Stratégies à développer sur les réseaux sociaux pour le e-commerce

10 avril 2015

Si vous avez une boutique en ligne, les réseaux sociaux sont un canal d’acquisition de nouveaux clients que vous ne pouvez pas ignorer. Selon certaines études, plus de 50% des utilisateurs de Facebook et Twitter sont plus enclins à acheter ou à recommander une marque qu’il suivent sur les réseaux sociaux.

Facebook représente 20% des pages vues sur le web. Autrement dit, vous risquez de vite vous retrouver hors circuit si vous n’apparaissez pas régulièrement dans le fil d’actualités de vos clients.

Bon, je sais que vous maîtrisez déjà “l’art des réseaux sociaux” si on s’arrête à votre cercle de connaissances. Après tout, la fois où vous avez publié la photo de votre chien sur Instagram, vous avez récolté 42 j’aime et 30 retweets.

Mais obtenir des résultats sur les réseaux sociaux de manière constante et transformer votre popularité en argent comptant est une autre paire de manches. Dans cet article, je vais vous partager les meilleures stratégies pour atteindre cet objectif pour votre marque e-commerce.

Aujourd’hui, tout le monde est sur les réseaux sociaux. Mais quand on dirige une entreprise, “tout le monde” a peu d’importance.

Toute entreprise e-commerce digne de ce nom s’adresse à un profi type de clients ou à une cible démographique bien définis. Rassurez-moi, vous avez défini le profil de votre client-type ?

La première étape de votre maitrise des réseaux sociaux nécessite que vous ayez une meilleure idée des sites préférés de vos clients et à quelle fréquence ils les visitent. En fonction de votre secteur d’activité et du type de produits que vous vendez, vos clients n’auront pas les mêmes habitudes sociales. Il existe ainsi de grosses différences entre les deux sexe. Par exemple, les femmes sont les plus grandes utilisatrices de Pinterest (à 70%) et dans une moindre mesure de Facebook et Twitter, alors que les hommes sont majoritaires sur Linkedin et Google+.

En gros, vous devrez adopter une stratégie différente si vous vendez des boutons de manchettes originaux à des jeunes hommes urbains ou si vendez des crèmes anti-âge à des femmes de plus de 40 ans. En prenant le temps de comprendre où, quand et comment vos clients potentiels utilisent les réseaux sociaux, vous vous donnez les moyens de publier ensuite des contenus pertinents (et donc partagés) dans les fils d’actualité de vos prospects.

Une fois que vous aurez capté l’attention de votre clientèle cible, vous allez devoir leur démontrer que votre offre e-commerce correspond véritablement à leurs aspirations et à leurs valeurs. Concrètement, cela signifie que vous avez intérêt à construire une histoire autour de votre e-commerce : pourquoi vous existez et pourquoi vous pouvez les aider.

C’est fascinant le nombre d’entrepreneurs qui pensent que créer 2-3 profils sur les réseaux sociaux leur permettra d’augmenter leurs ventes automatiquement. C’est bien sûr complètement faux et source de déceptions (et 0 vente).

Ayez une histoire sincère et authentique à raconter et définissez votre proposition de valeur et vous serez en mesure d’attirer votre client type comme les abeilles autour du pot de miel. Faguo est un super exemple : pour chaque paire achetée, ils plantent un arbre. Les personnes sensibles à l’écologie et au développement durable ont ainsi une bonne raison de suivre cette entreprise. Cela permet aussi à Faguo de créer un sentiment d’appartenance (qui est très important lorsque vous construisez une communauté sur les réseaux sociaux) et de se distinguer de la masse des centaines de marques concurrentes.

Les réseaux sociaux représentent un océan de clients potentiels que vous devrez attirer sur votre site e-commerce. Mais tenter de leur vendre vos produits de manière frontale a peu de chances d’aboutir. Pour obtenir leur attention, vous aurez besoin d’un appât et de préférence un appât fun, original et unique. C’est un peu l’idée derrière le marketing de contenu en général.

Vous devrez investir dans un contenu de qualité, comme par exemple des articles de blogs informatifs et pertinents, des photos et des vidéos et les partager de manière constante. Si vos contenus sont intéressants, les gens commenceront à les partager à leur entourage et vous suivront sur le long terme.

De plus en plus de clients potentiels “aimeront” votre page Facebook ou suivront tous vos tableaux Pinterest. C’est à ce moment là que vous devez tirer sur le fil. Encouragez les à jeter un oeil à ce que vous vendez et à s’inscrire à votre newsletter, par exemple en offrant une remise exceptionnelle aux nouveaux inscrits.

Vous pouvez également offrir des promotions spéciales que vous communiquez exclusivement sur votre page Facebook ou à vos followers Twitter pour les inciter à rejoindre vos autres pages sociales.

Enfin, vous pouvez utilisez les réseaux sociaux comme un outil d’étude de marché en faisant des sondages et en posant des questions directement à vos clients et futurs clients concernant vos produits et l’utilisation de votre site. Cela a l’avantage supplémentaire de créer une relation de confiance avec vos fans.

L’ingrédient secret de ceux qui réussissent sur les réseaux sociaux est un réseau solide en coulisses. C’est grâce à leurs liens avec les leaders d’influence sur chaque plateforme qu’ils peuvent diffuser largement leur message. À chaque fois qu’ils partagent vos publications, ces leaders d’opinion vous présentent à leur audience et si vous opérez sur la même niche, vos chances de toucher votre client type sont plus importantes que lorsque vous essayez de faire votre promotion par vous-même.

De la même manière, les produits recommandés par des blogeurs influents, des personnalités ou grâce au bouche à oreille influenceront fortement vos clients potentiels.

Il y existe de nombreuses manières de trouver des leaders d’influence en ligne. Vous pouvez identifier les personnalités et les marques influentes auprès d’un grand nombre de personne en faisant des recherches ciblées sur Twitter et Facebook ou en utilisant un site comme Klout qui, grâce des algorithmes complexes, permet de mesurer l’influence d’un profil selon le nombre de followers, de partages et d’interventions sur les réseaux sociaux .

Un des moyens de créer le buzz autour de votre entreprise e-commerce est d’organiser un jeu-concours ou un tirage au sort. Ce genre de concours est devenue monnaie courante donc essayez de mettre en jeu un prix qui impressionne vos prospects. Faites en sorte que la participation soit simple et accessible et incitez les participants à partager votre concours (par exemple en augmentant les chances de gagner en fonction du nombre de partages).

Pour résumer, utiliser les réseaux sociaux est une excellente stratégie pour étendre votre présence en ligne, mais surtout pour vous adresser directement à votre coeur de cible et l’encourager à partager et recommander vos produits à leurs proches.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà développé une stratégie sur les réseaux sociaux pour votre site e-commerce ? Partagez votre opinion dans les commentaires ci-dessous.

MOTIVATION ET RECONNAISSANCE

10 avril 2015

Introduction

Il est certain que motivation et reconnaissance vont de pair dans l’entreprise. Néanmoins, une conception trop étriquée de la reconnaissance nous a contraint à réduire l’ampleur même de nos motivations ! Du coup, comme dans une logique circulaire, c’est l’engagement des salariés, ou plutôt leur baisse d’engagement, qui se trouve pointée du doigt. Injustement.

Ce dossier vise à restaurer une vision d’ensemble de ce qui permet à une personne de s’engager avec confiance – et pourquoi pas avec bonheur – dans son travail. Il revisite ces notions fondamentales, tant il est vrai que toute action managériale qui n’est pas « pensée »… n’est que de l’agitation.

Evidemment, un tel sujet est souvent polémique, et vous retrouverez dans divers articles des opinions et des positions engagées, parfois énoncées de manière un peu… crue. Mais, après tout, tel est bien le style et le ton de Rh info 😉 !

Etat des lieux et constats divers

Force est de constater que la reconnaissance, principale motivation des salariés, selon de nombreuses études, est souvent le parent pauvre des politiques RH. Essayons donc de partir de la réalité pour avancer vers des solutions viables.

