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7 animations simples pour bien démarrer une réunion

1 avril 2015

Vos membres ne se sont pas vus depuis longtemps. Il faut intégrer des nouveaux. Une animation peut facilement briser la glace. Nos experts partagent leurs trucs.

Quel que soit l’ordre du jour, rien de mieux qu’un exercice ou un jeu pour « chauffer la salle ». « À condition que « l’animation ait du sens, elle doit vous aider à évaluer la motivation des membres, prendre connaissance de l’état d’esprit de chacun. »

1 : Pour présenter les membres

Animation 1 : La présentation croisée

L’objectif est de stimuler les membres à se découvrir réciproquement.

Ce que vous demandez aux membres :
« Présentez-vous en 1 minute à votre voisin. Ensuite, c’est lui qui vous présentera à l’ensemble du groupe.»

Variante 1 :
Prévenez les membres que vous poserez des questions au hasard aux uns et aux autres pour savoir ce qu’ils ont retenu de la présentation d’un membre.

Variante 2 :
Vous ne prévenez pas, mais posez directement cette question à un ancien membre que vous connaissez bien.

Avantage pour l’animateur : cela force chacun à être synthétique et efficace sur sa présentation. Pour Franck Fiszel, fondateur de Coach Europe, « dans ce type d’exercice, les participants se focalisent toujours sur ce qu’ils vont dire plutôt que sur ce que disent les autres. Cette nouvelle règle impose avant tout l’écoute ! »

Animation 2 : À la découverte de l’inconnu

Ce que vous demandez aux membres : « Pendant les 3 premières minutes de la réunion, asseyez-vous à côté de quelqu’un que vous ne connaissez pas ou peu et présentez-vous mutuellement.»

Avantage pour l’animateur : Vous facilitez l’introduction des nouveaux membres tout en instaurant un climat de discussion convivial.

Variante possible :
Un ancien membre prend 5 minutes avant le début de la réunion pour présenter le fonctionnement du club ou du réseau à deux nouveaux membres. Il doit partager son expérience et recueillir leurs attentes.

Objectif 2 : pour évaluer la motivation des membres

Par le jeu, vous pouvez facilement déceler l’état d’esprit de vos membres. À utiliser lors d’une reprise d’activité du réseau après une longue pause ou lorsqu’un projet collectif peine à aboutir.

Animation 3 : La météo

Ce que vous demandez aux membres : « En 1 minute, quelle est votre météo du moment ? »

Avantage pour l’animateur : à tour de rôle, les membres décrivent leur météo : « nuages bas » ou « embellie sur toute la région » sont autant d’indicateurs du moral de vos troupes ! Et si le temps le permet, vous pouvez laisser à chacun la possibilité de justifier le terme choisi.
L’exercice permet aux membres de se situer personnellement, mais sans trop en dire. C’est l’occasion de découvrir les humeurs de chacun. Un préalable essentiel pour se mettre en empathie avec l’autre.

Animation 4 : L’échelle de valeurs

Ce que vous demandez aux membres : « Par rapport au projet qui nous occupe, comment vous positionnez-vous personnellement sur une échelle de 1-10 ? Pourquoi ? »

Avantage pour l’animateur : les membres peuvent s’exprimer sur l’avancée d’un projet mené collectivement depuis longtemps. L’animateur peut mesurer globalement l’appropriation du projet !
« L’exercice met en évidence les différences de motivation ou de rythme au sein du groupe précise Fadhila Brahimi. C’est un bon indicateur à utiliser en cours de projet. »

Animation 5 : La performance collective

Ce que vous demandez aux membres :
– Faire passer une balle le plus vite possible entre tous les participants sans la faire tomber.
– Construire une pyramide qui tient debout avec les objets à disposition (crayons, sacoches, etc).

Avantage pour l’animateur : Il s’agit tout bonnement de « jouer ». Peu importe le jeu choisi, celui-ci fera transparaître très clairement l’état d’esprit dans lequel se trouve chaque membre.

Si le but de l’exercice est simplement de faire jouer les membres ensemble, pour Fadhila Brahimi, c’est encore mieux si vous pouvez y ajouter du sens. « Il doit être pour l’animateur l’occasion de comprendre la place occupée par chacun dans le groupe. »

Je propose ainsi aux joueurs qui passent la balle à leur voisin de dire à voix haute, le 1er mot qui leur vient à l’esprit. « Le choix des mots n’est jamais anodin précise-t-elle. C’est l’occasion d’en savoir un peu plus sur chaque membre. »

Objectif 3 : pour introduire un thème de réflexion

Un peu de mise en scène dans l’annonce d’un thème de réflexion collective attise l’intérêt des membres et peut faciliter les premiers échanges ou séances de recherches d’idées, de solutions.

