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Management : nouveaux dogmes et belles promesses!

31 Mai 2015

Récemment, l’article publié sur le blog de Parlons RH relatif aux impostures de l’entreprise libérée a provoqué quelques réactions et c’est tant mieux. Parmi les nombreux commentaires, on retiendra les retours d’expériences – ce sont ceux qui de mon point de vue sont porteurs d’une indéniable valeur – et les autres émis par des inconditionnels de l’EL ou des observateurs plus réservés. Revenons, si vous le voulez bien au témoignage de Gilles qui a souhaité rester anonyme ce qui montre la pression qu’il subit et les craintes qui l’animent. C’est une posture intéressante du seul fait qu’elle reflète l’existence de fortes tensions dans certaines entreprises ayant opté pour la voie de l’EL, mais après tout, me direz-vous, c’est normal et inévitable dans un processus de transformation.

« Mon expérience est celle d’un ex-directeur opérationnel qui a assisté à la « libération » de l’entreprise qui l’employait, une entreprise que vous ne citez pas dans votre article mais dont les parutions dans la presse et les conférences sont aussi nombreuses que les louanges auxquelles nous assistons depuis quelques années. Dans un contexte difficile, des volumes d’activité en baisse, des actionnaires à rémunérer (c’est toujours le sujet central bien peu abordé par les consultants, le nerf de la guerre), des coupes drastiques dans les budgets ont été menées, jusqu’à l’apparition et la mise en place de l’entreprise libérée… Tadam. Sur le papier, il est difficile d’être contre l’entreprise libérée, c’est là la grande perversité du système. Comment s’ériger contre un système profondément « humaniste » dans le propos, un système qui veut « rendre heureux » alors qu’au fond il est profondément malsain, créant au contraire des dissensions extraordinaires entre les services, une forme de pression permanente, dont j’ai retrouvé l’ambiance à la lecture de « seul dans Berlin » : chacun observe l’autre, le plus « positivement », en toute « fraternité » possible pour – au choix : – prendre des initiatives largement relayées en interne, plaçant chacun dans une perspective de comparaison anxiogène, – s’enfermer dans une parano pathologique, ceux qui n’adhèrent pas au système doivent partir… – décider en communauté de l’augmentation de salaire du collègue, – relayer sur les réseaux sociaux les propos largement édulcorés de la direction ou des communicants de l’entreprise, participer au cynisme en amplifiant les effets heureux de la libération ( chers journalistes, arrêtez d’interviewer les dirigeants de ces entreprises et demandez, de façon anonyme aux salariés quels sont les réels changements… j’observe pour ma part que les discours off, avec mes anciens collègues, sont opposés à tout ce qui est annoncé). Pour mon expérience, le comité de direction auquel je participais, a totalement disparu en moins de 2 ans. Dans un climat de tension extrême, les meilleurs de l’entreprise sont tous partis – dirigeants, managers, employés – un à un (bien entendu, ils ont tous été poussés à le faire (ce qui ne rend pas spécialement heureux) puis accusés de quitter le navire parce que les changements leur « faisaient peur »…). Aucune de ces personnes n’a été remplacée. Ceux qui sont partis aimaient l’entreprise et n’ont pas supporté que le management de l’entreprise soit transféré des cadres et dirigeants à toute une flopée de consultants « spécialistes en entreprise libérée » qui ont fait leur publicité sur un cobaye bien crédule… La perversité du système c’est qu’il n’y a pas d’emploi ailleurs, que la peur du chômage oblige bon nombre de salariés à suivre la « vision » de l’entreprise, à accepter la « pression des pairs », à jouer, que dis-je à surjouer l’engagement… et parfois, le plus simple pour ne pas trop souffrir d’être conscient de la manipulation, de l’écart formidable entre la réalité du terrain, annoncée partout, et la version des conférences, c’est de participer soi-même à l’élan, en s’enfermant dans un discours mensonger dont le seul atout est de nous écarter de la réalité terrifiante. Voilà à quoi j’ai assisté, voilà à quoi j’ai renoncé et voilà ce que j’observe chez mes ex-collègues, qui 3 ans après mon départ ont vu leurs effectifs diminuer de 15 à 20%… pour un motif économique.«

