Category Archives: transmission d’entreprise

Quel est le mode de rémunération des intermédiaires spécialisés en Fusions-Acquisitions ? Qu’est-ce qu’un « Front Fee » ?

Les cabinets spécialisés en Transmission – Reprise d’entreprises se rémunèrent généralement et principalement au succès de l’opération pour lesquels ils ont été mandatés : le « Success Fee ».

Pour un mandat vendeur, le Success Fees représente souvent un pourcentage du montant de l’opération, dégressif de 5 à 1 % en fonction de la taille de l’opération.
Pour mandat d’achat, l’intérêt de l’acheteur est d’acheter le moins cher possible, et il n’est donc pas inutile de songer à d’autres modes de rémunération comme par exemple un montant fixe, ou un montant dépendant du chiffre d’affaires de la cible et non pas du montant de la transaction. Ainsi, le cabinet n’est pas tenté d’augmenter le prix d’achat pour augmenter sa rémunération !

Néanmoins, en plus de ce Success Fee, les cabinets pratiquent également le « Retainer » ou « Front Fee »: il s’agit d’une rémunération initiale versée à la signature du mandat de vente ou d’achat. Celle-ci est calculée en fonction de l’importance du travail nécessaire au démarrage de la mission. Dans le cas d’un mandat de vente ces honoraires couvrent le temps nécessaire à faire l’évaluation de la société et à la rédaction du mémorandum de vente qui peut atteindre jusqu’à une centaine de pages.

Ces honoraires sont en général compris entre 3’000 et 8’000 EUR.
Demander un Front Fee permet également de tester la réelle motivation du signataire du mandat et d’impliquer fortement le cabinet qui n’a alors plus l’impression de travailler « sans filet ». En effet, il n’est pas rare de voir un cédant ou un acheteur se rétracter après plusieurs mois réalisant qu’ils n’étaient finalement pas prêts pour l’opération envisagée. Sans Front Fee, le cabinet se retrouve alors sans avoir touché la moindre rémunération alors que le travail fourni peut avoir été important.Si le principe du Front Fee est acquis, l’intermédiaire est toujours prêt à trouver un mode de fonctionnement pour rassurer le vendeur ou l’acheteur dans cet investissement initial.

Par exemple, dans le cas d’un vendeur :
– si sa trésorerie est limitée, le mandant peut par exemple rédiger lui-même le dossier de présentation mais avec le risque que ce dernier soit incomplet ou mal organisé. De plus, le temps que le chef d’entreprise prendra à réaliser ce document ne doit pas venir au détriment de l’activité de sa société qui se doit d’être au mieux avant la cession.
– réduire le montant payé initialement et planifier un deuxième versement après remise du mémorandum, voire éventuellement un troisième après présentation d’un certain nombre – à définir – d’acheteurs

Dans le cas d’un acheteur, on pourra par exemple facturer des honoraires après chaque dossier présenté et accepté.

En conclusion : la rémunération principale d’un intermédiaire se fait au succès de l’opération. Néanmoins, les Front Fees permettront d’impliquer fortement les deux parties – intermédiaire et mandant – et de bien valider les motivations du mandant et donc de maximiser les chances de réussite de l’opération.

Comment céder son entreprise à moindre coût

Certains tablent même sur un changement politique lors des élections présidentielles de 2017 pour bénéficier d'un régime fiscal plus doux.  A tort ?

Certains tablent même sur un changement politique lors des élections présidentielles de 2017 pour bénéficier d’un régime fiscal plus doux. A tort ?

L’Entreprise

La cession d’une entreprise peut s’effectuer à moindre coût à condition d’être bien préparée sur le plan juridique et fiscal. Explications.

Nombre de dirigeants de PME s’interrogeant sur l’opportunité de passer la main craignent d’être fortement taxés lors de cette mutation. Certains tablent même sur un changement politique lors des élections présidentielles de 2017 pour bénéficier d’un régime fiscal plus doux. « C’est méconnaitre à la fois les règles fiscales d’une cession d’entreprise mais également les dispositifs d’optimisation permettant d’alléger la note fiscale « , remarque Erwan Grumellon, responsable de l’ingénierie patrimoniale chez SwissLife Banque Privée.

Exemple: un dirigeant exerce son activité par le biais d’une société holding, qui détient la société d’exploitation. Il souhaite préparer la transmission de son patrimoine tout en cédant son affaire à un acquéreur, qui créera une holding de reprise.

Cession de la holding ou de la société d’exploitation ?

Deux possibilités se présentent pour le vendeur : il peut opter pour la cession directe des titres de la société holding ou pour la vente par la société holding, des titres de la société d’exploitation. La fiscalité sera alors plus ou moins confiscatoire.

  • Si la société holding cède les titres de la société d’exploitation à un repreneur, elle devient riche en abritant une tirelire contenant le produit de la vente. La cession des titres de la société d’exploitation sera peu taxée. Ensuite si le vendeur veut « sortir » ou obtenir la disponibilité du produit de la vente bloqué dans la holding, il supportera une forte taxation. « Pour payer ses impôts, notamment l’ISF du fait de la perte de l’exonération de l’outil de travail, la solution consiste alors à effectuer des distributions de dividendes lourdement taxées. Autre inconvénient : l’aspect de transmission n’est pas pris en compte« , poursuit Erwan Grumellon.
  • Si le dirigeant cède les titres de la holding à un repreneur, la fiscalité s’avère plus douce au global. Encore faut-il que la holding soit « pure » en ne détenant que la société d’exploitation intéressant le repreneur. A défaut, il faut faire le ménage dans la holding en cédant au préalable les filiales moins valorisées. « Mieux vaut privilégier cette option de vente des actions de la holding, si le cédant veut récupérer le produit de la vente. Disposant directement des liquidités à titre personnel, il supportera la taxation de plus-values au titre de l’impôt sur le revenu au barème progressif après application d’un abattement. Mais les prélèvements sociaux de 15,5% se calculeront sur la totalité de la plus-value « , continue Erwan Grumellon.

Depuis le 1er janvier 2014 en effet, les plus-values sur actions ou parts sociales de sociétés soumises à l’Impôt sur les sociétés (IS) sont taxées à l’impôt sur le revenu, après un abattement de 50% dès deux ans de détention et de 65% après huit ans. L’abattement grimpe même à 85%, notamment en cas de départ à la retraite du dirigeant dans les deux ans de la cession. Et cerise sur le gâteau, le cédant a droit à un abattement de 500.000 euros sur la plus-value taxée à l’impôt sur le revenu. Seul hic : s’il effectue ensuite une opération de transmission, il sera fortement taxé.

Comment purger la plus-value

Vendre tout en échappant à la taxation de la plus-value, c’est parfaitement possible à condition de s’organiser sur le plan familial avec le conseil de son notaire.

« Pour réaliser une vente d’entreprise dans une optique de transmission patrimoniale, il est vivement conseillé d’effectuer une donation avant cession, afin de purger la plus-value. Ainsi le donateur évite l’imposition sur la plus-value à l’impôt sur le revenu et les prélèvements sociaux applicables sur la totalité de ladite plus-value. Malgré le paiement des droits de donation, cette opération permet une économise fiscale significative », remarque Me Sylvain Guillaud Bataille, notaire à Paris.

Concrètement, le dirigeant peut négocier son affaire et donner la totalité ou une partie des titres à ses enfants, juste avant la signature du protocole de la vente. Les titres entrant dans leur patrimoine pour la valeur de la donation, la vente au repreneur s’effectuera sans plus-value. En présence de plusieurs donataires, la donation-partage s’impose afin de figer définitivement la valeur des titres donnés.

Autre solution : effectuer une donation avant cession tout en profitant du cadre du pacte Dutreil). En contrepartie de la conservation des titres pendant quatre ans, les droits de succession se calculent sur une base taxable bénéficiant d’un abattement de 75%.

En cas de non-respect de l’engagement de détention des titres, c’est à-dire si l’entreprise est vendue avant les quatre ans fatidiques, les donataires perdraient cet abattement de 75% et se retrouveraient dans le régime de droit commun. Rien de dramatique.

FAMILLES! JE VOUS AIME!

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La famille revient ! Ce n’est pas de centaines de milliers de manifestants dans les rues dont il s’agit mais de l’entreprise. C’est le sujet d’un ouvrage récent – Les 10000 familles [1] – et plusieurs événements dans l’actualité en témoignent. Le décès de François Michelin – patron éponyme pendant près de 50 ans du leader du pneumatique – a donné lieu à un concert de louanges à la mesure des moqueries que suscitait depuis des décennies l’entreprise de la part de la bien-pensance managériale. Au même moment, ce n’était que regrets pour Norbert Dentressangle, cette entreprise familiale, paraît-il forcée à la venté à un concurrent américain faute de succession familiale. Et tout le monde de se passionner aussi pour les conflits shakespeariens qui forcent au départ le patron du presque premier fabricant automobile mondial Volkswagen.

The Economist vient même de consacrer un dossier spécial [2] aux entreprises familiales. Pourquoi cet intérêt et que nous enseigne-t-il en matière de management à l’heure où, dans nos sociétés, la famille est une notion tellement floue que la police du vocabulaire nous invite à ne plus en parler au singulier. A rebours de ces tendances, la famille est un sujet d’intérêt pour le management, on en vante les mérites, de nombreuses recherches lui sont consacrées dans plusieurs grandes business schools et on ne cesse de s’interroger sur leurs vertus [3].

Il est vrai beaucoup d’entreprises sont nées au sein de familles. Pour le BCG [4] une entreprise est familiale quand la famille peut influencer les grandes décisions stratégiques et en particulier le choix du dirigeant ou quand il existe une transition ou un plan de transmission au sein de la famille : avec cette définition près de 40% des entreprises en France seraient familiales. Mais ce n’est pas une caractéristique française ou européenne ; l’Asie vers laquelle se déplace le centre de gravité de l’activité économique serait un paradis pour les très grandes entreprises familiales comme on le remarque particulièrement en Corée du Sud ou au Moyen-Orient.

Quelques grandes vertus sont reconnues aux entreprises familiales. Premièrement, elles seraient en position de mieux gérer le conflit entre propriétaires et gestionnaires et feraient preuve d’un sens de l’économie appelé jadis la gestion de bon père de famille faite de prudence et de réalisme. Selon The Economist, on pourrait ensuite associer à l’entreprise familiale la confiance et la loyauté. C’est l’existence de liens de confiance qui a permis dans l’histoire la création d’activités économiques car elle réduisait les risques du commerce. Cette confiance et cette loyauté sont souvent associées à l’existence dans les entreprises familiales d’une culture forte et assez distinctive. Par culture forte nous entendons un ensemble de références partagées construites au fil du temps, des expériences et des événements de l’entreprise. La distinction a trait généralement à l’originalité de certaines entreprises familiales par rapport à leurs concurrents publics (au sens anglo-saxon du terme, c’est-à-dire des entreprises dont le capital est détenu par d’autres ou dispersé dans le public). Cette distinction peut provenir d’une déviance originelle car ce sont les déviants qui créent et les entreprises familiales s’efforcent souvent de perpétuer cette différence dans le temps par respect des valeurs incarnées par la famille.

Ces deux caractéristiques de gestion du paradoxe entre propriétaires et gestionnaires d’une part et de culture d’autre part illustrent la caractéristique majeure reconnue aux entreprises familiales, à savoir leur sens du long terme, ou du moins, leur capacité de résistance aux pressions du court terme. Comme le montre cette entreprise dans le secteur du luxe sachant, en pleine crise de 2008-2009, conserver le personnel et prendre sur les réserves de la famille pour continuer d’investir : à la reprise, elle s’est ainsi retrouvée dans une meilleur position que ses concurrentes. Les entreprises familiales ont vocation à être transmises aux générations futures tout autant qu’à servir les intérêts des propriétaires actuels. Pour le BCG, les entreprises familiales font souvent moins bien que leurs concurrentes quand la situation économique est bonne mais elles font mieux quand les temps sont durs…

Les récents événements chez Volkswagen ou Dentressangle sont là pour nous rappeler que les entreprises familiales ne sont pas pour autant un paradis et les plus anciens se souviennent de Dallas et de Dynastie pour finir de s’en convaincre. Les bienfaits de la bureaucratie devaient justement nous sortir des déviances du féodalisme quand l’autorité du patron (du latin pater) s’excerçait sur la base du dévouement ; la bureaucratie apportait l’autorité de la règle, formelle et opposable à tous. Il est certain que les entreprises familiales peuvent toujours instaurer un certain féodalisme à connotation négative comme le montre l’usage du terme « paternalisme ». A ce féodalisme peut être associé le népotisme pour recruter ou choisir les responsables ou le poids des allégeances familiales plutôt que des compétences avérées. Il semble d’ailleurs que dans la plupart des pays existe un même proverbe, diversement formulé, selon lequel une première génération crée, la deuxième développe et la troisième dilapide.

Comme les entreprises familiales ont le souci de la transmission, des difficultés spécifiques peuvent survenir comme celle de la dispersion du capital au fil du temps, auprès de trop nombreux héritiers, plus ou moins éloignés du cœur de l’entreprise et aux relations générationnelles, fraternelles ou cousinales difficiles. Les entreprises familiales n’ont pas seulement les bénéfices romantiques de cette institution plébiscitée, elles se confrontent aussi à la complexité de faire cohabiter deux logiques, la rationalité de l’organisation devant générer de l’efficacité d’une part, l’affectivité parfois exacerbée au sein des familles. Et la succession est évidemment un des moments où ces logiques se confrontent.