Vous avez dit bilan social ?
Sommes-nous des mercenaires ?
La flexibilité du baobab d’Afrique
Bonheur et professionnalisme
Quelle politique de rémunération pour 2013 ?
Pratiques RH Saison 4 : votre politique RH déclinée en objectifs opérationnels pour 2013

Définitions et précisions

Comme toujours, il est important de ben préciser de quoi nous parlons exactement. Couvrons donc le champ sémantique concerné : reconnaissance et motivation, certes, mais aussi connaissance, confiance, sens du travail, psychologie, rôle, etc…

Dans reconnaissance, il y a connaissance
Récompense ou reconnaissance
La confiance : utopie ou véritable source de motivation pour l’entreprise ?
Travailler en confiance
Psychologie sociale et motivation
De la GPEC à la GRC

Cohérence et ouvertures

Pour proposer des solutions, enfin, encore faut-il s’appuyer sur une cohérence politique et managériale sans laquelle il n’est pas d’ouvertures crédibles sur le long terme. Il s’agit peu être du fameux « solide bon sens »… mais ce n’est pas toujours la chose du Monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes !

Franc-parler et professionnalisme
Vive la logique contractuelle
RH business partner ou leader de la performance sociale ?
La crise de foi
Comment obtenir l’engagement des salariés en 2013 ?
La gestion des carrières
Les valeurs ont-elles une valeur ?
Coopération et confiance dans l’entreprise
Les trois clés de la coopération
Une autre façon d’entreprendre

Fonction RH et Culture de l’entreprise

10 avril 2015

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Quel rôle du DRH dans l’évolution de la culture d’entreprise ?

Une fonction en profonde transformation

La fonction RH connait depuis quelques années une profonde transformation[1] : dans les entreprises du CAC 40, douze DRH ont été changés sur la période 2008-2009, vingt-deux en 2010-2012 et huit en 2013, Seules quatre entreprises ont un DRH ayant cinq ans ou plus d’ancienneté dans la fonction. Soit un taux de turnover de 18 % en moyenne annuelle sur la période 2008-2013, avec une accélération ces trois dernières années, à plus de 20 %. À noter que les États-Unis ont un taux comparable avec 50 % de turnover en trois ans, soit 18 % par an, ce qui souligne le fait que la France n’est pas un exemple isolé, mais se trouve bien au cœur de la transformation de la DRH, qui est internationale.

Cette tendance a été confirmée en 2013, puisque huit postes (20 %) ont changé de titulaire sans compter PSA et Alcatel, sortis du CAC 40 fin 2012 (mais cette dernière entreprise, Alcatel, y est revenue en décembre 2013 pour remplacer ST Microelectronics sorti à nouveau de la cote). Enfin, pour être précis, il faut indiquer que la réalité se situe encore au-delà de ces chiffres. Dans au moins sept sociétés, la nomination du DRH actuel a suivi l’échec d’un DRH, nommé sans doute trop rapidement et qui n’est resté à son poste que quelques mois, voire une année. Ce qui revient à dire que le turnover réel a largement dépassé les 100 % sur la période considérée.

Cette transformation se caractérise également par l’arrivée à la tête de la fonction de nouveaux profils : les titulaires des postes de DRH du CAC 40 viennent à 60 % de l’interne (23/40). Dans ces cas-là, les deux tiers (16/23) viennent des opérations, sans expérience RH précédente. Deux ont partagé leur carrière entre les opérations et la RH (8 %) et cinq (22,5 %) seulement viennent de la fonction RH en interne à l’entreprise. Lorsque la succession des DRH se fait par recrutement externe (17/40, soit 42 %), une grande majorité (14/17) a fait toute sa carrière dans la fonction RH.

Au-delà du turnover des titulaires de la fonction et du renouvellement des profils, cette transformation se caractérise par l’obligation faite au DRH de pouvoir piloter simultanément plusieurs chantiers clés dont celui de l’évolution de la culture d’entreprise[2]

Les attentes des dirigeants quant au rôle du DRH dans l’évolution de la culture

S’il existe une responsabilité de la fonction RH qui relève pleinement de l’injonction paradoxale, c’est bien celle qui concerne l’évolution de la culture d’entreprise attendue par les dirigeants. En considérant la culture d’entreprise comme un « ensemble d’hypothèses fondamentales qui ont fait le succès de l’entreprise »[3], alors le DRH se trouve devant un dilemme qui consiste à faire bouger les lignes sans toucher aux fondamentaux.

On insiste souvent, en effet, sur le fait que beaucoup de « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise enjoignent le DRH de surtout conserver cette culture intacte. Sur ce point, le défi n’est pas inatteignable mais juste paradoxal : seul(e)s , celles et ceux parmi les DRH, sachant manier subtilement l’art de l’influence, pourront réussir à gagner ce pari presque impossible.

En ce qui concerne les valeurs, en tant que concrétisation de la culture d’entreprise, les dirigeants attendent du DRH qu’il communique sur ces valeurs et qu’il les connecte avec les symboles du succès. Il devra s’assurer, en particulier, que les attitudes et comportements en accord avec les valeurs — si bien sûr la performance est au rendez-vous — seront bien reconnus sous une forme de bonus ou de promotion, ou les deux. Par ailleurs, on attend de la fonction RH que les revues de performance et les plans de développement fassent explicitement référence à cette culture rénovée de l’entreprise.

Une autre attente des dirigeants à l’égard de la fonction RH est de s’assurer que la culture d’entreprise soit bien appropriée par l’ensemble des collaborateurs qui doivent y voir l’un des facteurs clés de différenciation. Ceci est d’autant plus important que l’on se trouve dans des régions mondiales éloignées. Dans cette perspective, la « signature » de l’entreprise est particulièrement cruciale, car elle sert de guide pour définir la stratégie et doit résumer en quelques mots la culture propre à l’entreprise comme peut l’être, par exemple, celle de Casino avec « Nourrir un monde de diversité » ou la nouvelle signature d’EDF, « Changer l’énergie ensemble ».

Les pistes possibles proposées au DRH pour piloter l’évolution de la culture

Dans la mesure où la fonction RH est la seule grande fonction transversale de l’entreprise, c’est une opportunité pour elle de pouvoir jouer un rôle décisif dans l’évolution souhaitée, par les dirigeants, de la culture d’entreprise qui reste le ciment reliant toutes les composantes de l’entreprise. Encore faut-il le DRH sache se saisir de possibilités d’actions en s’appuyant sur quelques pistes qui sont maintenant proposées.

La première piste consiste pour le DRH à s’assurer du soutien total du PDG et de l’ensemble de l’équipe dirigeante pour faire évoluer les hypothèses fondamentales et les habitudes de l’organisation qui, dans la plupart des cas, ont fait le succès de l’entreprise. Mais au-delà de leur soutien, les dirigeants doivent, par un certain nombre d’actions symboliques, montrer à l’ensemble des collaborateurs que le changement de culture se traduit par des réalités au quotidien.

Une deuxième piste concerne l’opportunité pour le DRH de redonner du sens dans un contexte où l’importance prise par la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) devient un enjeu stratégique. On ne pourra plus afficher seulement un discours de RSE, il faudra de plus en plus prouver par des actions concrètes que cette responsabilité est une réalité dans l’entreprise. C’est ici que la fonction RH peut redonner du sens en incitant, par exemple, les collaborateurs à donner une journée à une association. Ce type d’action permet à l’entreprise de retrouver le sens d’un collectif plus durable avec le souci de « rendre à la société ».

Une troisième piste qui peut être utilisée par la fonction RH pour faire évoluer la culture est celle de la construction d’une marque employeur qui doit permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents par l’ensemble des valeurs qu’elle affiche. Cependant, l’affichage n’est pas suffisant, car plus importante encore est l’expérience au quotidien du collaborateur. D’où l’importance pour le DRH de convaincre l’ensemble des parties prenantes, en particulier les managers, de faire mieux tous les jours pour que la réalité corresponde à ce qui est annoncé. Faute de quoi la réputation de l’entreprise, notamment sur des sites d’évaluation des entreprises comme Glassdoor[4], risque d’être profondément entamée.

Une dernière piste est celle de la détermination que doit pouvoir afficher le DRH pour faire évoluer la culture en proposant et faisant accepter peu d’actions, mais particulièrement symboliques et bien ciblées aux yeux de tous, qui peuvent facilement voir qu’elles vont dans la bonne direction. Il doit être conscient qu’il va remettre en cause le statu quo et rencontrer, comme cela a déjà été souligné, l’opposition de certaines « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise..

