Selon une étude de CXP et Teradata, les services publics offrent un débouché privilégié pour le big data. Ils pourraient même constituer le moteur de banalisation de cette technologie dans l’ensemble de l’économie. Et, pour une fois, la France serait en avance dans ce domaine.
Le big data, on en parle surtout dans les entreprises. Pourtant c’est dans les services publics qu’il trouve le débouché potentiel le plus prometteur. Sa mise en œuvre bénéficierait non seulement aux opérateurs publics et aux usagers, mais aussi à l’ensemble de l’économie. C’est la conclusion du livre blanc « Les Big Data pour les services publics : enjeux, technologies et usages », publié par le cabinet CXP et le fournisseur de solutions de manipulation des données Teradata.
« Deux évolutions alimentent le big data, explique Emmanuel Lartigue, analyste au CXP. D’une part, la transformation digitale avec la numérisation de tous les services que nous utilisons comme la radio, la télévision ou le téléphone, et l’explosion des objets connectés. D’autre part, la personnalisation des services fournis aux usagers. L’État et le secteur public n’échappent pas à cette double révolution. »
LA MINE D’OR DES DONNÉES PUBLIQUES
Les opérateurs de services publics, comme les hôpitaux, les transporteurs, les fournisseurs d’énergie ou les opérateurs télécoms, disposent de grands gisements de données qui ne demandent qu’à être exploités pour améliorer les services rendus aux usagers. Il en va de même pour les ministères, les collectivités locales et les agences de l’État comme l’Insee, Pôle emploi, Météo France, la Coface (Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur), Ubifrance (Agence française pour le développement international des entreprises) ou encore l’INPI (Institut national de la propriété intellectuelle).
Les usages potentiels sont nombreux. Ce qui revient en premier, c’est la lutte contre la fraude (fiscale, cotisations sociales, TVA, allocations chômage…) estimée à 80 milliards d’euros par an en France. « Dans un contexte de disette budgétaire, le big data représente un enjeu important pour les finances publiques, affirme l‘analyste du CXP. En récupérant une partie du manque à gagner, l’État réduirait son déficit et se donnerait de la marge dans ses politiques économique et sociale. » Le tout pour un investissement en somme modeste. « En fonction des cas d’usage, il faut compter 500 000 euros à 2 millions de dépenses en solutions big data, estime Olivier Genin, directeur du secteur grand public chez Teradata en France.Autant dire que le retour sur investissement est très rapide. »
UN OUTIL DE CONTRÔLE, DE PRODUCTIVITÉ… ET DE CONFIANCE
Mais pour Emmanuel Lartigue, il faut dépasser l’approche « Terminator » qui vise à lutter contre les fraudeurs, les voleurs, les délinquants et autres menaces publiques. « Il faut passer à une approche positive visant à améliorer la qualité des services rendus aux usagers, conseille-t-il. C’est ainsi que le citoyen fera confiance à l’État et aux opérateurs publics dans l’utilisation de leurs données personnelles. » L’un des exemples des cas d’usage réside dans les villes intelligentes (smart cities) où les opérateurs acceptent de mettre en commun leurs données et les analyser selon un modèle prédictif qui améliore la mobilité urbaine, réduit la consommation d’énergie, optimise l’arrosage des espaces verts, prévient l’insécurité, diminue la pollution… Avec, au final, une meilleure qualité de vie pour les habitants et une gestion plus efficace des ressources publiques.
Paradoxalement, la France, considérée d’habitude à la traîne dans l’usage du numérique par rapport à des pays anglo-saxons comme le Royaume-Uni, serait en avance dans le big data. Selon une étude du cabinet PAC, 65 % des décideurs interrogés disposent de projets de mégadonnées en développement ou en production, contre 56 % outre-Manche et 47 % outre-Rhin. « Il y a une vraie conscience des enjeux du big data dans la sphère publique, note Emmanuel Lartigue. En témoigne la nomination d’un Chief data officer au niveau de l’État en la personne de Henri Verdier. »
UN ENJEU DE SOUVERAINETÉ NATIONALE
Reste à lever deux obstacles structurels spécifiques à la France. Le premier tient au fonctionnement de l’État et des services publics qui privilégie des cycles d’investissement longs de plusieurs années. « Dans le big data, il faut au contraire des cycles courts de moins de 6 moins, explique l’expert du CXP. Il faut accepter la culture du Fail Fast qui consiste à faire un essai rapide et en cas d’échec de passer à autre chose. » L’autre problème vient de l’offre de solutions big data sur le marché. Si l’offre française en outils d’analyse est foisonnante, les plateformes big data, comme les fameuses Appliances qui associent intimement matériel et logiciel, sont le monopole de fournisseurs américains. Peut-on en dépendre pour des services souverains sans risque de sécurité des données ? L‘analyste du CXP assure que non.
9 indicateurs sur 16 prédisent une reprise. Une embellie menacée par des tendances inquiétantes, en France et à l’international.
Pour prédire l’avenir, pas de boule de cristal chez les économistes mais un certain nombre de chiffres. Des indicateurs, pour certains dits « avancés », qui permettent d’anticiper les tendances. Le JDN en a disséqué 16.
Si l’on en croit le très optimiste FMI, le taux de croissance du PIB de la France devrait quadrupler en 2015 par rapport à 2014 à 1,16%, avant d’atteindre 1,70% en 2017 et de se stabiliser aux alentours de 1,90% d’ici 2020. Une progression confirmée par nos indicateurs ?
Commençons par la demande des ménages, cruciale dans un pays comme la France, dont la croissance est traditionnellement tirée par la consommation. La confiance des Français en l’avenir permet de l’anticiper : au plus bas en mai 2013, l’indicateur qui la synthétise a augmenté de 13 points en deux ans en France. Petit à petit, il se redirige vers son niveau d’avant-crise, même s’il reste inférieur de 14 points en mai 2015 par rapport à en mai 2007. Cette confiance en partie retrouvée des consommateurs s’accompagne d’un regain de celle des producteurs : les perspectives d’investissement des industriels sont positives au premier semestre 2015 pour la première fois depuis un an.
La confiance en partie retrouvée des consommateurs s’accompagne d’un regain de celle des producteurs
Autre bonne nouvelle, tant pour la consommation que pour la production : l’indice des prix internationaux des matières premières alimentaires importées, après une augmentation de 6% depuis décembre 2014, repart sensiblement à la baisse avec une chute de 2% entre mars et avril 2015. De quoi baisser les coûts des industriels et diminuer les prix des produits finis.
Un cercle vertueux pourrait alors s’enclencher : pour répondre à cette potentielle demande intérieure, beaucoup d’entreprises françaises n’auront d’autre choix que de se développer. Au deuxième trimestre 2015, près de 25% d’entre elles sont déjà au maximum de leurs capacités de production. Cela signifie qu’elles fonctionnent à plein régime et par conséquent qu’elles devront investir pour prospérer.
