaudière est tombée en panne. Se sentir important et utile aux yeux des autres : voilà qui donne du sens à son travail. R. Krznaric cite le cas d’un embaumeur qui ne trouve rien de plus gratifiant dans son métier que de recevoir des remerciements émus d’une famille pour avoir redonné à leur cher défunt une belle apparence.

Reste enfin une autre source du sens au travail, la plus importante mais la plus indéfinissable : celle qui consiste à accomplir une activité que l’on juge plaisante, attirante en soi. Les raisons qui poussent à aimer telle activité plutôt que telle autre sont très personnelles et pas toujours communicables. Dès l’enfance, Paul Veyne raconte qu’il a rêvé de devenir « épigraphiste ». D’autres trouveront passionnant le droit ou la cuisine, le fait de s’occuper d’animaux, de réparer des motos (3) ou de concevoir des pylônes électriques (4).

Améliorer les conditions de travail

Mais même si l’on a réussi à faire coïncider ses aspirations et son travail, reste un second élément pour s’épanouir au travail : que les conditions soient favorables. Or c’est là que le bât blesse… Personne ne connaît les recettes du bonheur au travail, mais on connaît bien des façons de le gâcher.

Depuis quelques années, les conditions de travail se sont en effet durcies dans nombre de secteurs de travail sous l’effet de plusieurs causes. La première raison est économique. Les entreprises sont soumises à une rude concurrence et aux effets de la crise, ce qui les oblige à augmenter sans cesse la productivité. Partout, il faut « faire plus avec moins », c’est-à-dire réduire les coûts, les effectifs pour une production équivalente. Dans le secteur public, les coupes budgétaires, les diminutions de postes et la montée des exigences font exercer une forte pression sur les personnels.

On assiste parallèlement à la montée des tensions au travail, liée à un effet inattendu de la démocratisation des relations de travail. Dans les entreprises et les administrations, le management hiérarchique (l’entreprise H* décrite par le japonais Masahiko Aoki) a laissé place depuis trois décennies à un management plus participatif, synonyme de travail d’équipe, de projets, d’autonomie, de communication. Mais cette évolution a aussi un coût humain : les processus de décision se sont complexifiés, les arbitrages supposent de longues discussions, négociations et bras de fer entre des acteurs multiples. Les managers de proximité (cadres intermédiaires) se retrouvent entre le marteau et l’enclume : ils doivent prendre en compte les exigences de performance dictées par les directions, et en même temps se soucier du facteur humain – les motivations, la communication, la reconnaissance.

Marion, par exemple, au-delà des déclarations d’amour pour son travail, trouve de plus en plus difficile de devoir répondre à toutes les attentes. Non seulement elle doit boucler un programme chargé, mais est invitée à impulser des projets pédagogiques, ce qu’elle fait de bonne grâce (comme ce projet sur l’esclavage très énergivore). Elle doit proposer un enseignement de qualité pour tous, tout en veillant à la réussite de chacun. Elle se sent aussi de plus en plus sollicitée et contrôlée par des parents, dont certains se montrent très intrusifs.

Trois réactions face au stress

Toutes ces contraintes et pressions ne favorisent pas vraiment l’épanouissement au travail. Face au stress et à la frustration, il reste alors trois façons de réagir : fuir, subir ou faire face.

Fuir – Quand le travail devient un fardeau trop lourd à porter, le travailleur le mieux disposé se lasse, prend en grippe ce qu’il avait aimé et se prend à rêver de tout plaquer pour s’évader vers d’autres cieux. C’est le « syndrome de la chambre d’hôte » (5) : on envisage de tout plaquer, de quitter la ville pour aller s’installer à la campagne, quitter un métier stressant pour un métier d’art, passer de trader à moine ou à réparateur de motocyclettes. C’est devenu un horizon enviable. En fait, peu de gens font le pas, mais beaucoup en rêvent. Une autre façon d’équilibrer travail et vie personnelle, se ménager des temps de pause, se déconnecter : pratiquer le « lâcher-prise ».

Subir – Subir sans broncher est une autre possibilité. Mais le coût psychologique est élevé. Henri Laborit a montré que le fait de subir sans pouvoir réagir (par la fuite ou l’attaque) produit un stress pathologique. Une bonne partie de l’augmentation des risques psychosociaux vient de ce sentiment d’impasse. Pour Yves Clot, le fait d’être « empêché » de faire son travail est l’une des grandes sources du malaise au travail (6). La frustration et le stress s’accompagnent d’un sentiment de culpabilité, de la perte d’estime de soi, et entretiennent la rancœur, la lassitude et la démotivation.

Faire face – Faire face, c’est rechercher des solutions positives. Tel est l’objectif de nombreuses propositions visant à améliorer le bien-être au travail, émanant depuis peu de sources très diverses (7). La qualité de vie au travail a même fait l’objet d’un ANI (accord national interprofessionnel) signé en juin 2013. Viser la qualité de vie au travail, ce n’est plus simplement prévenir les risques, mais aussi promouvoir le bien-être. Les propositions se déclinent à tous les niveaux d’intervention. À l’échelle individuelle, certains préconisent d’apprendre à faire face au défi du travail autonome. : apprendre à mieux s’organiser, gérer ses priorités, les sollicitations multiples, ses émotions, les conflits. D’autres veulent promouvoir de nouvelles relations professionnelles et une forme de management plus humaniste fondé sur la bienveillance, la convivialité, la confiance et la reconnaissance. D’autres propositions portent sur une nouvelle répartition du temps de travail entre vie professionnelle et vie personnelle, permise par le travail à distance. D’autres propositions se situent à l’échelle des organisations : elles visent à imposer des nouvelles normes et règles limitant la pénibilité du travail.