Trois conseils au DRH pour gagner le pari de l’évolution de la culture

Les conclusions de l’étude des DRH du CAC 40[5] conduisent à formuler trois conseils pour permettre au DRH de gagner le pari de l’évolution de la culture :

S’engager personnellement pour montrer à l’ensemble des parties prenantes que son discours est crédible, même quand la situation exige que le changement passe par des restructurations et des remises en cause des habitudes de l’entreprise qui ont fait son succès.
Savoir rester en position d’arbitre et de « gardien du temple » en veillant au respect de l’évolution de la culture dans les pratiques managériales au quotidien. Dans cette perspective, il devra s’assurer du parfait alignement des process RH et des pratiques opérationnelles.
Enfin, être exemplaire lui-même et rapide dans ses décisions à l’encontre de ceux qui ne respectent pas les valeurs de l’entreprise et ne s’en cachent pas.

En définitive, « faire évoluer la culture » est la nouvelle injonction du PDG vis-à-vis de son DRH qui devient, avec ce que cela comporte d’équilibrisme, un alchimiste, un démineur et un stratège en communication.

LE TRAVAIL À VIDE

10 avril 2015

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Beaucoup d’entreprises constatent que les sites les plus consultés par leurs salariés durant les heures de travail concernent la vente de particulier à particulier, le commerce en ligne, les sites de voyage, sachant le plus scabreux de l’offre internet a souvent été bloquée par la DSI. Ce n’est qu’une des formes, modernes, de ce que Paulsen[1] appelle l’empty work, c’est-à-dire tout ce que l’on fait au travail et qui ne relève pas de son travail normal. Selon certaines études citées par l’auteur, cela représenterait entre 1,5 et 3 heures par jour, c’est-à-dire près de 30% d’un horaire de travail normal pour un salarié à temps plein !

La perruque, la flânerie ou la simple paresse étaient des sujets beaucoup plus courus des sociologues en d’autres temps : le sociologue Jean Dubois avait même écrit « Le sabotage dans l’industrie » brossant un tableau encyclopédique de ces pratiques, essentiellement dans le domaine manufacturier mais les débats sur le travail ont délaissé la question pour se consacrer à trois sujets dominants. Le premier est celui du facteur de production que constitue le travail à côté du capital ; le deuxième est celui d’une vision humaniste et positive d’un travail épanouissant qui permet à la personne de se développer (pour autant que les organisations le permettent) ; le troisième est celui de la malédiction du travail dont on ne cesse de dénoncer les affres.

Evoquer la paresse, les occasions de tirer au flanc, l’absentéisme injustifié ou les multiples manières d’oublier que tout « salaire mérite travail » ne semble pas toujours très correct aujourd’hui. Un jour quelqu’un m’a repris vertement lors d’une conférence en pointant que je m’étais évidemment trompé dans la formule… En effet ce sont des sujets qui fâchent. Les travailleurs y voient une remise en cause et un soupçon ; certains affirment qu’une personne au travail ne peut que vouloir faire bien, accomplir une tâche selon une conscience professionnelle qu’il aurait forcément rivée au cœur. Quant aux organisations, elles ne préfèrent pas évoquer le sujet : cela démontrerait l’insuffisance de leurs modes d’organisation, de gestion des tâches et de management. Quand on a une vision trop mécaniste de l’organisation du travail, on ne peut admettre des comportements qui la remettent en cause, selon le bon vieux principe selon lequel, quand les faits ne correspondent pas à la théorie, ce sont les faits qui se trompent.

En osant aborder de front cette réalité du non-travail au travail que tout le monde constate – et pratique – chaque jour, Paulsen renvoie dos-à-dos, comme le suggère le préfacier de l’ouvrage, ceux qui ont tendance à plaquer sur la réalité du travail leurs a priori. Quelques exemples d’a priori : l’idée que chacun aurait au travail le désir de faire et de bien faire, d’accomplir une tâche qui l’épanouit. Le non-travail ne serait alors que la conséquence d’organisations qui ne leur en donnent pas la possibilité. Un autre a priori consiste à penser que le travail n’est que pression sur la performance, stress imposé, cadences infernales, contrainte et souffrance, en ne voyant dans cette activité humaine que l’étymologie tronquée d’un tripalium réduit à un instrument de torture et non à l’outil qui aidait le maréchal-ferrant à immobiliser l’animal pour mieux le ferrer ou le soigner. D’autres encore pourraient considérer que le travail est un besoin universel, le destin de l’homme en quelque sorte.

Paulsen reste plus modeste vis-à-vis d’une réalité qu’il se plaît à observer et à vouloir comprendre dans le cadre d’une démarche académique sérieuse. Il se situe délibérément dans le cadre d’une approche critique des organisations qui le protège de toutes les suspicions de n’être qu’un héraut patronal ou un suppôt de l’idéologie managériale. Il sollicite toutes les citations utiles de Marcuse à Foucault en passant par Gorz et Bauman qui maintiennent son propos dans l’approche critique.

Son premier message consiste à reconnaître la réalité de l’ « empty work » en rassemblant de nombreuses études qui montrent l’importance et l’universalité du phénomène. Les formes en sont très diverses. On connaît le syndrome de la veste qui consiste à feindre la présence en posant son vêtement sur le dos d’une chaise pendant que l’on vaque à ses autres occupations, tout comme la sieste ou la rêverie : il suffit d’observer le public de certaines formations ou conventions. Le travail à vide, c’est aussi quand on passe du temps à raconter ses vacances, sa soirée de la veille, quand on traite ses problèmes personnels au bureau ou ses obligations administratives. Ce sont les pauses multipliées ou rallongées, les retards évidemment, ou les départs anticipés. L’ordinateur, internet, les réseaux sociaux et les smartphones donnent d’immenses possibilités d’empty work : pour jouer sur son ordinateur il suffit d’ouvrir un écran secondaire qui masquera le jeu dès qu’une présence inopportune apparaîtra. Les DSI sont parfois surprises du nombre et du temps de connexion sur les sites d’e-commerce, de voyage, de jeux etc.

Le travail à vide concerne toutes les catégories de salariés, y compris les cadres. Les déjeuners rallongés, les réunions où les participants sont des présents absents, les temps morts des déplacements professionnels, et cette manie névrotique de consulter son smartphone personnel à tout instant ne sont que quelques illustrations du phénomène chez les cols blancs. L’auteur souligne d’ailleurs que si le thème du débordement de la vie professionnelle sur la vie personnelle a été souvent traité, il n’en va pas de même en sens inverse. Très souvent la vie personnelle rejaillit sur la vie professionnelle : non seulement quand l’état émotionnel lié à la vie personnelle, familiale affective empêche de faire son travail correctement mais aussi quand la personne utilise son temps de travail pour régler ses affaires personnelles.

Au-delà des formes diverses et universelles de travail à vide, l’auteur montre la diversité des causes et des contextes. Il y avait traditionnellement deux manières d’aborder la question qui expliquaient sans doute le non-dit. D’un côté les moralistes considéraient que les personnes étaient (naturellement ou non) paresseuses et qu’elles préféraient gagner de l’argent à ne rien faire plutôt qu’en travaillant. Le travail était cette torture dont il fallait échapper. La paresse étant mère de tous les vices, elle devenait moralement inacceptable et, selon les époques il fallait soit l’extirper, soit la taire pour ne pas stigmatiser les personnes. A l’opposé figuraient les tenants de la résistance : ne pas travailler au travail représentait un acte de résistance des salariés contre les conditions de travail qui leur étaient faites, les organisations qui bridaient leur autonomie et leur humanité, les entreprises et propriétaires qui volaient le fruit de leur travail. De ce côté du rideau de fer on pouvait célébrer celui qui combattait le système de l’intérieur alors qu’on célébrait Stakhanov de l’autre.