Autre indice d’une possible reprise de l’activité économique : la nette hausse de la demande mondiale de pétrole. En cinq ans, la quantité de barils demandés par jour a augmenté de 5 millions d’unités.
Indicateur
Positif
Négatif
Biens durables US
X
Consommation américaine
X
Constructions de logements
X
Intérim
X
Investissements
X
La croissance
X
La demande de pétrole
X
Le trafic maritime
X
Les goulots de production
X
Les prix à la consommation
X
Matières premières importées
X
Moral des ménages
X
Or vs Argent
X
Recrutements de cadres
X
Ted spread
X
Trésor américain
X
Avec 9 indicateurs positifs sur 16, l’optimisme l’emporte d’une courte tête. De quoi s’autoriser à croire à une embellie au deuxième semestre 2015, voire plus si affinités ? Certaines tendances ont de quoi doucher les enthousiasmes.
Parmi elles, l’évolution du rapport entre l’or et l’argent qui ne cesse d’augmenter, preuve que le recours aux valeurs refuge est toujours de mise. En Europe, la bombe à retardement de la Grèce peut à tout moment faire exploser la zone euro, d’où une certaine prudence des acteurs économiques, et notamment des banques. Aux Etats-Unis, cela se concrétise par des taux des bons du Trésor en berne, et ce malgré la puissance de la consommation des ménages.
Une prudence également illustrée par l’état de l’immobilier français. Le cumul sur 12 mois de logements commencés est en baisse constante depuis septembre 2013, passant de 417 800 chantiers à 351 400 en mars 2015. Un niveau qui n’a jamais été aussi bas depuis le milieu de l’année 2009, sous l’effet de la crise.
L’indice Baltic Dry, qui reflète le niveau des échanges internationaux, s’est effondré de moitié entre fin 2014 et mai 2015
Même constat pour le transport maritime : l’indice Baltic Dry, qui calcule le coût du transport maritime et donne ainsi une idée du niveau des échanges commerciaux mondiaux, s’est effondré de moitié entre fin 2014 et mai 2015, signe que le rythme ralentit.
L’influence des Etats-Unis sur l’économie mondiale n’est plus à prouver et sa santé financière est indispensable à l’équilibre international. C’est pourquoi le JDN s’est penché sur des indicateurs tels que le Ted spread. Cet indice, qui mesure la différence entre les taux bancaires et les taux des bons du Trésor américains, atteint 0,25% en avril 2015 pour la première fois depuis septembre 2012. Traduction : il y a de moins en moins de confiance dans les échanges interbancaires, ce qui traduit un climat de méfiance peu propice à la reprise.
Les Etats-Unis peuvent néanmoins compter sur les dépenses mensuelles de consommation des ménages, qui ont observé un sursaut de 7% entre mars 2014 et mars 2015. La barre historique des 12 milliards de dollars a même été dépassée en août 2014. Sur les trois premiers mois de 2015, elle affiche une croissance de 0,6%. Enfin, autre bonne nouvelle outre-Atlantique : le redécollage de l’immobilier.
Reste désormais à savoir ce qui l’emportera dans l’esprit des acteurs économiques. Les quelques bonnes nouvelles que la conjoncture mondiale à offrir ou la méfiance installée depuis 2007 et le début de la crise, et en particulier la peur qu’inspire la fragile zone euro ? Réponse fin 2015.
Avant la publication de ce rapport, Coca-Cola avait annoncé que son bénéfice net attribuable aux actionnaires avait plongé de 55% au quatrième trimestre, tombant à 770 millions de dollars. Le résultat opérationnel net de la marque a chuté de 2% au cours du même trimestre, à 10,9 milliards de dollars bien que les ventes mondiales aient légèrement augmenté sur l’année. Les ventes en Amérique du Nord ont connu une croissance modeste pour la première fois en un an.
L’horizon à long terme est encore plus sombre. En 2014, le chiffre d’affaires global de Coca-Cola était de 46 milliards de dollars, en baisse de 4% (2 milliards de dollars) par rapport à 2012.
Cette tendance à la baisse n’est pas due à un événement soudain et/ou majeur.Comme l’explique le rapport de Beverage Digest : « Le volume des ventes de Coca-Cola était légèrement en hausse l’an dernier (0,1%). L’entreprise était sur une pente ascendante après plusieurs années de déclin. L’année 2000 a vu sa dernière croissance en date. » (Souligné par l’auteur).
La « transition » que Kent attend est déjà visible dans certaines des politiques les plus récentes de Coca-Cola : l’entreprise a demandé à 10 agences marketing de proposer des idées pour sa prochaine campagne publicitaire mondiale. En Europe, l’emballage est désormais unique pour toutes les saveurs, et des coupes ont été faites dans le budget marketing des marques Coca-Cola light et Coca-Cola zéro. Les efforts marketing seront à la place concentrés sur le Coca-Cola traditionnel en Amérique du Nord (d’autres produits apparaîtront toujours dans les publicités mais il n’y aura plus de campagnes individuelles comme celle mettant en scène des mannequins masculins pour Coca-Cola light).
Tandis que les ventes continuent de chuter au fur et à mesure que les consommateurs changent leurs habitudes, se tournant vers des boissons plus saines (le portefeuille de produits ultra-sucrés de la marque Coca-Cola explique en partie pourquoi elle est décriée par la presse), on peut se demander si les changements nécessaires en termes de marketing arrivent trop tard. Peuvent-ils réellement sauver la marque d’un déclin total ?
« Le règne de Coca-Cola à la tête des marques mondiales est fini pour toujours »
Quelles que soient les statistiques que l’on regarde, Coca-Cola semble toujours perdre de sa valeur.
Ces dernières années, la marque est sortie du top cinq du classement annuel de BrandZ « les 100 marques les plus valorisées », remplacée par des entreprises IT. McDonald’s a subi le même sort. Coca-Cola est quand même mieux placé dans le classement annuel d’Interbrand, à la troisième place l’an passé derrière Google (deuxième) et Apple (premier). Selon Mark Ritson, professeur associé de marketing à la Business School de Melbourne, consultant en stratégie de marque et journaliste pour Marketing Week, il est peu probable que Coca-Cola domine à nouveau ces classements.