Si les entreprises familiales ne sont évidemment pas un paradis comme le montrent plusieurs exemples cités en introduction, leur retour en force ne manque pas d’étonner. Leur succès s’explique-t-il parce qu’elles représenteraient l’antithèse de ce qui agace dans l’économie et le business en général ? Comme c’est déjà arrivé dans le passé, on a régulièrement tendance à critiquer les entreprises – c’est une figure électorale obligée – et la réalité s’impose très vite : les entreprises familiales représenteraient alors la figure de la good girl parmi tous les bad boys. Au cœur d’une économie virtuelle et impersonnelle, les entreprises familiales sont personnifiées : dans l’une d’entre elles les salariés me disaient récemment combien les rassurait la présence de la famille dans les locaux. A la tyrannie du court terme et devant la peur du futur, les entreprises familiales donnent une image rassurante de long terme et de permanence. Enfin, devant une mondialisation effrayante, les entreprises familiales sont généralement ancrées dans un lieu, une région, une culture.

Par ailleurs, quelle surprise de voir réhabilitées des entreprises familiales alors qu’elles ont été souvent moquées, caricaturées avec une ironie mordante contre le paternalisme ! Quelle surprise de donner tellement d’importance à la structure familiale alors que les historiens reconnaîtront probablement leur bouleversement et leur remise en cause comme une caractéristique majeure de nos sociétés d’après-guerre ! Mais il est vrai, reconnaît The Economist, que les entreprises familiales savent raconter de belles histoires au consommateur tout comme le public est friand de toutes les affaires familiales même si les journalistes ne sont pas toujours Corneille pour les raconter.

Voilà donc que tous les spécialistes du management et de la libération des humains imaginaient que ces formes archaïques disparaitraient et elles reviennent en force ! Non seulement, en France seulement, les grandes entreprises familiales n’ont pas disparu, mais certaines se sont même développées ou créées : que l’on pense aux familles Mulliez, Bouygues, Lagardère, Pinault, Riboud, Arnaud sans parler des plus anciens Dassault ou Peugeot.

Si les entreprises familiales perdurent, c’est aussi sans doute parce qu’elles ont su évoluer en déjouant tous les déterminismes. Les successions sont difficiles ? Celle de François Michelin (puis celle de son fils Edouard) s’est assez bien déroulée après 47 années de direction. Les entreprises ont du mal à conserver le contrôle ? De nombreux modes de gouvernance avec sociétés holding ou droits de vote doubles permettent de gérer le problème. Il existe des problèmes de compétences ? Nombreuses sont les entreprises qui imposent un apprentissage sans pitié aux futurs dirigeants issus de la famille. Les relations se tendent au sein de la famille ? Les familiy-offices jouent un rôle de tampon, d’accompagnateur et de précepteur qui n’est pas inutile, etc.

L’entreprise familiale ne constitue certes pas un nouveau modèle à imiter mais elle est présente dans le paysage malgré tous les obstacles, que ce soit en termes de fiscalité de la transmission, de conception du temps ou tout simplement de canons de la vie familiale. Le succès de certaines ne fait que témoigner qu’il n’existe pas un modèle unique d’entreprise. Et même si les jeunes entrepreneurs ne rêvent souvent que de développer une entreprise pour vite la revendre, rien ne permet de dire que ce sera forcément le cas. Mieux encore, la famille n’a pas la même place en Asie et beaucoup de spécialistes du management dans ces régions du monde, formés à des conceptions occidentales d’un management « public » [5], veulent évoluer vers des formes de management plus proches de leurs racines culturelles où la famille a plus d’importance qu’en Occident. Et comme le management est une science coucou qui adore nicher dans le nid des autres, il ne serait pas étonnant que des modèles familiaux venus du soleil levant ne fassent bientôt leur apparition.

Enfin la persistance des entreprises familiales peut avoir le bienfait collatéral de nous ramener au bon sens anthropologique dont le management fait souvent défaut. Si ces entreprises ont une vision à long terme c’est qu’elles ont le sens de la transmission, du fait de l’importance donnée aux enfants, aux générations futures et finalement à sa perpétuation. Il n’est pas certains que les entrepreneurs augmentés seront très différents sur ce point. On pourrait faire la liste de toutes ces notions anthropologiques de base que le management a « exculturées » … de manière provisoire.

Par Maurice Thévenet, RH INFO

La reprise d’entreprise en quête d’un nouveau souffle

 

Transmission / Chaque année, des entreprises disparaissent faute de trouver un repreneur

« Entreprise en bonne santé cherche repreneur désespérément ». Voilà une petite annonce qui pourrait se retrouver sur Le Bon Coin, tant la transmission-reprise est un marché complexe. Car il existe bien des candidats à la reprise, de même que des PME à reprendre. Encore faut-il faire se rencontrer ces deux besoins…
Actuellement, trois grandes bases de données couvrent une bonne partie du marché : Fusacq, le CRA (Cédants et Repreneurs d’Affaires) et TransPME. Cependant, ce n’est ici que la partie immergée de l’iceberg et une large part des transactions passe par un marché plus confidentiel, voir caché, notamment pour des raisons de confidentialité.
« Le grand challenge des prochaines années est bien la transmission d’entreprise, avance Stéphane Cohen, président de l’Ordre des Experts-Comptables Paris Ile-de-France. On estime que 500.000 entreprises ne trouvent pas de repreneurs, ce qui illustre bien l’impasse dans laquelle nous sommes sur ce point. Les conséquences sont lourdes, avec des cédants qui se voient contraints de rester à la tête de leur entreprise, de trouver un repreneur dans l’urgence, ou encore, souvent, de fermer l’entreprise. Avec pour conséquence des licenciements… La cause ? Un manque de fluidité de ce marché ! »

Manque de données… et de conseils

Si les grandes entreprises sont conseillées par  des banquiers d’affaires, avec un marché de l’offre et de la demande bien organisé et de nombreux intermédiaires, pour les entreprises réalisant moins de 2 à 3 millions de chiffre d’affaires, en revanche, il y a un creux du marché du conseil. « Un de mes clients est dans  cette situation, prêt à une opération de croissance externe… mais qui se trouve confronté au problème de l’identification d’une entreprise à reprendre, illustre Stéphane Cohen. Il n’existe aucun outil pour l’aider dans ce genre de démarche. Or, nous pensons qu’un des interlocuteurs naturel de ces entreprises, c’est l’expert-comptable. »

Des outils pratiques pour guider les chefs d’entreprise et repreneneurs

C’est dans ce contexte que plusieurs initiatives émergent depuis quelques temps afin d’épauler tout à la fois les chefs d’entreprise, les candidats à la reprise mais aussi les professionnels chargés de les conseiller. Parmi ces dernières, la création début 2015 du réseau « Transmettre & Reprendre », réunissant l’Agence pour la création d’entreprises (APCE), l’Assemblée permanente des chambres de métiers et de l’artisanat (APCMA), Bpifrance, CCI Entreprendre en France, le Conseil national des barreaux (CNB), le Conseil supérieur du notariat (CSN) et le Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables (CSOEC). Parmi ses missions, le développement de l’information via des outils pratiques et des événements. L’APCE  a également lancé prediagentreprise.fr,une aide en ligne gratuite à la transmission/reprise d’entreprise. Cet outil interactif, développé avec le concours du réseau des Chambres de commerce et d’industrie, permet de réaliser un prédiagnostic de transmissibilité d’une entreprise. Il s’adresse tout autant aux professionnels de la transmission/reprise qu’aux cédants et repreneurs d’entreprises.  L’objectif ? Identifier en un clin d’œil, toutes les forces et faiblesses du projet de transmission.

Les experts-comptables d’Ile-de-France,  associés aux notaires et aux commissaires aux comptes, organisent eux depuis quelques années les Journées de la Transmission d’entreprise à Paris(qui se tiendra cette année en novembre). Aujourd’hui, ils souhaitent même aller plus loin : « Nous réfléchissons à la création d’une plate-forme d’intermédiation. L’idée serait de créer une sorte de « Meetic » de la transmission», lance Stéphane Cohen. Cette plateforme, d’abord testée auprès  des entreprises d’Ile de France clientes des cabinets, pourrait à court terme s’étendre pour couvrir l’ensemble du territoire.

Plan d’actions des professionnels pour réussir la transmission d’une entreprise

Plan d'actions des professionnels pour réussir la transmission d'une entreprise

Lorsqu’on crée une entreprise si on veut que ca marche on ne fonce pas tête baissée : on étudie son marché et notamment on analyse le comportement des clients potentiels, on définit de manière rationnelle une politique de prix, le mode de commercialisation, le mode de communication, bref on a un plan d’action pour prendre une part de marché.

Lorsque l’on développe ensuite son entreprise, on met en place une stratégie pour développer de nouveaux produits de nouveaux services, on structure son entreprise pour l’adapter à son marché et pour prendre de nouvelles parts de marché, on a des plans d’actions pour mettre en application ses stratégies.

Curieusement pour transmettre une entreprise, les chefs d’entreprise souvent se relâchent et considèrent qu’un plan d’actions pour réussir la transmission de son entreprise n’est pas nécessaire.

Il m’a fallu plus de 20 ans d’expérience pour arriver à mettre en place une méthode simple, prouvée et efficace qui permette d’avoir un excellent taux de réussite sur un projet de transmission d’entreprises.

Ce n’est pas une méthode compliquée si on la connait et on l’applique.

La méthode que j’ai mise au point pour pour réussir la transmission de son entreprise, je l’ai appelé la méthode des 7P.

Il s’agit d’un véritable canevas à suivre en 7 étapes.

Nous allons voir dans un instant qu’en suivant de manière rigoureuse cette méthode, vous allez transmettre rapidement et aux meilleures conditions votre entreprise.

J’ai affiné cette méthode des 7P pour la rendre la plus simple possible au fil de mes réussites mais surtout de mes échecs qui m’ont permis de comprendre ce que marche et ce qui ne marche pas.

Au fil de mes expériences, j’ai créé un véritable canevas, un plan d’action en 7 étapes pour réussir la transmission d’une PME.

Suivez-les et votre transmission se passera sans soucis.

Allez on y va, c’est parti voyons ensemble qu’elles sont ces 7 étapes que vous devez suivre.

1°) La Prise de décision

Avant de vous lancer dans le processus de transmission, il est nécessaire de vous arrêter un moment pour vous poser les bonnes questions.

Au fil des années, j’ai remarqué les transmissions qui se passaient le mieux étaient des transmissions pour lesquelles le chef d’entreprise avait clairement défini la motivation de son projet ainsi que lesobjectifs à atteindre.

C’est donc la question du Pourquoi. Avant de savoir Comment on va transmettre, encore faut-il savoir pourquoi !

Cela peut paraitre étonnant mais je suis surpris du nombre de mes clients qui me demandent de les accompagner sans avoir décidé ce qu’ils vont faire après leur départ de l’entreprise.

Ne pas avoir de motivation précise pour son projet et ne pas avoir d’objectifs après l’opération sont des causes d’échecs majeurs : les repreneurs d’une part ne comprennent pas les cédants qui vendent sans savoir ce qu’ils vont faire ensuite et surtout vous risquez de changer d’avis avant d’arriver au closing en vous disant finalement que vous n’êtes pas prêt et que vous préférer garder votre entreprise et pour transmettre plus tard.

Mais comment répondre à cette question du pourquoi ?

Pour y répondre, vous devez avoir une réflexion double :

  • D’une part sur votre entreprise
  • Et d’autre part sur vous-même !!

L’un ne va pas sans l’autre dans une transmission d’entreprise. Votre vie et celle de votre PME sont interdépendantes et si vous touchez à l’une de ces vies vous touchez à l’autre.

Les 2 questions prioritaires que vous devez vous poser sont :

  • Suis-je prêt à quitter définitivement mon entreprise ?
  • Mon entreprise est-elle prête à ce que je la quitte pour passer le relais ?

Si la réponse est Non pour l’une de ces questions vous ne pouvez pas passer à l’étape 2.

La première question concerne votre motivation.

Si vous n’avez pas un objectif précis et donc une motivation profonde, n’enclenchez pas le processus.

Vous devez savoir pourquoi vous voulez quitter définitivement votre entreprise et surtout pour faire quoi.

Pour bien répondre à cette question vous devez analyser l’impact de votre décision sur votre vie personnelle, vie familiale, vie sociale mais aussi vos revenus actuels et futurs.

La deuxième question concerne votre PME : sa structure, son organisation, son management, sa gestion sont-ils bien adaptés à une transmission d’entreprise ?

J’ai toujours pensé que pour vendre une entreprise sous son meilleur jour, il y a des fenêtres de tir à respecter.

Idéalement votre entreprise doit être transmise peu avant que vos produits aient atteint leur stade de maturité. Avant c’est trop tôt et après c’est trop tard, le repreneur ne voudra pas surpayer une entreprise qui distribue des produits en perte de vitesse.

Mais la maturité d’un produit n’est pas suffisante pour connaitre la fenêtre de tir.

D’autres indicateurs rentrent en ligne de compte comme :

  • Le management : avez-vous organisé des délégations de responsabilité auprès de vos collaborateurs ? Si non faites le afin que le repreneur n’ai pas l’impression que lorsque vous partez le château s’écroule comme un jeu de carte.
  • Un autre indicateur : La gestion : je sais bien que l’informatique n’est pas la tasse de thé de tous les chefs d’entreprise. Mais en matière de transmission d’entreprise, c’est un mal nécessaire ! Vous allez gagner un temps précieux dans la préparation de l’opération mais aussi dans la période de transition avec le repreneur si vous disposez d’un bon outil informatique pour gérer vos clients, vos fournisseurs, vos produits, vos employés. C’est souvent un argument dans les négociations et un bonus sur la valeur de votre entreprise
  • Je vois un 3e indicateur : la structure de l’entreprise : si vous êtes en raison individuelle passez en société d’autant que la facture fiscale en sera allégée, si vous avez de l’immobilier sur l’entreprise étudiez la possibilité de le sortir surtout si vous envisagez de le garder.