Paulsen nous avoue qu’il penchait plutôt de ce côté résistant en commençant de travailler sur la question. Le terrain lui a montré que la réalité était bien différente et nuancée et que les causes et contextes du travail à vide étaient tout aussi multiples que leurs formes. Il s’est aperçu que ne rien faire au travail n’avait pas toujours un impact sur le résultat car l’efficacité d’un travail ne dépend pas toujours du temps investi. Il s’est également aperçu que les organisations ne maîtrisaient pas toujours très bien le temps nécessaire à certaines opérations et qu’il était moins évident dans le travail aujourd’hui que sur la chaîne de montage taylorienne d’hier, de mesurer les temps et d’optimiser les chaînes d’opérations. Il a dû reconnaître que le non-travail est aussi parfois nécessaire pour récupérer et se ressourcer dans des situations difficiles, voire même qu’il était une sorte de soupape de sécurité lorsque les rythmes sont trop violents. Il s’est aussi aperçu que les paresseux et les tire-au-flanc existent bien, au point que certains se fatigueraient même de ne pas suffisamment travailler, sans pour autant faire l’effort de commencer.

Le « travail » de Paulsen a au moins trois intérêts. Premièrement il nous montre que le travail, le rapport à celui-ci, les conséquences sur la personne et les représentations qui lui sont liées ne sont pas uniques : il n’est pas possible de réduire l’expérience humaine au travail à une seule modalité : l’irénisme ou le 3S (stress-souffrance-suicide). On ne peut non plus se satisfaire d’imaginer le travail comme un lieu où chacun ne rêverait que de donner du sens et trouver de l’épanouissement, pas plus que d’un lieu où il s’agirait de résister à la malignité du système et des organisations. Les formes de travail sont diverses, les moyens de ne pas travailler au travail multiples, les causes de ce travail à vide nombreuses.

Deuxièmement, la recherche de Paulsen met l’accent une fois de plus sur le fait que le travail s’impose moins à la personne que celle-ci ne l’investit. Plutôt que de s’occuper du travail, on ferait bien de porter de l’intérêt à la personne. S’il paraît banal qu’elle se projette dans son expérience sportive ou quelques autres hobbies qui deviennent des lieux de son expression, l’approche du travail ressortit trop souvent à une approche de la domination qui sous-estime la possibilité de l’acteur de jouer avec ce qui lui serait imposé.

Troisièmement, l’étude de Paulsen devrait interroger les entreprises. Elles ne peuvent se satisfaire de vagues convictions sur le bien-être au travail ou sur la perfection technocratique de leurs organisations pour soumettre les personnes au travail. Elles devraient se demander comment chacun peut trouver de la perspective et un sens dans son travail. Mais encore faudrait-il que l’entreprise ait un sens et une vision, que ses dirigeants l’incarnent et que l’institution permette une expérience de travail valorisante.

TRANSITION AGILITE ET ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

10 avril 2015

TOUT CHANGE, APPARAÎT ET DISPARAÎT

C’est par cette citation de Bouddha que commence la session, découpée en trois parties :

1. Théorie
2. Pratique
3. Retours d’expérience

LA THÉORIE :

VENDRE L’AGILITÉ

Une notion fondamentale nous est rappelée par Romain, à savoir que bien que l’on démarre d’un besoin initial, il est essentiel de se concentrer sur le besoin final. Exprimer un besoin clairement est un art que le client maitrise rarement, d’autant plus que ce besoin peut fluctuer tout au long du projet. Après un bref rappel sur le principe de fonctionnement de Scrum, simple sur le papier, (mais beaucoup moins dans la pratique !), nous entrons dans le vif du sujet en énumérant les bénéfices attendus de l’agilité:

Production de valeur immédiate
Maîtrise des risques
Visibilité / transparence
Support et intégration du changement
Qualité accrue
Satisfaction utilisateur

Une précision importante : Ici on parle d’agilité globale, c’est à dire que l’agilité va s’appliquer à plusieurs entités. Les projets tout d’abord, comme on le voit traditionnellement, mais également le SI et l’organisation. Romain nous rappelle que souvent, lorsque l’on parle de passage à l’agilité, on est confronté à des réactions typiques.

Un bon coach agile doit être rassurant, et montrer que l’agilité n’est pas le chaos, elle imposerigueur et discipline. Ce n’est pas une mode éphémere, mais des pratiques innovantes, qui deviendront la norme demain. Les meilleurs supporters de l’agilité, sont bel et bien les décideurs. Toutes les parties prenantes y trouvent un intérêt. Il est important de rappeler que l’investissement n’est pas gaspillé, car on peut obtenir des gains rapides et durables.

Pour vendre de l’agilité, il est donc primordial de construire le bon discours pour les dirigeants (direction technique, commercial, financière, marketing/produit, RH, …), autrement dit les sponsors, et les clients (utilisateurs finaux, MOA, MOE, achat, …) c’est à dire les acteurs. Cela servira à convraincre et rassurer les différentes entités, avec un contrat agile adapté.

ACCOMPAGNEMENT ET TRANSITION

Une fois l’agilité vendue vient l’accompagnement. Celui-ci se déroule en 4 phases :

Analyse et sensibilisation : où l’on va élaborer un diagnostic, et sensibiliser en face à face, à travers une étude du contexte, l’identification des besoins, et la priorité de l’organisation.
Mobilisation : où l’on va contruire le plan d’action et préparer les acteurs.
Implication : où l’on va monter un projet pilote et le mettre en oeuvre.
Capitalisation et stabilisation : où l’on va diffuser les bonnes pratiques, partager des retours d’expérience.

La théorie, c’est bien, mais la mise en pratique, c’est mieux ! La présentation se poursuit donc sur cette mise en pratique de l’agilité.

DANS LA PRATIQUE

Dans cette partie, Romain nous donne les axes d’analyse et le plan d’action pour mettre en oeuvre l’agilité dans notre organisation.

INITIALISER LA TRANSITION

La transition peut s’amorcer selon deux approches, “Big bang” (passage global et rapide de l’entreprise à l’agilité), et “Pas à Pas” (passage progressif des projets et de l’organisation). Dans tous les cas, la première étape dans cette transition organisationnelle sera d’ établir un diagnostic qui permettra de se poser les bonnes questions et de mettre en valeur :

les forces et dysfonctionnements de l’organisation actuelle
le niveau d’adhésion
les attentes de cette transition vers l’agilité
les opportunités du passage à l’agilité

Ce diagnostic s’établit selon 3 axes : la genèse (d’où vient le besoin ?) , l’organisation, et le porteur du projet.
1. D’où vient le besoin ?
La volonté de mettre en oeuvre l’agilité peut intervenir de différentes manières. Les efforts dans cette mise en oeuvre et le temps nécessaire pour voir les premiers résultats augmentent selon ces trois approches

1. (court) l’équipe et le management sont en phases (management vers équipe et vice-versa)
2. (moyen) la direction veut de l’agilité (management vers équipe)
3. (long) l’équipe veut de l’agilité (équipe vers management)

2. L’organisation et les moyens
Il faut connaître le type d’organisation auquel on s’attaque, et les moyens attendus. La première étape est d’identifier les chefs de projet les plus aptes à mettre en œuvre une nouvelle méthodologie. Le chef de projet Agile est le facilitateur de la cohésion d’équipe. Ensuite, il fautconnaître l’organisation des équipes de réalisation, leur répartition géographique, leur positionnement face à une nouvelle démarche, mais aussi et surtout leur niveau de motivationvis-à-vis du changement. La présentation fait ensuite un petit rappel sur les qualités requises pour être un bon coach agile.

3. Le porteur du projet
Il faut identifier la culture du sponsor et ses attentes, et également le niveau stratégique du projet : est-ce un réel investissement de la part de la direction (moyens en formation, évolution d’organisation, coaching) ou pluôt un “effet d’annonce” ? Concernant la MOA, il faut larepositionner au coeur du projet agile, car elle deviendra Product Owner. Là encore, son implication habituel, sa motivation et sa connaissance du métier sont des éléments essentiels à déterminer.

4. Structure du diagnostic

Une fois le diagnostic établi, il faut le structurer, par exemple à l’aide d’un SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) qui permettra de dégager rapidement les points positifs et négatifs pour le passage à l’agilité. Le diagnostic peut se découper comme suit : tout d’abord unrappel de la démarche de diagnostic, puis un point sur la situation actuelle (dysfonctionnements constatés, points moteurs), et enfin lasituation future tournée vers l’agilité (identifier les facteurs de succès, les risques et prioriser les attentes).