Il nous a déclaré : « Coca-Cola sera toujours le leader du cola jusqu’à la fin des temps. Mais la valeur de ce produit est amenée à s’effondrer ces 20 prochaines années. Il ne fait pas bon être un gros poisson dans une mare de plus en plus petite. Le règne de Coca-Cola à la tête des marques mondiales est fini pour toujours. »
Et pour en revenir aux mutations des habitudes alimentaires qui continuent de s’étendre, Ritson ajoute : « Les produits naturels, les ingrédients bio, frais et locaux étaient, à l’origine, le credo de petits groupes de consommateurs avertis. Cette tendance est devenue de plus en plus forte dans les pays développés ces dernières années. Et elle ne fera que s’accentuer à l’avenir. Le succès indéniable et la domination de Coca-Cola au 20e siècle ont aveuglé le groupe qui n’a pas vu la transformation du marché au 21e siècle ce qui le laisse soudainement vulnérable au changement. »
Vers une stratégie de marque unifiée
La politique de Coca-Cola en Europe de créer une campagne marketing unique pour toute sa gamme, plutôt que présenter chaque produit séparément, a des avantages évidents : clarifier auprès des consommateurs son portefeuille de produits en constante évolution, détourner l’attention des produits mauvais pour la santé vers des variantes avec peu ou pas de calories et diminuer les coûts.
Coca-Cola nous a affirmé que le but n’était pas de diminuer les investissements marketing (au contraire, la marque prévoit d’investir d’avantage dans la marque Coca-Cola en Grande-Bretagne, par exemple), mais il ne fait aucun doute que des économies seront réalisées dans les secteurs en transition.
Nous avons demandé ce qui allait arriver aux brand managers et aux responsables marketing qui travaillent sur des produits spécifiques comme Coca-Cola light ou Coca-Cola zéro. Une porte-parole nous a déclaré que l’entreprise procédait à une réorganisation globale qui concernerait 1 600 à 1 800 postes dans la filiale nord-américaine, et dans l’ensemble des filiales internationales mais il est encore trop tôt pour dire combien de postes seront concernés en Europe.
Cette stratégie de marque unifiée pourrait être très bien acceptée en Amérique du Nord et également dans d’autres marchés importants. Le résultat des pitchs de ses agences de pub sonnera probablement le glas du slogan « Ouvre un Coca-Cola, ouvre du bonheur » qui aura duré six années et marquera un nouveau virage créatif pour le produit phare de la marque.
Coca-Cola va lancer une campagne marketing unique pour toute sa gamme afin de réduire les coûts et de clarifier son portefeuille de produits
Dans un communiqué, le groupe a déclaré : « Nous avons demandé à certaines de nos meilleures agences marketing de mettre tout leur talent au service de notre marque phare. Nos agences de pub et nous-même nous efforçons de délivrer des messages créatifs et amusants qui interpellent et impliquent tous nos consommateurs et qui génèrent de la croissance. Cette volonté nous aidera à exploiter les plus brillants esprits des agences marketing pour atteindre le meilleur travail possible. »
Selon Elspeth Cheung, directrice du département évaluation chez BrandZ, la récente campagne publicitaire de la marque pour fêter le 100e anniversaire de sa légendaire bouteille Contour, qui consistait à ouvrir des boutiques éphémères au décor rétro dans de grandes villes américaines et à afficher largement des panneaux publicitaires mettant en scène des icônes telles que Elvis Presley et Marilyn Monroe, montre que le pouvoir du produit phare est encore bien présent.
Elle a ajouté : « Il y a peu de marques qui peuvent rivaliser avec Coca-Cola à ce niveau-là. Tout vient de la tradition entourant le légendaire Coca-Cola. Si une chose est capable de faire revivre l’entreprise, c’est ce produit qui est le plus reconnu au monde. »
Cependant, elle nuance : « Je conseillerais au PDG de ne pas trop se focaliser sur l’avantage financier que représente l’utilisation unique de sa marque principale. Les recherches de BrandZ montrent que les fabricants de produits tels que la bière et les voitures qui ont mis l’accent sur les avantages opérationnels d’économies d’échelle ont rendu leurs marques moins uniques et moins reconnaissables. »
Coca-Cola ne doit pas s’arrêter aux campagnes publicitaires, mais considérer également leurs répercussions pour accompagner son revirement.
Jamal Benmiloud, ancien vice-président du marketing chez Monster Energy (et ancien responsable marketing Grande-Bretagne chez Red Bull), désormais fondateur et concepteur en chef de l’agence de marketing EARN pense que Coca-Cola a le pouvoir de changer l’opinion non seulement par sa méthode de communication mais aussi par une approche commerciale différente.
« Coca-Cola devrait faire en sorte d’être aimé comme Lady Di était aimée »
« Je pense que la direction de Coca-Cola a la possibilité de respecter les valeurs de la marque et d’apporter plus à la société. Ce processus pourrait créer une réaction négative, et alors ? Il s’agit de faire ce qui est bien. Coca-Cola devrait être la marque la plus divertissante du monde, la plus attendue, et également la plus aimée, de la même manière qu’une personne aime Lady Di, en s’engageant et en faisant la différence. Coca-Cola a le pouvoir de faire des choses incroyables sur cette planète », estime Benmiloud.
Un des éléments qui caractérise le mandat de Muhtar Kent à la tête de la marque, ce sont ses prévisions à long terme pour l’entreprise. En 2010, il a tracé les grandes lignes de la « Vision 2020 » de Coca-Cola, bâtie autour de six tendances socio-économiques qui, il l’espère, aideront la marque à doubler son chiffre d’affaires d’ici 2020. D’autres stratégies ont également des objectifs à long terme, comme l’ambition de faire faire plus de sport à 1 million de Britanniques sur cette même période.
Coca-Cola doit maintenir le plus possible ses ventes de cola tout en cherchant en urgence un moyen de se diversifier
Benmiloud ajoute : « Une des particularités de Coca-Cola qui m’impressionne vraiment, c’est son implication à long terme. La marque traverse peut-être une passe difficile en ce moment mais elle continue de bâtir des projets sur 5, 15, 20 ans pour développer encore l’entreprise… Je pense que Coca-Cola est à un tournant de son histoire. Nous verrons ce que la marque décidera pour les cinq prochaines années, et ce qu’elle fera pour conserver l’enthousiasme du monde et de ses partenaires jusque-là. »
Mais la marque a encore du chemin à faire selon Ritson : « PepsiCo est dans une position de force par rapport à Coca-Cola car moins de la moitié de ses bénéfices mondiaux dépendent des boissons gazeuses, comparé à 75% pour Coca-Cola. C’est la preuve criante d’un problème à régler de toute urgence. Coca-Cola doit maintenir le plus possible ses ventes de cola et accompagner le déclin autant que faire se peut tout en cherchant en urgence un moyen de se diversifier et d’acquérir de nouvelles marques adaptées aux attentes des consommateurs du 21è siècle. »
L’ère Coca-Cola telle que nous la connaissons est certainement terminée. Mais une nouvelle ère, plus variée est sur le point de s’ouvrir.