Interrogée pour savoir ce qui pour elle contribuerait le plus à réenchanter son travail, Marion répond sans hésiter : « J’aime être libre de travailler comme je l’entends avec mes élèves. » Mais elle admet aussitôt en souriant qu’il serait difficile d’accorder le même droit à ses élèves…

Mots-clés

Risques psychosociaux


L’expression « risques psychosociaux » (RPS) est le label sous lequel on regroupe depuis quelques années les différents maux du travail tels que le stress, le burnout, 
le suicide, le harcèlement, la fatigue. Inutile de chercher une définition précise de cette notion : il n’en existe pas. Le terme s’est imposé car il combine plusieurs facettes : « risques » renvoie à une logique préventive et « psychosociaux » indique qu’il existe à 
la fois une dimension personnelle psychologique et subjective de la souffrance au travail, ainsi que des dimensions sociale et organisationnelle.

Burnout : le nouveau mal du siècle


La notion de burnout – syndrome d’épuisement professionnel – est apparue aux États-Unis dans les années 1970 pour décrire un type de malaise au travail observé chez les travailleurs sociaux au contact de personnes en difficulté. 
Le burnoutsurvient quand une personne subit un stress chronique, puis finit par craquer. Les symptômes sont ceux 
de la dépression : manque de sommeil, désinvestissement, démoralisation et sentiment d’échec. Le burnout est désormais considéré comme l’un des risques psychosociaux majeurs. Il concerne désormais un grand nombre de professions : enseignants, médecins, cadres, même si le terme tend à être galvaudé…

Entreprise H 


L’économiste japonais Masahiko Aoki a introduit dans les années 1980 une distinction entre la firme H (pour hiérarchique) fondée sur une organisation verticale, où les fonctions sont définies de façon précise par le haut. Il lui oppose la firme de type J (pour japonais) qu’il nomme aussi « modèle horizontal », dont l’organisation est plus souple. Les tâches des opérateurs sont moins figées.

Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique

31 Mai 2015

entreprise-libérée

Les entreprises libérées ont des points communs. C’est ce que m’a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif (www.mom21.org). Les identifier permet de comprendre à quoi tente de répondre l’entreprise libérée mais aussi, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les entreprises industrielles.

1- Allier bien-être au travail et productivité

La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. L’entreprise libérée véhicule l’idée qu’il faut produire de l’engagement et de l’autonomie pour pouvoir fonctionner de manière plus efficace dans un environnement complexe et changeant. Le bien-être au travail n’est pas une donnée moraliste bien-pensante. C’est un facteur de pérennité de l’entreprise.

2- Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble

Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d’aujourd’hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. Un opérateur peut changer plusieurs fois d’entreprise au cours de sa carrière… tout en restant sur le même site. Le problème est, qu’au bout d’un moment, il ne sait plus vraiment pour qui et pourquoi il travaille. Cette fragilisation du sentiment d’appartenance a un impact sur l’engagement mais aussi sur la santé et la performance des acteurs. La financiarisation, la mondialisation ont précipité la désintégration de l’identité.

3- Avoir des valeurs partagées

Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. Il est nécessaire de les appliquer au quotidien. C’est à travers l’observation des comportements que l’on se rend compte qu’il y a parfois un réel décalage entre les préceptes qu’affiche l’entreprise et ceux qui, en réalité, sont pratiqués. Cette distorsion entre les valeurs affichées et les valeurs « en acte » contribue à rendre difficiles les relations de travail. L’entreprise libérée pose le partage de valeurs en acte comme condition de l’existence d’une communauté de travail.

4- En finir avec les longues boucles de contrôle

« C’est celui qui fait qui sait. » On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité. Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrôle représentent un coût énorme :

– Un coût économique évident puisqu’il faut mettre en place des systèmes de contrôle très lourds.

– Un coût psychologique plus difficile à cerner : puisque l’acteur ne se sent pas reconnu, il va rapidement se désinvestir, ce qui aura un impact sur la qualité de son travail.

Chaque manager passe la moitié de son temps professionnel à des tâches de contrôle et de reporting dont l’objectif est uniquement de « nourrir » ces boucles de contrôle (et accessoirement de rassurer le chef). A contrario, lorsqu’il est reconnu comme étant légitime pour gérer son activité, le salarié est capable de mettre en place des stratégies de contrôle adaptées et efficaces. Soudain « le » travail devient « son » travail. Mettre en place des boucles de contrôle courtes représente une économie importante : il suffit de vérifier systématiquement que raccourcir les boucles de contrôle permet de générer des gains appréciables de productivité.

5- Rendre les acteurs autonomes

C’est le leitmotiv de toutes les entreprises. Mais l’autonomie suppose un a priori de confiance, avec l’idée que par définition, l’humain est loyal et compétent. La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:

L’auto-direction : chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d’action tant qu’il respecte la vision du dirigeant.

L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.

L’auto-contrôle : L’autonomie des acteurs n’est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d’eux.

Les processus verticaux, que l’on trouve dans l’industrie taylorienne et qui freine toute autonomie, dépossèdent l’acteur de la propriété de ses actes. C’est l’une des principales sources de souffrance au travail. Le bien-être n’est pas seulement une question de qualité de vie matérielle (un beau fauteuil, un joli bureau, une cafétéria bien achalandée), c’est aussi lié au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction première du travail est de se réaliser. Se réaliser c’est se rendre réel. Ce que nous attendons du travail c’est qu’il nous permette de vérifier que nous sommes bien réels. Or, pour cela, il faut avoir un véritable rôle.