Bon nous venons de voir dans cette 1ère partie du plan d’actions que la Prise de décision de transmission n’est pas une question anodine et que biffer cette étape est un facteur d’échec de l’opération.

Alors, s’il vous plait, ne sous estimez pas l’importance de cette première étape si vous ne voulez pas louper la seconde étape, la Présentation que nous allons voir maintenant.

2°) La Présentation

Nous venons de voir Oh combien il est important de savoir prendre la décision de transmettre.

Dans un instant je vais vous expliquer comment présenter votre entreprise à des repreneurs.

Une fois que vous avez pris votre décision, il n’est pas encore temps de rechercher un repreneur.

A ce stade vous devez travailler la présentation de votre produit, sans doute le produit le plus important que vous n’ayez jamais vendu dans toute votre vie, votre entreprise.

Vous devez faire en sorte de présenter votre entreprise sous son meilleur jour afin d’attirer un maximum de repreneurs et recevoir de leur part des propositions aux meilleures conditions.

Alors comment présenter votre société sous son meilleur jour ?

Je suis régulièrement surpris de voir des chefs d’entreprise qui se mettent en recherche de repreneurs sans bien connaître les forces et faiblesses de leur entreprise mais aussi la valeur de leur entreprise.

Parfois ils n’ont pas même préparé un dossier à remettre aux repreneurs potentiels.

C’est tout de même étonnant de constater que pour les produits ou services qu’ils ont vendu au cours de leur vie professionnelle, ils connaissaient parfaitement les qualités et défauts de ses produits ou services, savaient justifier de la valeur de ses produits et du prix de vente auprès de leurs clients à qui ils remettaient des documents commerciaux de qualité.

Mais le jour où ils vendent la chose la plus importante de leur vie, ils oublient tous ces bons principes et foncent tête baissée dans la recherche d’un acquéreur.

Et là les problèmes s’accumulent :

Ne connaissant pas les forces et faiblesses de l’entreprise, ils ne sont pas en mesure d’argumenter sur les points positifs de l’entreprise qui justifient une valeur élevée ou ils sont pris au dépourvu par les observations parfois assassines des repreneurs sur les faiblesses de l’entreprise.

De même ils n’ont pas réfléchi à la justification technique de la valeur de leur entreprise et devant un repreneur ils ne savent pas développer une argumentation rationnelle sur le prix qu’ils demandent.

Ou encore, ne disposant de dossier de présentation, ils remettent de manière désordonnée et sans explication des documents sur l’entreprise à des repreneurs qui parfois transmettent leurs documents internes à des tierces-personnes sans les en informer.

Alors pour bien présenter votre entreprise, vous devez au minimum effectuer 3 choses :

  • Tout d’abord, un diagnostic complet de votre société afin d’identifier ses forces, ses opportunités de développement mais aussi ses faiblesses et ses menaces pour le futur.
  • Ensuite, une valorisation de votre entreprise prenant en compte les principales méthodes reconnues par les professionnels au niveau international afin de ne pas limiter votre zone d’investigation à un seul pays et être en mesure d’avancer aux repreneurs une argumentation technique sur le prix qui tienne la route.
  • Enfin, un dossier de présentation à remettre aux repreneurs reprenant l’environnement géographique de l’entreprise, son environnement économique, l’historique de l’entreprise, son marché, ses produits et/ou services, ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, son personnel, ses données financières, son juridique, sa propriété industrielle et intellectuelle,…

Sans disposer à minima de ces 3 éléments, vous passerez pour un amateur auprès des repreneurs et vous n’allez pas attirer des repreneurs sérieux.

Alors passez le temps qu’il faut pour bien réaliser ou faire réaliser cette étape.

Si vous ne savez pas présenter votre entreprise, comment assurer une bonne promotion de votre entreprise, comment et sur quoi communiquer sans outils sans matière et sans stratégie ?

Et c’est justement ce que nous allons voir sur le 3e P : la promotion de l’entreprise

3°) Promotion

A ce stade vous avez pris votre décision en fixant des objectifs clairs, vous avez mis en valeur au maximum votre entreprise pour la présenter sous son meilleur jour et maintenant vous devez la mettre sur le marché.

Nous sommes arrivés à l’étape de Promotion de votre entreprise.

Alors comment réaliser une bonne promotion de votre entreprise qui permette d’attirer rapidement une avalanche de repreneurs ?

Pour mettre en place une bonne promotion vous devez au préalable connaître votre ou vos cibles.

Que type de repreneurs souhaitez-vous cibler ?

La question est loin d’être anodine car suivant le type de repreneurs que vous ciblez vous devrez mettre en place une promotion adaptée.

Vous ne pouvez pas avoir la même promotion si vous ciblez des investisseurs financiers, des sociétés en phase d’acquisition ou des repreneurs personnes physiques.

Et même pour les personnes physiques, l’approche est différente si vous ciblez des salariés, des concurrents, des personnes de votre entourage.

Pour comprendre comment mettre en place une Communication adaptée à vos cibles vous devez vous mettre à la place de vos cibles !

Les intentions de chacune sont très différentes :

  • Les financiers cherchent à rentabiliser leur investissement rapidement avec un objectif de croissance des bénéfices
  • Les sociétés en croissance externe peuvent viser l’acquisition de nouveaux marchés, de nouveaux produits, les économies d’échelle, la diversification géographique
  • Les salariés recherchent à la fois à conserver leur emploi et se créer un patrimoine professionnel
  • Les repreneurs personnes physiques ont souvent un besoin de réalisation professionnelle et sociale.

Mais une fois que vous prenez conscience qu’il faut prendre en compte les véritables intentions et objectifs des repreneurs, un autre souci apparait : le fameux respect de la confidentialité.

Et là souvent c’est sujet ultra délicat parce que vous allez vous rendre compte que Promotion de votre entreprise et Confidentialité sont en opposition.

Plus vous faites la promotion de votre entreprise et moins la confidentialité est assurée.

Alors vous pourriez-vous vous dire, pour aller vite et trouver rapidement un repreneur, je vais en parler à tous mes contacts, salariés, fournisseurs, clients, je vais passer une annonce sur les journaux spécialisés et sur les sites internets.

C’est une option que je ne recommande jamais sauf cas extrême. Sur plus de 400 opérations, je n’ai appliqué cette méthode qu’à moins de 10 occasions : décès du dirigeant, maladie ou accident du dirigeant. En dehors de ces cas, cette méthode doit être exclue.

Alors comment trouver un équilibre entre Promotion de votre entreprise et confidentialité ?

Et bien c’est sans doute à ce stade qu’une personne intermédiaire peut jouer son rôle qu’il s’agisse d’un conseiller spécialisé, d’un comptable, d’un avocat, d’une chambre de commerce ou d’une association professionnelle. Toutes ces personnes ou institutions peuvent jouer un rôle de filtre et éviter que le nom de votre entreprise soit découvert trop rapidement.

A minima cet intermédiaire va vous servir de boite aux lettres et vous effectuez ensuite la sélection des repreneurs en prenant le soin de ne pas contacter en direct les repreneurs que vous connaissez.

 Si vous êtes en 1ère ligne dans votre communication, impossible de garder longtemps confidentiel votre projet. Même en prenant toutes les précautions et en faisant signer un engagement de confidentialité, les repreneurs vont savoir immédiatement qui vous êtes et donc connaitre le nom de votre entreprise.

Et ce qui dommageable dans cette situation c’est que très rapidement vos concurrents et vos employés vont être informés de votre projet.

Donc en résumé pour faire une bonne promotion de votre entreprise, vous devez :

  • Cibler le type de repreneurs que vous souhaitez pour votre entreprise
  • Etudier les objectifs et intentions de votre cible de repreneurs
  • Mettez en place une stratégie de promotion adaptée à la confidentialité de l’opération et aux objectifs de votre cibe.
  • Utilisez une personne ou une institution qui filtre les candidatures

Cette étape cruciale de la préparation vous permettra en phase opérationnelle d’obtenir un panel de repreneurs de haute qualité.

Et c’est justement l’étape suivante que nous allons aborder dans le 4e P.

4°) Panel de repreneurs

Nous avons vu dans les 3 premières étapes combien la préparation de l’opération est importante et vous devez y consacrer le temps nécessaire afin que la phase opérationnelle se passe dans les meilleures conditions et dans les délais les plus brefs pour trouver le bon repreneur.

Donc maintenant nous voici enfin en phase opérationnelle de sélection des repreneurs.

Avec la bonne préparation que vous avez effectuée ainsi que la stratégie de promotion affutée que vous avez mise en place, vous devez recevoir des candidatures de qualité.

Si ce n’est pas le cas vous devez revenir en arrière dans le processus car à un moment ou un autre, vous avez dû manquer une étape ou ne pas la traiter sérieusement.

Dans un précédent article, je vous ai expliqué que ce qui est important ce n’est pas le nombre de repreneurs mais la qualité des repreneurs.

Quelque soit votre cible de repreneurs, vous devez rester sélectif.

Pour être sélectif, vous devez disposer d’une véritable méthode de tri.

En 1er lieu, vous devez veiller à ce que les candidats sélectionnés correspondent bien à votre ciblage.

Si vous avez décidé de cibler des sociétés en phase d’acquisition, pourquoi engager des discussions avec des repreneurs personnes physiques ou des financiers ? c’est une perte de temps.

Apprenez à économiser votre temps et votre énergie en vous imposant une stricte discipline et en la faisant respecter par vos repreneurs.

Pour être efficace, je vais vous livrer le Plan d’actions des professionnels pour réussir la transmission d’une PME, qui me permet mais aussi à mes clients de passer le moins de temps possible sur cette phase de la sélection des repreneurs.

Alors comment je procède ?

Lorsqu’un repreneur me contacte, je lui demande 3 choses :

  • la signature d’un engagement de confidentialité,
  • une présentation de lui-même ou de la structure qu’il représente et troisièmement
  • ses capacités financières en termes de disponibilités et d’actifs.

Tant qu’il ne vous a pas transmis ses 3 éléments inutiles de lui remettre la moindre information et encore moins des documents.

Vous ne devez jamais transiger sur ce point préalable et si de toutes évidences le repreneur potentiel ne dispose pas des capacités financières suffisantes ou des qualités professionnelles pour gérer votre entreprise, ne remettez aucune information et stoppez les discussions !!

Si votre repreneur passe la rampe, vous devez le passer ensuite au grill au 1er entretien.

Rappelez-vous d’une chose, c’est à la lui de vous séduire et non l’inverse.

Laissez le venir et ne survendez pas votre entreprise, il ne faut pas vous mettre en situation de demandeur à l’égard du repreneur ce qui vous pénaliserait pour les négociations.

Votre objectif doit être de sélectionner 4 à 5 repreneurs qui répondent à votre cahier des charges avec lesquels vous allez ensuite engager des pourparlers.

Et c’est justement ce que nous allons voir maintenant dans le 5e P, les Pourparlers.

5°) Pourparlers

Vous disposez à ce stade d’un panel de repreneurs de qualité avec lequel vous allez engager des discussions.

Ce stade est l’un des plus délicats du plan d’actions des professionnels pour réussir la transmission d’une entreprise et va révéler vos qualités de négociateur.

Certains chefs d’entreprise sont très à l’aise lors de cette phase mais beaucoup ne le sont car soit ce n’est pas dans leur nature de vendre un produit et encore moins une entreprise, soit le côté émotionnel prend le dessus et ils manquent de recul et de rationalité dans leurs négociations.

Dans un 1er temps, il est important de mettre en place une stratégie.

Vous ne pouvez discuter de même manière avec des financiers, qu’avec des repreneurs personnes physiques ou des sociétés en croissance externe, chacun a à des objectifs différents et vous devez les prendre en compte dans votre stratégie de négociation et votre argumentaire.

Dans une prochain article, je développerai avec vous les aspects spécifiques de négociation à développer pour chaque catégorie de repreneurs.

Retenez que l’une des règles de la négociation est de se mettre à la place de la personne avec qui vous négociez : si son objectif est de viser une forte rentabilité à court terme, présentez une stratégie de développement agressive sur votre marché, si son objectif est de faire des économies d’échelle en faisant l’acquisition de votre entreprise, expliquez lui tous les postes qu’il peut supprimer dans votre entreprise, ainsi de suite.

N’oubliez pas votre objectif à ce stade : obtenir des lettres d’intention.

Sur ce point, c’est à vous d’imposer un rythme aux repreneurs.

Indiquez à chaque repreneur que vous avez d’autres discussions en cours.

N’accordez jamais à ce stade une exclusivité juridique ou factuelle. Faites jouer la concurrence.

Il est important que les repreneurs soient soumis à une légère pression afin qu’ils vous adressent rapidement des lettres d’intention qui tiennent la route.

Alors que doit-on contenir une lettre d’intention qui tient la route ?

Il ne s’agit pas de recevoir une lettre qui fasse 10 pages. Souvent sur 1 ou 2 pages, on peut dire l’essentiel.

Dans cette lettre vous devez à minima trouver des mentions sur le prix ou la fourchette de prix proposé, l’objet de l’acquisition (quels actifs sont acquis et s’il s’agit d’actions, le pourcentage et le nombre), le calendrier de reprise, les modalités de la période de transition, les garanties demandées dans les grandes lignes.

Il ne s’agit pas d’une promesse d’achat et encore moins d’une proposition de contrat de vente.

Il s’agit d’un 1er document juridique de référence qui va vous permettre de choisir le repreneur avec lequel vous allez engager des discussions.

C’est en effet sur la base des lettres d’intention reçues que vous allez véritablement réaliser la 2esélection de repreneurs.

