FAMILLES! JE VOUS AIME!

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La famille revient ! Ce n’est pas de centaines de milliers de manifestants dans les rues dont il s’agit mais de l’entreprise. C’est le sujet d’un ouvrage récent – Les 10000 familles [1] – et plusieurs événements dans l’actualité en témoignent. Le décès de François Michelin – patron éponyme pendant près de 50 ans du leader du pneumatique – a donné lieu à un concert de louanges à la mesure des moqueries que suscitait depuis des décennies l’entreprise de la part de la bien-pensance managériale. Au même moment, ce n’était que regrets pour Norbert Dentressangle, cette entreprise familiale, paraît-il forcée à la venté à un concurrent américain faute de succession familiale. Et tout le monde de se passionner aussi pour les conflits shakespeariens qui forcent au départ le patron du presque premier fabricant automobile mondial Volkswagen.

The Economist vient même de consacrer un dossier spécial [2] aux entreprises familiales. Pourquoi cet intérêt et que nous enseigne-t-il en matière de management à l’heure où, dans nos sociétés, la famille est une notion tellement floue que la police du vocabulaire nous invite à ne plus en parler au singulier. A rebours de ces tendances, la famille est un sujet d’intérêt pour le management, on en vante les mérites, de nombreuses recherches lui sont consacrées dans plusieurs grandes business schools et on ne cesse de s’interroger sur leurs vertus [3].

Il est vrai beaucoup d’entreprises sont nées au sein de familles. Pour le BCG [4] une entreprise est familiale quand la famille peut influencer les grandes décisions stratégiques et en particulier le choix du dirigeant ou quand il existe une transition ou un plan de transmission au sein de la famille : avec cette définition près de 40% des entreprises en France seraient familiales. Mais ce n’est pas une caractéristique française ou européenne ; l’Asie vers laquelle se déplace le centre de gravité de l’activité économique serait un paradis pour les très grandes entreprises familiales comme on le remarque particulièrement en Corée du Sud ou au Moyen-Orient.

Quelques grandes vertus sont reconnues aux entreprises familiales. Premièrement, elles seraient en position de mieux gérer le conflit entre propriétaires et gestionnaires et feraient preuve d’un sens de l’économie appelé jadis la gestion de bon père de famille faite de prudence et de réalisme. Selon The Economist, on pourrait ensuite associer à l’entreprise familiale la confiance et la loyauté. C’est l’existence de liens de confiance qui a permis dans l’histoire la création d’activités économiques car elle réduisait les risques du commerce. Cette confiance et cette loyauté sont souvent associées à l’existence dans les entreprises familiales d’une culture forte et assez distinctive. Par culture forte nous entendons un ensemble de références partagées construites au fil du temps, des expériences et des événements de l’entreprise. La distinction a trait généralement à l’originalité de certaines entreprises familiales par rapport à leurs concurrents publics (au sens anglo-saxon du terme, c’est-à-dire des entreprises dont le capital est détenu par d’autres ou dispersé dans le public). Cette distinction peut provenir d’une déviance originelle car ce sont les déviants qui créent et les entreprises familiales s’efforcent souvent de perpétuer cette différence dans le temps par respect des valeurs incarnées par la famille.

Ces deux caractéristiques de gestion du paradoxe entre propriétaires et gestionnaires d’une part et de culture d’autre part illustrent la caractéristique majeure reconnue aux entreprises familiales, à savoir leur sens du long terme, ou du moins, leur capacité de résistance aux pressions du court terme. Comme le montre cette entreprise dans le secteur du luxe sachant, en pleine crise de 2008-2009, conserver le personnel et prendre sur les réserves de la famille pour continuer d’investir : à la reprise, elle s’est ainsi retrouvée dans une meilleur position que ses concurrentes. Les entreprises familiales ont vocation à être transmises aux générations futures tout autant qu’à servir les intérêts des propriétaires actuels. Pour le BCG, les entreprises familiales font souvent moins bien que leurs concurrentes quand la situation économique est bonne mais elles font mieux quand les temps sont durs…

Les récents événements chez Volkswagen ou Dentressangle sont là pour nous rappeler que les entreprises familiales ne sont pas pour autant un paradis et les plus anciens se souviennent de Dallas et de Dynastie pour finir de s’en convaincre. Les bienfaits de la bureaucratie devaient justement nous sortir des déviances du féodalisme quand l’autorité du patron (du latin pater) s’excerçait sur la base du dévouement ; la bureaucratie apportait l’autorité de la règle, formelle et opposable à tous. Il est certain que les entreprises familiales peuvent toujours instaurer un certain féodalisme à connotation négative comme le montre l’usage du terme « paternalisme ». A ce féodalisme peut être associé le népotisme pour recruter ou choisir les responsables ou le poids des allégeances familiales plutôt que des compétences avérées. Il semble d’ailleurs que dans la plupart des pays existe un même proverbe, diversement formulé, selon lequel une première génération crée, la deuxième développe et la troisième dilapide.