6- Adopter le principe de subsidiarité

A chaque sous-système, son niveau de décision. Le décloisonnement devient possible à partir du moment où le principe de subsidiarité rend chaque individu et chaque collectif légitimes pour prendre les décisions qui leur incombent au niveau où ils se trouvent. Le modèle de l’entreprise libérée conduit ainsi à rendre inutile un nombre important de fonctions intermédiaires.

7- Inverser la pyramide managériale

Le management est au service du terrain. Comme l’a instauré Vineet Nayar dans son entreprise, HCL technologies, le management est au service des employés qui sont eux-mêmes au service des clients. Contrairement aux pratiques de certaines entreprises où l’équipe est d’abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques, dans l’entreprise libérée, les équipes décident d’elles-mêmes d’investir, d’embaucher, de modifier l’organisation… Mais pour cela, elles ont besoin du regard distancié du dirigeant qui, à son niveau, voit des choses que les équipes ne perçoivent pas. Le chef a pour rôle d’aider à la réflexion mais il ne prend pas de décision. Le manager n’est plus un transmetteur de décision mais un pourvoyeur de sens.

Vers la fin du management ?

Dans les conférences destinées au management intermédiaire surgit souvent la question : « Mais alors, on ne sert plus à rien ? » Va-t-on vers la disparition du management ? Ce n’est pas si simple. Le management intermédiaire dans l’entreprise taylorienne a une fonction de relais des informations montantes et des décisions descendantes. C’est un peu comme un appareillage qui permettrait au décideur d’accéder à de l’information qui ne lui est pas accessible et de transmettre – mais aussi faire appliquer – ses décisions sans pour autant être partout. Dans le modèle de l’entreprise libérée, ces « orthèses de circulation de l’information et des décisions » n’ont pas de raison d’être puisque les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable, ou du capitaine comme on le nomme dans certaines entreprises, n’est pas de contrôler ni de commander. Son rôle est de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décisions. Ce qui tend à disparaître c’est la fonction orthèse du manager. Celle qui se manifeste dans l’effroyable inflation de tâches administratives et de contrôle, qui représentent entre 40 et 60% de l’activité du management intermédiaire. On voit bien quels gains de productivité on peut rapidement obtenir en éliminant simplement les tâches inutiles. L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles.

Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle. Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale. Cela marque un tournant, un « retour de balancier » dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien classique a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. L’existence d’un bureau d’études, qui crée du process, a comme fonction de ne plus rendre la production dépendante de l’acteur. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent interchangeables. L’existence d’un process bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable. On ne peut donc pas envisager un tel rapport à son activité si l’on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs souples, capables de gérer l’imprévisible et la complexité. C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer. Mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises efficientes. Alors bien sûr, aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de cette démarche, pour une entreprise, est de confronter son mode de fonctionnement à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence qu’il y a – ou non – entre son organisation et son projet.

Bibliographie:

Un petit patron naïf et paresseux – L’histoire de FAVI racontée par son patron en 61 histoires, Jean-François Zobrist, Stratégie & Avenir – 2009.

Liberté & Cie – Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises – Ouvrage très complet sur les réussites de management de la liberté, Isaac Getz – Brian M. Carney, Fayard, 2012.

Le travail à cœur – Pour en finir avec les risques psychosociaux, Yves Clot, La découverte, 2012.

Faites décoller vos hommes et votre entreprise – Pour une entreprise sans distinction hiérarchique qui fasse décoller les hommes, Robert Townsend, Seuil, 1985.

L’email, arme de destruction massive de la motivation ?

30 Mai 2015

Comme déjà plusieurs fois par mois ces dernières années, je me suis senti cette semaine totalement agressé par ma messagerie électronique. Pourquoi cette semaine ? Je n’en sais trop rien. Mes messages avaient-ils quelque chose de particulier ? A priori non. Pris séparément, aucun d’eux ne méritait une telle réaction de ma part. En réalité, c’est une accumulation de petites choses. Certainement des détails, à peine décelables qui, avec la répétition, finissent par générer une réaction démesurée. Plutôt que de jeter mon ordinateur par la fenêtre de mon bureau – ce qui m’aurait certainement valu quelques explications douloureuses avec mon employeur – j’ai préféré refaire un point avec vous sur quelques règles de rédaction d’un email professionnel en 2015.

Que vous ayez à répondre à un client, rédiger une candidature, vous adresser à un collègue en interne ou passer un message à vos équipes, vous allez probablement devoir le faire par écrit, et donc utiliser le mail. Une immersion en entreprise vous permettra de constater que chacun d’entre nous a une conception bien particulière de ce que doit être le mail dans un cadre professionnel. Depuis le cadre senior – c’est le terme qui convient pour parler de ceux qui sont nés avant 1970 – qui considère encore qu’un email est la version « ordinateur » d’une bonne vieille lettre à l’ancienne envoyée par la poste, jusqu’au « génération Y » qui se croit toujours en chat avec ses copains, chacun aura ses habitudes, ses manies et son style.

La communication entre collègues n’appartenant pas toujours au même monde peut être compliquée. En effet, difficile de faire comprendre à votre jeune stagiaire l’importance de faire figurer son adresse mail dans la signature quand on écrit à un client, puisque pour lui, celle-ci apparaît automatiquement dès lors que l’on reçoit un mail ! A l’inverse, votre N+2 de 20 ans votre ainé percevra-t-il la dimension sympathique des petits smileys ou des « Ok, bien reçu. @+ » dans les communications internes de ses plus jeunes collaborateurs ?