Plusieurs situations peuvent se présenter :

  • Soit aucun des repreneurs ne vous formule une proposition intéressante
  • Soit 1 seul vous formule une proposition intéressante
  • Soit plusieurs vous formulent une solution intéressante

Dans le 1er cas, en l’absence de proposition intéressante, vous devez vous interrogez sur votre Présentation, vous vous rappelez le 2e P après la prise de décision. Il est probable que votre présentation doit être revue, soit parce que vous avez sous-estimé certaines faiblesses de votre entreprise, soit parce que vous avez survalorisé votre entreprise.

Dans le second cas, vous pouvez passer en phase de négociation avec l’heureux élu.

Dans le troisième cas, la meilleure stratégie est d’engager en parallèle les négociations avec les repreneurs en excluant toute exclusivité. C’est évidemment plus délicat et compliqué mais à proposition de qualité équivalente vous êtes en position de force et vous pouvez réaliser un appel d’offre.

Que vous engagiez des négociations avec un ou plusieurs repreneurs, vous devez en tant que vendeur avoir un objectif prioritaire, celui de négocier un plan financier qui réponde parfaitement à vos attentes.

Et c’est justement ce que nous allons voir dans ce 6e P, le Plan Financier

6°) Plan financier

En phase de négociation et de plan financier, chaque partie va faire valoir ses prétentions. C’est une étape importante dulan d’actions des professionnels pour réussir la transmission d’une entreprise.

Du côté du repreneur, il s’agit de sécuriser au maximum son investissement et de tenter d’obtenir un maximum de garanties.

Pour évacuer au maximum les questions de garanties, je vous conseille de jouer la transparence totale sur les audits. Ne cachez rien surtout !

En effet, sur la base des conclusions des audits constatant l’absence de risques dans votre gestion, vous vous trouverez en position de force pour demander au repreneur de réduire le niveau des garanties demandées.

Par ailleurs tous les risques déclarés par le cédant ne peuvent ensuite servir de fondement à une mise en jeu de la garantie de passif par le repreneur.

Nous venons de voir dans quel état d’esprit se trouve le repreneur au stade des négociations et il important de se mettre sa place pour le rassurer sur les réponses que vous lui apportez sur les aspects faiblesses, menaces et risques pesant sur votre entreprise.

De votre côté, vos prétentions sont très orientées sur la sécurisation de l’opération sur le plan financier.

Vous avez besoin de vous assurer que le prix est clairement défini.

Vous devez notamment veiller à bien vérifier le prix lorsqu’il est déterminable et non encore déterminé. C’est notamment le cas lorsque le prix est calculé sur des résultats futurs.

Vous devez aussi vous assurer que les modalités de paiement du prix sont clairement définies. Un prix peut être payé en argent sonnant et trébuchant mais aussi de très nombreuses autres manières : en titres, en actions, en compensation de créances, par la prise en charge de passif ou de dettes que vous avez.

De même, le prix peut être payé totalement à la signature, tout comme il peut être payé sur la durée avec un échelonnement dans le temps et/ou en plus avec une indexation sur les résultats de l’entreprise.

Vous devez dans cette situation vérifier que le repreneur vous apporte des garanties suffisantes afin d’être certain que toutes les échéances seront bien payées.

Lorsque vous mettez en place un crédit vendeur, vous devez être particulièrement vigilant car c’est vous qui jouez le rôle du banquier.

Je déconseille d’ailleurs que ce crédit vendeur soit une part importante du prix.

Un crédit vendeur doit à mon avis se limiter à une faible part du prix et servir à sécuriser le plan financier à l’égard du banquier qui finance en grande partie l’opération.

N’hésitez pas ce stade à vous faire conseiller par un spécialiste financier qui va savoir négocier les modalités d’un plan financier sécurisant pour vous.

Certains plans sont en effet très complexes avec beaucoup de conditions juridiques, de modalités, des clauses de révision du prix avec des formules de calcul souvent compliquées.

Cette étape de définition du plan financier est crucial si vous souhaitez finaliser en beauté la transaction et c’est justement ce que nous allons voir dans un instant avec  le dernier point de notre plan d’action : les Protocoles

7°) Protocoles

Souvent j’ai remarqué que mes clients étaient pressés d’en finir à ce stade et se voyaient déjà parti de l’entreprise.

Erreur parfois fatale car à ce stade l’accord obtenu lors des négociations n’a pas encore retranscrit sur un document et il arrive souvent que des désaccords apparaissent à ce stade suite à des malentendus nés pendant les négociations.

Alors première règle pour éviter que l’opération tourne au vinaigre.

Laissez le repreneur vous adresser des projets de documentation juridique et vous y répondez.

En général on parle de documentation juridique car il n’y a pas qu’un seul acte, il y a bien sûr le protocole qui peut avoir diverses formes, une garantie d’actif et passif ainsi que des annexes notamment souvent une convention d’accompagnement au titre de la période de transition.

Période de transition pourquoi vous allez me dire ?

Si vous espérez quitter votre entreprise le jour de la signature de l’acte de vente et bien il faut que vous oubliez c’est peine perdue !!

Le repreneur va vous demander de rester pendant une période allant de quelques semaines jusqu’à plusieurs années pour des cessions progressives qui nécessitent votre présence.

Alors veillez bien à ce que la convention d’accompagnement quelque soit sa forme précise clairement la durée de l’accompagnement, votre rôle pendant cette période et enfin votre rémunération.

Si vous oubliez d’évoquer ces points avec le repreneur, pour lui l’accompagnement est gratuit !!!

L’acte de vente en général ne présente pas trop de difficultés sauf si le prix fait l’objet de clause de révision, de complément ou d’un paiement échelonné.

Nous l’avons vu précédemment vous devez veiller aux garanties de paiement du prix. Si vous oubliez ces garanties, vous vendez sans filet votre entreprise et vous risquez de perdre gros.

Alors idéalement faites-vous entourer à ce stade pour éviter de vous faire avoir avec un repreneur peu scrupuleux qui vous cherchera à la moindre occasion à essayer de récupérer du prix qu’il vous a versé ou pire à ne pas vous verser le prix dans le cas de révision de prix ou de compléments de prix.

Maintenant vous savez pourquoi la transmission de votre entreprise nécessite de respecter une un plan d’action rigoureux.

Vous êtes libre bien entendu de ne pas respecter le Plan d’actions des professionnels pour réussir la transmission d’une entreprise mais j’aimerai vous dire quelque chose qui me semble important.

Après plus de 400 opérations d’accompagnement réussies en 20 ans, j’ai réussi à mettre au point ce plan d’action qui peut être appliquée à tout type d’entreprises quelque soit le secteur d’activité ou sa localisation.

Ce plan d’actions est issu de mon expérience et j’ai une remarqué une chose. Lorsque ce plan est respecté notamment dans les premières étapes, le processus se déroule normalement et vous pouvez réussir à transmettre facilement votre entreprise.

En revanche dès qu’une étape est oubliée ou est bâclée, j’ai remarqué que le taux d’échec augment de manière exponentielle.

Croyez bien que si je vous pouvais accompagner mes clients sans respecter tout ce processus je le reconnais un parfois un long, je n’hésiterais pas une seconde à le faire.

Mais la réalité c’est que le diable se niche dans les détails et au moindre écart de mon plan d’actions, vous n’échapperez pas à une sanction tôt ou tard.

Comme on a décidé de tout se dire, je vais vous dire le fond de ma pensée. Beaucoup de chefs d’entreprise ont les capacités et compétences professionnelles pour réussir une transmission d’entreprise.

Le problème est souvent double :

  • D’une part ils réalisent cette opération sans aucune méthodologie ni plan d’actions
  • D’autre part, ils sous-estiment l’aspect psychologique, l’aspect émotionnel de l’opération car il s’agit souvent pour eux d’un changement de vie considérable.

En suivant pas à pas mon plan d’actions, vous devriez réduire fortement l’aspect émotionnel surtout en passant le temps nécessaire sur les étapes 1 ou 2 afin d’être à l’aise sur votre présentation et vos objectifs avant d’entamer la recherche de repreneurs.

L’important est de bien démarrer et une fois que vous êtes prêt et que vous avez préparé votre entreprise, là il sera plus facile de trouver de très bons repreneurs et d’obtenir les meilleures conditions financières pour votre transmission.

Auteur : Fabrice LANGE CEO ACTORIA GROUP

Pour plus de précision , n’hésitez pas à prendre contact par l’intermédiaire des commentaires ci-dessous

Le droit d’information des salariés en cas de cession d’entreprise

Un rapport parlementaire transmis le 18 mars au gouvernement propose une modification des dispositions du droit d’information préalable des salariés en cas de cession de l’entreprise.

SOURCE :

Rapport d’évaluation du droit d’information préalable des salariés en cas de cession de leur entreprise du 18 mars 2015 

Loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014, JO n° 0176 du 1er août 2014

Décret n° 2014-1254 du 28 octobre 2014 relatif à l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise

 

L’économie dite sociale et solidaire – qui dans la traduction la plus connue, correspond aux associations, coopératives, mutuelles et fondations – représenterait environ 10 % du PIB et 12,5 % d’emplois privés, le plus souvent « non délocalisés ». D’où l’idée du gouvernement de créer avec la loi relative à l’économie sociale et solidaire du 31 juillet 2014 un « choc coopératif dans l’économie française » (voir l’exposé de motifs in projet de loi, Sénat, n° 805, session extraordinaire 2012-2013). Cette loi, dite loi ESS (ou encore loi Hamon, ce qui est source de confusion avec la loi du 17 mars 2014 relative à la consommation), a ainsi défini les règles spécifiques du secteur de l’économie sociale et solidaire ; mais elle a aussi de manière plus générale, créé un droit d’information préalable des salariés en cas de cession de l’entreprise, relevant que « la non transmission de l’entreprise saine est une source croissante de pertes d’emplois » (exposé des motifs précité). A priori, le lien avec l’économie sociale et solidaire n’est pas évident. Il a toutefois été souligné que « la société coopérative et participative (SCOP) peut constituer un bon outil juridique pour la transmission d‘entreprise aux salariés ». Le dispositif n’en reste pas moins plus général : il s’agit « de créer un droit d’information préalable pour les salariés désireux de racheter leur entreprise, quelle que soit la forme sociale sous laquelle la reprise se fera » (exposé des motifs précité).

 

D’emblée, il a été souligné que « ce nouveau droit ne remet pas en cause le patrimoine du chef d’entreprise » (car) ce dernier reste libre de vendre au prix qu’il souhaite à qui il veut en cas de meilleure offre tierce ». L’on n’est donc pas en présence d’un droit de préemption portant atteinte au droit de choisir son contractant ; il s‘agit dans une perspective, autant économique que sociale, de permettre aux salariés de formuler une offre, sachant que la reprise par les salariés devrait permettre « de conserver la structure de leur entreprise en l’état et évite les opérations de démantèlement » (exposé des motifs précité ; adde « Transmission d’entreprises et information préalable des salariés » par S Rezek, JCP N 2014, n° 1355).

 

Afin de laisser aux chefs d’entreprise un temps d’adaptation, l’entrée en vigueur du dispositif a été reporté : la loi, on y reviendra, ne le déclare applicable qu’aux cessions conclues trois mois au moins après sa date de publication. Dans l’intervalle, le gouvernement a publié un décret permettant en particulier de régler les modalités concrètes d’information des salariés (Décret n° 2014-1254 du 28 octobre 2014 relatif à l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise). De manière plus originale, le ministère de l’économie, de l’industrie et du numérique et le secrétait d’Etat au commerce, à l’artisanat, à la consommation et à l’économie sociale et solidaire ont édité un guide pratique à l’intention des salariés et des chefs d’entreprise, recensant les principales questions posées par le droit d’information.

 

Le dispositif a été mal accueilli par les patrons qui, via le MEDEF, en ont réclamé la suppression pure et simple (voir par exemple Lemonde.fr/économie/article/2015/03/08). A l’inverse, d’autres ont trouvé que la loi n’allait pas assez loin, ce qui ne manque pas de logique au regard de la perspective économique et sociale affichée : si la reprise par les salariés assure mieux la pérennité de l’entreprise, autant la privilégier en instituant un véritable droit de préemption (v. en ce sens la proposition de loi déposée par des députés communistes : AN, n°2688, 25 mars 2015 ; JCP N 2015, n°492).

 

Sans être abrogé, le dispositif devrait être aménagé. En effet, en mars dernier, un rapport d’évaluation a proposé diverses mesures d’ajustement qui devraient prendre la forme d’amendements lors du vote de la loi dite Macron par le Sénat. La plus sensible devrait concerner la sanction. La loi ESS a opté pour une nullité facultative et relative (v. en ce sens, S. Rezek, art. préc. p. 42) : « la cession (passée au mépris du droit d’information) peut être annulée à la demande de tout salarié » et selon les cas, « l’action en nullité se prescrit par deux mois à compter de la date de publication de l’avis de cession du fonds » (article L 141-23 nouveau du code de commerce) ou « à compter de la date de publication de la cession de la participation ou de la date à laquelle tous les salariés ont été informés » (nouvel article L 23-10-1 ; sur les difficultés de mise en œuvre du texte, v. A. Reygrobellet, « Des précisions sur l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise », JCP N 2014 n° 1148). Pratiquement, il faut imaginer un salarié n’ayant pas reçu d’offre mais désireux d’acquérir, sachant que quand bien même il aurait reçu une offre, il n’aurait bénéficié d’aucune préférence, ce qui pose la question de son intérêt à agir au sens procédural du terme. Un tel débat ne s’ouvrira pas, puisque la nullité devait être remplacée par une amende proportionnelle au prix de vente.

 

Pour le praticien du droit chargé d’une cession d’entreprise, ce changement quant à la sanction sera sans conséquence : aujourd’hui comme demain, il lui appartient de savoir quand et comment s’exerce ce droit d’information, deux questions principales qui renvoient au champ d’application et à la mise en œuvre du dispositif et sur lesquelles la loi Macron devrait apporter quelques ajustements.