Que se passe-t-il dans le secteur de la formation professionnelle ? Pourquoi les formations ne décollent plus depuis la fin du DIF ? Que se passe –t-il avec le Compte personnel de formation? Un échec annoncé ou un démarrage raté ? Des questions se posent pour nous consultants de la formation professionnelle en entreprise…ET tout cela dans un grand silence absolu et un secret bien dissimulé…. En attendant notre métier souffre de cette réalité.
« Selon le président de la Fédération de la formation professionnelle, Jean Wemaëre, le CPF, bonne idée à la base, a de grosses difficultés à se mettre en place. » source libération – 14 avril 2015
Depuis Janvier 2015, le DIF – Droit individuel pour la formation – a cessé d’exister pour laisser place à un nouveau processus : le CPF , compte personnel de formation.
Son objectif est ambitieux. Il va permettre à tous les salariés , demandeurs d’emploi et à partir de 16 ans, de capitaliser des heures de formation tout au long de sa vie professionnelle. Le salarié devient « acteur » pour choisir de développer ses compétences. Il devient responsable de son évolution professionnelle et de son « employabilité ». Mot très en vogue.
Dans les textes, c’est très bien, très élaboré, mais que se passe-t-il sur le terrain ?
Avant de pouvoir « choisir » sa formation adaptée à ses besoins, faut-il comprendre les « moyens » mis en place pour réussir cette nouvelle démarche ?
Comme tout nouveau processus, cela prend du temps …..Mais celui-ci patine très sérieusement depuis bientôt 6 mois !
En effet, depuis le 01 janvier 2015, c’est le marasme complet du CPF , autant dans sa mise en place que dans sa communication.
« Plus de trois mois après, c’est le flop le plus total : sur les 23 millions de bénéficiaires potentiels du dispositif, une seule personne a pu bénéficier d’une formation. »selon Jean Wemaëre, président de la Fédération de la formation professionnelle (FFP) source libération- 14 avril 2015
Personne, à ce jour ne peut expliquer clairement comment le CPF pour le salarié peut réellement se construire. Les chefs d’entreprises de PME – PMI et encore plus les TPE n’ont pas reçu d’informations, les salariés pataugent dans l’incompréhension. (dans sa mise en place avec l’ouverture personnel et l’activation de son compte sur internet : www.moncompteformation.gouv.fr)
RESULTAT pour les professionnels de la formation :
« Ce cafouillage autour du CPF a-t-il un impact sur les entreprises du secteur de la formation ?
Nous sommes clairement en attente de business ! Selon les derniers chiffres de notre observatoire mensuel, la chute moyenne du chiffre d’affaires va de 15% à 20%. Nous avons encore des commandes de l’an passé, mais la baisse pourrait être plus forte dans les prochains mois si rien ne change. » source libération – 14 avril 2015
Accablant : Baisse de 15 a 20 % des offres de formation, des organismes en berne, des consultants- formateurs sans travail et des formateurs qui se reconvertissent ailleurs… Des salariés désinformés, des chefs d’entreprises perdus dans la démarche…..
Des formations financées seulement si la finalité se traduit par unecertification, une qualification ou un diplôme. Ce qui veut dire : FINI les formations « courtes » de perfectionnement. Tout devra être en objectif de certification minimum.
Ce qui explique la baisse de 20 % des offres de formations et l’absence de propositions pour les salariés depuis 6 mois.
Si l’objectif était de faire « le ménage » dans l’offre de formation » et la qualité des « consultants » – Certes, le ménage n’est pas un luxe pour ce métier ou tout le monde devient consultant en formation – Mais, les conséquences sont graves pour le secteur d’activité en ce moment. MAIS Qui s’en préoccupe ?
Personne à ce jour n’a encore osé en parler clairement .
Quel est l’objectif recherché ? Diminuer l’activité de formation, essayer d’adapter une offre à un besoin avec moins d’acteurs de la formation sur le terrain ? Eliminer les organismes de formation ? Avoir des demandeurs d’emplois supplémentaires issus du secteur de la formation professionnelle ?…… On y va tout droit si cette situation perdure.
Les « organismes finançeurs » sont aussi en partie responsables de ce marasme. « Les organismes collecteurs de chaque branche vivent difficilement la réforme car ils manquent de visibilité sur leur financement. Résultat, ils freinent des quatre fers. Mais ils ne sont pas les seuls. » source libération -14 avril 2015
Des questions qui restent aujourd’hui sans réponses.
Quelles seraient les actions urgentes à mettre en place pour re-dynamiser la formation des salariés ?
1. INFORMER les salariés sur leurs droits d’accès au processus du CPF avec une explication claire des objectifs et des moyens disponibles.
2. INFORMER les chefs d’entreprises sur la mise en place des dispositifs de formation et du CPF. Peu d’information circule à ce sujet depuis Janvier 2015….
3. FORMER les responsables RH pour mieux communiquer ces dispositifs avec les salariés afin de « donner » envie plutôt que d’éviter d’en parler par peur de « trop de formation demandées »
4. CLARIFIER la liste des formations dites « éligibles » au CPF afin d’en faciliter la prise en charge par les OPCA.
5. Débloquer les OPCA sur leur volonté de donner l’accès plus facilement aux formations, plutôt que de « jouer » le gendarme de la formation professionnelle et ainsi pénaliser tous les acteurs de la profession.
6. Organiser une maîtrise « technique » de la gestion des comptes demandés par les salariés (Surtout pour les gestionnaires de la caisse des dépôts et de consignation qui gère l’inscription des comptes CPFs…très en retard …)
7. DONNER envie aux salariés de se former avec une communication NATIONALE, ainsi clarifier le processus pour le rendre LISIBLE et ACCESSIBLE aux entreprises.
Tout est une question de communication. Le processus CPF est très mal enclenché.
Des campagnes de sensibilisation seraient en cours dès septembre 2015 pour clarifier la situation, qui est à ce jour nébuleuse, et critique dans le secteur de la formation.
A voir comment le message va –t-il passer et surtout comment va –t-il donner envie d’ouvrir son compte CPF ? A suivre ……..
En attendant, 6 mois de perdu, des formations reportées faute d’inscrits et absence totale de prise en charge des dossiers de formation par les OPCA.
« Le premier des dysfonctionnements est d’ordre informatique. Actuellement, près de 25 000 demandes sont bloquées dans la plateforme en ligne administrée par la Caisse des dépôts, en charge de la gestion des demandes. » Source Libération – 14 avril 2015
Silence absolu sur la mauvaise organisation et grande discrétion.
BONNE CHANCE aux consultants-formateurs, le métier est en difficulté, nous devons encore attendre en espérant mieux en 2016 ?