L’e-mail professionnel suit des codes. Il est facile de les identifier, au risque de perturber ou d’agacer vos lecteurs. A ce sujet, les conseils ne manquent pas. Vous les trouverez facilement en ligne : de l’importance de l’objet, en passant par les formulations, le corps du message, les formules de politesse, jusqu’à la signature. Les moyens de vous prémunir des drames générés par l’incompréhension ou les difficultés d’interprétation existent.

full mail inbox


Respecter un minimum la langue française !

Pourtant, si vous n’êtes pas en conflit ouvert avec l’orthographe, vous désespérerez de voir quotidiennement passer des emails criblés de fautes d’accords, de syntaxe et de conjugaison. Certains sont parfois dignes des pires rédactions d’élèves d’école primaire. Outre les moqueries que cela peut générer, c’est l’image même du collaborateur ou de l’entreprise qui est en jeu, en particulier lorsque ces messages sont à destination de l’externe. Alors ne baissons jamais la garde : aucun d’entre nous n’est à l’abri. Se relire, dès lors qu’il y a tous les collègues, la hiérarchie et/ou les clients en copie, est un minimum !

De même, faisons tous un effort pour éradiquer les abréviations, les expressions vides de sens et les anglicismes. Tâchons, par exemple, de mesurer le ridicule d’une phrase du type : « FYI, La dead-line pour la prez approche. Si on ne veut pas être sous l’eau, mettons Asap dans notre To-do de nous faire un draft afin de compiler nos best practices. A l’issue, je te shoote un mail pour a minima te faire un retour ou carrément donner le go et faire atterrir la proposition ». Je sais, celle-ci est un peu exagérée. Mais quand même, je suis sûr que vous y avez retrouvé au moins trois expressions régulièrement utilisées dans votre environnement professionnel.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA


Ce message est-il utile ? Est-il important de l’envoyer à tant de gens ?

Et que dire quand les communications internes deviennent un véritable Spam, et qu’après deux jours en déplacement, je retrouve environ 250 emails dans ma boîte ? Ah ! Combien de fois n’ai-je pesté contre ces collègues spammeurs qui s’obstinent à « répondre à tous » aux emails groupés annonçant la date de la prochaine réunion ou du prochain pot d’anniversaire. En l’espace de quelques heures, les 15 personnes de la liste de diffusion vont produire une série de messages annonçant des informations capitales du type « j’en serai ! », puis « ah ! T’as dit 11h, pardon j’avais lu trop vite », ou encore « désolé, ce sera sans moi, j’ai une conf-call dans le même temps », etc.

Que dire encore de ces mails trop longs ? Vous savez, ceux que vous envoie votre client ou votre manager, et que vous ne lisez jamais ! Cependant, je sais que vous les classez consciencieusement puisque c’est sûr, un jour, vous prendrez le temps de les lire à tête reposée. Mieux, vous êtes certain que vous prendrez même le temps d’y répondre. Notez que lorsque vous les lirez enfin, vous ne les comprendrez plus très bien (tellement ils sont longs) et que, de toute manière, il sera trop tard pour les traiter !


Un monde sans mails ?

Dans notre monde surchargé d’informations, nous sommes de plus en plus assaillis, et ce jusque dans nos messageries. L’email a modifié nos pratiques professionnelles. C’est un fait. L’immédiateté en est la conséquence parfois dramatique : tout le monde rédige des emails, mais tout le monde n’en maîtrise pas les codes ou l’art de la rédaction. Pourtant, le mail n’est pas le seul moyen de communiquer en entreprise. Mon voisin de bureau, plutôt que de m’envoyer ce mail froid et sec, ne pouvait-il pas plutôt faire les trois pas qui le séparent du mien pour échanger directement ? Zut ! J’oubliais que notre échange mérite avant tout d’informer les autres personnes concernées, voire la Terre entière.

A me relire, je me dis que j’en oublie. J’aurais aussi pu vous parler de ce collègue ou ce client qui vous envoie ses messages en double. Le premier avec la version sans pièce jointe, et, dans la foulée, le second avec le texte « avec la pièce jointe, c’est mieux« . Comme je l’ai lu récemment, il s’agit certainement là du fail reconnu « fléau officiel de l’email professionnel » !

J’aurais enfin pu m’attarder sur cette série de mails reçue en deux heures de temps, et dont le dernier a pour objet « Tr: Tr : Re: Re: Re: ». Je sais que vous voyez parfaitement ce que je veux dire. Malheureusement, je dois en rester là car pendant que je rédigeais ce billet, un certain nombre de mails (auxquels je dois répondre de toute urgence) est tombé dans ma boîte aux lettres.

Je reviens vers vous Asap. J’attends votre feed-back.
@+
Emotions

Légende : réaction de l’équipe à l’annonce par Jean-Pierre, via la fonction « répondre à tous », qu’il ne sera pas présent à la réunion de lundi.

L’art de parler de ses échecs

30 Mai 2015

Il est surprenant de voir les réactions radicalement opposées que peut provoquer la question parfois posée par les recruteurs : parlez-moi de vos échecs?

La définition de l’échec(objectifs non remplis, licenciement, faillite, réorganisation subie..) tout comme la réaction à ce dernier sont très intimes. Elles dépendent autant de l’éducation (le français a été éduqué dans la peur de l’échec) que de la psyché et donc, de notre façon de gérer ou non l’évènement.