 

I- le champ d’application

 

Etudier le champ d’application permet de savoir quand joue le dispositif d’information des salariés. La réponse est a priori simple : en cas de cession d’entreprise. Mais il faut encore préciser quelles entreprises et quelles cessions.

 

A. quant à l’entreprise cédée 

 

Le dispositif n’est pas général : il concerne les petites et moyennes entreprises commerciales et joue en cas de cession de droits sociaux.

 

1°-  la cession de petite et moyenne entreprise commerciale

 

La loi consacre en premier lieu un droit d’information des salariés « lorsque le propriétaire d’un fonds de commerce veut le céder » (article L. 141-23 du Code de commerce). Cette limitation au fonds de commerce explique que ce droit d’information figure à l’article L. 141-23 du Code de commerce dans une nouvelle section intitulée « De l’instauration d‘un délai permettant aux salariés de présenter une offre en cas de cession d’un fonds de commerce dans les entreprises de moins de 50 salariés », section qui figure elle-même dans le chapitre que, depuis la recodification du droit commercial, le code de commerce consacre à la vente du fonds de commerce.

 

Même si peu de praticiens le regretteront, une telle limitation n’a pas de sens (v. en sens, S. Rezek art. préc. p. 38). Pourquoi le vendeur salarié d’un boutiquier devrait être informé là où le bras droit de l’artisan peintre ne doit pas l’être ? Quoi qu’il en soit, il est clair qu’en pratique, il n’y aura pas lieu de respecter ce droit d’information en cas de cession d’une entreprise artisanale, libérale, voire d’un fonds agricole.

La solution est confirmée par le guide pratique : « la cession d’un fonds artisanal n’est pas concerné par le dispositif d’information préalable… la loi ne visant que le fonds de commerce. Ainsi, c’est bien la nature du fonds (commerce, artisanat) qui détermine l’application de l’obligation d’information et non l’inscription au répertoire des Métiers ou au Registre du commerce et des sociétés ».

 

Pour autant toute cession de fonds de commerce n’est pas visée. La loi entend en effet limiter ce droit d’information aux petites et moyennes entreprises. On a vu que la nouvelle section relative à ce droit d’information vise « la cession d’une fonds de commerce dans les entreprises de moins de 50 salariés ».

 

L’article L. 141-23 vise ensuite « les entreprises qui n’ont pas l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise en application de l’article 2321-1 du Code du travail ». On sait que selon cette disposition, un comité d’entreprise est constitué dans toutes les entreprises employant au moins 50 salariés. Seule l’entreprise qui compte moins de 50 salariés et qui n’a dès lors pas l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise est donc concernée.

 

La loi n’exclut pas pour autant le droit d’information en présence d’une entreprise comptant un comité d’entreprise. Il a, au contraire, été expliqué que « ces entreprises doivent déjà respecter un délai lié à l’obligation de consulter le comité d’entreprise sur un projet de cession formalisé. Il est donc proposé, en parallèle de la saisine du comité d’entreprise, de prévoir une information directe des salariés de l’intention de céder » (exposé des motifs précité). La loi ESS introduit ainsi dans le Code de commerce une section intitulée « de l’information anticipée des salariés leur permettant de présenter une offre en cas de cession d’un fonds de commerce dans les entreprises employant de 50 à 259 salariés ». Y figure un article L. 141-28 qui prévoit que « dans les entreprises soumises à l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise en application de l’article L. 2322-1 du Code du travail et se trouvant, à la clôture du dernier exercice, dans la catégorie des petites et moyennes entreprises au sens de l’article 51 de la loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l’économie, lorsqu’il veut céder un fonds de commerce, son propriétaire notifie sa volonté de céder à l’exploitant du fonds ».

 

Le texte ajoute que « au plus tard en même temps qu’il procède, en application de l’article L. 2323-19 du Code du travail, à l’information et à la consultation du comité d’entreprise (formalité imposée en cas de cession d’entreprise), l’exploitant du fonds porte à la connaissance des salariés que le propriétaire entend céder et leur indique qu’ils peuvent présenter au cédant une offre de rachat ».

 

Si, ajoute le texte, le fonds est exploité par son propriétaire, c’est lui qui notifie directement au salarié sa volonté de céder, en les informant qu’ils peuvent lui présenter une offre de rachat.

 

Se trouve visées dans cette disposition d’une part les entreprises qui emploient au moins 50 salariés, d’autre part les petites et moyennes entreprises au sens de l’article 51 de la LME, c’est-à-dire selon le décret du 18 décembre 2008, les entreprises dont l’effectif est inférieur à 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan n’excède pas 43 millions d’euros.

 

Il faut donc retenir que le dispositif d’information des salariés s’applique aux entreprises, avec ou sans comité d’entreprise, mais qui ne dépassent pas les seuils des petites et moyennes entreprises commerciales.

 

Cette question de seuil n’est pas sans poser difficulté, dès lors que la loi n’indique pas si les seuils légaux s’apprécient à l’égard du fonds cédé ou à l’égard du propriétaire du fonds.

 

Imaginons ainsi une société qui serait propriétaire de dix fonds de commerce, employant chacun 25 salariés. Si on apprécie les seuils à l’égard du propriétaire du fonds, il n’est pas nécessaire de respecter le dispositif d’information de salariés puisque l’entreprise compte alors 250 salariés. Si en revanche, on apprécie les seuils lors de la cession d’un fonds pris isolément, il faudrait respecter le dispositif d’information dès lors que l’entreprise ne comporte que 25 salariés et ne dépasse pas par ailleurs les chiffres qui permettent de la ranger dans la catégorie des PME.

 

Dans le guide pratique édité à l’initiative de Bercy, il est indiqué que les critères « sont appréciés au niveau de l’entreprise, indépendamment de son rattachement éventuel à un groupe ». On conviendra que cette approche bien peu juridique ne permet pas de régler le problème dans notre cas de figure sauf à dire que chaque fonds est exploité au sein d’une entreprise et que lorsqu’on exploite plusieurs fonds, il y a un groupe, ce qui est pour le moins approximatif.

 

Il n’en reste pas moins logique au regard du dispositif, d’apprécier les critères, non pas à l’égard du propriétaire, mais à l’égard du fonds cédé. On ne peut pour autant exclure toute difficulté d’application puisque si une seule et même société exploite plusieurs fonds, rien ne dit qu’il sera simple de déterminer le chiffre d’affaires du fonds cédé pour apprécier le seuil. Les praticiens connaissent bien cette difficulté lorsqu’ils doivent préciser le chiffre d’affaires et les résultats d’exploitation en application de l’article L. 141-1 du Code de commerce. En la matière, ils seront bien inspirés dans le doute de considérer que le dispositif d’information s’applique…

 

Au regard  de cet article L. 141-1 du Code de commerce, on sait que les praticiens peuvent être troublés par une cession massive de parts sociales et se demander dans quelle mesure il n’y a pas en même temps cession de fonds de commerce. La Cour de cassation répond en principe qu’il n’y a pas cession de fonds de commerce (voir par exemple Cass. Com. 13 février 1990, Bull. civ. IV n° 42, D 1990. 470 note d’Hoir-Laupretre ; JCP 1990. II, 21587 note Lazarski ; revue Sociétés 1990. 251, note Le Cannu ; Bull. Joly 1990. 660 note Jeantin).

 

La question ne se pose pas au regard du droit d’information des salariés puisque la loi prévoit expressément qu’il joue en cas de cession de droits sociaux.

 

2°. La cession de droits sociaux

 

L’article 20 de la loi ESS introduit un nouveau chapitre intitulé « De l’information des salariés en cas de cession de leur société » dans un titre III consacré aux dispositions communes aux diverses sociétés commerciales.

 

Au sein de cette section, la loi distingue à nouveau entre les sociétés qui n’ont pas  l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise et celles qui sont soumises à cette obligation (c’est-à-dire qui compte au moins 50 salariés) mais qui se trouvent dans la catégorie des petites et moyennes entreprises.

 

Dans les deux cas, les salariés doivent être informés en cas de cession « d’une participation représentant plus de 50 % des parts sociales d’une société à responsabilité limitée ou des actions ou valeurs mobilières donnant accès à la majorité du capital d’une société par actions ».

 

Il en résulte qu’en cas de cession de parts de SARL ou en cas de cession d’actions de société anonyme, le dispositif d’information ne doit être respecté que si la cession concerne plus de 50 % des parts sociales ou plus de 50 % des actions.

 

Le guide pratique en a déduit que « la transmission d’un bloc minoritaire à un autre actionnaire lui conférant la majorité du capital ne relève pas de l’obligation d’information des salariés ». De même, une cession portant sur 50 % des partsn’impose pas d’informer les salariés puisque le dispositif suppose la cession d‘une participation représentant plusde 50 %.

 

Qu’il s‘agisse du fonds de commerce, ou bien des parts sociales, actions ou valeurs mobilières, la loi vise la cession sans plus de précision, ce qui mérite pourtant d’être précisé.

 

B. Le champ d’application quant à la cession

 

Deux questions sensibles méritent de ce point de vue d’être précisées : quelles sont les cessions qui déclenchent l’obligation d’informer les salariés ? A quelle date les cessions en question imposent-elles de respecter cette nouvelle formalité ? Deux questions imparfaitement réglées par la loi mais  évoquées par le guide pratique et le décret d’application du 28 octobre 2014.

 

1. La nature de la cession

 

On peut distinguer ici ce que dit la loi et ce qu’elle ne précise pas.

 

a- ce que ne précise pas la loi

 

Il y a longtemps que le terme de cession agite les esprits en matière de fonds de commerce. Si le chapitre premier du titre consacré au fonds de commerce est intitulé « de la vente du fonds de commerce», l’article L. 141-12 vise ensuite « toute vente ou cession de fonds de commerce consentie même sous condition ou sous la forme d’un autre contrat, ainsi que toute attribution de fonds de commerce par partage ou licitation », non sans avoir réservé au préalable les « dispositions relatives à l’apport en société ». La loi qui remonte en l’occurrence à 1909 distingue ainsi nettement l’apport en société, la vente ou cession ainsi que le partage ou la licitation.

 

Semble ainsi consacrée l’approche traditionnelle selon laquelle la cession serait la transmission d’un objet incorporel moyennant un prix déterminé en argent et constituerait ainsi « une espèce de vente » (Cours de droit civil français par Aubry et Rau, 4° éd. Tome 4 § 359). Reste que l’on continue aujourd’hui de disserter sur la question de savoir, en particulier à propos du droit d’opposition de l’article L. 141-12 du Code de commerce qui vise la vente ou cession, dans quelle mesure la donation, cession à titre gratuit, se trouve concernée, ce qui ne fait que rejoindre l’approche des meilleurs auteurs qui définissent la cession comme la transmission entre vifs d’un droit à titre onéreux ou gratuit (voir la définition donnée par le Vocabulaire Juridique de l’Association Henri Capitant au mot cession).

 

Dans la logique du dispositif d’information des salariés, on devrait considérer, même si le texte ne vise que la cession sans plus de précision, que seule la vente est concernée. Dès lors qu’il s’agit de permettre aux salariés de présenter comme le dit la loi elle-même, une offre de rachat, il semblerait logique de limiter le dispositif au cas de la vente, même s’il est vrai que la récente loi ALUR a fait entrer certaines donations dans le champ d’application du droit de préemption urbain…

 

Soucieux d’éclairer les chefs d’entreprise, le guide pratique a pris soin de répondre à la question « Qu’est-ce qu’une cession » ? Il a été répondu : « une cession est toute opération juridique par laquelle une personne, le cédant, transmet la propriété d’un bien à une autre personne, le cessionnaire » et la circulaire d’ajouter : « une opération de cession peut donc être, notamment, une vente, une donation, une dation en paiement, une transaction, une fiducie, un échange ou un apport en société ». L’approche est manifestement éloignée de celle traditionnellement retenue en matière de cession de fonds de commerce. En particulier, parce que, comme on l’a rappelé, la loi elle-même prend soin de distinguer cession, échange et apport en société.

 

Les commentateurs y ont vu une « interprétation très compréhensive et fort contestable de la notion de cession », y incluant notamment les apports en société (car) la loi vise, non les aliénations mais les seules cessions (A. Reygrobellet, « Des précisions sur l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise », JCP N 2014 n° 1148). Si Aubry et Rau enseignaient que « la cession, dans le sens le plus étendu de ce mot, est la transmission par acte entre vifs d’un objet incorporel », il n’en reste pas moins troublant que cette approche extensive figure dans un guide pratique d’origine réglementaire alors que le législateur, en d’autres domaines, prend soin, de distinguer la vente et l’apport en société ou s’il entend consacrer une approche large, vise les aliénations à titre onéreux comme il le fait dans l’article L. 214-1 du Code de l’urbanisme en matière de droit de préemption (voir en ce sens A. Reygrobellet,préc.).

 

Si une approche large peut se comprendre au regard de la logique sociale du dispositif (il est bon d’informer les salariés quand on change les rennes), le rapport d’évaluation préconise de recentrer le champ d’application sur les ventes, seules hypothèses dans lesquelles la reprise par les salariés est juridiquement envisageable.

 

b- les cas légaux d’exclusion :

 

La loi prévoit dans deux dispositions jumelles, l’une concernant la cession de fonds de commerce (article L. 141-32), l’autre concernant la cession « de la société » (article L. 23-10-6) différents cas dans lesquels le dispositif d’information n’est pas applicable.