Le dessinateur GABS et le MBA MCI de l’Institut Leonard De Vinci s’associent pour illustrer en 10 dessins humoristiques les tendances digitales en entreprise.
Afin d’approfondir toutes ces tendances digitales, nous avons sélectionné pour vous une liste de lecture.
Les nouvelles frontières personnelles et professionnelles.
Avec le développement du BYOD, on assiste à un effacement progressif des frontières entre vie professionnelle et personnelle. L’enjeu pour l’entreprise est de concilier sécurité des données de l’entreprise et protection de la vie privée du salarié connecté.
La fonction commerciale est en perpétuelle évolution
Pour atteindre davantage les consommateurs, la fonction commerciale s’est aussi immiscée dans le
paysage digital. En effet, les directions commerciales ont dû adopter des stratégies « multicanal »
qui leurs permettent d’être présents tout au long du parcours client. On peut maintenant avoir
accès à des services en ligne grâce aux applications dédiées sur les tablettes ou les smartphones.
L’explosion des ventes des mobiles, l’engouement et les nouveaux comportements des consommateurs qu’elle entraine sont des phénomènes récents et désormais au coeur des préoccupations des entreprises car ils suscitent autant de menaces que d’opportunités.
La curation des tendances digitales des entreprises.
L’écosystème du digital est un volcan en irruption. Chaque irruption transforme le paysage de l’écosytème. L’enjeu est d’être en observation et écoute des nouveaux phénomènes et nouvelles tendances digitales.
La question du management du marketing digital, de son déploiement, des différentes stratégies et tactiques à adopter se pose de façon cruciale à un nombre croissant d’entreprises. Appréhender et comprendre les tendances digitales en est l’enjeu principal.
Les RH font preuve de plus d’ouverture face à la transformation numérique.
La transformation numérique des organisations semble désormais être considérée comme inéluctable pour les Directions des ressources humaines. Elle est vue comme un enjeu de taille au sein des entreprises. Globalement, on observe moins de défiance et plus d’ouverture sur le sujet
Comment les produits intelligents connectés changent les règles de la concurrence. Les produits intelligents connectés offrent une foule de nouvelles fonctionnalités. Leur croissance est exponentielle. par Michael E. Porter et James E. Heppelmann. Les objects connectés sont une des tendances digitales émergentes.
Designer, construire, gérer et mesurer un programme sur les médias sociaux est un travail difficile. Il faut du temps, de la concentration et beaucoup de patience. Ne soyez pas intimidé par tous les choses à faire et à ne pas faire, tous les pièces mobiles, et le défi qui consiste à relier tous les points. C’est ainsi s’inscrire dans l’une des tendances digitales les plus importantes.
Selon une enquête réalisée par le cabinet Dagobert, 41 % des Français qui ont accès à Internet et se connectent tous les jours avouent avoir du mal à s’en passer plus de soixante-douze heures.
Au cours de notre vie professionnelle nous sommes nécessairement confrontés à au moins l’une de ces questions :
Comment obtenir de nouveaux clients alors que je n’ai pas de liens interpersonnels avec des décideurs?
Comment lever de l’argent alors que je ne connais pas d’investisseurs?
Comment trouver un emploi alors que je n’ai pas de réseau personnel?
C’est à ces problèmes que répond la prospection par approche directe. C’est une méthode qui consiste à approcher des personnes que vous ne connaissez pas.
Prenez les situations suivantes :
Vous êtes dans un cocktail et vous ne connaissez personne.
Vous êtes sur un salon et personne ne vient sur votre stand.
Vous êtes sur LinkedIn et personne ne vous contacte.
L’approche directe va vous permettre d’établir la relation pour parvenir à votre objectif.
J’étais récemment sur le stand d’un salon et une personne me demandait:
Comment faîtes vous pour contacter les entreprises ?
Pour lui faire une démonstration, je me suis alors levé de mon siège et je suis allé vers un autre stand où il y avait des personnes que je ne connaissais pas. Deux minutes plus tard la moitié de ces personnes s’était déplacée vers notre stand. L’approche directe est un outil de prospection très efficace à condition d’en connaître les TROIS POINTS CLES.
1: Identifier LE BESOIN de vos interlocuteurs
Ce qu’il ne faut pas faire: Solliciter des personnes sur vos besoins
Recherchez vous ce produit?
Recherchez vous une entreprise dans laquelle investir?
Recherchez vous un employé ayant mes qualifications?
Ce type d’approche NE FONCTIONNE PAS. Tout le monde vous répondra NON. Votre taux de retour sera inférieur à 2%. Et parmi les réponses que vous obtiendrez, la majorité ne feront que vous renvoyer sur d’autres personnes. Vous perdrez beaucoup de temps et votre base de contacts devra être énorme pour avoir une chance de succès.
Ce qu’il faut faire: Solliciter les personnes sur LEURS besoins
La « YES QUESTION » interpelle la personne sur ses besoins:
Utilisez vous Wechat comme outils de fidélisation de vos clients chinois? (si vous êtes une société commerciale qui vend du « digital marketing » à des sociétés qui font du B to C)
Comptez vous vendre prochainement vos produits sur Alibaba? (si vous êtes une société de conseil export qui prospecte des sociétés industrielles)
Allez vous faire prochainement une IPO dans les greentechs au NASDAQ? (si vous êtes une start-up du secteur des technologies vertes qui cherche des investisseurs)
Etes vous intéressés par des clients US ? (si vous êtes un commercial qui cherche du travail)
L’approche directe implique donc que vous soyez capable d’identifier le besoin de la personne. Le travail d’information et d’analyse est de ce fait fondamental.
L’approche directe vous permettra alors de multiplier au moins par 20 le taux de réponses, si vous respectez les deux autres points clés.
2: Le besoin doit être URGENT
Vous devez interpeller votre contact sur un besoin urgent pour lui. Vous devez donc nécessairement préparer votre approche en ayant étudié:
L’environnement de votre interlocuteur.
Ses besoins pour lesquels vous pouvez l’aider.
Son besoin le plus urgent parmi ceux-ci.
A titre d’illustration :
Imaginez que vous êtes en Normandie où il pleut tout le temps et que vous demandez à une personne si elle a soif? Elle peut vous répondre oui ou non mais elle ne sera pas prête à payer plus de 1 euro pour une bouteille d’eau.
Si vous êtes maintenant dans le désert et que vous demandez à une personne que vous rencontrez si elle a soif? Dans certains cas elle sera prête à vider son compte en banque pour une bouteille d’eau.
Dans le premier cas l’eau n’a pas vraiment de valeur, dans le second cas l’eau peut avoir une valeur infinie ….
Dans l’approche directe vous devez contacter la personne sur un besoin URGENT.