Suite au diagnostic, vient le célèbre Go / No Go :

No Go ? Il est encore trop tôt, il faut mener une réflexion plus profonde et adopter une approche tactique et plus longue
Go avec réserve ? La volonté de changer est là, il faut agir par la sensibilisation et influencer pour convaincre
Go ? L’organisation est favorable, les acteurs sont convaincus et moteurs dans le changement

Le diagnostic est favorable ? Il est temps de conduire cette transition avec un plan d’action. La présentation se poursuit sur ce point.

CONDUIRE LA TRANSITION

Le plan d’action concerne trois domaines :

Les hommes : valoriser l’existant, communiquer et sensibiliser, former, coacher et sélectionner les équipes
L’organisation : structurer les équipes, redéfinir les rôles, faire évoluer les processus et mettre en place des indicateurs et du reporting
Les outils : mettre à disposition des équipes des outils collaboratifs, un “radiateur” d’infos (post-its, indicateurs, schémas, etc), et un environnement de travail adapté

Romain poursuit sur le projet pilote, qui doit être motivant pour les équipes et innovant fonctionnellement. Idéalement, c’est un projet de taille et durée moyennes, avec une importance et un soutien du business forts. L’equipe pilote est réduite, mono-site, disponible, motivée, et surtout convaincue par l’agilité. Elle est soutenue par un coach agile. Cette deuxième partie se conclut sur des exemples de terrains difficiles pour un projet pilote (hostilité aux nouvelles méthodes, désengagement, aucun sponsor, …) et cite quelques risques à anticiper (implication des acteurs, communication, rigueur et discipline, …)

TÉMOIGNAGE DE MISE EN OEUVRE DE L’AGILITÉ

Après avoir décrit comment se passe une transition organisationnelle dans la pratique, Romain termine sur ses propres retours d’expérience, étalonnés sur les deux dernières années:

Fin 2008, Romain arrive chez Exalkis, société de service ayant une forte culture du forfait et adepte du cycle en cascade. L’agilité n’est pas connue et ne présente aucun intérêt pour les dirigeants. Un mois plus tard, une demande cliente est faite pour un premier projet agile (BSI Entropy PDA). Cette première expérience a permis de faire le buzz dans l’openspace :Mais que font ces gens debout au milieu de l’open space tous les matins ? Et à quoi servent donc ces post-its sur le mur ? Une communication interneest donc faite aux équipes techniques (architectes et développeurs) avec des présentations le soir. La communication interne s’est étendue au manager ce qui a permis de le sensibiliser à l’agilité.

Début 2009 : la communication interne est faite aux commerciaux, qui aboutit à une contractualisation agile, même si les retours sont mitigés. La mission suivante va consister à coacher une organisation et mobiliser les équipes clientes et les managers. Au fur et à mesure, les intérêts interne grandissent, et fin 2009, une première réponse à appel d’offre en agile est lancée.

Début 2010, une personnalisation de la méthode et la mise en place de l’outillage sont lancées. L’agilité est présentée au top management : résultats, perspective, état du marché. L’agilité s’inscrit désormais dans la stratégie d’entreprise. La communication interne redescend vers les managers et les chefs de projet. La société répond désormais également à des appels d’offre sur des missions uniquement agiles. Un premier projet web est lancé dans lequel Romain forme de nouveaux collaborateurs et managers. Ceux-ci rejetent l’agilité contrairement aux équipes qui l’accueillent positivement. Des projets pilotes sont lancés, et suivent les premiers échecs (pas de rigueur, démobilisation, niveau technique faible), mais également des retours positifs (les équipes en redemandent, la communication s’améliore).

En avril, le premier contrat sur un projet supérieur à 500 jours est décroché. Romain continue son travail de coaching, et l’équipe adopte et utilise facilement les pratiques agiles. Les appels d’offres se poursuivent et aboutissent en septembre à l’obtention d’un premier projet supérieur à 1000 jours (8 personnes).

Ce retour d’expérience est très intéressant car il montre les difficultés rencontrées dans ce passage à l’agilité, les échecs et succès, et surtout l’évolution de l’agilité et la perception de celle-ci par les différents acteurs de son entreprise.

CONCLUSION

La session se termine, et Romain nous rappelle les bonnes pratiques de la transition :

Travailler avec les personnes motivées
Appuyer le discours sur les difficultés en cours
Favoriser une mise en place simple
Se faire accompagner
Définir des critères d’évaluation de la réussite
Penser l’agilité par rapport au contexte
Valoriser l’existant

Sans oublier les pratiques immédiates et à coût zéro : le daily meeting, la rétrospective, et le Definition Of Done. La présentation se conclut sur quelques images dont une montrant le célèbre effet domino, subtile métaphore d’une transition organisationnelle pas à pas vers l’agilité ? Romain nous encourage à nous jeter à l’eau par ces mots : “Démarrez demain, Persévérez, et Ne restez pas seul !”

L’AGILITÉ DANS LES ENTREPRISES

10 avril 2015

Rechercher l’agilité aujourd’hui est pertinent à un moment où tout s’accélère. L’entreprise et l’individu sont confrontés à de grands enjeux : nouveaux business modèles, transformation managériale et organisationnelle, numérique, innovation, mondialisation… Des ruptures fortes qui sont autant de sources d’opportunités nouvelles si nous y sommes prêts. Dans un contexte de croissance zéro ou équivalent en France et en Europe, mais d’envol des marchés mondiaux prêts à être conquis, l’enjeu interne est de faire évoluer en profondeur la culture et les valeurs de l’entreprise et de l’administration pour transformer la contrainte sociale en opportunité managériale, partout et vite ! En externe, le besoin de coopération se fait sentir, à un moment où le modèle de l’entreprise intégrée est battu en brèche. L’heure est à la culture joint-venture, à la conclusion de partenariats stratégiques ad-hoc et d’externalisations globales, qui mettent la communauté de destins au cœur de la recherche de valeurs.

Du cachalot à l’otarie ! Au-delà de l’effet de mode, l’agilité est un enjeu stratégique dont la mise en œuvre est complexe, voire inattendue.

L’agilité est au cœur des enjeux de la société occidentale. Le concept même d’organisation est en train d’être revu et éclaté parce que les organisations, publiques ou privées, doivent être agiles pour être bien là au rendez-vous. La recherche de compétitivité est travaillée au sein des comités exécutifs.

Mais devant l’exigence d’une entreprise collaborative, les leviers et les modèles classiques ne suffisent plus. Dans un monde incertain et tourmenté, rendre agile une organisation est une donnée vitale pour créer la différenciation, saisir des opportunités, croître et rompre avec un passé parfois rendu obsolète par l’accélération des changements sociétaux et économiques que nous connaissons.

Pour anticiper ces profondes mutations ou ne pas trop les subir, l’organisation doit se renouveler par la modernisation de l’approche client et de son écosystème, du positionnement stratégique, de la communication d’influence, du « time to market » de ses innovations, des métriques de retour sur investissement, de son rapport au temps, le temps « naturel » n’étant plus un étalon référent.

Autant l’enjeu de l’agilité semble bien compris, voire banalisé dans les pratiques de certains acteurs, autant la mise en œuvre réelle et efficace apparaît délicate. Les ressorts de l’agilité s’appuient sur des solutions internes liées au management et à l’évolution culturelle. C’est tout l’enjeu du sens de l’action, de la capacité d’adaptation de la gouvernance et du mode de management dans des entreprises et administrations qui ne sont pas rôdées pour répondre à des situations inédites et diverses. Les leviers de l’agilité sont aussi de nature externe en s’adossant à des stratégies de coopération mises en place entre acteurs économiques, sociaux et issus de la société civile. On parle de Co-innovation, de lab., de joint-venture, voire de communautés, sur des projets ad-hoc, le cas échéant à durée limitée, …

L’agilité est plurielle, multiforme, incarnant une ambition mobilisatrice auprès des collaborateurs pour peu qu’il y ait cohérence entre les discours et les actes, homogénéité entre besoin de liberté et réalité financière. Le chef d’entreprise, le dirigeant d’une administration, tout décideur, tout manager, devracréer les conditions de l’enthousiasme et de la mobilisation et mettre en place des passerelles vertueuses et gagnantes avec d’autres acteurs, y compris même parfois des concurrents. C’est le monde à l’envers mais la clef est là, en passant du mode cachalot à celui de l’otarie, pour une organisation plus souple, plus inventive, plus transverse, plus solidaire, plus collaborative.