Certains candidats bafouillent, se laissent submerger par leurs émotions et sombrent, au final, dans un discours reflétant leur perte de confiance en leurs capacités et en leur estime de soi. L’échec non digéré, l’entretien tourne à l’amertume, à la critique de « l’autre ». Or les explications fournies dans un tel élan pénalisent le candidat qui se montre sous un jour peu glorieux. L’étape d’acceptation/ de restructuration n’étant pas encore franchie, le candidat n’est pas ouvert à une suite.

D’autres, en revanche, expliquent pourquoi et comment ils ont échoué, puis comment suite à l’échec ils ont accompli les étapes cruciales pour rebondir et de nouveau atteindre leurs objectifs. Pour Olivier Hascoat, « mon expérience en tant que DG de Myspace fut un ratage total que je revendique comme tel sur mon CV ». Son succès a été de savoir expliquer et analyser son échec.

Loin d’en faire un secret inavouable, les anglo-saxons ont choisi, eux, de le valoriser.

Triomphe de cette attitude décomplexée: l’avènement des FailCon (contraction en anglais de Failure et de Conference), qui ont traversé (tout n’est pas perdu!) l’Atlantique en 2011. Ces conférences dédiées aux ratés de parcours, permettent d’expliquer pourquoi et comment on a échoué, failli et surtout de partager ses erreurs et les stratégies employées par la suite pour rebondir et réussir. Car, finalement, l’idée de l’échec est plutôt celle que l’on s’en fait. Echouer n’est pas grave, c’est humain et même très sain. Cela fait partie de l’expérience, apprend l’humilité, et c’est à ce prix que l’on se construit.

Cette vision positive est permise par la résilience, cette capacité à pouvoir surmonter une épreuve pour passer à autre chose. Il ne s’agit pas là de s’accommoder de l’échec, mais d’en tirer toutes les leçons possibles pour l’avenir. Un échec ne remet pas en cause la valeur d’une personne. Cerner les raisons qui ont fait échouer, adapter sa stratégie et mettre en place des moyens concrets pour réussir sont des étapes nécessaires pour se remettre d’un échec et le surpasser.

Si l’échec subit a d’abord tendance à tout recouvrir il prendra, peu à peu, moins de place. Pour s’aider, il est nécessaire de repenser à tout ce qui a été réussi jusque-là pour reprendre conscience de sa valeur sur le marché du travail.

Se tromper, c’est construire. Analyser son échec, c’est grandir. C’est à ce prix qu’on retrouve la capacité d’aller de l’avant. Sans ce processus de deuil, il est quasi impossible de présenter de façon analytique et constructive cette anicroche que l’on considère comme un échec.

Ne négligez pas les capacités d’indulgence et de compréhension du recruteur: elles seront plus fortes pour des candidats ayant osé (quitte à s’être trompés) et retenu les leçons de leurs actions.

Bill Gates a ainsi faite sienne la maxime du samouraï:« je lui fais confiance parce qu’un jour il s’est trompé » en préférant embaucher les candidats ayant connu l’échec à ceux -tant valorisés en France- ayant eu un parcours sans anicroche.

L’erreur est humaine, persévérez!

Les 3 ingrédients magiques : passion, vision et action

30 Mai 2015

passion, vision et action

Passion, vision et action, les 3 ingrédient sans lesquels… rien ou presque ne se passe.

Que se passe-t-il avec deux sur trois ? Rien ou presque. Cela peut vous permettre d’avoir une activité qui fonctionne tant bien que mal… avec les frustrations inhérentes à une base incomplète. 

Et dans le désordre, qu’est-ce que cela donne… Quelque chose de chaotique… hé oui.

La passion est indispensable mais pas suffisante

C’est vrai, mais… sans passion…  autant vendre des tapis.

Oui, oui et oui la passion votre ingrédient de base. Parce que la passion rejoint et inclus vos valeurs. Elle est votre moteur. Mais voilà un moteur tout seul… ça ne va pas loin, mais le potentiel est là.

Ce qui se passe après l’appel de la passion, c’est d’aller chercher les bons outils : formations ou autres. C’est le carburant pour faire rouler le véhicule.

Toute la question est… rouler vers quelle destination ?

Votre vision

Pour reprendre la même analogie, votre vision c’est votre destination. Mais pas seulement…

Votre destination dépend de votre pourquoi. Pourquoi voulez-vous aller à X ? Et le plus important qu’est-ce que cela vous apporte à vous ? Quelle satisfaction allez-vous en retirer ?

Vous ne pourrez « tracer l’itinéraire » que lorsque vous aurez choisi votre destination.

Votre vision ne doit pas se limiter à ce que vous désirez faire. Le faire est le plus facile à trouver. Votre vision englobe ce que vous voulez être. c’est votre pourquoi du pourquoi du pourquoi qui vous permet de trouver ce que vous voulez pour vous. Et c’est là que vos propres réponses peuvent littéralement vous déstabiliser.

La réponse pourrait vous paraitre « égoïste », centrée sur vous… Oui mais la personne avec qui vous êtes… c’est vous. Et vous le savez tout doit partir de l’intérieur !

Et… action !

Vous savez où vous allez et pourquoi vous y allez, il est temps de tracer l’itinéraire de choisir les voies que vous allez emprunter et de choisir vos étapes.

Vous devez donc commencer par rassembler vos idées, les trier et les prioriser.

C’est le moment de faire l’inventaire de vos ressources : matériel, compétences, outils à votre disposition. Cela vous permet de savoir ce qui est acquis, ce qui vous manque dans l’immédiat et ce que vous devrez éventuellement acquérir dans le futur.