Ce témoignage, outre la dimension personnelle, est riche car il fait partie des rares qui remettent en cause « publiquement » ce qui est devenu presque un dogme ! Vous pourriez m’opposer que si les témoignages de cette nature sont rares, c’est parce que l’EL est un modèle porteur d’un réelle valeur ajoutée d’un point de vue économique et social. Je souscrit à cette remarque et c’est pourquoi j’ai bien cherché et pendant longtemps sans avoir trouvé – non plus – une littérature récente et particulièrement bien argumentée sur les bénéfices réels (non ceux escomptés) de l’EL. Il y a donc sur le sujet des promoteurs de ce modèle qui n’ont toujours pas démontré d’une façon indiscutable (même partielle) les bienfaits de l’EL et ceux (les autres) qui visiblement en souffrent selon les expériences. Il y a quelques mois, je m’amusais, en référence aux promesses d’un avenir radieux, des désillusions de certains gourous du social business. Aujourd’hui, je m’étonne de la candeur de certains dirigeants d’entreprise qui après avoir loué les vertus du taylorisme sont prêts à jeter le bébé avec l’eau du bain pour se prosterner devant les représentants d’une nouvelle idéologie ! L’entreprise, et c’est une leçon de ces 15 dernières années, doit gagner en agilité et en cohésion pour faire face aux difficultés et aux contraintes qui sont les siennes sur ses marchés. Il n’y a pas, et on ne peut que s’en féliciter, de recette magique pour asseoir, autant faire se peut, un minimum de stabilité financière et sociale. L’entreprise doit trouver son chemin dans son histoire, sa culture, avec ses atouts dont font partie les employés. Il n’y pas de place pour l’ostracisme dans une organisation respectueuse et qui, plus est, se veut efficace au regard de ses objectifs. Et ne nous trompons pas, le premier objectif de toute entreprise est à minima l’équilibre de ses comptes, c’est à dire – concrètement – vendre des produits et/ou des services pour faire rentrer de l’argent dans les caisses ! Il me semble que beaucoup ont oublié cette réalité triviale. Dans certaines d’entreprises, les services transverses et les différentes « couches » de management se sont multipliés au risque de se trouver largement déconnectés du « réel » et ce n’est pas sans créer des tensions internes plus ou moins sérieuses entre « productifs » et « improductifs ». Le constat est fait et il est parfois cruel pour les entreprises dont quelques dirigeants sont presque convaincus que le chiffre d’affaires se fait au travers d’un tableau Excel ou d’une diapo Powerpoint. A ces excès et ces dérives organisationnelles, est-il utile, pertinent et efficace de répondre uniquement et systématiquement par une proposition du type de l’EL? Je ne le pense pas pour plusieurs raisons : Il faut protéger et valoriser le « capital humain » dont on dispose et dont on a besoin : Il est sidérant de constater la violence des propos tenus sur un groupe Linkedin ou divers consultants discourent sur la proportion des personnes résistantes à la démarche (19, 14 ou 3%) et qui seront naturellement conduites vers la sortie, poussées à la démission, comme si derrière ces chiffres il n’y avait pas des hommes et des femmes dont la vie sera affectée gravement. Car même si cela ne concernait que 3% des collaborateurs d’une entreprise, est-il acceptable que la mise en place d’un modèle d’organisation conduise à une telle maltraitance ? A ce que pour une fraction non négligeable des collaborateurs cela conduise à une augmentation de la pression et de ce que l’on appelle couramment les RPS, de l’absentéisme, etc… (ces éléments sont par ailleurs mis en avant par un récent rapport d’audit mené au sein d’une entreprise en cours de libération par un cabinet indépendant à la demande des partenaires sociaux dans le cadre d’une mission du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail). Dans quel monde de cyniques est-on favorable pour l’application des recettes conduisant sciemment à la souffrance et au harcèlement de toute une catégorie de personnes, visant à les exclure et à les pousser à la démission ? Ce réflexe tient de la vision la plus négative du terme ressources (humaines) que l’on peut imaginer. Le « salut » passe certainement par une stratégie d’accompagnement et d’anticipation des perturbations liées au numérique. Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (Gallup) sur l’engagement des collaborateurs. Outre le fait que l’utilisation des résultats de cette enquête est toujours contestable dans ce type de contexte (quelle est la définition de l’engagement, peut-il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures, la population des entreprises répondants, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissus économique et enfin généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente et donc flagrante à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs) retenons et simplifions les chiffres, environ 20% des personnes seraient désengagées. Un des arguments fréquemment avancé est d’améliorer l’engagement des collaborateurs et donc de réduire ces 20% grâce à une organisation telle que l’EL. Mais faut-il alors confronter près de 20% de collaborateurs (les résistants qu’il faut éliminer si l’on reprend la terminologie utilisée par certains consultants ou coach de libération) à des situations tellement complexes, instables ou génératrices de souffrance que nombre d’entre eux préfèrent démissionner et que l’on pourrait qualifier de maltraitance organisationnelle ? (par exemple Zappos, qui n’est certes pas à proprement parler une entreprise libérée, mais dispose d’un business model similaire a vu 14% de son encadrement démissionner sur une très brève période). Enfin, c’est un bien curieux calcul que celui de se priver – ou de pousser au désengagement – de près de 20% de collaborateurs dont un grand nombre d’experts et de cadres et de risquer de dégrader l’implication et la motivation de personnes aujourd’hui moteur dans le fonctionnement de l’entreprise au motif que qu’un pourcentage relativement similaire de collaborateurs ne sont pas engagés et qu’on espère, sans que l’on soit sur, qu’ils seront plus impliqués. Dans un tel contexte, j’aurais pour ma part tendance à privilégier une approche pragmatique plutôt que systématique. Il est fréquent de discuter avec des managers qui cherchent de réponses ou des pistes et qui se verraient avec plaisir confier une recette comme l’EL ou une méthode. S’il est vrai qu’il convient de repenser l’entreprise, les modes managériales, faut-il pour autant se précipiter vers des recettes simplificatrices et survendues avec des arguments discutables et invérifiable en l’état ? Seuls ceux qui en ont fait leur business (livres, conférences, interviews, etc.) défendent cette approche dans laquelle il faut sacrifier à la mode de l’EL pour respecter les collaborateurs, travailler en confiance, et développer un management responsable. Je m’inscris en faux et de mon point de vue l’EL n’est qu’une proposition qui, comme toutes celles avant elle, une fois déclinée en modèle (générateur de business pour ses porte-paroles) perd probablement beaucoup de sa singularité et de son intérêt. Aujourd’hui, sur le terrain de la « guerre économique », il y a des entreprises qui avancent vers des organisations plus souples, plus agiles et plus soucieuses des hommes à la fois.L’idée d’un corps social plus « hybride », sachant valoriser hiérarchie et «wirearchie » quand cela fait le plus sens (donc le plus profitable car sinon quel est l’objectif de l’existence de l’entreprise?) me paraît bien plus intéressante ! Car « l’entreprise libérée » n’apporte pas de réponse à d’autres questions – (que celle liées aux ressources humaines telles que portées par l’article de Parlons RH) – et également importantes en termes de gouvernance, de vision, de stratégie et bien sur de responsabilité et de prise de décision : qui ou quel « organe » incarne ou peut incarner ces actes clefs ? Le reste n’est souvent que du bruit, de la communication, de la recherche de business à court terme et en fin de compte n’intéresse probablement pas grand monde à part ceux qui appartiennent aux mêmes cercles d’influence.

[Avenir radieux]Management : nouveaux dogmes et belles promesses!

Light phone : le téléphone de la taille d’une carte de crédit.

30 Mai 2015

Le light phone est un téléphone incroyablement fin et pratique, doté d’une autonomie de plus de 20 heures et disponible pour 100$. Pour toutes ces raisons, ce téléphone surprend puisqu’il va à contre courant de ce qu’il se fait actuellement sur le marché de la téléphonie avec l’apogée de téléphones toujours plus intelligents. Pas question d’installer des applications ni d’y stocker ses photos, ce téléphone minimaliste sert à… téléphoner.