L’ENCHANTEMENT DU CLIENT, ENJEU DE DIRIGEANTS

10 avril 2015

Le défi de l’enchantement réinvente la relation avec le client pour mieux se différencier et gagner en légitimité… dans la durée

Enchantement du client ! Voilà une belle ambition affichée que celle de penser avant toute chose à ses clients, à celles et ceux qui font vivre l’entreprise et son écosystème, en plaçant la barre de l’usage et de l’expérience la plus haute possible. L’enjeu économique est considérable dans la mesure où la relation entre satisfaction, consommation et fidélité ne fonctionne plus selon les modèles classiques. L’analyse des tendances de marchés, relayée par des apports académiques, remet en cause les approches traditionnelles de la relation client et du CRM, souvent verticales et bilatérales. Les causes sont multiples à l’ère de la digitalisation de l’économie et de la force de l’expérience du client en particulier qui met l’usage en point d’orgue : explosion des acteurs, des offres de biens et services, des champs possibles de contacts ; individualisation des besoins mais effet tribal des modes de comportements ; « professionnalisation » de l’acte d’achat par le client-consommateur- citoyen devenu plus expert ; prescripteur/bloggeur, parfaitement informé. L’ère est à la réputation digitale, au m-commerce, à la désintermédiation via le C to C, à la prise du pouvoir par le client, au sens générique mais aussi, on le pressent, à une ré- humanisation de la relation client.

Tout s’imbrique, besoin d’instantanéité, de personnalisation, d’authenticité, de sens, d’humain ! Aujourd’hui, l’enchantement du client relève avant tout d’un état d’esprit et d’une culture du « tout faire pour son client », et ce n’est pas inné pour tout le monde, 3 il faut bien le reconnaître et l’accepter pour évoluer. Plus nous mettrons en évidence des entreprises qui adoptent avec réussite une stratégie d’enchantement, que l’ensemble des collaborateurs s’approprie, qui soit portée au plus haut niveau et relayée par le top management et les managers de proximité … plus le fait de l’évoquer apparaîtra commeune évidente nécessité, un enjeu majeur pour la croissance plus qu’un simple objectif de communication dont on saurait qu’il n’est pas atteignable.

En quoi l’enchantement du client peut-il favoriser l’enchantement du collaborateur.

Sous un angle nouveau, le sujet de la rénovation du lien social et de la mise en œuvre des transformations internes traité dans une autre Commission de l’Institut Esprit Service valorise le contact client, quel que soit son canal, comme source de mobilisation, d’engagement et de reconnaissance de tous dans l’entreprise. Au-delà du client-consommateur-citoyen, c’est aussi un enjeu d‘enchanter toutes les forces vives de l’entreprise, l’un n’allant pas sans l’autre.

L’AUTHENTICITÉ AUTHENTIQUE

10 avril 2015

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L’exigence d’authenticité est régulièrement rappelée aux managers et aux leaders lors de séminaires ou d’accompagnements. Même si le conseil apporte plus de bienfait à son émetteur qu’à son destinataire, l’intention en est bonne. L’authenticité serait une vertu et un idéal à atteindre. Quand le terme est associé au fromage, il évoque la qualité et le respect des normes ancestrales qui l’ont produite, il suscite l’admiration en étant l’objet de toutes les recherches et attentions. L’authenticité fleure bon, elle colle même à l’air du temps en brossant le portrait d’une personne véridiquement en accord avec elle-même, le miroir qui renvoie le vrai visage, le moi en phase avec moi pour être plus moi. Indubitablement la quête de l’authenticité ressortit à cette culture du « c’est mon choix », à l’idée que l’individu doit faire comme il le sent profondément et que tout n’est que subjectivité à épanouir dans la bulle de son identité.

Si le terme – originellement utilisé dans le vocabulaire administratif et juridique – a rejoint la panoplie du leader idéal, c’est pour mettre en évidence au moins trois qualités. L’authenticité, c’est premièrement se montrer tel que l’on est et ne pas donner une image erronée de sa nature profonde ; elle est alors synonyme d’une certaine sincérité. La deuxième, conséquence de la première, rapproche l’authenticité d’une cohérence personnelle qui produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. L’authenticité témoigne alors d’une certaine fidélité à ses valeurs ou objectifs par exemple. Ainsi l’authenticité ne peut qu’évoquer cette troisième qualité de la résistance aux modes ou aux modèles imposés, c’est-à-dire à tous les stéréotypes du management ou du leadership.

La valorisation de l’authenticité pose tout de même quelques problèmes ; elle fait partie de ces questions apparemment évidentes mais dont la réflexion relativise l’importance. Exiger l’authenticité de la part des leaders peut même apparaître comme une facilité. Etre authentique permet de demeurer dans sa zone de confort car la personne n’est jamais plus elle-même que dans les situations bien maîtrisées et qui lui apportent de la satisfaction. Le souci d’authenticité ne pousse donc pas à s’en écarter mais à reproduire confortablement les recettes supposées des succès passés. Mieux encore, écorner son authenticité risquerait de faire apparaître la personne comme un imposteur ce qui nuirait encore plus à l’image qu’elle a d’elle-même.

Vis-à-vis des autres l’exigence d’authenticité revient à leur demander de trouver en eux-mêmes la solution à leurs problèmes. On peut renvoyer ainsi les personnes à eux-mêmes en leur rajoutant l’exigence de découvrir en eux de quoi forger leur authenticité. Certes, les conseils sont toujours inutiles, mais renvoyer les personnes à la quête de leur authenticité peut devenir un moyen de les éconduire, de s’ôter le souci de l’autre au sens de Lévinas. L’authenticité rejoindrait alors le lot de toutes les injonctions renvoyant la personne à elle-même pour se connaître et se développer sans reconnaître aucune part à la responsabilité et à l’engagement mutuel pour ce faire.

Au-delà de la facilité, l’importance accordée à l’authenticité peut également relever de la naïveté anthropologique. Etre authentique revient à imaginer pouvoir toujours être soi-même comme si la force de l’affirmation de soi et la volonté suffisaient, comme si la sincérité ne pouvait qu’être comprise, admise et appréciée. C’est sans doute faire peu de cas de la réalité de nos sociétés et de nos organisations. Dans les premières existent – même après plus d’un siècle de toutes les libérations possibles – de très nombreux tabous, des sujets et des thèmes qui ne peuvent s’évoquer, des modes de représentation qui ne peuvent être tolérés et l’authenticité a donc des limites ; et dans nos organisations, le jeu politique et le conformisme ambiant rendent tout autant naïve l’idée de l’expression d’une originalité dont l’authenticité vaudrait passeport.

Et si l’on veut être vrai à soi-même, à quel soi cela renvoie-t-il ? Existe-t-il d’ailleurs et si oui, quel est son degré d’inachèvement, de plasticité ou de devenir qui peut en faire la fondation fragile pour toute tentative d’authenticité ? Les dictateurs ou les saints ont-ils été authentiques ou n’ont-ils pas construit dans la réalité de leur existence, des modes de réponse imposés par les circonstances qui ont progressivement construit leur soi, ou du moins l’image qu’ils en ont laissée dans l’histoire.

C’est d’ailleurs en partant de ce constat que Ibarra[1] remet en cause les approches courantes du leadership où la réflexion, l’introspection et l’authenticité seraient les prémisses d’un leadership efficace. Son conseil est différent : agissez comme un leader afin de devenir un leader ; c’est en agissant comme un leader qu’on le deviendrait réellement. Agir en premier, penser ensuite, c’est le contraire de la sagesse largement partagée selon laquelle la pensée guide l’action et la disposition personnelle ou l’attitude précède le comportement.