Et là je vais vous révéler un truc qui va déplaire à certain et en rassurer d’autres ; Pour arriver à destination… vous devez remettre du carburant régulièrement et entretenir votre véhicule.

Il se passe un peu la même chose dans n’importe quelle activité, pour continuer à agir et avancer, il faut s’adapter et acquérir de nouvelles compétences…

 Alors, passion, vision et action, les 3 ensembles…

Sans passion, pas de moteur. Vous allez vous épuiser très vite.

Sans vision, pas de destination. Vous risquez de tourner en rond ou… de cloner la destination d’un autre… et cela risque de devenir inconfortable. En décalage avec ce que vous êtes.

Sans action… un rêve restera un rêve !

Et dans le désordre ? qu’est-ce que cela fait… Je vous laisse faire ce petit jeu !

Les 3 ingrédients magiques : passion, vision et action

30 Mai 2015

passion, vision et action

Passion, vision et action, les 3 ingrédient sans lesquels… rien ou presque ne se passe.

Que se passe-t-il avec deux sur trois ? Rien ou presque. Cela peut vous permettre d’avoir une activité qui fonctionne tant bien que mal… avec les frustrations inhérentes à une base incomplète. 

Et dans le désordre, qu’est-ce que cela donne… Quelque chose de chaotique… hé oui.

La passion est indispensable mais pas suffisante

C’est vrai, mais… sans passion…  autant vendre des tapis.

Oui, oui et oui la passion votre ingrédient de base. Parce que la passion rejoint et inclus vos valeurs. Elle est votre moteur. Mais voilà un moteur tout seul… ça ne va pas loin, mais le potentiel est là.

Ce qui se passe après l’appel de la passion, c’est d’aller chercher les bons outils : formations ou autres. C’est le carburant pour faire rouler le véhicule.

Toute la question est… rouler vers quelle destination ?

Votre vision

Pour reprendre la même analogie, votre vision c’est votre destination. Mais pas seulement…

Votre destination dépend de votre pourquoi. Pourquoi voulez-vous aller à X ? Et le plus important qu’est-ce que cela vous apporte à vous ? Quelle satisfaction allez-vous en retirer ?

Vous ne pourrez « tracer l’itinéraire » que lorsque vous aurez choisi votre destination.

Votre vision ne doit pas se limiter à ce que vous désirez faire. Le faire est le plus facile à trouver. Votre vision englobe ce que vous voulez être. c’est votre pourquoi du pourquoi du pourquoi qui vous permet de trouver ce que vous voulez pour vous. Et c’est là que vos propres réponses peuvent littéralement vous déstabiliser.

La réponse pourrait vous paraitre « égoïste », centrée sur vous… Oui mais la personne avec qui vous êtes… c’est vous. Et vous le savez tout doit partir de l’intérieur !

Et… action !

Vous savez où vous allez et pourquoi vous y allez, il est temps de tracer l’itinéraire de choisir les voies que vous allez emprunter et de choisir vos étapes.

Vous devez donc commencer par rassembler vos idées, les trier et les prioriser.

C’est le moment de faire l’inventaire de vos ressources : matériel, compétences, outils à votre disposition. Cela vous permet de savoir ce qui est acquis, ce qui vous manque dans l’immédiat et ce que vous devrez éventuellement acquérir dans le futur.

Et là je vais vous révéler un truc qui va déplaire à certain et en rassurer d’autres ; Pour arriver à destination… vous devez remettre du carburant régulièrement et entretenir votre véhicule.

Il se passe un peu la même chose dans n’importe quelle activité, pour continuer à agir et avancer, il faut s’adapter et acquérir de nouvelles compétences…

 Alors, passion, vision et action, les 3 ensembles…

Sans passion, pas de moteur. Vous allez vous épuiser très vite.

Sans vision, pas de destination. Vous risquez de tourner en rond ou… de cloner la destination d’un autre… et cela risque de devenir inconfortable. En décalage avec ce que vous êtes.

Sans action… un rêve restera un rêve !

Et dans le désordre ? qu’est-ce que cela fait… Je vous laisse faire ce petit jeu !

Professionnels du mieux-être,  faites votre auto-bilan, trouvez vos points forts et vos points faibles et boostez votre activité !

Faire une pause

30 Mai 2015

« Débranche, débranche tout, revenons à nous » … conseillait France Gall 1988. En sommes-nous encore capables aujourd’hui ? Tous nos appareils intelligents qui nous relient à la terre entière sont-ils nos pires ennemis ? 

C’était quand la dernière fois ?

… La dernière fois que vous avez passé quelques jours sans vous connecter ? Moi, c’était début avril : 1 semaine de vacances. Sans l’avoir prémédité, aucune connexion pendant cette semaine-là mais 4 romans avalés comme au temps de ma jeunesse. Des balades au soleil, des discussions en famille, des jeux de société. Mince alors ! On aurait dit des vacances des années 80. Le résultat ? Un peu déconnectée au retour, il faut bien l’avouer. Peut-être pas complètement efficace le lundi matin. Mais à quoi sert cette vacance accordée à mon cerveau ? A produire des idées nouvelles comme l’écriture de ce billet par exemple ou une idée originale partagée avec un cadre lors d’un entretien. Bref, remettre en perspective mes activités et gagner en efficacité ? Vous savez, cet œil neuf que revendiquent les candidats en entretien de recrutement.