Animation 6 : Le choc des idées
(2 équipes)

Ce que vous demandez aux membres :
1er temps (10 minutes) :
Le groupe est divisé en deux équipes. Chacune cherche des questions « pièges » à poser sur le sujet ou thème de la réunion. Donnez un nombre précis de questions à poser, sans quoi cette recherche pourrait prendre beaucoup trop de temps.

2d temps (15 minutes) :
L’équipe 1 pose ses questions à l’équipe 2. Ils doivent répondre rapidement, sans palabrer. Puis inversement, l’équipe 2 pose à son tour ses questions aux autres.

Avantage pour l’animateur : L’exercice est en quelque sorte une séance de brainstorming ludique. Pratique si vous cherchez à faire formuler des points souvent difficiles à dire. Exemple, à des créateurs d’entreprises : « quelles sont les habitudes de gestion et de comptabilité qui mènent droit dans le mur… ? »

« C’est un jeu simple qui brise la glace à tous les coups, précise Marie-Alice Boyé expert E-marketing et formatrice. Le jeu produit souvent de bonnes idées, formulées de manière très synthétique. »
Animation 7 : Le portrait-robot

Question posée aux membres :
Par exemple :
Un réseau de freelance qui se réunit pour partager les bonnes pratiques, s’entraider… :
– « Quel est le pire client pour un freelance ? » / « Quel est le meilleur client pour un freelance ? »

Aux membres d’un club d’entreprises :
– « Quel est le portrait du partenaire idéal ? » / « Quel est le portrait du pire partenaire ? »

Avantage pour l’animateur :
Le jeu permet au groupe de se forger une vision commune et concrète de ce qu’il veut, de ce qu’il ne veut pas.
Il faut jouer pour devenir sérieux, disait Aristote. Là encore,le jeu libère la parole.

« Il impose une distance intéressante. Les membres se sentent plus libres de parler tout en s’amusant. »

Restons authentiques

31 mars 2015

Vous posez pas la question, j’ai fait exprès de l’écrire ainsi parce que, justement, ce mot-là me chante bien comme cela, parce que j’ai la volonté d’être et de rester authentique.

Sommes-nous notre diplôme ? Est-ce notre diplôme qui nous donne de la valeur ? Je parle là de la valeur humaine, de la valeur du partage ? Pourquoi avons-nous besoin de nous exposer ici sur les réseaux sociaux avec nos diplômes juste à côté de notre nom ? Qui voulons-nous rassurer ? Nos lecteurs ou nous-mêmes ? Avons-nous besoin de cela pour être confortés dans nos compétences ?

Sommes-nous « le nombre de relations que nous avons sur LinkedIn » ? Il est si facile d’écrire à tous les inscrits et d’utiliser la loi du nombre. Il existe même un logiciel qui permet de le faire !!! Sommes- nous vraiment en « relation » , c’est à dire en échange, en entraide, en conseil, en partage ?

Sommes-nous la somme de nos compétences ? Ne les avons-nous pas acquises chez nos clients qui, pour la plupart, nous les ont payées ? Ils nous ont payé nos compétences pour que nous les conseillons, non ? Et ensuite, nous en faisons profiter d’autres clients, non ? Ce n’est pas à l’Université que nous gagnons en compétence, c’est sur le terrain, avec nos erreurs, nos réussites mais ce sont nos employeurs ou nos clients qui nous font grandir alors restons humbles quand nous donnons notre avis sur un article. Aucun de nous ne détient la vérité mais sa vérité.

Qui sommes-nous pour juger de la qualité d’un article, de son bien fondé ? Avons-nous été élus ? Par qui ? Qui représentons-nous ? Si ce n’est que notre propre expérience, notre propre vie ? Au nom de quel Dieu, de quel diplôme ou de quelle supériorité nous permettons-nous d’agresser ceux qui écrivent, qui ont pris le temps de peser leurs mots, de partager, de donner ?

N’avez-vous pas honte, vous qui répondez par exemple à un article sur l’Enfant Intérieur, de nous proposer vos services pour un Crédit entre particuliers ???? Ou est la cohérence ? Votre cohérence ? N’avez-vous pas honte vous qui, à mots couverts, chercher à nous vendre quelque chose sous couvert d’un commentaire sur un article ? Pour moi, il y a une différence entre vendre (= camelots, mercantilisme) et faire acheter (je donne envie !).