L’origine de ce projet (site officiel) vient d’un besoin de certains utilisateurs de smartphones, dans certaines circonstances, de se débarrasser des distractions qu’apporte un téléphone intelligent, en ne gardant que sa fonction minimale mais principale, téléphoner.

Deux manières d’utiliser le light phone

Étant équipé d’un logement pour micro-SIM, il peut se suffire à lui même et recevoir ou émettre directement des appels. Il est également possible de l’utiliser comme relais en installant l’application dédiée sur son smartphone principal. Dès la réception d’un appel sur son smartphone, celui-ci est directement transféré sur le light phone. La startup vante ainsi la possibilité de laisser son portable principal chez soit, en gardant le light phone dans sa poche ou dans son porte feuille pour profiter du moment sans les distractions du smartphone.

20 jours, 10 numéros, 500 minutes pour 4mm

Avec sa batterie susceptible de garder le téléphone 20 jours en état de marche, le light phone de 4mm d’épaisseur veut se faire une place forte dans l’univers des téléphones et répond aux problèmes mis en avant par les utilisateurs de téléphones énergivores. Le téléphone au look transparent dispose d’une horloge à LED et est capable d’enregistrer 10 numéros en « speed dial ». Il est livré avec une carte prépayée de 500 minutes.

Créé par Joe Hollier et Kaiwei Tang, le projet est né d’une collaboration expérimentale entre Google et Hyper Island qui permet aux designers de devenir créateurs de produits innovants. Les deux créateurs mènent actuellementune campagne Kickstarter, qui, à l’heure où ces lignes sont écrites, a déjà dépassé les attentes de ses créateurs.

Le light phone est un téléphone qui fait de belles promesses. Mais ce projet d’artiste a-t-il un nom à se faire dans le milieu des télécommunications ? Son arrogance face au marché actuel sera-t-elle un atout ? Réponse en mai 2016, à l’heure des premières livraisons du produit.

TOP 12 REASONS WHY PEOPLE RESIST CHANGE

30 Mai 2015

Expecting resistance to change and planning for it from the start of your change management progamme will allow you to effectively manage objections. Understanding the most common reasons people object to change gives you the opportunity to plan your change strategy to address these factors.

It’s not possible to be aware of all sources of resistance to change. Expecting that there will beresistance to change and being prepared to manage it is a proactive step. Recognizing behaviors that indicate possible resistance will raise awareness of the need to address the concerns.

Classic psychological reactions to change

At the end of the day all sources of resistance to change need to be acknowledged and people’s emotions validated.

It’s far better to anticipate objections than to spend your time putting out fires, and knowing how to overcome resistance to change is a vital part of any change management plan.

Top 12 typical reasons for resistance to change

Misunderstanding about the need for change/when the reason for the change is unclear — If staff do not understand the need for change you can expect resistance. Especially from those who strongly believe the current way of doing things works well…and has done for twenty years!
Fear of the unknown — One of the most common reasons for resistance is fear of the unknown. People will only take active steps toward the unknown if they genuinely believe – and perhaps more importantly, feel – that the risks of standing still are greater than those of moving forward in a new direction
Lack of competence — This is a fear people will seldom admit. But sometimes, change in organizations necessitates changes in skills, and some people will feel that they won’t be able to make the transition very well
Connected to the old way — If you ask people in an organization to do things in a new way, as rational as that new way may seem to you, you will be setting yourself up against all that hard wiring, all those emotional connections to those who taught your audience the old way – and that’s not trivial
Low trust — When people don’t believe that they, or the company, can competently manage the change there is likely to be resistance
Temporary fad — When people belief that the change initiative is a temporary fad
Not being consulted — If people are allowed to be part of the change there is less resistance. People like to know what’s going on, especially if their jobs may be affected.Informed employees tend to have higher levels of job satisfaction than uninformed employees
Poor communication — It’s self evident isn’t it? When it comes to change management there’s no such thing as too much communication
Changes to routines — When we talk about comfort zones we’re really referring to routines. We love them. They make us secure. So there’s bound to be resistance whenever change requires us to do things differently
Exhaustion/Saturation — Don’t mistake compliance for acceptance. People who are overwhelmed by continuous change resign themselves to it and go along with the flow. You have them in body, but you do not have their hearts. Motivation is low
Change in the status quo — Resistance can also stem from perceptions of the change that people hold. For example, people who feel they’ll be worse off at the end of the change are unlikely to give it their full support. Similarly, if people believe the change favours another group/department/person there may be (unspoken) anger and resentment
Benefits and rewards — When the benefits and rewards for making the change are not seen as adequate for the trouble involved

Expecting resistance to change and planning for it from the start of your change management progamme will allow you to effectively manage objections. Not dealing proactively is one pitfall – but there are many other common mistakes.

Top 7 change management infographics

Running : les DRH l’utilisent pour souder leurs troupes

29 Mai 2015

Dans la panoplie des outils de remotivation d’équipe, le running a la cote en entreprise. C’est pas cher et riche en testostérone.

A la cantine d’Humanis, ils sont faciles à repérer. Quand la date de la prochaine course approche, leurs plateaux sont toujours garnis du même menu : des plâtrées de pâtes ou de riz, pour l’apport en protéines… Humanis n’est pas seulement le troisième groupe de protection sociale en France, avec 6.400 salariés et 2,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. C’est aussi un nid de fondus de course à pied. L’an dernier, la maison recensait 256 pratiquants réguliers, dont un fort contingent au siège de Malakoff, en région parisienne. «C’est simple, on a gagné tous les challenges d’entreprises de la commune», fanfaronne Karim Natouri, le directeur de la communication en charge de cette activité intégrée à la vie de l’entreprise.

La vogue du running ? Une bénédiction pour les directions des ressources humaines. A moindres frais, elle leur permet de rassembler des salariés de tous horizons unis par une même passion et de cimenter des équipes. «C’est l’une des activités qui se développent le plus», confirme Frédéric Delannoy, directeur technique national à la Fédération française du sport d’entreprise. Créé en 2003, cet organisme compte 30.000 licenciés sur les 2,5 millions de salariés qui, via leur société, pratiquent une activité sportive régulière. Leur nombre ne cesse de croître, avec le soutien des employeurs.