 

C’est ainsi en premier lieu que les règles nouvelles ne jouent pas en cas de cession du fonds ou de la participation à un conjoint, à un ascendant ou à un descendant. Se trouve ici consacrée une logique qui est largement utilisée en matière de droit de préemption : lorsque la cession présente un caractère familial, il n’y a pas lieu de permettre aux salariés de formuler une offre, de la même manière que le titulaire d’un droit de préemption ne peut évincer l’acquéreur s’il entretient des liens familiaux avec le vendeur. On relèvera toutefois que la loi ne vise en la matière que le conjoint, un ascendant ou un descendant là où, par exemple, la loi vise les actes intervenant entre parents jusqu’au 4ème degré inclus (article 15 de la loi du 6 juillet 1989).

 

Le dispositif d’information est également écarté d’une part, en cas de succession et de liquidation du régime matrimonial » ; d’autre part, il ne s’applique pas « aux entreprises faisant l’objet d’une procédure de conciliation, de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire régie  par le livre VI ». Il faut, semble-t-il, comprendre que le dispositif ne joue pas en cas d’attribution du fonds ou de la participation lors d’un partage successoral ou d’un partage de communauté ou tout simplement en cas de transmission du fonds par décès aux héritiers.

 

Par ailleurs, la loi exclut de manière générale le dispositif d’information des salariés en cas de procédure collective. On sait, à titre de comparaison, que le droit de préemption en matière de cession de fonds de commerce, de fonds artisanal ou de bail commercial n’est exclu en cas de procédure collective que si se trouve réalisée une cession globale. En revanche, en cas de cession isolée, ce droit de préemption (comme d’ailleurs les autres) jouent selon les modalités ordinaires, ce que  prévoit par exemple l’article R. 214-8 du Code de l’urbanisme, lorsque la cession est autorisée par le juge-commissaire en application de l’article L. 642-19 : le liquidateur doit procéder, avant la signature de l’acte, à la déclaration préalable permettant au titulaire du droit de préemption d’exercer son droit. Le législateur a adopté ici une approche totalement différente puisque l’existence d’une procédure collective exclut par principe le dispositif d’information. Le législateur a, semble-t-il, considéré que le dispositif d’information des salariés pourrait perturber la reprise de l’entreprise en difficulté. De fait, en cas de cession d’une entreprise en difficulté, le représentant des salariés (qui est désigné au lendemain du jugement d’ouverture) est en principe informé. De plus, les offres de reprise sont strictement encadrées (voir en particulier l’article L. 642-2 qui prévoit que le représentant des salariés est informé du contenu des offres reçues dès qu’elles sont déposées au greffe où tout intéressé peut en prendre connaissance).

 

2°. La date de la cession

 

Selon l’article 98 de la loi du 31 juillet 2014, les articles 19 et 20, c’est-à-dire le nouveau dispositif d’information des salariés, ne s’applique qu’aux cessions conclues trois mois au moins après la date de publication de la loi. La loi ayant été publiée le 1er août 2014, si l’on doit attendre trois mois au moins après cette date, il faut logiquement considérer, comme l’a souligné une doctrine attentive, que les règles nouvelles ne s’appliquent qu’aux cessions conclues à compter du 2 novembre (A. Reygrobellet, article précité).

 

Selon le guide pratique, « les cessions intervenues après le 31 octobre sont soumises au droit d’information préalable du salarié » (page 4). Comme on l’a relevé, l’analyse est contestable mais l’enjeu du débat est limité dès lors que le 1ernovembre est férie et que le 2 novembre 2014 était un dimanche (voir l’analyse de A. Reygrobellet, article précité).

 

Reste à savoir, même si l’intérêt de la question s’étiole au fil du temps, dans quelle mesure le nouveau dispositif s’applique lorsqu’une promesse de vente est conclue avant l’entrée en vigueur du dispositif, alors que l’acte définitif est conclu après.

 

On doit en premier lieu souligner que la loi ESS, malgré son article 98, ne règle pas la question. Certes le dispositif est déclaré applicable aux cessions conclues après le 1er novembre 2014 mais faut-il respecter le nouveau dispositif pour une vente conclue après alors qu’un compromis a été conclu avant ?

 

Le décret du 28 octobre 2014 contient de ce point de vue deux précisions intéressantes. Si selon l’article L. 141-23, le propriétaire d’un fonds de commerce qui veut le céder doit informer les salariés « au plus tard deux mois avant la cession », l’article D. 141-3 introduit par le décret, prévoit que ce délai de deux mois s’apprécie au regard de la date de cession, entendue comme la date à laquelle s’opère le transfert de propriété.  En d‘autres termes, l’information doit se faire deux mois avant l’acte définitif puisqu’en pratique c’est à cette date que s’opère le transfert de propriété.

 

N’est pas pour autant réglée la question de l’application de la loi dans le temps, en particulier le cas où l’acte définitif est postérieur au 1er novembre et la promesse de vente antérieure. L’article 2 du décret précise à cet égard que : « une cession intervenant à l’issue d’une négociation exclusive organisée par voir contractuelle n’est pas soumise aux exigences d’information préalable des salariés si le contrat de négociation exclusive a été conclu avant le 1er novembre 2014 ». La solution est reprise in extenso sans plus de précision par le guide pratique.

 

La doctrine n’a pas manqué de relever que « ici, le décret ajoute à la loi… lorsqu’une loi a fixé une date d’entrée en vigueur différée, le pouvoir réglementaire ne peut retenir une date différente » (A. Reygrobellet, art. préc.). Dit autrement, il y a dans cet article 2 une violation de la hiérarchie des normes,[1]laquelle s’ajoute en l’occurrence à un vocabulaire juridique pour le moins peu orthodoxe. Manifestement, les auteurs du décret ont entendu écarter le dispositif en cas de promesse de vente conclue avant le 1er novembre 2014. Mais ils ont retenu pour y parvenir, la formule aussi curieuse qu’alambiquée de « cession intervenant à l’issue d’une négociation exclusive organisée par voie contractuelle » (ce qui laisse sous-entendre qu’on peut négocier une cession autrement que par voie contractuelle et que le contrat qui précède la cession est qualifiée de contrat de négociation exclusive). Si l’on devait illustrer le manque de formation juridique de nos élites, cet article 2 figurerait sans nul doute en très bonne position…

 

Pour sa part, le praticien risque d’avoir peu d’état d’âme : il appliquera les textes et écartera donc le dispositif d’information en cas de promesse de vente conclue avant le 1er novembre 2014 si la cession entrainant transfert de propriété est conclue après.

 

Reste à déterminer comment concrètement le dispositif d’information des salariés est mis en œuvre.

 

II – la mise en œuvre du dispositif

 

Deux questions principales méritent précision : le moment de l’information et ses modalités.

 

A- le moment de l’information

 

L’article L. 141-23 du Code de commerce prévoit que lorsque le propriétaire d’un fonds de commerce veut le céder, les salariés en sont informés, et ce au plus tard deux mois avant la cession.

 

Comme on l’a vu, le décret est venu préciser que ce délai de deux mois s’apprécie au regard de la date de la cession, entendue comme la date à laquelle s’opère le transfert de propriété. Il faut comprendre que les salariés doivent être informés deux mois avant l’acte définitif qui en pratique correspond au moment où s’opère le transfert de propriété.

 

Concrètement, l’information doit donc intervenir au stade du compromis. Il ne parait toutefois nullement nécessaire d’insérer une quelconque condition suspensive. En effet, la loi impose seulement d’informer les salariés  de la cession en cours afin de leur permettre de présenter une offre. Il s‘agit, comme le dit clairement l’article L. 141-23, de notifier la volonté du propriétaire de céder son fonds en informant les salariés qu’ils peuvent présenter une offre de rachat. Le dispositif n’est donc pas celui d’un droit de préemption ; c’est pourquoi, aucun texte ne prévoit, comme le fait le législateur lorsqu’il entend instituer un droit de préemption, que la notification vaut offre de vente au salarié.

 

Le guide pratique précise ainsi, de manière aussi pertinente que pragmatique, que le cédant ne doit informer les salariés que « de la volonté du cédant de procéder à une cession et du fait que les salariés peuvent présenter une offre d’achat. La loi n’impose la transmission d’aucune autre information et d‘aucun document relatif au fonctionnement, à la comptabilité ou à la stratégie de l’entreprise ». Le guide propose même un modèle que le praticien pourra reprendre à son compte sans état d’âme :

 

« Nous vous informons par la présente, sans qu’il s’agisse d’une offre de vente, en application des dispositions de l’article L. 141-28 du code de commerce, que Monsieur X souhaite céder le fonds de commerce qu’il détient et qui est actuellement exploité par la société Y. Vous avez la possibilité de présenter une offre d’achat de ce fonds de commerce. Vous êtes tenus par une obligation de discrétion à l’égard de cette information dans les conditions prévues à l’article L. 141-25 du code de commerce, qui peut être sanctionnée disciplinairement et/ou devant les juridictions civiles. Vous avez la possibilité de vous faire assister par la personne de votre choix. Dans ce cas, vous serez tenu d’en informer le chef d’entreprise dans les meilleurs délais. La personne qui vous apportera une assistance sera soumise à une obligation de confidentialité. »

 

La formalité ne perturbe donc nullement le calendrier que les parties ont pu prévoir. Ainsi, s’agissant de la rédaction de la promesse, on pourra se contenter d’indiquer par exemple : « le cédant procédera à l’information des salariés au plus tard à la date du …. », date fixée deux mois avant celle prévue pour la conclusion de l’acte définitif. Où l’on voit qu’il n’y a nullement lieu d’insérer dans la promesse une quelconque condition suspensive.

 

Si les choses paraissent simples, plusieurs précisions doivent être apportées :

 

– Dans les entreprises soumises à l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise, l’article L. 141-28 ne prévoit pas de délai spécifique ; c’est parce que, explique le guide pratique, la loi s‘appuie sur la procédure de consultation obligatoire du comité d’entreprise : les salariés doivent avoir reçu l’information concernant la volonté de céder au plus tard en même temps que l’entreprise procède à la saisine du comité d’entreprise sur le projet de cession.

 

– Quid si finalement, pour une raison ou pour une autre, la cession ne se fait pas ? L’article L. 141-26 prévoit que la cession intervient dans un délai maximal de deux ans après l’expiration du délai prévu à l’article L. 141-23, c’est-à-dire après l’expiration du délai de deux mois. Le texte ajoute qu’au-delà de ce délai, toute cession est soumise aux articles L 141-23 et L. 141-25, ce qui veut dire qu’il faut à nouveau respecter le dispositif d’information. Le texte a été compris comme signifiant que lorsque les salariés sont informés, le cédant dispose d’un délai de deux ans et de deux mois pour réaliser la cession (voir le guide pratique page 7).

 

– La loi impose d’informer les salariés au plus tard deux mois avant la cession mais les salariés ne sont soumis à aucun délai pour émettre une offre de rachat. Bien évidemment, s’agissant d’une simple offre, le cédant n’est nullement tenu de l’accepter. Mais comme les salariés doivent être informés au plus tard deux mois avant la cession, il n’est a priori pas possible de modifier la date de signature pour avancer l’acte définitif avant l’expiration d’un délai de deux mois à compter de l’information. La loi prévoit toutefois que « la cession peut intervenir avant l’expiration du délai de deux mois dès lors que chaque salarié a fait connaitre au cédant sa décision de ne pas présenter d’offre » (article L.141-23). Le guide pratique contient également à cet égard un modèle : « pour faire suite à l’information reçue le …  concernant la volonté de Monsieur X de céder (son fonds ou une participation) je vous informe par laprésente de ma décision de ne pas présenter d’offre d’achat ».

 

On pourrait imaginer une formule encore plus simple, le salarié déclarant « être informé de l’intention de M X de céder….et de la possibilité de présenter une offre, et ne pas présenter d’offre », solution minimale qui suppose évidemment de vérifier l’identité du signataire mais ne semble pas contraire aux modes d’information autorisés par la loi.

 

B – les modalités d’information

 

Comment informer les salariés ? la réponse figure dans le nouvel article L. 141-25 introduit par la loi ESS : « l’information des salariés peut être effectuée par tout moyen, précisé par voie réglementaire, de nature à rendre certaine la date de sa réception par ces derniers ».

 

Le texte ajoute que « les salariés sont tenus à une obligation de discrétion s‘agissant des informations reçues en application de la présente section, dans les mêmes conditions que celles prévues que pour les membres des comités d’entreprise à l’article L. 2325-5 du Code du travail, sauf à l’égard des personnes dont le concours est nécessaire pour leur permettre de présenter au cédant une offre de rachat ». Reste que l’information est minimale puisque, comme on l’a vu, les salariés seront seulement informés de la volonté du propriétaire de vendre.

 

S’agissant des moyens d’information, la formule du texte (par tout moyen, précisé par voie réglementaire, …) imposait de considérer au lendemain de la loi qu’il fallait attendre un décret.

 

C’est l’objet principal du décret n° 2014-1254 du 28 octobre 2014 relatif à l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise ; comme le souligne la notice préalable au décret, ce dernier « complète la partie réglementaire du Code de commerce pour préciser les modalités d’information des salariés de la volonté du propriétaire de céder son entreprise ».

 

Le décret insère ainsi dans la partie réglementaire du Code de commerce un article D. 141-4 qui prévoit que l’information des salariés mentionnée aux articles L. 141-25 et L. 141-30 peut être effectuée selon les modalités suivantes :

 

1° Au cours d’une réunion d’information des salariés à l’issue de laquelle ces derniers signent le registre de présence à cette réunion ;

 

2° Par un affichage. La date de réception de l’information est celle apposée par le salarié sur un registre accompagnée de sa signature attestant qu’il a pris connaissance de cet affichage ;

 

3° Par courrier électronique, à la condition que la date de réception puisse être certifiée ;

 

4° Par remise en main propre, contre émargement ou récépissé, d’un document écrit mentionnant les informations requises ;

 

5° Par lettre recommandée avec demande d’avis de réception. La date de réception est celle qui est apposée par l’administration des postes lors de la remise de la lettre à son destinataire ;

 

6° Par acte extrajudiciaire ;

 

7° Par tout autre moyen de nature à rendre certaine la date de réception.