Le multitasking nous guette … et il ne nous veut pas que du bien

Connaissez-vous ce nouveau terme anglo-saxon ? Non ? Qu’est ce qui se cache derrière ? C’est le fait de pratiquer plusieurs activités en même temps et plus précisément d’utiliser plusieurs moyens de communication de manière simultanée. Je passerai sur les débats d’experts qui se questionnent sur la possibilité pour le cerveau de traiter deux informations en simultané. Ce qui est sûr, c’est que cette courte définition s’applique à nombre de réalités quotidiennes de cadre, non ? En conférence téléphonique avec caméra ou pas, des applications ouvertes pour naviguer en même temps, le smartphone qui sonne …  Et la problématique réelle étudiée par les chercheurs : ces données que nous accumulons lors du multitasking, les assimile-t-on durablement ? Le multitasking nous rend-il plus productif avec un renouvellement permanent des intérêts ou nous sature-t-il d’informations que nous n’analysons plus et ne traitons plus convenablement ?

Prendre de la hauteur

Dans l’organisation de notre activité professionnelle, nous pouvons subir ou bien accentuer ce phénomène. Toutefois, quand on décide d’un STOP pour des congés, doit-on maintenir cette multi-activité permanente sans s’accorder de temps de déconnexion ? Ou chercher à s’organiser pour se mettre sur pause. Quand on met une vidéo sur PAUSE, l’image s’arrête. Elle ne continue pas d’avancer à un rythme ralenti. Pause signifie suspension momentanée d’une activité. Nos congés sont-ils des moments de pause ? Ou deviennent-ils des moments de moindre activité ? Un coup d’œil journalier sur ses mails prend certes peu de temps mais ne permet pas de vraie coupure … avec pour danger principal que le cerveau à terme n’arrive plus à gérer la complexité. Or, c’est bien ce qu’une entreprise attend de ses cadres, non ?

Pour conclure et inviter à la discussion, je reprendrai le texte de France Gall (1988 je vous le rappelle) : « rester maître du temps et des ordinateurs » et s’autoriser des espaces de procrastination. Un véritable enjeu pour nos années prochaines ?

Mots-clés :

– See more at: http://blog-experts.cadres.apec.fr/2015/05/26/faire-une-pause/#sthash.PFJQsp7D.dpuf

« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

30 Mai 2015

« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

Jean François Ruiz est fondateur de Power On, une agence de web marketing. Il est surtout le créateur de Time to relax, une structure ayant pour but de démocratiser la pratique du yoga et promouvoir ses bienfaits au plus grand nombre. Tournées nationales, ateliers Zen en entreprise sont autant d’évènements et d’initiatives créés par cette entreprise. Il revient aujourd’hui sur son parcours, les raisons qui l’ont incité à se tourner vers le yoga et nous explique pourquoi les DRH, managers et dirigeants d’entreprise devraient davantage se préoccuper du bien-être en entreprise et comment le yoga peut être la solution au stress vécu au quotidien par l’ensemble des collaborateurs.

Parlons RH : Bonjour, Monsieur Ruiz, pouvez-vous vous  présenter en quelques mots et nous raconter comment a débuté pour vous l’initiation au yoga ?

Jean- François Ruiz : Je suis entrepreneur depuis toujours, dès l’âge de 14 ans, je commençais déjà à vendre des ordinateurs à mon collège. Le numérique et le digital m’ont tout de suite intéressé. Je suis aujourd’hui dirigeant d’une agence de marketing digital où j’organise des événements et m’occupe de coaching de dirigeants. Je suis toujours dans cette quête perpétuelle de création de valeurs, mais ma passion dévorante d’entreprendre m’a causé quelques soucis de santé. En effet, je travaillais beaucoup, longtemps, toujours dans la même position (assis derrière mon ordinateur). J’ai donc pris beaucoup de poids et souffrais de quelques palpitations au cœur ce qui nuisait à la qualité de mon sommeil. Je dormais très mal et très peu. Au départ, je ne souhaitais pas m’investir dans une discipline telle que le yoga. Je ne me sentais pas assez souple et considérais cette activité comme purement « féminine ».

Ma compagne Peggy est finalement parvenue à me convaincre d’essayer une première séance à domicile et celle-ci fût une véritable révélation pour moi, davantage que pour elle. Cette soirée-là, mon esprit qui était tout le temps en ébullition où se mélangeaient les millions d’idées et d’opportunités à gérer, exploiter ou creuser s’est tout simplement arrêté de fonctionner. Cela m’a fait l’effet d’un relâchement d’un muscle qui était en tension depuis bien longtemps. Pendant deux ans, nous avons pris des cours une fois par semaine et sommes devenus accros à cette discipline. Nous avons créé Time To Relax, une structure qui a pour mission de démocratiser la pratique du yoga et diffuser ses bienfaits au plus grand nombre.

 

Vous cumulez plusieurs fonctions et êtes cofondateur d’une agence digitale « Power On », le créateur de Webdeux.Connect et professeur de yoga. Concrètement, quels sont pour vous les bénéfices que vous a apportés cette discipline au quotidien dans votre vie de dirigeant et manager ?
Je pense que ça a changé beaucoup de choses puisque ça m’a d’abord changé moi. La première chose fut de retrouver un sommeil réparateur qui vous permet de dormir mieux et par conséquent d’avoir plus d’énergie durant la journée. Je suis donc plus efficace dans mon travail au quotidien. Mais outre l’efficacité et la performance, la pratique du yoga m’a permis d’être plus « focus » et de me concentrer sur les choses réellement importantes.