Car non seulement le sport est bon pour l’esprit d’équipe, mais il l’est aussi pour les finances, ce que les directions ont fini par intégrer. «Un salarié physiquement actif a un taux d’abstentéisme inférieur à 2% sur l’année et il est 12% plus productif qu’un collègue sédentaire», souligne Thierry Lardinoit, directeur de l’Observatoire de la consommation sportive de l’Essec.

Ancien responsable au département RH de Renault, puis de Danone, et consultant auprès du staff de l’équipe de France de football pendant dix ans, Jean-Pierre Doly, patron du cabinet de conseil Doly & Partners, a été témoin de cette prise de conscience. «Le sport est désormais considéré comme un outil d’amélioration de la performance économique», explique ce coach un temps considéré comme le gourou de Raymond Domenech, l’ex-sélectionneur des Bleus.

Pour une illustration du phénomène, retour en petites foulées chez Humanis, le groupe de protection sociale. Il est le fruit de la fusion en 2012 de trois sociétés, où existait une minorité agissante d’accros à la course. Pour rapprocher les cultures, la nouvelle direction a donc naturellement appuyé le développement de ce sport auprès des salariés. En région parisienne, des sorties collectives d’une heure à une heure trente sont organisées deux ou trois fois par semaine, à la pause déjeuner, sur les différents sites du groupe. Tous sont équipés de vestiaires et de douches, comme de vrais clubs. En 2015, les coureurs d’Humanis ont ainsi prévu de participer à une dizaine de courses, dont l’entreprise est d’ailleurs souvent partenaire.

Au lieu de se contenter de sponsoriser des équipes de rugby ou de basket, comme c’était le cas dans le passé, elle a en effet décidé d’investir dans le sport santé et le bien-être. «En tant qu’assureur santé, il y a une certaine logique à cette démarche. Nous ne visons pas la seule notoriété, il s’agit aussi de faire passer des valeurs», souligne le directeur de la communication Karim Natouri. Et ce n’est pas du bluff : pour chaque kilomètre parcouru par l’un de ses collaborateurs lors d’une course, le groupe verse 1 euro à une association caritative. En 2013, la cagnotte a atteint 16.000 euros. Son montant se chiffrait à 20.000 euros à la fin de l’an dernier.

L’engouement des salariés et de leurs employeurs pour le running est une bonne nouvelle pour les sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements sportifs. Prenez Amaury Sport Organisation (ASO), artisan des marathons de Paris, Lyon, Marseille et des 10 km L’Equipe. Cette année, ASO lance une nouvelle course au nom évocateur : Run at Work, une épreuve de 6 kilomètres réservée aux entreprises, de la start-up à la société du CAC 40.

Elle aura lieu en mai prochain, au pied des tours de la Défense. Et pas besoin d’être une bête de course. «La distance est accessible à tous, le chrono non obligatoire et l’épreuve se déroulera en semaine, en début de soirée pour ne pas perturber les heures de bureau», commente Camille Bacot, chef de projet chez ASO. Le coût du dossard aux couleurs de la boîte, 49 euros par personne, est pris en charge par l’entreprise qui, avant la course, reçoit une «run at work box» avec affiches et autocollants pour lancer son opération de communication interne. Sur demande, elle a même droit à un coach qui proposera deux séances d’entraînement par semaine pour préparer les coureurs.

Autre nouveauté : B2Run, une marque du géant suisse du marketing sportif Infront. Même cible, même organisation, même distance, sauf que la course démarre à proximité d’un grand stade (Nice, Paris, Saint-Denis…) et se termine à l’intérieur de l’enceinte. «On y entre en courant par les coursives, pour se retrouver sur la pelouse avec tout autour les tribunes vides», décrit David Donnelly, directeur du développement d’Infront en France.

Là aussi, les entreprises ont droit à un programme à la carte : site Internet personnalisé pour suivre l’événement, tentes sur la pelouse, service de coaching. Nettement plus sage que le Mud day, une autre course inaugurée il y a deux ans par ASO et très prisée des managers en quête de team building. Le concept ? Des équipes se lancent pour 13 kilomètres de cross dans la nature, avec franchissement de 22 obstacles et bain de boue assuré (d’où le nom «mud»). «A l’arrivée, beaucoup ont la banane», assure Pascal Quatrehomme, le directeur de la course. On les comprend : ce n’est pas tous les jours que l’on peut voir son boss se vautrer dans la gadoue.

Chez Humanis, un effet déstressant
Dans cet organisme de retraite complémentaire et de prévoyance, les salariés se retrouvent entre midi et deux pour s’entraîner. L’intérêt : déstresser, mais aussi faire dialoguer les services, briser la glace entre collègues un peu fâchés, renforcer l’esprit d’entreprise. Cette année, les «runners» d’Humanis participeront à une dizaine d’épreuves que le groupe sponsorise, marathon-relais à Lille ou Run at Work, une course sur mesure.

Un outil de team building en hausse
2,5 millions d’employés pratiquent un sport dans le cadre de leur entreprise.

Pour ces patrons marathoniens, la journée commence ou finit en baskets :

Alexandre Nodale
Le président du groupe Conforama, 37 ans, court volontiers après les heures de bureau avec ses salariés. Confo solidaire, l’équipe de l’entreprise, participe tous les ans à des courses au profit d’associations caritatives.
Sa préparation : début 2014, il s’est imposé quatre séances par semaine de 45 min à 2h15 pour préparer le Marathon de Paris. Tôt le matin ou après le boulot.
Sa course insolite : quand il va chez son actionnaire sud-africain au Cap, il ne manque pas de courir dans ce paysage idyllique, entre mer et montagne.
Son équipement : Brooks, Asics, Mizuno… Le patron collectionne les paires, équipées de semelles correctrices commandées chez un podologue.
Son meilleur temps : pour les 10 km L’Equipe, il s’était fixé un objectif : moins de 45 min. Il les a courus en 44 ! Il a aussi fini le Marathon de Paris en 3 h 43. Respect.