Comme les entreprises familiales ont le souci de la transmission, des difficultés spécifiques peuvent survenir comme celle de la dispersion du capital au fil du temps, auprès de trop nombreux héritiers, plus ou moins éloignés du cœur de l’entreprise et aux relations générationnelles, fraternelles ou cousinales difficiles. Les entreprises familiales n’ont pas seulement les bénéfices romantiques de cette institution plébiscitée, elles se confrontent aussi à la complexité de faire cohabiter deux logiques, la rationalité de l’organisation devant générer de l’efficacité d’une part, l’affectivité parfois exacerbée au sein des familles. Et la succession est évidemment un des moments où ces logiques se confrontent.

Si les entreprises familiales ne sont évidemment pas un paradis comme le montrent plusieurs exemples cités en introduction, leur retour en force ne manque pas d’étonner. Leur succès s’explique-t-il parce qu’elles représenteraient l’antithèse de ce qui agace dans l’économie et le business en général ? Comme c’est déjà arrivé dans le passé, on a régulièrement tendance à critiquer les entreprises – c’est une figure électorale obligée – et la réalité s’impose très vite : les entreprises familiales représenteraient alors la figure de la good girl parmi tous les bad boys. Au cœur d’une économie virtuelle et impersonnelle, les entreprises familiales sont personnifiées : dans l’une d’entre elles les salariés me disaient récemment combien les rassurait la présence de la famille dans les locaux. A la tyrannie du court terme et devant la peur du futur, les entreprises familiales donnent une image rassurante de long terme et de permanence. Enfin, devant une mondialisation effrayante, les entreprises familiales sont généralement ancrées dans un lieu, une région, une culture.

Par ailleurs, quelle surprise de voir réhabilitées des entreprises familiales alors qu’elles ont été souvent moquées, caricaturées avec une ironie mordante contre le paternalisme ! Quelle surprise de donner tellement d’importance à la structure familiale alors que les historiens reconnaîtront probablement leur bouleversement et leur remise en cause comme une caractéristique majeure de nos sociétés d’après-guerre ! Mais il est vrai, reconnaît The Economist, que les entreprises familiales savent raconter de belles histoires au consommateur tout comme le public est friand de toutes les affaires familiales même si les journalistes ne sont pas toujours Corneille pour les raconter.

Voilà donc que tous les spécialistes du management et de la libération des humains imaginaient que ces formes archaïques disparaitraient et elles reviennent en force ! Non seulement, en France seulement, les grandes entreprises familiales n’ont pas disparu, mais certaines se sont même développées ou créées : que l’on pense aux familles Mulliez, Bouygues, Lagardère, Pinault, Riboud, Arnaud sans parler des plus anciens Dassault ou Peugeot.

Si les entreprises familiales perdurent, c’est aussi sans doute parce qu’elles ont su évoluer en déjouant tous les déterminismes. Les successions sont difficiles ? Celle de François Michelin (puis celle de son fils Edouard) s’est assez bien déroulée après 47 années de direction. Les entreprises ont du mal à conserver le contrôle ? De nombreux modes de gouvernance avec sociétés holding ou droits de vote doubles permettent de gérer le problème. Il existe des problèmes de compétences ? Nombreuses sont les entreprises qui imposent un apprentissage sans pitié aux futurs dirigeants issus de la famille. Les relations se tendent au sein de la famille ? Les familiy-offices jouent un rôle de tampon, d’accompagnateur et de précepteur qui n’est pas inutile, etc.

L’entreprise familiale ne constitue certes pas un nouveau modèle à imiter mais elle est présente dans le paysage malgré tous les obstacles, que ce soit en termes de fiscalité de la transmission, de conception du temps ou tout simplement de canons de la vie familiale. Le succès de certaines ne fait que témoigner qu’il n’existe pas un modèle unique d’entreprise. Et même si les jeunes entrepreneurs ne rêvent souvent que de développer une entreprise pour vite la revendre, rien ne permet de dire que ce sera forcément le cas. Mieux encore, la famille n’a pas la même place en Asie et beaucoup de spécialistes du management dans ces régions du monde, formés à des conceptions occidentales d’un management « public » [5], veulent évoluer vers des formes de management plus proches de leurs racines culturelles où la famille a plus d’importance qu’en Occident. Et comme le management est une science coucou qui adore nicher dans le nid des autres, il ne serait pas étonnant que des modèles familiaux venus du soleil levant ne fassent bientôt leur apparition.

Enfin la persistance des entreprises familiales peut avoir le bienfait collatéral de nous ramener au bon sens anthropologique dont le management fait souvent défaut. Si ces entreprises ont une vision à long terme c’est qu’elles ont le sens de la transmission, du fait de l’importance donnée aux enfants, aux générations futures et finalement à sa perpétuation. Il n’est pas certains que les entrepreneurs augmentés seront très différents sur ce point. On pourrait faire la liste de toutes ces notions anthropologiques de base que le management a « exculturées » … de manière provisoire.

Par Maurice Thévenet, RH INFO

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