En psychologie cognitive on sait que le comportement dépasse souvent l’attitude. C’est pour retrouver une consistance personnelle que des attitudes changent après que l’on se soit comporté parfois de manière irréfléchie ou impulsive. Toutes les techniques du pied dans la porte, longuement et sérieusement décrites par Joule et Bauvois[2] dans leur ouvrage à succès le montrent. Des dirigeants peuvent se retrouver contre leur gré dans des situations non désirées, ils sont obligés d’agir sans y avoir été forcément préparés et ils construisent à partir de cette expérience un état d’esprit, une rationalité et finalement la philosophie qui va avec. De la même manière que dans le digital aujourd’hui, il faut lancer des activités et construire postérieurement, en fonction des réactions de l’écosystème, le modèle économique qui va autour, on est aussi amené à intervenir dans des contextes non anticipés et à élaborer ensuite la cohérence attitudinale qui va avec. Dans l’histoire ce sont souvent les événements qui font les hommes plutôt que l’inverse, les dirigeants falots se révèlent soudain, les piètres généraux de paix se retrouvent de vrais chefs de guerre, etc.

Ibarra en tire la conclusion que c’est en « faisant le leader » comme on pourrait le dire familièrement en français qu’on le devient réellement, plutôt qu’en essayant de trouver à l’intérieur de soi et de son expérience passée, les ressources pour se confronter à un avenir inconnu. Pour ce faire, l’auteur propose trois domaines d’action, car il ne suffit pas de décider d’agir pour le faire, encore faut-il se mettre dans des situations qui y invitent. Elle conseille premièrement de revoir fondamentalement le contenu même de son travail en prenant conscience de ce que, le plus souvent, chacun préfère reproduire des routines plutôt que d’explorer les confins incertains de sa fonction. Il s’agit de sortir la tête du guidon, de percevoir ce qui se passe dans le monde, de s’investir dans des projets en dehors de son domaine traditionnel, de créer suffisamment de trous dans un emploi du temps de manière à explorer des opportunités nouvelles.

Son réseau est le deuxième lieu où devenir plus proactif. On ne peut se contenter d’un bon réseau dans son domaine d’activité traditionnel ou dans ses groupes de référence d’origine. Il faut aussi développer un réseau stratégique, tourné vers l’avenir, des activités nouvelles ou des perspectives différentes. L’ampleur, la connectivité et le dynamisme du réseau, pour l’auteur, sont plus importants que sa seule taille : ainsi, ce n’est pas tant le nombre de centaines de contacts qui comptent que leur diversité, le fait qu’ils peuvent vous connecter rapidement à tout, et le dynamisme de ce qui s’y produit. Le réseau n’est pas un album de photos du passé mais un outil de son apprentissage d’aujourd’hui pour le succès de demain.

Enfin, l’auteur conseille d’être plus « joueur » avec soi-même en s’ouvrant au champ des possibles, plutôt que de chercher dans sa bulle la solution à notre vie au monde. Elle reprend plusieurs des limites de l’authenticité que nous avons citées plus haut en montrant que la personne est surtout un être en devenir, qu’une identité se construit au fil du temps, comme l’avaient déjà montré les psychologues du développement et que c’est en se plongeant dans l’action, dans l’imitation parfois comme le fait l’artiste, que l’on trouve sa voie.

S’agit-il alors de jeter l’authenticité aux oubliettes pour se satisfaire d’un apprenti leader qui trouverait sa voie par magie dans l’action, la saisine des opportunités, la forcément juste réaction à la pression de l’immédiat ? Il est sans doute important de remettre en première place l’importance de l’action alors que la réflexion, l’introspection et l’ancrage sur une authenticité rétrécie peuvent justifier l’immobilisme. Mais est-ce l’authenticité qui est ici en cause ou sa forme abâtardie, la pâle copie de l’original ?

Est-ce que l’authenticité n’est pas le signe pour la personne de l’importance, de la profondeur et de l’efficacité de ses valeurs ? Ce sont en effet les seuls viatiques pour aller vers le monde. Il faut sortir de soi comme le propose Ibarra mais pour dialoguer avec le monde, encore faut-il être quelque chose, comme les spécialistes du dialogue nous le rappellent[3]. Privilégier l’action, c’est en fait le signe même de son authenticité.

Etre authentique c’est être soi mais celui-ci n’est pas figé, il se développe et se construit en permanence : on est à 40 ans semblable mais aussi différent de ce que l’on était à 20 ans et l’artiste qui progresse en imitant ses maîtres est de plus en plus lui-même en se laissant inspirer par les autres. L’authenticité ne consiste pas à se raccrocher à une image souvent fossilisée voire fantasmée de soi, c’est au contraire un cheminement et une dynamique car il faut toujours changer beaucoup pour demeurer soi-même.

L’authenticité c’est enfin un travail sur soi permanent et une pratique. Ce n’est pas un saut dans l’inconnu mais la confrontation permanente à l’extérieur. Ibarra retient la séquence courte du comportement de leader pour mieux penser en leader ; mais la vie est un film plutôt qu’une séquence. Ainsi il faut agir puis réfléchir son action dans un cycle permanent, jamais achevé car être authentiquement soi, cela demeure avoir accepté de vivre.

Alors, c’est quoi une expérience candidat réussie dans les cabinets de recrutement ?

10 avril 2015

RH Advisor a publié fin janvier 2015 son analyse des avis laissés par les candidats sur les cabinets de recrutement. Questions à Pascale Kroll, fondatrice de RH Advisor, 1er comparateur de professionnels du recrutement et véritable vitrine des attentes des candidats en terme de qualité du process de recrutement.
RH advisor s’inscrit dans une logique forte d’amélioration de l’expérience candidat.

Pourquoi cet intérêt concernant les avis des candidats sur les cabinets de recrutement ?

Pour aider tout à la fois les candidats, les entreprises et les cabinets ! A RH Advisor, nous offrons la possibilité aux candidats de s’exprimer sur le processus de recrutement qu’ils ont vécu en cabinet. Je suis persuadée qu’en mettant en avant les pratiques des cabinets cela va aider à la fluidité des échanges entre ces 3 acteurs du recrutement.
Ces évaluations aident les candidats : ils vont en découvrir davantage sur le cabinet, pouvoir mieux préparer leur futur entretien, savoir « à quelle sauce ils vont être mangés » !

Ces avis aident également les entreprises dans le choix de leur prestataire. Cela est d’autant plus vrai pour celles qui, soucieuses de leur marque employeur et de leur expérience candidat, souhaitent vérifier que leur réputation ne sera pas ternie par un process peu professionnel de leur cabinet. Notre comparateur va plus loin en cela qu’un simple moteur de recherche par fonction, secteur et zone géographique. Nous affichons les avis des candidats (mais aussi des entreprises clientes) et avons des classements des professionnels les plus appréciés.

Les cabinets y trouvent bien sûr leur intérêt : ils peuvent enfin mesurer leur expérience candidat, s’améliorer grâce à cette remontée d’info, comparer leur niveau d’excellence à celui de la profession et s’en servir comme d’un outil de communication pour contribuer à leur bonne réputation.

Quel est le point (ou les points) le plus important mis en avant par les candidats pour favoriser une expérience de recrutement réussie ?

Pour les candidats, une expérience de recrutement réussie, c’est tout à la fois avoir affaire à un vrai professionnel, qui favorise un échange d’une réelle qualité, pas un discours du consultant sur le poste.
Ce qui ressort des témoignages de candidats sur RH Advisor, c’est l’importance pour eux de la relation humaine et du respect, la qualité de l’écoute et de l’échange, le souci également de les faire progresser. Bien sûr, il leur importe aussi que le consultant ait une bonne connaissance de leur marché. Ces éléments sont les plus importants, qui contribueront à des commentaires ou très positifs ou très négatifs.

Au vu des résultats que nous avons publiés en janvier 2015, les candidats sont plutôt satisfaits de leur relation avec les cabinets : ils leur attribuent une note globale de 3,91/5 (674 avis de candidats mi-janvier 2015). Cette moyenne ne traduit certes pas la disparité des situations.

Quels sont les 3 axes de corrections que peuvent adopter les cabinets de recrutement pour améliorer leur expérience candidat ?

Les évaluations laissées par les candidats sur notre plateforme font apparaître 2 principaux axes d’amélioration possibles pour les cabinets. Le 1er concerne le manque de retours sur leur candidature (la note est de 2,94/5). Ils ont du mal à accepter des réponses standards. Certains déplorent même l’absence de retour, voire même d’accusé réception de leur candidature. Les candidats souhaiteraient également en connaître davantage sur les raisons ayant motivé un refus.