Jean-François Rial
Le P-DG du groupe Voyageurs du Monde a attendu la cinquantaine pour s’y mettre. A fond. L’an dernier, il a participé au Marathon de New York. «Un temps catastrophique, mais une expérience extraordinaire», dit le patron.
Sa préparation : avant les courses, il s’entraîne avec un coach qui lui fait alterner séances longues et courtes, pour améliorer la vitesse.
Sa course insolite : toujours en voyage, il a couru dans des lieux exotiques, comme en Egypte, la nuit, autour d’un temple antique.
Son équipement : il ne se lance jamais sans ses montres connectées (TomTom et Garmin), pour mesurer sa fréquence cardiaque et ses perfs.
Son meilleur temps : il a terminé le semi-marathon de Mont-de-Marsan en 2h25, un temps honorable, bien meilleur que ses 5h49 à New York !

Pourquoi la France ne va pas assez tirer profit de l’économie numérique d’ici 2020

29 Mai 2015

Ceux qui en doutaient peuvent être rassurés : le numérique doit apporter des points de croissance supplémentaires aux économies occidentales. A l’horizon 2020, le développement des nouveaux usages du numérique ajoutera 1,36 trillion de dollars au PIB des dix principales économies du monde, soit 2,3% supérieurs aux prévisions initiales, selon une étude d’Accenture du 10 mars réalisée avec Oxford Economics.

Sans surprise, la Chine, qui voit l’explosion des usages sur mobiles sur son marché intérieur, sera la première économie à bénéficier du développement des technologies. Avec 418 milliards de dollars de plus engrangés dans son PIB en 2020, elle devance les États-Unis qui dégageront, eux, un surplus de 365 milliards (344 milliards d’euros). La France est le 7^e pays de ce top 10 à profiter de l’embellie technologique, avec 57 milliards de dollars (53,8 milliards d’euros) de gains, ex-aequo avec le Royaume-Uni. L’Allemagne devrait devancer la France de près de 20 milliards de dollars.

L’étude, qui est construite autour de l’index de « la densité digitale » du pays, révèle les points forts actuels des principales économies mondiales en matière de développement numérique. On note d’ailleurs que la France tire son épingle du jeu grâce à un environnement institutionnel et socio-économique favorable et stimulant.

Mais elle se classe au dernier rang, parmi dix sept économies développées, sur l’adaptation de nouveaux processus de production au sein des entreprises, le «sourcing input». « La France pourrait augmenter sa densité digitale d’environ dix points à travers des efforts concertés dans huit domaines et booster sa productivité et sa croissance années après années », affirme l’étude.

Les entreprises françaises à la traîne

Parmi ces domaines à améliorer, l’accès à Internet. « Seuls 88% de la population active utilisait Internet en 2012, contre 94% aux Pays-Bas et en Finlande », les pays leaders sur la densité digitale. Plus inquiétant, la France est classé 55^e sur la pénétration d’internet en milieu scolaire, loin derrière ces deux pays de l’Europe de Nord classés eux 5^e.

image: http://frenchweb.fr/wp-content/uploads/2015/03/Capture-d%E2%80%99%C3%A9cran-2015-03-17-%C3%A0-16.00.32-419×550.png

Capture d’écran 2015-03-17 à 16.00.32 Autre point noir, concernant le développement des technologies mobiles entre une entreprise française et ses clients. Cette frilosité en milieu professionnel transparaît aussi sur le critère du télétravail, source de productivité individuelle dans d’autres pays, mais particulièrement mal développé en France. Les salariés français sont aussi faiblement aguerris sur les nouvelles technologies d’information et de communication. Seuls 37% des décideurs français ont identifié l’importance des communications automatisées entre les machines pour leur entreprise, bien en-deçà de la moyenne des autres pays (46%).

L’intervention des gouvernements

Ces chiffres optimistes pour la croissance donnés par l’étude sont toutefois à tempérer. Seront en effet déterminantes les diverses interventions des gouvernements sur les questions du numérique qui pourront avoir un impact négatif sur ces estimations. « Malgré les infrastructures haut débit et les réseaux mobiles qui sont déjà présents, il est important pour la croissance de l’économie numérique que les gouvernements favorisent l’entrepreneuriat et la création d’entreprises tout en développant des liens de confiance entre les citoyens et les entreprises », écrivent les experts de l’étude.

Reste aussi que pour tous les pays étudiés, cela pourrait prendre au moins six ans pour que les premiers effets de ce regain de croissance via le numérique se fassent sentir. Les marchés émergents profiteront aussi de ce fuel dans l’économie mondiale, à l’image du Brésil, de l’Inde et de la Chine qui verront leur PIB augmenter respectivement de 97 à 418 milliards de dollars.

L’étude se base sur cinquante indicateurs, dont les volumes de transactions émises en ligne, l’usage des nouvelles technologies cloud et de communication, les nouvelles compétences créés au sein des entreprises, et les nouveaux modèles économiques créés.

En savoir plus sur http://frenchweb.fr/pourquoi-la-france-ne-va-pas-tirer-assez-profit-de-leconomie-numerique-dici-2020/187387#6VRsBYBZ8WmOoYIR.99

LA COMMUNICATION VISUELLE À L’HEURE DU DIGITAL

29 Mai 2015

Michel Chanaud est le fondateur et directeur de publication du magazine étapes, le titre de référence du design et de la communication visuelle. La revue s’adresse aujourd’hui à un vaste cercle de créatifs de tous secteurs : mode, design, architecture, photographie ou gastronomie. L’équipe d’ABILWAYS DIGITAL a rencontré cet éditeur passionné et averti des dernières tendances graphiques pour échanger sur le virage numérique de l’imprimé.

Au cours de cette vidéo, Michel Chanaud aborde :

Les dernières tendances en matière de communication graphique
Les spécificités entre WebApp et site responsive
L’impact du digital dans l’édition

Art contemporain et business coaching : pour se transformer et changer

29 Mai 2015

Accompagner les entreprises, leurs dirigeants et leurs équipes vers plus de créativité et plus d’audace, tel est l’objectif de ArtForCoaching qui propose du coaching professionnel reposant sur l’usage de l’Art Contemporain. Le fondateur, Alain PASCAIL, nous en dit plus sur cette approche plus efficace qu’originale peut-être.