Etre authentique c’est, peut-être, annoncer la couleur :

Proposer clairement ses services « je souhaite mettre à votre disposition mes services »
Compléter des points de vue par sa propre expérience en expliquant avec des arguments, sans jugement, pourquoi on pense différemment
Exprimer ses ressentis au risque de se faire vivement critiquer (votre serviteur y a pensé !!)
Etre droit dans ses bottes. Un exemple : je m’interroge sur le fait que j’ai eu beaucoup de commentaires (mais quand je dis beaucoup, c’est vraiment beaucoup !), de conseils de la part de Managers, de Consultants sur la motivation des collaborateurs et si peu sur l’exemplarité (Etes-vous un Cul Propre ?)
Etre soi-même sans l’utilisation de tous les artifices de communication
Etre quelque fois lourd ou malhabile dans ses propos
Exprimer ses émotions (même la colère) au risque de ne pas être publié

Je ne suis pas moi-même infaillible , je ne cherche pas à donner de leçons (j’ai horreur d’en recevoir), je cherche simplement comme dans la parabole du colibri à apporter ma pierre pour que ce vieux monde qui n’arrête pas de mourir se régénère dans quelque chose de plus bienveillant, de partagé. Surement un rêve ! Mais je connais de grands rêves qui ont fait avancer le monde.

Votre manager est-il performant pour l’animation des réunions ?

31 mars 2015

Vous en avez marre de la réunionite aiguë, maladie qui ronge tous les services de votre entreprise (petite ou grande d’ailleurs , oui une réunion avec soi-même n’et pas non plus toujours efficace !). Non seulement vous vivez avec ce virus mais en plus la qualité de ces réunions vous laisse à penser qu’elles ne servent à rien, qu’elles sont soporifiques et que vous n’y apprenez rien. Bref une immense impression de perdre votre temps.
Heureusement vous êtes un(e) collaborateur (trice) modèle et vous allez insuffler à votre Hiérarchique quelques outils pratiques qui vont le transformer en Manager Efficient de la Réunion bien Conduite. Voici donc quelques critères qui vous permettront d’évaluer la qualité de sa prestation ou des points d’amélioration pour un futur plan d’action !

1- Préalable : L’objectif de la réunion :

Est-il clairement défini?
Est’il SMART ? (spécifique, mesurable, accessible, réaliste, inscrit dans le temps). Pour plus de détails sur l’objectif, lisez cet article : comment se fixer un objectif ?
Se traduit-il par des actions à réaliser à la suite de cette réunion ?

2- La préparation de la réunion :

Cette réunion est -elle opportune ?
- objectif ?
- une réunion téléphonique ou web conférence ne serait -elle pas suffisante ?
Son périmètre a t-il été bien défini ?
- Les participants : nombre restreint, homogénéité (un petit truc : on dit que 2/3 des participants doivent être intéressés par 2/3 des sujets abordés
- La durée : 2 heures maxi !
- Ordre du jour minuté
L’ordre du jour a t’il été diffusé préalablement ?
- A tous les participants ? (pour éviter les vexations possibles!)
- Suffisamment longtemps avant la réunion pour favoriser une préparation individuelle
La salle prévue favorise t’elle de bonnes conditions de travail ?
- salle aveugle ou vue sur le parking ?!
- boîte à sardines ou 3 m2 par participant ?

3- L’animation de la réunion :

Y-a t’il un tour de table effectué (présentations, sujets complémentaires à aborder) ?
Un secrétaire de séance (pour le compte rendu) et un gardien du temps sont-ils désignés à chaque réunion ?
Une feuille de présence circule t’elle ? (remboursement de frais, obligations administratives diverses)
Un rappel de l’ordre du jour est-il effectué en début de réunion ?
Les points les plus importants de l’ordre du jour sont ils traités en début de réunion ? (éviter ainsi de les traiter « par dessus la jambe » à la fin parce que pressés par le temps!)
Un relevé de décision est -il inclus avec le responsable de l’action, la date butoir et les éventuels acteurs ?