3: Vous devez être LEGITIME
Vous devez être légitime pour répondre au besoin que vous avez identifié. L’approche directe suppose un travail de marketing personnel très important:
Etes vous l’homme ou la femme de la situation ?
Etes vous la personne capable de répondre en urgence au besoin de la personne?
3.1 Légitimité = Experience
Votre profil LinkedIn, votre CV, votre marketing personnel démontrent-ils vos aptitudes à travers votre histoire personnelle et professionnelle à trouver les réponses appropriées au besoin de la personne que vous contactez?
3.2 Légitimité = Capacité à construire le futur
La légitimité ne vient pas seulement de vos expériences passées. Etes vous une personne du futur?:
Avez vous une vision des enjeux présents et à venir ?
Votre expertise est elle toujours à jour?
Votre expertise est elle orientée vers le futur?
Etes vous celui qui pourra encore m’aider demain?
Votre profil LikedIn, à travers les contributions que vous publiez , est un outil pour que vous puissiez démontrer que vous êtes l’expert d’aujourd’hui et de demain.
En conclusion
Maîtriser l’approche directe est un atout majeur de la réussite professionnelle.Elle permet à chacun de prendre son destin en main lorsque nous avons besoin de clients, d’investisseurs ou encore de trouver un emploi.
Sécurité, santé, énergie : le phénomène de l’économie collaborative va encore grandir, selon un expert du secteur invité à la conférence Le Web.
Extension du domainde de l’économie collaborative, présentée ici en ruches, par Jeremiah Owjang Crowd Companies
Airbnb, qui a révolutionné l’hébergement, approche le million d' »hôtes » (640.000, au dernier décompte) louant leur appartement.
La bête noire des taxis, l’application Uber, qui permet à tout le monde de devenir chauffeur, est valorisée 40 milliards de dollars. Les plateformes de financement participatif (« crowdfunding »), comme KissKissBank, explosent.
« Pourtant, vous n’avez encore rien vu », lanceJeremiah Owyang, à l’ouverture de la conférence sur l’innovation Le Web. « 2015 sera l’année de la foule. »
Pour ce gourou de l’économie du partage, ou plus précisément « collaborative », de nouveaux acteurs vont bouleverser d’autres secteurs, plutôt inattendus :
Santé et bien-être. Des start-up comme Cohealo proposent aux hôpitaux de mutualiser et échanger certains équipements coûteux. D’autres proposent de partager des chambres.
Sécurité. Vous sortez de votre voiture, seul(e), la nuit, dans un quartier que vous ne connaissez pas ? La start-upMusketeer, sur le point de se lancer, propose qu’un « ange gardien », habitant dans les environs, vienne vous accompagner. Encore faut-il avoir confiance en votre ange gardien. Priez pour que les critères d’admission soient stricts.
Et encore :
Bannerman vous permet de « louer » des gardes du corps comme une voiture.
Un premier rendez-vous avec un inconnu ? Kitestring vous permet d’alerter votre entourage si vous ne rentrez pas. Sympa.
Transport. L’application Shipster s’attaque au secteur de DHL pour livrer n’importe quel colis en quelques minutes. Friendshippr va plus loin : votre réseau élargi transporte et vous livre des colis de l’autre bout du monde. Des « mules », mais légales. Encore un peu de place dans votre valise ? Pensez de suite à Pacmanz Air.
Logistique. Et si votre voisin faisait vos courses ? C’est le principe d’Instacart, une sorte d’Uber de supermarché, qui serait sur le point d’être valorisé 2 milliards de dollars.
Stockage. Votre cave n’est pas pleine à craquer ? Votre garage est vide ? Bravo. Pourquoi ne pas louer une partie de cet espace à votre entourage ? C’est le principe de ShareMyStorage.
Entreprises. De la gestion des ressources humaines aux services généraux, de nouveaux services apparaissent. WarpIt vous permet de refiler vos paquets de stylos ou de cartouches d’imprimante à l’entreprise d’à côté.
Télécommunications. Partager son wifi ? Des start-ups se lancent sur le créneau. Après tout, si on partage déjà son canapé…
Energie. Les Néerlandais de Vandebron proposent d’acheter directement votre électricité au producteur (l’éolienne dans le champ du voisin), sans passer par un énergiticen.
Villes. Pour les municipalités, échanger des équipements comme des bulldozers ou tractopelles, avec Munirent.
Enseignement. Après les cours en ligne, des plateformes comme SkillShare permettent de partager votre savoir-faire dans des domaines très particuliers, comme la découpe de viande, l’illustration de livres, ou le marketing.
En 2014, le secteur de l’économie collaborative a levé 8 milliards de dollars. Combien en 2015 ?
Patrick Dumoulin, auteur d’un palmarès sur les entreprises championnes de la qualité de vie au travail, livre ses conseils.
cc Camdiluv / Wikimedia
1- Espace, verdure, luminosité… des locaux agréables
Une salle de repos chez Zappos, entreprise pionnière sur le bien-être au travail (Photo Boris Manenti)
– « Cofidis, Microsoft, la start-up française Iadvize … dans ces entreprises, bien classées dans notre palmarès, les employés ont de la place pour travailler, ils sont biens assis.
Le mobilier, l’aménagement des locaux ont été conçus pour encourager le travail en équipe tout en laissant des espaces plus intimes. Il est forcément plus agréable de travailler dans cet environnement.
Certaines organisations disposent même de salles réservées à la détente, où les employés peuvent faire une pause au cœur même de l’entreprise. »
2- Des mails avec modération
– « Pour se sentir bien au travail, il est important aussi de réussir à trouver un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Tout d’abord en luttant contre l’envahissement des mails.
Volkswagen France a décidé qu’aucun courriel ne devait être envoyé après 19h30, pour aider leurs salariés à passer davantage de temps avec leur famille.
Certaines entreprises ferment aussi vers 19h30 afin d’éviter que les employés ne fassent des journées interminables. »
3- Des managers accessibles, à l’écoute et surtout optimistes
– « Le comportement de la direction reste un point crucial. Dans les entreprises où les employés se disent bien dans leur travail, les dirigeants sont accessibles, disponibles, proches de leurs équipes, à leur écoute. Et la plupart du temps, nous avons remarqué que ce sont des gens optimistes. »
4- Du sens et des activités annexes
– « Il est important aussi que l’entreprise permette de faire d’autres activités, qui sortent du cadre du travail. Du sport, par exemple, mais aussi des projets humanitaires.
Leroy Merlin a une fondation qui a pour objectif d’améliorer le logement des personnes handicapées et des personnes âgées. Les employés apprécient de pouvoir s’impliquer dans une œuvre de ce type.