Vous faites du coaching en vous appuyant sur l’art contemporain. C’est nouveau, mais qu’est-ce que cela apporte au coaché ?

L’art contemporain permet au coaché de se transformer en utilisant son imagination et ses ressources. L’art va nourrir son imaginaire et lui donner à voir d’autres possibilités. C’est ensuite au travers d’un dialogue avec le coach qu’il va remettre en question ses pratiques et façons d’être.

Dans le cadre d’un coaching collectif, le fait de mettre chaque personne de l’équipe face à des œuvres d’art contemporaines va faire naitre des émotions divergentes sur lesquelles le groupe va s’appuyer pour s’enrichir et accepter ses différences.

Quelle est votre valeur ajoutée par rapport au coaching classique ?

La visite dans le musée permet au coaché de se connecter plus vite à ses émotions et à son imaginaire. Le travail peut ainsi être réalisé plus en profondeur, les champs du possible peuvent être plus facilement accessibles et les ancrages peuvent être établis de façon plus durable. Le rationnel, le cerveau gauche et les habitudes sont laissés derrière soi plus aisément.

Pourquoi ne pas avoir choisi l’art classique ? Quelle est la plus-value de l’art contemporain ?

Les œuvres classiques véhiculent des codes, symboles et mythes qui nourrissent l’inconscient collectif, laissant de fait, moins de place à l’interprétation et à l’évolution personnelle. L’art contemporain ou moderne, éloigné des préjugés et des croyances, permet aux émotions d’émerger.

Concrètement, comment procédez-vous ? Vous allez dans les musées ?

Je pratique cette méthode de deux façons, soit en coaching court de 3 /4 séances avec le support de l’art contemporain, soit en coaching long de 7 à 10 rencontres avec 1 ou 2 séances au musée. Une séance de coaching peut durer entre 1h30 et 2h30. Nous nous retrouvons devant le musée et commençons par échanger autour du sujet que le coaché souhaite travailler. Ensuite, nous déambulons librement au milieu des œuvres. Un dialogue se crée naturellement entre le coaché et les œuvres. Je vais y prendre part en le questionnant sur ses ressentis. Grâce au dialogue, je vais l’aider à identifier ses ressources et le faire travailler sur l’objectif qu’il s’est fixé. En fin de séance, nous débriefons sur ce que le coaché a appris et ce qu’il doit expérimenter ou mettre en œuvre dès le lendemain dans son milieu professionnel.

Pour les séances en groupe, soit nous visitons par groupe de 2 ou 3 le musée avec des consignes spécifiques et nous nous retrouvons ensuite dans une salle à proximité pour échanger, soit je fais « venir » le musée auprès de mes clients à l’aide de grands posters, de projections et même d’œuvres que veulent bien me prêter de jeunes artistes.

Quels sont les enjeux RH et les problématiques que vous avez l’habitude de traiter via cette méthode ?

Nous pouvons trouver un chemin de développement sur les problématiques suivantes :

Comment être plus assertif avec mon équipe ou mon patron
Décider lorsque l’environnement est incertain
Être plus audacieux
Lever des barrières empêchant la créativité
Mieux s’organiser, déléguer et lâcher prise
Gérer une ou des personnes difficiles
Prendre une décision courageuse

Mais aussi sur la constitution ou l’amélioration des relations au sein d’une équipe de direction.

Tout ceci peut paraître assez abstrait. Auriez-vous un exemple concret ?

En mars, la demande d’un dirigeant concernait sa difficulté d’être trop strict avec les règles de fonctionnement de l’entreprise et son équipe se plaignait de son côté « obtus ». La rencontre avec le tableau [NDR : cf. ci-dessous] de Brice Marden au centre Pompidou par son côté très cadré et en même temps très vivant des multiples liens qui sont en mouvement, lui a permis de découvrir et de comprendre qu’une règle pouvait avoir de la souplesse et se mettre en œuvre en lien avec l’autre et ses besoins .

Un jeune responsable de développement récemment promu se demandait comment être plus à l’aise lors des entretiens avec les partenaires de son entreprise. Il eut une révélation devant une statue de Jean Arp [NDR : cf. ci-dessous]. Après un premier abord qui peut apparaître abrupt, la statue dégage une douceur et des formes beaucoup plus accessibles vues sous d’autres angles. Mon client y décela la possibilité qu’une relation professionnelle puisse se passer de la même manière.

Pourquoi un DRH ferait appel à ce type de service, pourquoi vous ?

Cette méthodologie s’adresse à toutes les entreprises, mais principalement à celles qui veulent respirer de l’air frais (quelque chose d’innovant), remuer les méninges de leurs équipes de direction et aborder les problématiques de management par d’autres angles. Les DRH font appel à moi, car, dirigeant dans des grands groupes internationaux pendant 20 ans, je sais leur apporter des résultats concrets et mesurables aussi bien en individuel qu’en équipe.

Crédits photos : © Arts for coaching

Pratiquer un questionnement systémique: les 5 composantes du groupe

29 Mai 2015

Le modèle de management agile a su apporter une nouvelle perspective à l’égard des entreprises, à travers ce concept celles ci ne sont plus considérées comme de simples ensembles mécaniques basés sur un modèle linéaire, prédictif et reproductible, mais plutôt comme des systèmes à part entière reposant cette fois ci sur un modèle évolutif, adaptable et polymorphe.
En ce sens, il semble vraiment profitable pour tout un chacun de se pencher sur ce sujet, pour ce faire la meilleure façon débuter consiste à pratiquer un questionnement/exploration basé sur une approche systémique. La raison ? Se positionner au regard de 5 composantes essentielles et constitutives de groupe qui permettront de comprendre au mieux le fonctionnement actuel de l’entreprise (ou d’un sous système de celle ci), intéressons nous sans plus attendre à ces 5 composantes que sont la vision, la structure, le leadership, les relations, et la production.