4- Le suivi de la réunion : le compte -rendu :

Est-il rédigé à chaud pour ne rien oublier ?
Est-il envoyé suffisamment tôt après la réunion ( maximum 48 h pour permettre de prendre le temps de la validation mais pour rester dans le temps de l’action)
Est-il envoyé à des personnes absentes de la réunion mais concernées par les sujets traités ?
Est-il source d’inspiration pour la rédaction du prochain ordre du jour ?

Alors ? Vous avez pu « noter » les performances d’animateur de votre Chef ? Ses points forts et compétences et ses actions d’amélioration ?
Bien sûr, vous, vous maîtrisez cette compétence d’animation de façon empirique mais vous ne saviez pas comment évaluer les règles simples d’une réunion efficace avec une check list . Voilà qui est fait !

Si vous avez d’autres critères qui vous semblent importants, n’hésitez pas, partagez !

Au fait, quand allez-vous voir votre Chef pour lui expliquer les points qu’il doit améliorer ?

Fausses routes ?

31 mars 2015

Il se peut que, sur votre chemin, vous ayez ces sensations de fausses routes. De mauvais choix. Mais qu’est-ce qu’un choix ? Un pas et une direction qui se continuent à l’infini. Soyez maître de votre route, soyez conscient que tout choix n’est jamais définitif, jamais acquis.

Nos hésitations sont le fruit de nos doutes. Nos doutes, des potentiels chemins que nous aurions pu prendre, éviter, que nous avons ratés. Ces chemins jamais empruntés existent de manière hypothétique. Spéculation de ce que vous auriez pu faire, ailleurs, autrement. Mais ce que vous êtes en train de vivre aujourd’hui est bel et bien la résultante de vos choix à vous, d’une route que vous avez empruntée.

Les regrets et les doutes. L’impression que l’on aurait pu avoir un meilleur job, saisir une meilleure opportunité, que l’on est en train de perdre son temps, que l’on se trompe tout simplement fait partie de la nature humaine. Se questionner sans cesse sur les autres options, sur ce qu’a fait l’autre et ce que nous nous sentons faire jour après jour en est une variable. Mais alors comment savoir si l’on est sur la bonne route ? Le chemin qui nous amène à la bonne destination ?

Il n’y a pas une route unique

La première variable pour être sûr que nous nous trouvons au bon endroit et au bon moment est de comprendre que la question n’est pas dans les moyens mais

dans la finalité. Votre route quelle qu’elle soit a la couleur de la finalité visée. Vous pouvez emprunter bon nombre de détours, de bifurcations ou d’impasses, tant que vous gardez en tête la finalité de votre parcours, ce que vous désirez à l’horizon, vous ne risquez pas de vous perdre.

Ainsi, celui qui reste empêtré pendant des années dans un travail sans passion et un beau matin se réveille avec un projet, n’avait pas emprunté une fausse route, au contraire le temps de l’idée devait passer par la lassitude. Celle qui travaille dans une Start-up, avec un boss despotique et émotionnellement instable, n’est pas non plus sur une fausse route si elle sait prendre, dans ce moment présent de sa vie, les éléments qui nourriront la finalité de ses projets. De ce qu’elle cherche à construire pour elle, dans son horizon singulier. Pour avancer sur la bonne route, vous devez garder en tête l’étape suivante et ainsi de suite, comme un point fixe à l’horizon.

Vous l’aurez compris, la route dépend du sens que vous lui donnez. Il n’y a pas de mauvais choix, car tout choix est étape et jamais finalité. Toute étape fait partie d’un tout. Comprendre cette équation se fera lorsque vous regarderez en arrière et que vos étapes, l’une à la lumière de l’autre, auront pris sens les unes par les autres.

Comment être sûr de ses choix

Ne cherchez pas la certitude du choix, cherchez la certitude d’être en mouvement. Qu’est-ce que cela implique concrètement ? Dans votre vie de tous les jours, professionnelle ou affective, cherchez à être en mouvement, à vous projeter, à avoir en tête la suite de votre parcours, ce que vous pouvez tirer de ce que vous êtes en train de vivre de positif ou de négatif. Mettre en perspective ou en lien les différentes étapes de votre vie afin d’être plus au clair avec ce que vous êtes en train de construire.

Cela implique aussi de comprendre que tout choix n’est pas définitif, contrairement à ce que la société et nos modes de raisonnement nous font croire. Un choix n’est pas un chemin qui se ferme, mais un chemin qui s’ouvre, se prend et se reprend indéfiniment. Les fausses routes n’existent pas, ce sont avant tout des choix, des impressions de se tromper, parfois de se trahir… Des étapes de votre vie qui ne peuvent prendre sens que lorsque vous aurez changé d’espace et que vous regarderez ce moment présent, devenu votre passé, avec distance.