La plus mauvaise note sur les cabinets est celle donnée par les personnes recrutées in fine par l’entreprise : peu disent avoir des contacts réguliers après l’embauche. La note est de 1,32/5 ! On peut certes considérer que la mission première du cabinet a été remplie. Mais son rôle n’est-il pas également de réaliser un suivi en début de mission ? Au moins pour s’assurer que la greffe a bien pris et qu’il ne devra pas recommencer à chercher des candidats si le premier ne fait pas l’affaire ?

Comment voyez-vous le cabinet de recrutement du futur ?

Le cabinet de recrutement de futur aura un rôle toujours plus grand à jouer en matière de conseil. Le conseil est sa valeur ajoutée, d’abord du côté des clients : s’ils restent de simples « vendeurs de CV », il leur sera difficile d’avoir longtemps une réelle plus value par rapport aux jobboards, réseaux sociaux et cellule de sourcing interne aux entreprises.

Mais le conseil est également important côté candidats. Ce ne sont certes pas leurs clients, mais ils peuvent le devenir un jour. Et, c’est peut-être un peu dur à dire, ils sont le produit qu’ils vendent à l’entreprise. Sans produit à vendre, pas de client ! Ils ont donc intérêt à bichonner leur matière première !

Pour terminer, pourquoi selon vous les concepts de marque employeur et d’expérience candidat ont pris une place si importante ces derniers temps ? Les problématiques d’attraction des talents et/ou de rétentions ne datant pas d’hier.

Nous sommes à l’ère du web collaboratif : les internautes s’expriment plus volontiers sur les réseaux sociaux, laissent des commentaires dans des blogs. Les entreprises ne sont plus les seules à bâtir leur réputation, leur image de marque. Les internautes s’informent par le biais de multiples canaux, ils ont l’esprit critique suffisamment aiguisé. Ils ne sont plus dupes.

Selon une étude de Careerbuilder, les candidats ont en moyenne 16 sources différentes pour se renseigner sur l’entreprise. Et parmi elles, les sites de notation et les palmarès qui leur permettent d’avoir une idée plus juste de ce qu’est réellement l’entreprise, en tant qu’employeur.

La communication RH n’est plus suffisante. Les entreprises ont beau avoir les meilleurs outils de sourcing du monde et une très bonne diffusion de leurs annonces, cela ne suffira pas à attirer les bons talents si leurs valeurs intrinsèques sont aux antipodes de celles qu’elles affichent dans leur communication. Il faut désormais ressentir ces valeurs à l’intérieur afin qu’elles s’expriment mieux à l’extérieur. Et qu’elles soient un attracteur naturel de talents. Elles doivent faire vivre l’expérience de leurs collaborateurs et même avant, celle de leurs candidats. Car ceux-ci restent les meilleurs ambassadeurs pour leur marque employeur.

Le recrutement, ce (beau) métier

10 avril 2015

Recruter? Oui, c’est ma passion. Enfin…mon travail… Mais oui, j’ai dû rapidement en faire une passion pour ne pas devenir dingue, étant donné que mon bureau est devenu ma nouvelle maison depuis que je fais ce métier. Eh oui, on ne compte plus ses heures quand on est cadre… Sans compter que les candidats n’ont pas d’autres choix que de se déplacer en rendez-vous très tard le soir (comme par hasard…) et que votre patron adoré attend chaque jour que vous soyez au taquet devant votre ordinateur à 9h du mat, prêt à « chasser » du candidat, frais comme un gardon.
Sincèrement, je ne sais pas quelle tête a un gardon mais je suis presque sûre d’avoir la même tête que cet animal au réveil et bizarrement pourtant, je ne me sens jamais aussi « fraîche » que lui.

10h par jour…
5 jours sur 7…

Ouf, il me reste tout de même mes week-ends de libre…

Bon, d’accord, même là, je reste connectée. Ah, ce fameux téléphone professionnel que j’affectionnais tant au début!! (« Trop la classe d’avoir un téléphone pro » …m’exclamais-je, toute exaltée que j’étais quand on me l’a confié.) Oui…sauf qu’il m’informe en temps réel des humeurs de mon cher patron et de son projet fou de doubler les effectifs avant la fin de l’année.
Allez, je ne suis plus à ça près. Après tout, soyons fous !!

Recruter, c’est beaucoup de travail, surtout dans certains secteurs très concurrentiels pour lesquels le terme de « chasse » est parfaitement approprié car il faut réellement s’armer de patience, de ruse et d’éloquence pour attirer LE candidat idéal dans notre piège…Euh, enfin, je voulais dire dans notre réseau professionnel, bien entendu.

Recruter, c’est tenter de garder l’esprit ouvert face à une multitude de contraintes et de critères restrictifs et ce n’est pas toujours facile.
Chaque client ou manager a ses propres attentes et exigences… Ce qui est drôle, c’est qu’ils ont souvent une idée très précise en tête mais sans jamais réussir à le formuler très clairement.
Du coup, de recruteur, je change temporairement de métier et deviens subitement mentaliste en essayant d’identifier, de comprendre et de décrypter le besoin client au travers de ses soupirs, de ses allusions et de ses non-dits.

Ah la la, chercher l’idéal, tenter le « parfait »… Trouver LA personne qui présente bien, qui s’exprime bien, qui rédige bien, qui saura s’intégrer à l’équipe, qui sera opérationnelle immédiatement, qui n’habite pas trop loin, qui ne demande pas trop cher, qui est disponible ASAP…Ah oui, et puis j’ai oublié de préciser que c’est un besoin très urgent: elle devait démarrer avant hier…

Je n’ai jamais cru au père noël ou au mythe de la petite souris mais a priori le mouton à 5 pattes existe bien quelque part sur cette terre et mon patron me demande à chaque fois de le trouver.
Parfois, je me dis quand même qu’il serait préférable d’embaucher une personne normale plutôt qu’un être qui aurait subit des modifications génétiques pour d’obscures raisons… Mais allez savoir pourquoi , personne ne partage cette idée..
Du coup, je cherche toute la journée et c’est vraiment un challenge de tous les jours.

Mais au-delà des difficultés que je rencontre, des demandes client qui paraissent parfois impossibles, lorsque je trouve cette personne, lorsque je la recrute, il s’agit là d’une réelle source de satisfaction personnelle. Et si tant est que votre patron n’est pas avare en compliments, c’est presque « jouissif » d’être récompensé par quelques éloges.

Recruter, c’est tout de même aussi accepter le fait de parfois se tromper car ce n’est pas une science exacte. Ce n’est d’ailleurs pas une science tout court. Et bien que parfois, nous puissions être aidé par des tests de personnalité ou des tests techniques, un Homme reste un Homme, soumis à des variables inconnues et un caractère potentiellement imprévisible.

Et il arrive que la personne que nous étions si fiers de recruter ne convienne finalement pas au poste ou à la structure et/ou nous abandonne du jour au lendemain.

C’est le jeu ma pauvre Lucette et du coup, il faut reprendre ses recherches depuis le début et tout recommencer.

Avec le sourire bien entendu 🙂

Oui, recruter, certes c’est beaucoup de travail mais, au delà de tout ça, il faut l’avouer aussi c’est franchement passionnant.

Rencontrer de nouveaux individus. Échanger avec des personnalités atypiques de toutes cultures, de tous horizons…
Entre les accents américains, russes, arabes, asiatiques, j’en passe et des meilleurs, j’ai parfois mené des entretiens téléphoniques ou face à face assez folkloriques.

Et si tant est qu’on s’intéresse un minimum à la personne en face de nous, au-delà même de ses compétences, on peut faire réellement de très belles rencontres, remplies de passion, de sincérité et d’émotions.

Recruter, c’est ainsi mon (beau) métier et je ne le changerais (pour le moment) pour rien au monde.

Bah, oui, je ne vais pas rester chargée de recrutement toute ma vie quand même…

Les ressources humaines, ce n’est pas que ça. C’est tellement vaste. Il y a tellement de choses à découvrir…

Alors, vous savez ce que je vous dis? En avant toute!