 

Le décret introduit également un article D. 23-10-2, en cas de cession de la société, texte qui reprend mot pour mot les mêmes modalités.

 

On notera en premier lieu que la liste en question n’est pas une liste « fermée » puisque l’information peut se faire par tout autre moyen de nature à rendre certaine la date de la réception. Le guide pratique précise ainsi que « la liste prévue par le décret est ouverte à d’autres moyens jugés plus adaptés par le chef d’entreprise ou le cédant » ; aucun exemple n’est pour autant donné. Il faut dire qu’en dehors d’une réunion d’information, d’un affichage, d’un courrier électronique, d’une remise en main propre contre émargement ou récépissé d’une lettre recommandée avec demande d’avis de réception ou d‘un acte extrajudiciaire, on peine à trouver un « moyen jugé plus adapté » …

 

L’éventail, malgré sa largeur, a été jugé comme ne permettant pas, en dehors du cas de l’acte extrajudiciaire, d’avoir la certitude que le compte à rebours du délai de deux mois a bien été enclenché » (A. Reygrobellet, art. préc.). La critique nous parait sévère : si l’employeur dispose d’un registre de présence à une réunion signée par tous les salariés ou d‘un registre signé par tous les salariés attestant qu’ils ont pris connaissance de l’affichage, ou encore de courriers électroniques avec un accusé de réception signés par chacun, de l’émargement d’un document remis en mains propres, voire d’une simple lettre recommandée avec demande d’avis de réception suivie d’une attestation de remise de la lettre à son destinataire, aucune difficulté pratique ne se posera.

 

Quoi qu’il en soit, ces diverses modalités peuvent sans nul doute être combinées en fonction de la situation matérielle du salarié, voire de son état d’esprit : le salarié absent à la réunion d’information pourra émarger le document écrit remis lors de son retour. De même le salarié qui ne retirera pas la lettre recommandée avec demande d’avis de réception qui lui est adressée pourra le cas échéant recevoir la visite d’huissier. Certes, dans ces situations, le point de départ du délai de deux mois sera reporté à la dernière information mais l’on ne peut pour autant faire valoir que le cédant ne pourra avoir la certitude de le déterminer.

 

Bref, les praticiens devraient reconnaître que cette nouvelle formalité tenant à l’information des salariés n’est finalement pas très perturbatrice. Quant à savoir si l’objectif de « redonner du pouvoir d’agir aux salariés et de maximiser les chances de pérenniser l’emploi et l’activité » sera atteint, c’est une tout autre histoire…

 

Frédéric VAUVILLE

Vivaldi-Avocats


[1] La difficulté n’est pas nouvelle : par exemple, alors que dans sa rédaction issue de la loi du 2 août 2005 en faveur des petites et moyennes entreprises, l’article L. 214-1 du Code de l’urbanisme relatif au droit de préemption des communes visait sans plus de précision « les cessions de fonds artisanaux, de fonds de commerce et de baux commerciaux », l’article R. 214-3 issu du décret du 26 décembre 2007 prévoyait que le droit de préemption pouvait s’exercer sur les fonds artisanaux, les fonds de commerce ou les baux commerciaux lorsqu’ils étaient aliénés à titre onéreux ; le pouvoir réglementaire avait ainsi refait la loi remplaçant le terme de cession par celui d’aliénation à titre onéreux (voir par exemple  D. Dutrieux, Fonds de commerce, fonds artisanaux et baux commerciaux : les mesures réglementaires relatives au droit de préemption des communes enfin publiées, JCP N 2008, actualités, 129, JCP N 2008, Actualités, 370. C. Bosgiraud, « Libre propos relatif au droit de préemption sur les cessions de fonds de commerce, de fonds artisanaux, de baux commerciaux préemptés pour être cédés… JCP N 2008, 1179). Tout est rentré dans l’ordre depuis puisque désormais, l’article L. 214-1 vise les aliénations à titre onéreux…

Trouver une entreprise à racheter grâce à son réseau

Voici l’article du JOURNAL LES AFFAIRES, tel que rédigé par ANNE GAIGNAIRE en date du 7 mai, qui a interviewé Robert Deshaies de G4 SOLUTIONS sur comment trouver une entreprise à racheter.

Frédéric Chatel et Jean-Louis Lapointe, la quarantaine, ont mis près d’un an et demi à trouver une entreprise à acheter avant de mettre la main sur Manutention Québec, une entreprise de Pointe-Claire spécialisée dans la vente et la location de chariots élévateurs.

En 2005, au moment de prendre leur décision, Frédéric Chatel, avocat spécialisé dans le capital de risque et les fusions-acquisitions, avait quitté son emploi au sein du cabinet Borden Ladner Gervais et terminait un MBA à HEC Montréal. Jean-Louis Lapointe, comptable agréé, avait notamment travaillé chez Ernst & Young. Leur famille proche compte bien des entrepreneurs. Mais à part ça, «on ne connaissait pas les entreprises à vendre, on n’avait pas d’expérience dans un secteur en particulier», se souviennent les deux amis, qui se connaissent depuis l’école primaire.

Conclusion : «Si nous étions restés dans le réseau officiel (courtiers d’achat-vente, cabinets comptables), on ne se serait pas fait présenter les meilleurs dossiers, car on n’avait pas de crédibilité, assure Frédéric Chatel. De plus, on savait que certains propriétaires sont réticents à afficher que leur entreprise est à vendre». Il fallait donc les débusquer.

Ils ont alors commencé par préciser leurs attentes. «On voulait une entreprise déjà en activité, pas trop complexe, dans laquelle on pourrait s’intégrer facilement, ayant un potentiel de croissance, tout en étant déjà performante», énumère Jean-Louis Lapointe. Les deux repreneurs avaient l’intention de financer leur achat par emprunts. Pour ce faire, ils savaient qu’il fallait prouver la profitabilité de l’entreprise à racheter. «On ne voulait pas aller dans certains secteurs qui exigent une expertise de pointe (l’aéronautique par exemple). D’autres ne nous intéressaient pas, comme la restauration et le commerce de détail.»

Tout leur réseau sollicité

Ils se sont vite rendu compte que, malgré leur supposé manque de crédibilité, ils avaient tout de même un point fort (outre leurs professions respectives) : leur réseau de relations. Les deux professionnels ont alors envoyé un document résumant leurs critères d’investissement à tout leur réseau, relations professionnelles et personnelles comprises.

Au total, de 300 à 500 personnes l’ont reçu… Parmi elles, «l’ancien propriétaire de ma maison, qui a transmis mon courriel à ses collègues, dont un avocat qui savait que les propriétaires de Manutention Québec réfléchissaient à vendre leur entreprise», raconte Jean-Louis Lapointe. L’entreprise en question, créée en 1997, répondait à leurs critères : «La gamme de produits était intéressante et il y avait un potentiel de croissance de la marque Linde, dont les parts de marché en Europe s’élevaient à 20-25 % comparativement à 2-4 % ici», résument les repreneurs. Les deux parties ont été mises en contact, et un peu plus d’un an plus tard, elles concluaient la transaction.

Aujourd’hui, les deux dirigeants sont propriétaires à hauteur de 50 % chacun de Manutention Québec, qui emploie une quarantaine de personnes (par rapport à une vingtaine lors de l’achat en 2007).

Ils ont doublé le chiffre d’affaires, ouvert un point de vente à Jonquière et sont représentants depuis un an d’une deuxième marque de chariots élévateurs, Hyundai. Ils ont fait l’acquisition, l’année dernière, d’un de leur concurrent – Hansler manutention -, ce qui leur a permis de devenir distributeur exclusif de la marque Linde au Québec (sauf la Côte-Nord).

L’avenir est prometteur : «Nous sommes toujours à l’affût d’acquisitions qui nous permettraient d’étendre notre présence au Québec», expliquent les dirigeants, qui envisagent d’ouvrir un nouveau point de service sur la couronne nord à moyen terme et tablent sur 5 à 10 % de croissance de leur chiffre d’affaires pour 2015. Le nombre d’employés pourrait aussi augmenter de 10 % cette année.

Privilégier une approche structurée

Si l’aventure de Frédéric Chatel et Jean-Louis Lapointe est une réussite, c’est notamment parce qu’ils avaient pris le temps de définir ce qu’ils recherchaient. La clé pour un repreneur : bien se connaître et savoir ce qu’on veut. «La première chose à faire, c’est d’établir son profil d’acquéreur (personnalité, parcours professionnel, profil financier, compétences distinctives, affinités avec certains produits et clientèles). Ensuite, il est nécessaire de préciser la cible : quel secteur d’activité, quel type d’entreprise, quelle taille, etc.», précise Robert Deshaies, président et conseiller principal, spécialisé dans les fusions-acquisitions, de G4 Solutions et stratégies d’entreprise, à Laval.

Le but : «Bien appareiller l’acquéreur et l’entreprise rachetée selon les forces et les faiblesses de chacun», résume Robert Deshaies. La capacité financière du repreneur détermine également beaucoup de paramètres, car «les banques fonctionnent avec des ratios et elles exigent des mises de fonds qui tournent souvent autour d’au moins 20 % du prix de vente», poursuit l’expert.

Comme l’ont expérimenté les repreneurs de Manutention Québec, les meilleures offres d’entreprises à vendre ne sont pas forcément publicisées, reconnaît Robert Deshaies, «car les entrepreneurs craignent les effets d’une telle annonce sur leurs employés et leurs clients». Pour des repreneurs sans réseau dans le domaine, c’est difficile d’avoir accès seuls aux offres intéressantes. C’est pourquoi le marché des intermédiaires est florissant : les grands cabinets de comptabilité ainsi que les banques ont investi ce créneau, à l’instar de nombreux petits bureaux spécialisés dans l’achat et la vente d’entreprises. Ces spécialistes accompagnent alors le repreneur dans la recherche de l’entreprise idoine, mais aussi dans toutes les démarches à effectuer pour réaliser la transaction (évaluation, revue diligente, etc.).

Business model : se positionner sur un marché structuré

  • En choisissant terrain d’action, l'entrepreneur devenir Leader territoire, permet faire entrer client démarche d’adhésion, relation, préférence.

    En choisissant son terrain d’action, l’entrepreneur peut devenir le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence.

  • Eric Salomon co-fondé cédé agences secteur publicité marketing. Aujourd'hui, accompagne entrepreneurs stratégie marketing commerciale.

    Eric Salomon a co-fondé et cédé plusieurs agences dans le secteur de la publicité et du marketing. Aujourd’hui, il accompagne les entrepreneurs dans leur stratégie marketing et commerciale. – DR

Entreprendre sur un marché déjà structuré nécessite de travailler son positionnement. Pour Eric Salomon, l’entrepreneur auteur de « Leader sinon rien ! », la clé est de créer sa différence propre, afin de remporter l’adhésion du client. Extrait du livre et illustration avec les concepts MYConcierge et Petit Poucet.

Extrait de « Leader sinon rien ! » d’Eric Salomon (Editions Télémaque, 2014)

Sur un marché structuré qui dispose d’un Leader de Référence, deux hypothèses se présentent.
Premièrement : se contenter d’être un challenger, qui peu ou prou, va copier les attributs technologiques ou marketing du Leader. C’est une posture dangereuse, car elle reconnaît au Leader sa primauté. Le challenger, par exemple, va tenter de convaincre le marché qu’il en fait plus que le Leader (ce sont les fameux slogans «We try harder » d’Avis ou « Nous, c’est le goût » de Quick). Mais ce type de discours permet au Leader de conserver les sous-entendus constitutifs de sa place de n°1 et ne le fait pas sortir du radar. Cette stratégie peut en plus s’avérer très onéreuse pour le challenger, qui doit se créer une désirabilité auprès des consommateurs.

Seconde possibilité, en fait, de mon point de vue, la seule… Devenir un autre Leader, un Leader de Préférence, enchoisissant son terrain d’action et en devenant le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence. MYConcierge a appliqué cette stratégie sur le marché de la conciergerie privée de luxe.

MYConcierge, le client au coeur de la stratégie

En France, ce marché est estimé à 25 millions d’euros. Ses principaux acteurs sont les services associés aux cartes bancaires très haut de gamme (Amex Centurion, Visa Infinite, Platinum MasterCard…) et plusieurs PME, dont John Paul, UUU (Ultimate Luxury for You) et enfin, MYConcierge. Yves Abitbol, le co-fondateur de MYConcierge, a choisi de se positionner sur un nouveau terrain, en faisant de l’expérience client son fil rouge. L’entreprise a donc placé la connaissance de son client au centre de sa stratégie.
Leur positionnement est totalement différent de celui de John Paul qui cherche à être le leader de référence sur l’ensemble du marché de la conciergerie avec un business modèle basé sur le volume d’abonnements.
MYConcierge est devenu un Leader de Préférence, celui du service de conciergerie le plus personnalisé possible. Chaque dossier client est qualifié à l’aide des critères les plus pointus, dossier qui permet de mieux connaître les abonnés et de leur rendre un service plus fluide et plus pertinent. Par rapport à ses concurrents qui fonctionnent à l’aide de push, MYConcierge met à disposition un seul concierge dédié, d’où le nom de l’entreprise, qui connaît son client et est donc à même de lui fournir des réponses en adéquation avec ses envies et ses goûts.
Cette stratégie de différenciation, cette très grande attention aux abonnés, qui constitue la véritable richesse de l’entreprise, porte ses fruits puisque MYConcierge a connu ces dernières années une croissance à deux chiffres.