Vision/Finalité
La Vision et la finalité sont ce vers quoi le groupe s’oriente, elles constituent le moteur du groupe et en quelque sorte la raison d’être de celui ci, car le groupe existe pour la vision et se réalise par son accomplissement. Ainsi il est logique de comprendre que la vision doit être doit être perçue comme étant commune, partagée par les membres du groupe, chaque membre doit s’assurer d’être en accord avec les réalisations à venir, les objectifs doivent être clairs pour tous et acceptés de tous, se poser les bonnes questions permettra d’assurer et de consolider une homogénéité (primordiale!) à ce niveau.

Structure/organisation/culture
Chaque groupe possède une structure et une organisation qui lui sont propres, et celles ci doivent être réfléchies en fonction de l’orientation du groupe en question, il convient donc de s’interroger sur cette concordance, à savoir, se demander si la répartition des rôles est pertinente, si elle est acceptée de tous ; existe une réelle adéquation entre la répartition des taches, des buts définis par le groupe et la structure ?
La culture quant à elle doit être perçue comme ce qui manifeste un sentiment d’appartenance dans le groupe favorisant ainsi la cohésion de ses membres, en ce sens s’interroger sur les valeurs communes de l’équipe, son langage, l’image véhiculée par celui ci à l’extérieur….

Leadership
Pour que le groupe possède une pleine direction, il faut qu’il soit à même de déterminer le cap à tenir, en ce sens la question du leadership est importante, dès lors il semble judicieux de s’attarder sur un certain nombre de questions permettant d’y voir plus clair, par exemple comment s’effectue la prise de décision, qui est le leader, s’interroger sur les comportements réciproques entre les membres et le leader ; ou bien encore s’interroger sur quel type de leadership mettre en place, déterminer qui est le leader opérationnel, de processus, psychologique…

Relation/ Ambiance
Les relations avec l’environnement extérieur ainsi que les relations en interne se doivent d’être régulées, observées et contrôlées, en ce sens se poser les questions nécessaires, et ce à l’égard de chaque type de relation : quelles sont les attentes des clients, quels sont les partenaires du groupe et quels rapports sont entretenus avec eux ?
Quels sont les concurrents interne ou externe de l’activité du groupe ?
Comment est l’ambiance générale ? Quelles sont les relations entre membres ?
Les relations avec le leader sont elles bonnes ?

Énergie/Engagement/Créativité
Le groupe existe pour produire quelque chose, il est donc très important de contrôler cette production, et en vue d’en optimiser la qualité, il apparait opportun de se poser les bonnes questions à ce sujet, ainsi est ce que le groupe connaît clairement ses objectifs ? La production est elle en accord avec la vision ? Est ce que les objectifs fixés sont remplis ?
L’énergie véhiculée dans le groupe est un des facteurs déterminant de la qualité de sa production, dès lors s’interroger sur la circulation de l’énergie au sein du groupe, ou sur l’innovation (qui ose innover dans le groupe?).

Se poser les bonnes questions à l’égard du groupe par le biais de ces 5 composantes essentielles vous permettra d’établir une analyse pertinente de votre entreprise. En identifiant les problématiques et enjeux, vous avez toutes les clés en main pour apporter des solutions durables à votre groupe, alors à vous de jouer !

Visitez notre site: http://www.metasens.fr/

Top 10 des erreurs de sourcing commises par les recruteurs

29 Mai 2015

Une fois n’est pas coutume, c’est aux erreurs commises par les recruteurs que nous allons nous intéresser! Bon nombre d’articles indiquent aux candidats les bonnes manières à avoir lors d’un entretien d’embauche, les erreurs à ne pas commettre, les « best-practices » pour taper dans l’oeil du recruteur et décrocher son poste. Mais le recruteur doit lui aussi respecter quelques règles! L’entretien d’embauche est un moment clé qui conditionne les relations futures entre l’employeur et le candidat si ce dernier est recruté. Avant, pendant et après cet entretien, il existe quelques étapes clés qu’il ne faut pas bruler ni bacler. Alors, pour éviter aux recruteurs de commettre des erreurs de sourcing, de recruter le mauvais profil et/ou de passer à côté d’un talent, la sociétéResoomay a réalisé une infographie compilant le Top 10 des erreurs de sourcing commises par les recruteurs. Une infographie que vous devez absolument connaitre!

Les 10 erreurs à ne pas commettre lorsqu’on est recruteur:

1- Sélectionner des candidat avec un CV exagérément bon

Il faut toujours se méfier d’un CV qui présente beaucoup d’expériences professionnelles ou des compétences tellement nombreuses qu’on se demande comment on a pu passer à côté de ce profil. Généralement, il y a anguille sous roche. Attention, je ne dis pas que cela n’existe pas! Simplement que ces talents sont tellement rares qu’il est dans l’intérêt du recruteur de gratter la peinture pour voir ce qui se cache sous le CV.

2 – Ne pas vérifier les références du candidats

Suite logique de ce que je viens de vous dire, un recruteur à le droit mais surtout le devoir de vérifier les références du candidat qu’il source (cf: Contrôle de CV: mythe ou réalité?). Vérifier les différentes expériences professionnelles et les diplômes que déclarent avoir le candidat évitera non seulement une perte de temps et fera diminuer le coût du recrutement ainsi que le turnover des salariés en entreprise.

3 – Convoquer à un entretien d’embauche un candidat dont la personnalité ou le tempérament ne colle pas avec le poste

Avant de convoquer un candidat pour un entretien d’embauche, il faut s’assurer de bien avoir cerné sa personnalité. Pour pouvoir en savoir davantage sur le candidat, il suffit de poser quelques questions lors d’un entretien téléphonique. Le recruteur peut aller encore plus loin lui faire passer des tests de personnalité.

4 – Se fier uniquement à l’entretien d’embauche

Certes, l’entretien d’embauche est une étape très importante lors d’un processus de recrutement. Mais il ne doit pas être l’unique facteur de votre décision! Il faut toujours prendre un peu de recul avant et après l’entretien. Il faut se poser les bonnes questions et mettre en perspective tous les propos échangés afin de voir si le candidat a les qualités professionnelles et personnelles qui coïncident avec la vie et le projet de l’entreprise.

5 – Ne pas poser les bonnes questions

Une règle qui coule de source. Si vous avez cerné la personnalité du candidat mais qu’il reste encore quelques zones d’ombres, il faut savoir les dissimiler et s’assurer que le candidat soit suffisamment motivé et capable de remplir sa mission. Eviter les questions plates et poser des question de fond, c’est l’une des clés d’un bon sourcing et d’un bon entretien d’embauche.