Prenons un exemple concret. Vous avez refusé une opportunité professionnelle pour une autre, qui s’avère être pour vous une impasse. Vous ne cessez donc de penser à cette opportunité que vous avez laissé filer, vous dites-vous. Or, peut- être que c’est votre choix d’aujourd’hui qui dessine votre succès de demain et, dans une mise en perspective présent-passé-futur, le sens de votre choix vous sera accessible. Ne cherchez pas dans le présent l’assurance de vos décisions, mais dans la cohérence entre la finalité recherchée et les moyens mis en place. Tout choix, si il est fait à la lumière de la finalité, des buts recherchés, n’est jamais une fausse route mais un mouvement sur votre chemin, qui permet la suite.

Les regrets

Regretter. Ce sentiment fait partie du panel d’émotion qui parfois brouille nos raisonnements, notre intuition et nos capacités de décision. Nous avons tous l’impression d’avoir pu faire mieux ou autrement et de regretter certaines décisions. Comme si nous n’étions pas vraiment sûr de ce que nous sommes en train de vivre. Aurais-je du changer de job ? Persister ? Partir ? Revenir ? Ces questions sont éternelles car vous n’accèderez jamais à l’océan des possibles jamais empruntés. Par contre, votre raisonnement pris dans les regrets vous oriente à ne pas profiter de ce que vous construisez actuellement, ne pas être lucide sur les élément de votre présent utile à la suite, à vos ambitions, projets et rêves.
Partez du principe que ce qui « est » ne peut être changé par rétroaction. Vous ne pouvez modifier le passé. Vous ne pouvez le reparcourir. Vous ne pouvez avoir un savoir précis de ce que vous auriez pu faire autrement ou différemment. Vous êtes toujours dans l’illusion lorsque vous fonctionnez avec des « Si ». Apprenez alors à couper le fil de pensées qui vous plongent dans les regrets et la culpabilité. Prenez pour acquis le moment présent. Pas le choix, pas la décision. Mais le vécu d’aujourd’hui et ce que vous pouvez en faire. Car un regret cesse d’être un regret lorsque nous le transformons en élément positif de l’avancée.
Vous aviez décidé de vous lancer dans l’entreprenariat mais vous aviez mal choisi vos collaborateurs ? Vous pensiez avoir les moyens financiers pour vous lancer, mais la banque ne vous accorde pas de prêt ? Vous êtes un commercial qui ne se sent jamais à la hauteur ? Un cadre qui ne supporte pas le capitalisme ? Nous sommes fait de contradictions, d’impressions et de peurs ; pour avancer, le premier pas est de faire mieux avec ce que vous avez en votre possession aujourd’hui.

Nous sommes en mouvement ; sachez prendre un nouveau départ à chaque seconde. Car finalement une fausse route reste une fausse route pour celui qui ne prend pas le temps d’aller voir de près ce qui se cache au bout du chemin.

Se sentir bien au sein de l’entreprise que l’on a créée

31 mars 2015

De quoi a besoin tout créateur de start-up pour survivre aux angoisses nocturnes et pour que son entreprise prospère au grand jour ?

« Tu accordes trop d’importance à des choses qui n’en valent pas la peine. » Voilà ce qu’avait répondu James Hong (business angel, endurci et fondateur de HotorNot) à un de mes articles sur la solitude des entrepreneurs, écrit il y a maintenant deux ans. J’avais écrit cet article en réaction au battage médiatique de la Silicon Valley et aux histoires hors du commun de ses entrepreneurs, avec l’intention de rompre avec l’idée reçue selon laquelle les créateurs d’entreprise sont toujours des individus «hors normes ».

Les entrepreneurs ne sont pas des surhommes que l’on voudrait qu’ils soient. Ils doivent être capables de licencier des dizaines d’employés, de mettre à la porte des amis proches et de calmer les clients mécontents, tout en semblant ne jamais être en proie au doute, à la peur ou à l’incertitude.

Pour survivre, j’ai développé plusieurs stratégies d’adaptation : afficher une transparence totale, partager mes doutes avec ceux en qui j’ai le plus confiance, et solliciter de l’aide. J’ai partagé ces approches avec d’autres créateurs d’entreprises, qui m’ont expliqué en retour comment ils avaient fait face à leurs craintes et à leur isolement.