Petit Poucet, les étudiants entrepreneurs

Tous les premiers mardis du mois, à 9h, je suis chez Petit Poucet, le premier « ouvre-boîte » étudiant. Mathias Monribot, une idée par jour, vibrionnant et lumineux, a créé cette entreprise atypique il y a une dizaine d’année, un Leader de Préférence dans le monde élargi des « incubateursinvestisseursaccélérateurs ». Il est le premier à s’être intéressé aux étudiants entrepreneurs.
Alors qu’il était encore étudiant, il monte sa première entreprise, en fait un succès et la revend. En partant de sa propre expérience, il s’intéresse au marché des entrepreneurs encore étudiants et découvre une statistique inconnue et, semble-t-il, paradoxale : le pourcentage des projets menés par ces derniers a le même taux de réussite que celui des projets lancés par des entrepreneurs déjà entrés dans la vie active. Ce secret, qu’il garda bien de divulguer, lui donna l’idée de lancer Petit Poucet, la première maison des étudiants entrepreneurs (il déteste le mot « incubateur », qu’il considère totalement inapproprié). Tous les ans a lieu un concours de projets étudiants qui reçoit des centaines de candidatures. Un Jury composé d’ex-locataires de la maison Petit Poucet qui ont réussi, et que Mathias appelle ses super-héros, sélectionne les quatre plus prometteurs.
Les heureux élus recevront de l’argent, seront logés, et accompagnés pendant quatre ans.
Sur son marché, Petit Poucet occupe depuis dix ans une position unique, un Leadership de Préférence inexpugnable, qui fait du visionnaire Mathias Monribot, la destination de tous les élèves de grandes écoles qui souhaitent monter leur entreprise, ou encore l’interlocuteur privilégié des émanations gouvernementales, comme la BPI (Banque Publique d’Investissement), qui ont comme objectif de dynamiser le terreau fertile que représente l’entreprenariat étudiant. (…)

Trouver la différence qui fera la différence

Dans tous les cas de figure, que vous vous apprêtiez à devenir Leader de Référence ou Leader de Préférence, et quelle que soit la stratégie de Leadership de votre projet, vous devez faire une proposition au marché qui vous permettra de vous hisser sur son podium.
Quelles sont les règles du jeu ? Comme dans la vie ! C’est le principe même de la relation entre deux individus, le jeu amical ou amoureux : elles se basent sur le sentiment d’une adéquation entre un émetteur et un récepteur, entre la proposition du produit/service et l’envie/besoin de l’individu.
Bien entendu, si ce n’était que cela, ce serait presque trop simple. Il suffirait de comprendre l’attente d’un individu pour y répondre. Ce serait compter sans l’existence de la concurrence. La question subsidiaire mais d’importance qui se pose est donc : comment se démarquer ? C’est ici qu’intervient la différence qui fondera la préférence de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes.

Cette différence doit à la fois correspondre aux valeurs que la marque souhaite mettre en avant et aux goûts et besoins de l’individu. Associée à la qualité et la pertinence de l’offre faite par la marque, elle va contribuer à construire un pont mental entre le produit/service et le futur client. Comment se démarquer à travers une différence qui fonde le choix de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes ?

Première règle intangible, que la société existe déjà ou qu’elle soit en phase de lancement, la différenciation doit se concevoir sur un socle de vérité, elle doit refléter l’ « ADN » de l’entreprise.
Dans le cas où la société existe déjà, cette vérité peut se trouver dans son patrimoine : son histoire, ses inventeurs, ses équipes, son image auprès du grand public, ses produits, son service après-vente… C’est une richesse unique qu’il faut savoir entretenir et surtout ne pas trahir. Lorsque je conseillais les chefs d’entreprise pour gérer la communication de leurs marques et de leurs produits, j’ai toujours eu un principe éthique, mais aussi très pragmatique : la publicité, c’est de la réalité bien dite (c’est une phrase que j’ai empruntée au groupe publicitaire Mc Cann). Avant même de parler de communication, le choix de la différenciation se fait sur ce même critère.
On ne ment pas à ses clients ou à ses prospects. À l’heure d’Internet qui sert de caisse de résonance aux associations de consommateurs et aux ONG, ce principe est encore plus vrai

TRANSMISSION D’ENTREPRISE : Cabinet Luc BRZUSTOWSKI

Le cabinet Luc BRZUSTOWSKI, acteur historique du recrutement par approche directe, met son savoir-faire au service de la recherche de repreneurs d’entreprise et de l’accompagnement du processus de transmission.

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TROIS AXES DE TRAVAIL

1/ UN CÉDANT QUI PRÉPARE

Le cédant qui souhaite partir (ou qui s’ignore)

– Susciter la question de la cession chez le chef d’entreprise, immergé dans le quotidien de son entreprise.

Préparer une cession

– Accompagner une réflexion sur la mise en valeur de l’entreprise.

– Elaborer avec le Cédant une stratégie de mise en configuration de cession, de communication, de profilage d’un repreneur.

– Coordonner l’action avec les conseils (experts comptables / avocats d’affaire / notaires etc….)

– Rechercher les soutiens auprès des organismes consulaires (CCI / Conseil Régional / CMA /etc. ..)

– La transmission est un processus complexe qui nécessite une coordination fine.

Etre présent tout au long du processus

– Luc BRZUSTOWSKI coordonne l’ensemble des étapes de la transmission avec le Cédant. La transmission est “chronophage” (de 12 à 18 mois).

– Luc BRZUSTOWSKI intègre la dimension humaine du processus qui conduira au “lâcher prise” pour le Cédant.

2/ UN REPRENEUR À TROUVER

– Suivant l’entreprise à céder le profil du Repreneur varie. Le Cédant doit pouvoir d’emblée faire confiance à celui qui prendra sa suite.

– Luc BRZUSTOWSKI exploite son savoir-faire en matière d’approche directe pour trouver, parmi ceux qui ont le bon profil, celui qui reprendra l’entreprise. Un homme, une femme du métier, expérimenté(e) et désireux de se lancer dans l’entrepreneuriat.

– Pré-sélection, analyse de personnalité, de l’envergure financière et de l’aptitude à devenir patron sont autant de validations préalables à la rencontre.

– Luc BRZUSTOWSKI intègre la dimension humaine :

> Mise en place d’un COACHING pour aider le Repreneur à endosser la posture de Chef d’Entreprise.

3/ DES HOMMES ET UNE ENTREPRISE

– Faire s’entendre deux hommes (ou femmes ) qui ont chacun leur histoire, pour réussir ce passage de relais :

le Cédant > le Repreneur

– Préparer l’intégration du Repreneur auprès des salariés, des clients, des fournisseurs, des conseils …

“La transmission d’entreprise est à 70% une affaire de psychologie”
Luc BRZUSTOWSKI met en œuvre un double accompagnement technique et humain pour :
> Accompagner la transition en s’appuyant sur son réseau d’experts et de partenaires
> Trouver un repreneur adapté qui corresponde au profil défini avec le cédant et qui aura l’envergure d’un patron d’entreprise
> Aider le repreneur à prendre la posture du patron
> Créer l’indispensable climat de confiance entre les deux protagonistes et les parties prenantes
> Coordonner la période de transition
• Communication adaptée à toutes les parties présentes
• Transfert de compétences, de réseau, du capital confiance
• Actions d’accompagnement vérifiables
• Accompagnement complémentaire sur prestation occasionnelle par le Cédant
> Aider le cédant à tourner la page
Si vous voulez en savoir plus , merci de nous laisser vos coordonnées dans les commentaires ci-dessous
et nous vous contacterons sans délai

La crise : frein ou accélérateur des transmissions d’entreprises ? Opportunité ou difficulté ?

La crise est omniprésente dans les médias. La sinistrose est de rigueur ! La transmission d’entreprise va-t-elle se mettre en berne ?
Les acteurs et paramètres de la transmission d’entreprise sont impactés de différentes façons par la récession.Les cédants ont tendance instinctivement à se concentrer davantage sur l’opérationnel de leur activité afin d’aider l’entreprise dans ces temps difficiles. Manager c’est prévoir ! Après les premières semaines dans cet environnement incertain et une adaptation des organisations, les chefs d’entreprise les plus clairvoyants n’arrêtent pas pour autant leur démarche. La cession de leur entreprise va prendre plusieurs mois et, la gestion du risque et des hypothèses stratégiques est encore plus de rigueur qu’avant.

Si l’entreprise se trouve dans une situation financière précaire (Capitaux propres insuffisants, trésorerie exsangue,…) et que son secteur d’activité est plus exposé que d’autres à la crise (exemple : secteur d’activité de la sous-traitance automobile), continuer l’opération de transmission permet au chef d’entreprise en cas d’aggravation de sa situation d’avoir des opportunités de sortie à moindre frais. En effet, lorsque l’on constate la cessation de paiement, il est très difficile de trouver rapidement des repreneurs. De plus, nombreux sont ceux qui préféreront attendre le dépôt de bilan. Au contraire quand on est en relation avec des repreneurs, il est plus facile de réaliser une transmission (de sortie) quitte à baisser même très significativement le prix (exemple éviter la communication négative autour d’une déclaration de cessation de paiement et sa répercussion sur les clients, la concurrence et les fournisseurs).

Le prix reposant sur la capacité de l’entreprise à réaliser des résultats, est souvent tiré à la baisse. On constate une diminution selon les secteurs de 5%, 10%, 20% voire plus (certains secteurs ne sont toutefois pas touchés). Nous sommes sur une tendance de fond. Quelle et quand sera la reprise économique ? Le facteur temps est une variable structurante. La relance sera bien moins rapide que la venue de la crise. La remontée des valorisations demandera un ou deux bilans post redémarrage de l’économie. Croire que les prix reviendront « à la normale » très rapidement est une utopie (exemple une valorisation calculée sur 3 exercices demandera 3 ans post crise pour ne pas être impactée par celle-ci donc une situation à partir de 2013 ou 2014).

Et les entreprises non perturbées par la crise ? Elles existent. Les repreneurs potentiels sont conscients de la situation de telles cibles, ils se positionnent bien plus rapidement et les prix sont maintenus.
Les questions à titre personnel que se posent les chefs d’entreprise sont : ai-je la force, la volonté et l’envie de me battre pour mon entreprise contre la crise ? Pourrais-je tenir plusieurs années ? Tous reconnaissent que la fonction est déjà difficile à porter en temps « normal ». Quelles énergies faut-il rajouter pour affronter demain ? (exemple ce chef d’entreprise proche de la retraite, psychologiquement déjà dans sa nouvelle vie au calme, . . .)

Les repreneurs sont eux aussi perturbés par cette situation internationale leur apportant un manque de certitudes sur l’avenir.

La stratégie de croissance externe requiert une bonne connaissance des acteurs et opportunités du marché. Etre en relation avec différentes sociétés en vente permet d’asseoir ses certitudes ou du moins de minimiser ses incertitudes (exemple l’échange d’informations et de perceptions avec un cédant est riche d’enseignement). Des approches de concurrents ou d’entreprises ayant des activités complémentaires peuvent devenir d’excellentes opportunités (exemple structure en situation financière fragile cherchant à s’adosser à un tiers). La difficulté reste encore plus qu’avant, dans la confiance et la vision que l’on accorde à la société à racheter. Comme pour les cédants, après une phase de surprise et d’attentisme en début de crise, les directions volontaristes ont repris leurs quêtes. Pour acheter demain, il faut être en recherche aujourd’hui ! (exemple une recherche et reprise prend de neuf à douze mois en moyenne).

Les repreneurs personnes physiques ne sont pas épargnés. On sent que l’incertitude augmente au niveau des cadres toujours en poste. Ce type de repreneurs s’adressant à notre cabinet a augmenté significativement en pourcentage. La stabilité salariale est fortement remise en question. La crise aurait donc pour effet d’augmenter le nombre de ces repreneurs.

L’interrogation de chaque repreneur est : comment pérenniser la reprise d’entreprise actuellement ? L’analyse amont de la reprise, au-delà des fondamentaux internes de l’entreprise, nécessite une pertinence accrue du jugement sur l’environnement des acteurs économiques externes de cette dernière : connaissance des clients de rang un et de rang n, des structures fournisseurs, perception de l’évolution de la concurrence directe et indirecte, Evolution du marché national et international,… les hypothèses normales ou basses doivent être retenues dans le business plan. Pas de volontarisme exacerbé !

Les financements et en particulier les prêts bancaires sont difficiles à obtenir. Nombreux critiquent et plus qu’avant, le rôle peu entrepreneurial des banques. En réalité les banques prêtent toujours. Les critères d’acceptation de prêts sont maintenant plus exigeants. Est-ce un mal ? Je ne crois pas. Il est vrai qu’il est laborieux de défendre son projet auprès des organismes prêteurs. Mais nous revenons à des situations de moins d’excès en terme de montages financiers. (exemple les dossiers de reprise acceptés sont moins tendus pour le remboursement de la dette senior, l’entreprise possède un fonds de roulement suffisant, la future direction peut consacrer tout son temps à l’opérationnel et non à la négociation permanente de découvert). Notre rôle de cabinet en transmission d’entreprise est d’être plus vigilant sur la capacité financière du repreneur : aborder dans la lettre d’intention le schéma de financement et faire prendre conscience au cédant et repreneur des chances de succès de son obtention est un incontournable.

Nous percevons la crise comme un accélérateur (ou un frein) brutal de notre environnement. Le monde bouge vite. Son impact est réel sur la transmission d’entreprise. Il faut prendre des décisions avec lucidité. Les chefs d’entreprise et repreneurs qui veulent combattre la crise et défendre les intérêts de leur entreprise et de leurs investissements, sont ceux qui anticipent, avancent et ne subissent pas. C’est une période source de difficultés et d’opportunités !
En tant que cabinet de conseil en transmission d’entreprises, nous avons à notre portée de nombreux outils nous permettant d’accompagner de façon optimale cédants et repreneurs dans le cadre de leur projet de reprise.