6 – Faire appel à un profil sur-qualifié pour le poste

C’est ce qu’on appelle « faire baisser le niveau des diplômes ». Il ne faut pas se voiler la face: un profil ne correspondra jamais à 100% à un poste, même s’il est couvert de diplômes et d’expériences professionnelles! Alors choisir un profil qui est sur-qualifié n’est pas la meilleure des techniques de sourcing.

7 – Ne pas consulter l’ensemble des membres de la cellule recrutement de votre entreprise

Communiquer et échanger avec les décideurs, c’est est vital! Il vaut mieux avoir l’avis de plusieurs personnes concernant le choix d’un candidat. Il faut garder en mémoire qu’une personne recrutée doit contribuer positivement à l’ambiance de l’entreprise et à sa force de travail collective.

8 – Tomber dans la faciliter et succomber au fameux « j’ai besoin de quelqu’un tout de suite »

Il vaut mieux prendre le temps de recruter LA bonne personne plutôt que de se hâter à la tâche et embaucher quelqu’un qui dans 6 mois aura des envies d’ailleurs. Il faut prendre le temps d’analyser les forces en présence dans l’entreprise et définir avec précision le profil nécessaire à combler une lacune de l’entreprise. Prendre trop rapidement une décision peut faire augmenter le turnover des salariés en entreprise et faire croitre la masse salariale. Ces prises de décision sont donc capitales et ont un poids stratégique très important dans la vie d’une entreprise.

9 – Ne pas fournir une description précise du poste proposé

Diffuser une offre d’emploi, c’est le début d’un jeu de séduction entre l’entreprise, le recruteur et le candidat. Il faut donc susciter le désir en donnant le maximum d’informations concernant le poste. En lisant l’offre, le candidat doit pouvoir se dire « je m’y vois déjà! » Une bonne offre d’emploi doit permettre aux profils intéressés de se projeter sur ce poste.

10 – Ne pas donner envie au candidat de rejoindre l’entreprise

Le marché du travail est très tendu et le secteur du recrutement ultra-concurrentiel. Il est donc dans l’intérêt du recruteur de donner envie aux candidats de rejoindre l’entreprise. Cette construction de la marque employeur ne se fait pas en un jour. Alors prenez le temps de bien définir la cible que vous souhaitez viser et faites tout votre possible pour susciter le désir chez les candidats! Avec une bonne dose d’enthousiasme et de créativité, ils se presseront aux portes de votre entreprise!

Nous n’avons pas besoin de patron

27 Mai 2015

Ancien conseil en stratégie devenu coach, Frédéric Laloux affirme que l’entreprise peut tout à fait se passer de chef. Son livre-manifeste rencontre un succès mondial. Rencontre à Paris.

Image tirée du film « Comment tuer son boss », avec Kevin Spacey et Jason Bateman. (Capture d’écran)

Nous avons parlé avec nos tripes. Il est extraordinaire. »

Frédéric Laloux est « coach ». Il conseille des entreprises dans le monde entier, avec un credo pour le moins inattendu : dans une entreprise, un dirigeant, ça ne sert à rien. Son livre « Reinventing Organization » (1), est disponible dans une quinzaine de langues. Jeudi 21 mai, il était l’invité très attendu du Oui Share Festival, grand messe de l’économie participative, qui avait lieu à Paris.

« Arrêtons de porter un masque ! »

Il s’avance sur la scène du Cabaret Sauvage, le chapiteau des jardins de la Villette. La mine bronzée, l’air détendu, il ne parlera que 15 minutes. Trop court, mais pas de stress. Dans le plus grand calme, il balaye d’un revers de manche tout ce que nous connaissons du monde de l’entreprise :

Nous n’avons pas besoin de patron. »

Rires gênés dans la salle. Son constat est sans appel. Un chef n’a « rien d’indispensable ». Aujourd’hui, il croit aux organisations « d’intelligence partagée », basées sur l’écoute et le respect. Derrière lui, un dessin illustre notre système actuel, où un homme, seul, tout en haut d’une pyramide, hurle ses ordres sur de petits salariés accablés. Caricatural, mais efficace.

Plus étonnant encore, Frédérique Laloux affirme :

Les chefs aiment de moins en moins leur rôle « .

Beaucoup souffrent de la pression qu’implique leur statut, et préfèrent partager l’autorité et les responsabilités. Ce ne sont pas des paroles en l’air, puisque le coach travaille à mettre en place ce système sans hiérarchie dans des entreprises. Et les résultats sont selon lui spectaculaires.

« Arrêtons de porter un masque ! », renchérit-il. Le costume et les tenues sobres exigées restreignent notre personnalité. Lorsqu’ils sont eux-mêmes, « les employés apportent une meilleure énergie ». S’habiller normalement, comme un jour de week-end, favoriserait notre créativité.

« Des personnes ont pleuré »

Aujourd’hui, Frédéric Laloux se dit « ému » par le succès que rencontre son livre « Reinventing Organizations« . « Des personnes ont pleuré en le lisant », se désole-t-il, preuve d’une immense souffrance au travail qu’il n’est plus possible d’ignorer. Un lecteur en Ukraine et un autre en Chine ont même décidé de payer de leur propre poche, un traducteur.

Sur scène comme aux journalistes, il aime rappeler que son message n’est pas utopiste. Il ironise :

Je ne suis pas un hippie qui croit que tout le monde est pote et c’est cool . »

Avant d’être coach, Frédéric a travaillé dix ans dans un cabinet de conseil stratégique international. « Soudainement », raconte-t-il, je me suis senti « terriblement fatigué ».

C’est aussi cette expérience qu’il partage avec son lecteur : s’être demandé, un jour, si ça valait le coup, si ça avait un sens, de passer sa vie à travailler. Son objectif, depuis sa reconversion en coach, est de trouver l’organisation la plus saine possible, où les employés pourraient être heureux. Un homme qui nous veut du bien, en somme.

Pia Duvigneau

Sortie en français aux éditions Diateino en octobre 2015.