Une nouvelle question me taraude depuis peu. Pas sur la façon de survivre mais sur comment m’épanouir. C’est à cause d’un investisseur (en fait membre du conseil d’administration d’une entreprise concurrente) qui a récemment comment RichRelevance avait retrouvé son dynamisme.

La réponse rejoint la remarque de James. Il faut accorder de l’importance à ce qui permet de grandir, aussi bien en tant qu’entreprise qu’individu :

Les autres : la famille. Très tôt, nous avons décidé que la famille comptait parmi les principes fondamentaux de RichRelevance. Au moment où je réduisais les dépenses pour assurer la rentabilité de l’entreprise, j’ai commis une de mes plus grosses erreurs en décidant de ne plus inviter les familles à notre fête de fin d’année. Je n’oublierai jamais d’avoir pris une telle décision, même si elle a eu globalement peu d’incidence. C’est la famille et la santé qui structurent notre vie et lui donnent un sens, sans quoi, les sacrifices réalisés pour lancer une start-up importent peu. Ces deux éléments fondamentaux nous rappellent que, même si notre travail revêt pour nous une ridiculement grande importance, ce n’est jamais qu’un travail. La vie transcende les start-ups, les échecs, les réussites, et les bénéfices politiques ou financiers.

Le produit : Le produit est et devrait toujours se trouver au cœur de votre entreprise. C’est ce qui motive vos employés à se lever le matin. C’est la raison pour laquelle vos clients vous sont reconnaissants, et en fin de compte, c’est ce grâce à quoi, nous, entrepreneurs, avons une raison d’être. Chez RichRelevance, nous nous sommes fourvoyés pour un temps. Pendant une certaine période, nous avons concentré tous nos efforts à la création d’une organisation commerciale extraordinaire, ce qui nous a fait perdre une grande partie de notre passion. Cependant, nous avons appris de nos erreurs et nous devons beaucoup à un groupe de concepteurs passionnés qui, un jour, ont fait bloc pour nous dire que nous devions repenser notre produit. Nous avons dû réorganiser notre société, en passant d’une structure de gestion globale à une structure axée sur le produit. Il nous a fallu recruter à nouveau des responsables produit et modifier notre relation client. Ce changement de point de vue s’est retrouvé au cœur de notre entreprise, de notre passion et de notre foi collective en l’avenir de notre produit.

Les autres (une fois de plus) : l’équipe. Comme mentionné précédemment, RichRelevance a pu être sauvé grâce à des personnes formidables (je ne parle pas de moi). N’importe quel directeur général, entrepreneur ou accro des start-ups rêverait de pouvoir en dire autant de sa propre entreprise. Les personnes exceptionnelles, passionnées et compétentes, représentent pour l’entreprise un moteur extrêmement puissant. Durant les périodes difficiles que RichRelevance a traversées, nous ne nous sommes pas trompés sur nos choix : nous avons toujours sollicité directement l’avis de nos employés les plus performants et les plus dévoués, et collaboré avec eux pour affronter les difficultés. L’équipe de RichRelevance comprend environ 200 employés, dont un noyau dur d’une vingtaine de personnes aux qualités exceptionnelles qui travaillent pour nous depuis au moins 4 ans. Nous tirons parti des qualités de chacun et de notre histoire commune pour nous relever de nos échecs et pour apprécier pleinement, telle une grande famille, les accomplissements incroyables réalisés par notre équipe.

Quel est le secret de ma réussite ? Ma famille et mon cadre de vie m’aident à me rappeler ce qui importe vraiment, et à ne pas sombrer dans la spirale infernale du désespoir. Je crois en la force de notre produit et en son avenir. Enfin, je me suis entouré par les bonnes personnes, de celles qui ne quittent pas le navire lorsque la tempête s’annonce.

James, voilà ce qui importe vraiment. Et voilà ce dont a besoin tout créateur de start-up pour survivre aux angoisses nocturnes et pour que son entreprise prospère au grand jour.

Un entrepreneur est-il un chef d’entreprise ? Un chef d’entreprise est-il entrepreneur ?

30 mars 2015

Chef ? Sur, pas toujours, pas souvent même.
Quelles sont les motivations de ces personnes qui révolutionnent la vie d’autres ? Quelle est leur vie ?
C’est à ce type de question qu’a voulu répondre AdsVark avec le film « We Love Entrepreneurs« . Xavier Niel, Jacques-Antoine Granjon, Olivier Mathiot, Alexandre Malsch, Erwann Mentheour. Céline Lazorthes, Catherine Barba sont au rendez-vous de ces 52 minutes qui vont vous aider à mieux comprendre les aspirations d’un entrepreneur.