Proposer ce type d’activités, c’est une façon d’aider les salariés à sortir de l’univers du travail. »
5- De la convivialité dans les bureaux
Une salle de repos chez Zappos (Photo Boris Manenti / L’Obs)
– « Discuter avec les collègues, faire une pause-café, un petit pot avant le week-end. Il ne faut pas négliger ces moments. Cela fait du bien et ça participe beaucoup à l’envie d’aller au travail le matin. »
L’entreprise d’aujourd’hui se soucie de la nutrition, du bien-être, des loisirs ou encore du pouvoir d’achat de son salarié. Elle lui propose des chèques restaurant, le financement d’une partie d’un abonnement dans une salle de sport, des chèques vacances ou des chèques cadeaux. Autant d’aides qui répondent en partie aux préoccupations des équipes. Mais en partie seulement.
La parentalité est la grande absente de cette liste à la Prévert. Pourtant, nombre de salariés aspirent aujourd’hui à ne plus devoir choisir entre une carrière professionnelle réussie et une vie familiale épanouie. Malgré ce constat, trop d’entreprises, des grands groupes aux structures plus petites, n’ont toujours pas érigé la parentalité au rang de leurs priorités.
Cette méconnaissance de l’évolution profonde des modes de vie actuels, qui tournent doucement le dos à l’ambitieuse société de consommation des années 90 pour privilégier la quête de sens et la recherche de l’essentiel pourrait devenir le talon d’Achille de toute structure qui n’aura pas su anticiper et mettre en place en terme de management les réponses attendues.
Comment convaincre les entreprises que la parentalité, notion née à la toute fin du XXe siècle pour définir juridiquement, sociologiquement et institutionnellement le concept de « famille », doit passer du statut de concept à celui de réalité effective ? Le champ de la vie privée doit-il rester à l’écart de l’entreprise ? En aucun cas. Si l’employeur accompagne son salarié dans sa gestion familiale, c’est une démarche incontestablement salutaire.
Dans un contexte socio-économique en mutation, et dans un monde où l’image règne en maître, l’entreprise doit mettre l’accent sur la dimension humaine de sa structure avec comme but ultime, de devenir une marque au capital de sympathie élevé et pour laquelle ses collaborateurs trouveront du sens. Entraîner l’adhésion et l’appartenance, c’est donc ce que s’évertue à faire tout chef d’entreprise.
Il ne s’agit en aucun cas de revenir au modèle paternaliste, mais simplement de revaloriser le rôle social de l’entreprise en tant que personne morale. Cela se traduit par l’essor incroyable des politiques RSE, qui, combinées aux stratégies RH, transforment radicalement l’entreprise et son image. La parentalité doit y prendre toute sa place, et ce avec d’immenses bénéfices tant pour l’entreprise que pour les équipes. Le système est gagnant-gagnant.
Pour cela, dirigeants et DRH peuvent s’appuyer sur des dispositifs concrets comme les congés enfants malades, qui font baisser, selon les dernières études, le taux d’absentéisme de près de 10 %, ou les crèches d’entreprises. Ce dernier dispositif, trop peu connu sur notre territoire, offre au parent salarié la possibilité de bénéficier d’une place en crèche près de chez lui ou à proximité de son lieu de travail, avec une fiscalité plus qu’encourageante pour l’employeur qui peut déduire jusqu’à 83 % du coût total pour l’entreprise. Et pourtant, cette solution est peu développée et peu proposée.
Développer la parentalité, c’est réunir deux sphères, familiale et professionnelle, que l’on a trop longtemps opposées de façon manichéenne, à tort. Pourtant, à l’origine, l’entreprise et le salariat reposent sur le principe d’échange. Plutôt que de dire qu’il est nécessaire de rétablir la traduction de cette notion dans les actes, allons plus loin. Faisons que l’entreprise soit cette structure pour laquelle on a envie de « se donner ».
À une période où l’emploi n’est plus synonyme de sécurité, face à une conjoncture qui a conféré aux employeurs une image parfois négative, il est indispensable de développer des politiques qui permettent enfin aux parents de ne plus être perpétuellement écartelés entre leur conscience professionnelle et leur conscience de parent.
Reconnaître enfin que la parentalité est une priorité permettra à l’entreprise de briser la verticalité du rapport qu’elle entretient avec son employé. Elle peut devenir le partenaire de son quotidien et non plus être une source d’anxiété. Elle a ce pouvoir, il est temps qu’elle l’utilise. Car demain, les entreprises seront enfant-friendly ; ou ne seront pas.
Pour Peter Senge, professeur au MIT et spécialiste des organisations, le partage d’expériences et la collaboration entre individus, entreprises ou ONG sont la clé de la créativité et du progrès. Une interview à lire aussi dans Enjeux Les Echos, avril 2014.
Enjeux Les Echos – Il y a vingt-cinq ans, vous lanciez, avec votre livre La Cinquième Discipline, le mouvement de l’entreprise apprenante. C’était aussi les débuts d’Internet. Quel bilan faites-vous de ce quart de siècle ?
Peter Senge – Entre la diffusion d’Internet et la globalisation, l’environnement des entreprises et les entreprises elles-mêmes ont profondément changé. Mais les idées à la base de cet ouvrage restent d’actualité car les ressorts profonds de la créativité, eux, sont restés les mêmes. Créer une nouvelle entreprise ou lancer un projet, par exemple, requiert toujours autant de mobiliser l’imagination et l’intelligence collective. Les nouvelles technologies n’ont pas supprimé le besoin des individus de communiquer et de se faire comprendre pour travailler ensemble. Elles peuvent faciliter et élargir cette communication et cette compréhension mais aussi bien la gêner, en perturbant les rythmes naturels des interactions humaines qui ont mis des centaines de millions d’années à s’ajuster dans la manière de parler, d’écouter, de se mouvoir. Les choses vont certes plus vite, mais plus superficiellement aussi. Pour autant, on ne peut pas les accuser de tout. S’adapter est le propre de tout organisme vivant. On a pu être surpris par la chute rapide d’entreprises telles que Kodak, mais elles étaient en difficulté depuis longtemps.
Dans La Cinquième Discipline, vous vous intéressiez à la complexité interne des entreprises. Aujourd’hui en revanche, vous travaillez sur leur environnement. La complexité viendrait-elle désormais de l’extérieur ?
P. S. –Complexité des organisations et complexité de leur environnement sont en fait intimement liées. En réalité, je travaille depuis longtemps sur la manière dont on peut obtenir des résultats profonds sur des sujets dits systémiques. J’ai fait partie du groupe « dynamique des systèmes », fondé au MIT en 1956 par Jay Forrester, dont les travaux ont permis de modéliser les interactions entre l’environnement et la croissance qui ont structuré The Limits to Growth – Halte à la croissance ?, le rapport du Club de Rome publié en 1972. J’ai ensuite beaucoup travaillé avec les entreprises parce que ce sont des organisations souples et réactives, réellement motivées par les résultats. Puis, avec le temps, j’ai pu élargir mes interventions à des questions plus larges, par exemple à la manière dont les secteurs industriels fonctionnent et pas seulement telle ou telle entité en leur sein, puis, par extension, aux enjeux des sociétés industrielles. Et de fait, les conséquences politiques, sociales et environnementales sur la soutenabilité de la croissance, soulevées en son temps par le Club de Rome, ont retrouvé aujourd’hui une actualité aiguë.