Cette discipline  m’a permis de me reconnecter avec mon corps et de me rendre compte que je le malmenais, fatigué par les nombreuses heures de travail acharnées, mais également par une alimentation déséquilibrée et un manque de mouvement. Le yoga est une discipline qui consiste à nettoyer son corps, à le mettre en activité par des mouvements que l’on appelle postures. Si je devais résumer en une phrase ce que m’a apporté le yoga, ça serait celle de ralentir pour mieux accélérer.

Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 8 dirigeants européens sur 10 se sont déclarés préoccupés par le stress d’origine professionnelle. Pour autant, moins de 30 % d’entre eux mettent en œuvre des procédures permettant de gérer les risques psychosociaux. Pensez-vous que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress au travail et contribuer au bien-être des collaborateurs ?
Je ne pense pas que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress, j’en suis intimement convaincu. Les ateliers zen mis en place en extension de Yoga on Top, la première tournée de cours de yoga, nous ont permis de nous rendre compte qu’une pratique régulière du yoga réduit les situations de stress. Cette activité est un très bon système de prévention de la maladie en permettant au corps de se nettoyer et à l’esprit de se clarifier.

Un système ou une organisation marche d’autant mieux quand les personnes qui la portent se sentent bien. Il en est de même pour les entreprises et je suis effarée de voir les chiffres suivants où 8 dirigeants sur 10 se disent préoccupés par le stress en milieu professionnel et seuls 30 % d’entre eux mettent en place des actions correctives. Ce qui signifie qu’ils se contentent d’observer cette situation et ne font rien. Il existe une multitude de solutions, qui ne se limitent pas au yoga, afin d’agir et de lutter contre le stress. C’est de l’ordre de l’innovation RH que de se préoccuper de ces risques psychosociaux et de mettre en place des actions concrètes.

Si le sport d’équipe est fédérateur, pensez-vous que la pratique du yoga est utile afin d’améliorer la cohésion sociale au sein d’une équipe ? 
Le yoga n’est pas une discipline solitaire, et a pour but au contraire de relier ses émotions à son corps, mais également à son environnement et par conséquent aux autres. Dans l’entreprise, la pratique du yoga change les relations entre les personnes. Les ateliers que nous mettons en place peuvent se dérouler pendant l’heure du déjeuner et offrent aux collaborateurs une vraie pause qui leur permet d’attaquer le reste de la journée en étant plus détendus et en étant plus en forme. Cette vitalité qu’on leur apporte est source d’apaisement dans la gestion des conflits et dans leurs relations avec leurs collègues de travail. À la fin des séances, les membres osent se parler en présentiel sans passer par des échanges de mails interminables. Il s’agit également de sortir de cette « psychose » qui consiste à considérer l’autre comme un « ennemi » et comme étant à l’origine des conflits. Les exercices à deux appelés « partner yoga » développent la confiance mutuelle.

Pensez-vous que les ressources humaines et le Top Management devraient être impliqués dans cette démarche ? 
Ceux qui subissent le plus de pression dans l’entreprise, ce sont les collaborateurs issus du Top Management puisque ce sont eux qui endossent le plus de responsabilités. Avant de penser à se préoccuper de la santé de ses salariés, les dirigeants et managers devraient commencer par penser à la leur. Le Top Management peut s’impliquer dans le bien-être de ses collaborateurs et financer par exemple des programmes visant à réduire le stress en entreprise. Mais ces initiatives peuvent également émaner des DRH ou des comités d’entreprise. Dans certaines structures, le bien-être peut être véhiculé par les valeurs de cette organisation. Si la valeur bien-être est importante, les dirigeants seront eux-mêmes impliqués.

Quels conseils donneriez-vous aux DRH qui souhaiteraient initier leurs collaborateurs à la pratique du yoga ? 
Avec Internet et le développement des cours en ligne, il est possible de suivre des vidéos en ligne de yoga et méditation d’autant plus que ces dernières ne durent que quelques minutes. C’est ce que nous avons mis en place avec ma compagne Peggy en collaboration avec l’équipe de Femme Actuelle. L’objectif est de montrer au plus grand nombre qu’il est possible de pratiquer le yoga sans avoir besoin d’un matériel spécifique ou faire preuve d’une quelconque souplesse. Il est même possible de suivre ses séances sur son smartphone ou tablette.

Tout l’enjeu concerne la formation puisqu’il faut apprendre aux collaborateurs à être bien et l’entreprise peut remplir ce rôle puisque nulle part ailleurs ce type d’apprentissage n’est dispensé, ni à l’école ni durant nos études supérieures. Si la DRH souhaite apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien et mieux, sa mission serait d’apporter cette formation dans l’entreprise. Par la suite, il s’agit uniquement de problématiques formelles : apporter des professeurs au sein même de l’entreprise issus de différentes disciplines (yoga, tai-chi…), intégrer des outils de bien-être ou yoga durant des séminaires qui peuvent s’avérer éprouvants, ou aller plus loin encore dans la démarche en créant des séminaires dédiés à la gestion des émotions et du stress. Quant à moi, je suis convaincu qu’il est possible de concilier outils technologiques et bien-être en proposant des visioconférences accessibles depuis un smartphone ou tablette, pendant la pause-déjeuner. Les entreprises peuvent très bien envisager des dispositifs de blended learning avec des cours en ligne et des séances en présentiel afin de les intégrer dans les objectifs de formation. Pour en savoir plus, voici une interview lors du Sommet du Bien-Etre.

Propos recueillis par Sarah Hafiz le 9 avril 2015.

Crédits photo : ©  Jade Junique  et © Caroline Langlade