Un film qui est l’essence même d’euKlide et que j’ai donc plaisir à partager à chaque entrepreneur que je côtoie.

Leader ou manager

30 mars 2015

La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein d’une entreprise :

Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.

Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Être un leader dans une entreprise est une reconnaissance, non un statut. Le leader tire son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.
« A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. »
Ken Adelman

« Management is doing things right, leadership is doing the right things. »
Peter F. Drucker

Un manager est un organisateur

« So much of what we call management consists in making it difficult for people to work. »
Peter F. Drucker

Un manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel
Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation hiérarchique de l’entreprise
Il est centré sur la tâche
Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité
Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe (planification et reporting)
Il a des objectifs et cherche à les atteindre
Il peut être perçu comme source de rigidité et de complexité

Mots-clés du manager : organisation, planification, objectifs, résultats, processus, coordination, conformisme

Un leader est un visionnaire

« The real leader has no need to lead. He is content to point the way. »
Henry Miller

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel
Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue avec les membres d’un groupe
Il est centré sur les personnes
Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité informelle
Il propose, influence et est moteur au sein de son groupe (motivation et initiative)
Il a une vision et cherche à la réaliser
Il peut être perçu comme source de dispersion et de désorganisation

Mots-clés du leader : communication, motivation, confiance, adhésion, vision, écoute, coopération, originalité

Leader et manager, les deux faces d’une même pièce

Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un manager, ni un manager qu’un leader. Ils sont les deux faces d’une même pièce, et sont indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise. De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser efficacement l’activité, mais également de bons leaders, afin d’entraîner et de motiver les équipes.

Si un manager peut parfaitement être un leader au sein de son équipe, on peut être un manager sans être un leader, et on peut être un leader sans être un manager.

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. »
Herbert von Karajan

Différences entre coaching, formation, mentoring, psychothérapie, etc.

30 mars 2015

Fréquemment les gens me posent la question sur les différences entre Mentoring, Coaching, Psychothérapie, Formation et d’autres approches pour le changement personnel.

Le diagramme ci-dessous essaie de clarifier les différences entre les diverses approches:

De façon, générale n’importe quel coach interviendra dans tous les domaines – et de même feront les mentors, thérapeutes, etc. Par contre, quelques-uns ont développés un style prédominant.

Par exemple, le Coach/Mentor s’oriente vers l’avenir et se concentre sur les changements comportementaux et de l’amélioration de la performance (en bas à droite), mais également sur les compétences et le développement (en haut à droite).

Vous pouvez utiliser ce diagramme pour être clair sur :

Votre objectif de l’intervention souhaitée (résoudre le passé / alignement avec la culture d’entreprise / créer le futur)
Le genre de changement visé (premier ou deuxième degré)
Est-ce que l’intervention vise à s’orienter vers un futur différent ou de s’aligner avec le statut quo ?

Le style de management institutionnel ( Blake et Mouton)

30 mars 2015

Alors que dans le style fondé sur l’autorité les objectifs de la production étaient privilégiés et que dans le style country-club les exigences du personnel prévalaient, dans le style institutionnel on recherche une solution moyenne dans le compromis. Une certaine pression est exercée en faveur de la production sans pour autant se désintéresser du personnel.

DIRECTION ET CONTRÔLE

Le manager institutionnel assure la planification, la direction et le contrôle, mais beaucoup plus de souplesse que le manager autoritaire. Il cherche à animer, communiquer, motiver, les ordres sont accompagnés d’explications, et leur exécution est contrôlée à l’aide de la technique « de la carotte et du bâton » ce qui nécessite de la diplomatie et une politique d’équilibre. Si une erreur est commise, le subordonné a le bénéfice du doute (carotte) mais il y a récidive on prend des mesures (bâton). Soulignons que dans ce style les règles et les traditions ont un très grand poids, et servent de guide à l’action. Le manager institutionnel prendra peu d’initiatives et est plutôt une courroie de transmission entre la direction et le personnel, il est principalement un bon organisateur.

NOTION D‘OBJECTIF

Il s’agit de maintenir un équilibre entre les objectifs de l’entreprise et ceux des individus. Pour ce faire l’objectif n’est pas un quota fixé autoritairement, mais une zone vers laquelle il faut tendre et qui soit accessible à un individu moyen. Ce qui a pour effet d’encourager le conformisme et de nuire à la créativité et à l’innovation.