La soutenabilité de la croissance ne relève-t-elle pas davantage du débat politique et de l’action publique que du management des entreprises ?
P. S. – Pas seulement. A cause de leur ancrage national, les gouvernements sont en fait mal outillés et mal à l’aise pour traiter ces questions transversales, sans même parler de les résoudre. Mais il existe d’autres voies. Des solutions peuvent émerger lorsqu’un sujet commence à susciter un consensus au sein d’un secteur industriel. C’est ce qu’on appelle « la collaboration préconcurrentielle ». On en a un exemple frappant dans l’industrie agroalimentaire. Depuis une dizaine d’années, on parvient à faire travailler ensemble des géants, par ailleurs en concurrence frontale, pour améliorer la qualité sociale et environnementale de leurs chaînes d’approvisionnement. Car, in fine, ces entreprises sont toutes dépendantes des ressources qu’elles utilisent : eau, sols, matières premières, agriculteurs, etc. Parallèlement, sécurité alimentaire et qualité de l’alimentation sont devenues des sujets cruciaux pour l’opinion publique. Lorsque la prise de conscience devient partagée par les entreprises comme par l’opinion, alors les choses bougent.
Comment fait-on pour accélérer le changement de comportements humains façonnés par des milliers d’années d’évolution ?
P. S. – Ces changements prennent en effet du temps alors que le temps manque. C’est notamment le cas de la transition énergétique. Nous sommes très en retard au regard de l’urgence climatique. Faute d’un ajustement plus rapide, nous allons au-devant de grands désordres sociaux. Aujourd’hui, 1 milliard d’humains n’ont pas d’accès à l’eau potable. Ils seront le double d’ici 2020 et quatre fois plus en 2030, si rien n’est fait. Ce qui représentera la moitié de la population mondiale. Face aux ruptures qui s’annoncent, il s’agit de mettre en place des processus solides d’aide au changement. En l’occurrence, les nouvelles technologies peuvent y aider. Partout dans le monde, des individus, des entreprises, des organisations imaginent et testent des solutions. Les plates-formes d’échanges permettent de relier ces différentes pièces du puzzle et de faire levier pour les diffuser le plus largement possible.
Auriez-vous un exemple de mise en œuvre d’un tel processus de changement à grande échelle ?
P. S. – Le meilleur exemple industriel que je connaisse est celui du Global Sustainable Food Laboratory que j’évoquais plus haut. Il réunit à ce jour 60 à 70 des plus grandes entreprises mondiales de l’agroalimentaire (Mars, Unilever, Nestlé, etc.) et de grandes ONG internationales. Ensemble, elles ont mis en place des procédures de pilotage des ressources en eau, céréales, etc. pour améliorer qualité et soutenabilité. Il a fallu une dizaine d’années pour en arriver là. Au démarrage, rapprocher ces organisations était une idée assez révolutionnaire. On a commencé avec Unilever et Oxfam, et deux ans plus tard, le groupe comptait déjà une vingtaine d’entités. Depuis, le réseau est devenu une sorte d’incubateur à projets qui concourent à modifier la manière d’appréhender la chaîne d’approvisionnement, des villages de fermiers et pêcheurs aux hypermarchés. Toutes les entreprises participantes ont désormais adopté des chartes et recommandations. Cependant, chacune a élaboré son propre référentiel et tente de l’imposer, sans concertation en amont, à des fournisseurs qui ont souvent les mêmes clients. La prochaine étape importante sera donc d’établir des référentiels communs par région de production. En février dernier, les partenaires ont accepté d’y travailler sur deux régions pilotes d’Amérique du Nord. A terme, on espère pourvoir élargir le cercle à une douzaine de régions dans le monde.
D’autres secteurs industriels ont-ils adopté une démarche similaire ?
P. S. – J’aimerais pouvoir en citer trois ou quatre autres, mais je n’en connais pas d’aussi avancés. Il y a des initiatives dans l’énergie, mais elles n’ont pas atteint la taille critique. Dans l’agroalimentaire, les principaux acteurs sont désormais convaincus qu’ils doivent changer leur manière de faire. Les symptômes de dysfonctionnement sont désormais visibles et l’opinion publique avertie. Le consensus est beaucoup moins net dans l’énergie. Or si les entreprises peuvent aider au changement, elles peuvent aussi le bloquer. Il y a sans doute encore trop d’argent à gagner dans les énergies fossiles et un pouvoir très concentré entre une poignée d’acteurs clés pour qu’un consensus émerge et que s’enclenche réellement la transition énergétique. L’urgence est pourtant là.
Vous avez aussi fondé le réseau Society for organizational Learning (SoL), dont le prochain congrès se tient à Paris au mois de mai (1) et où vous serez présent. Quel rôle joue-t-il dans ces changements que vous appelez de vos vœux ?
P. S. – SoL a été un des premiers réseaux créés autour des idées de changement systémique, afin de doter les individus et les organisations d’outils et de concepts pour enclencher ces dynamiques. Il est aussi amené à collaborer et à échanger avec d’autres réseaux apparus depuis, comme celui du Presencing Institute qui utilise des outils proches, tels la Théorie U. Cette technique de modification des comportements est née aux Pays-Bas et a été développée au MIT par Otto Scharmer (2) avec qui j’ai travaillé notamment pour constituer le Food Lab. Il s’agissait de faire travailler ensemble une quarantaine de personnes issues d’une vingtaine d’entreprises et ONG, chacune ayant sa propre vision des choses. L’une des étapes est de faire en sorte que chacun puisse apprécier la réalité telle que les autres la voient. On y parvient avec ce qu’on appelle le peer shadowing. Par exemple, un militant d’ONG accompagne un cadre dans son entreprise ; des binômes cadre-militant partent sur le terrain plusieurs jours, etc. Puis, ils s’attellent à des projets pilotes. Immersion dans la réalité de l’autre et projection dans l’action : ce sont ces expériences sensibles et émotionnelles qui petit à petit permettent de construire une réalité partagée et de changer.
Né en 1947, Peter Senge dirige le Center for organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) de la business school du MIT. Il y a été membre du groupe « dynamique des systèmes », qui a travaillé pour le rapport du Club de Rome. Il est le fondateur du réseau Society for organizational Learning (SoL).
brzustowski luc 