LA COMMUNICATION

Le manager institutionnel utilise à la fois les canaux de communication formels et informels. Les communications informelles lui permettent de garder le contact avec le climat social, et d’adapter ainsi son programme d’action de manière à satisfaire à la fois les tendances formelles et implicites de l’organisation. Les enquêtes d’opinion lui permettent de prendre des décisions qui vont dans le sens de la majorité et lui évitent de s’impliquer personnellement. Il s’agit donc d’une méthode pragmatique de management.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Un conflit s’attaque pas de front, il est préférable de le fractionner en une série de petits conflits, puis de rechercher des compromis. Une autre technique utilisée par le manager institutionnel consiste à éloigner les personnes en cause en les changeant de service ou en modifiant l’organigramme. Les réunions qui risquent d’être une source de conflits sont préparées à l’avance avec chacune des personnes concernées, si bien qu’un accord sur la décision est obtenu avant même le début de la réunion. En résumé on peut dire que les vrais problèmes ne sont pas résolus, mais on a empêché qu’ils ne se posent.

RÉUNIONS

Le manager institutionnel accorde cependant une grande importance aux réunions, car elles sont l’occasion de faire participer les subordonnés, et de recueillir des suggestions qu’il pourra plus tard reprendre à son compte. Ces réunions lui permettent de ne pas engager sa responsabilité et ainsi d’éviter les réactions négatives.

CONSÉQUENCES :

Ce style empêche le développement de la créativité, de l’innovation et la recherche de solutions nouvelles. La référence aux traditions et aux enseignements du passé ne permettent pas d’atteindre des objectifs ambitieux, sources de dynamisme.

Le style fondé de management sur l’autorité et l’obéissance ( Blake et Mouton)

30 mars 2015

Le manager de ce style manifeste un grand intérêt pour la production et s’intéresse peu à ses subordonnés. Il s’agît avant tout d’atteindre les objectifs fixés : résultat est donc le mot clé. Le personnel est considéré comme un instrument de production, c’est la politique du « marche ou crève ». L’hypothèse de base est qu’il existe une contradiction entre les exigences de la production et les besoins des individus, et c’est la production qui prime tout.

DIRECTION ET CONTRÔLE

L’homme n’aime pas le travail et fera tout pour l’éviter, on doit donc l’y contraindre, contrôler et diriger étroitement son activité, le menacer de sanctions si l’on veut qu’il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

NOTION D‘OBJECTIF

Ce manager s’intéresse beaucoup aux objectifs de l’organisation, alors que les objectifs des subordonnés qui pourraient contribuer à la réalisation de ceux de l’organisation ne sont pas ou peu pris en considération. Dans ce style, la notion d’objectif apparaît sous la forme de quotas fixés autoritairement.

COMMUNICATION DANS CE STYLE

Les communications sont formelles, les canaux en sont définis rigidement, ce qui permet de mieux surveiller la circulation des informations. Pour se renseigner, le manager n’hésitera pas à court-circuiter la voie hiérarchique descendante, mais respectera la voie ascendante.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Le conflit est un frein à la production et doit être résolu dans les plus brefs par l’autorité. Il s’agit pour le manager d’étouffer les conflits avant qu’ils ne se diffusent dans l’entreprise. Un conflit se dépasse dans l’action, il faut atteindre les objectifs. Mais il ne s’agit pas du dépassement en commun des problèmes qui ne sont pas mis sur la table et débattus ensemble. En réalité, le chef impose sa volonté aux subordonnés, les causes du conflit ne sont pas recherchées, il y a un vainqueur et un vaincu avec toutes les conséquences que cela implique : réapparition, de manière déguisée, de ces conflits mal résolus forme de ralentissement de la production, négligence, etc.

RÉUNIONS

Le but des réunions pour un tel manager n’est pas de prendre une décision en groupe, mais d’informer rapidement ses subordonnés des décisions qu’il a prises et de contrôler leur travail. Il y a peu d’interaction au sein du groupe et les échanges se font bi-latéralement entre un subordonné et le chef.

CONSÉQUENCES :

– Les cadres qui sont soumis à ce style de management s’orientent vers un attitude de « management appauvri » et le potentiel humain est sous-utilisé.

– Un tel style amène une rigidité et entraîne des difficultés pour faire face à la concurrence et à l’évolution de l’environnement.