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Business model à la loupe : le cas Captain Contrat

19 juillet 2015

Evelyne Platnic Cohen

Chaque mois, nous vous proposons de vous plonger dans le business model d’une jeune entreprise. Pour décrypter ses points forts et ses points faibles, le regard acéré d’une experte, Evelyne Platnic Cohen, chef d’entreprise* et mentor de start-up.

Le business model de Captain Contrat à la loupe

– Qui êtes-vous en quelques lignes ?
Maxime Wagner : j’ai co-fondé avec mon frère Philippe et 3ème associé Pierre Gielen une start-up appelée Captain Contrat qui a pour mission d’aider à l’émergence de l’entrepreneuriat en France en démocratisant le juridique.

– Quel est votre concept ?
Nous proposons via notre site tous les documents juridiques dont les start-up / TPE / PME ont besoin pour créer et développer leur activité. Notre spécificité est de proposer ces documents rédigés et personnalisés par des avocats mais à des prix raisonnables (4x moins chers en moyenne). Pour atteindre ces niveaux de prix, nous devions faire gagner un temps substantiel à l’avocat et c’est pourquoi nous avons développé un logiciel de génération de documents qui leur fait gagner beaucoup de temps en préparant une première version du document basée sur les réponses de l’entreprise à un questionnaire en ligne. Partant de cette première version, l’avocat conseille son client par téléphone, personnalise le document pour le rendre sur-mesure et s’engage sur sa qualité. En faisant gagner du temps à l’avocat, nous faisons économiser l’entreprise en frais juridiques.

– Quelle est l’origine de votre idée?
Nous avions monté une première entreprise avec Philippe lorsque nous étions au lycée et avions été surpris par 1) les prix exorbitants des documents juridiques de qualité 2) la complexité administratives pour créer une entreprise en France. Il nous a semblé évident qu’il était possible d’apporter de la valeur à ce secteur grâce aux technologies. Après avoir validé notre concept auprès de nos cibles, Captain Contrat est né.

– A quel besoin répondez-vous ? Quelle est votre cible ?
Nous répondons aux besoins juridiques récurrents des entreprises. Avant Captain Contrat, les seules solutions pour obtenir ses documents juridiques étaient 1) les modèles à télécharger mais qui sont standards et mettent en danger l’entreprise 2) les documents rédigés par des avocats mais qui sont hors de prix. Et pourtant aucune entreprise ne devrait négliger son juridique. Notre cible est donc l’ensemble des 3 millions de TPE / PME en France, que l’on accompagne dans toutes les étapes de leur développement.

– Quelle est la segmentation envisagée pour votre offre ?
Nous développons, avec nos avocats, des gammes de documents pour plusieurs segments d’entreprises. Par exemple des pactes d’associés et CGV (conditions générales de vente) pour les start-up du web, des statuts de SAS / SARL pour les créateurs, des offres spécifiques aux chauffeurs VTC, des contrats commerciaux pour les entreprises de négoce, des CDI pour les restaurateurs, des contrats de prestations de services pour les sociétés de service… Nous élargissons continuellement notre gamme pour couvrir tous les besoins juridiques des entreprises.

– Quels sont vos objectifs?
Notre objectif est d’accompagner plus de 1.000 entreprises en 2015 et nous sommes bien partis puisque nous avons déjà accompagné 250 entreprises au 1er trimestre.

– Quels sont vos concurrents et quoi vous seriez meilleurs?
Nos concurrents sont les sites de modèles et de génération de documents juridiques personnalisés. Mais le juridique est un domaine complexe et l’entrepreneur ne doit pas être laissé seul devant son questionnaire car les erreurs sont fréquentes et surtout fatales. Nous faisons donc intervenir systématiquement un avocat dans toute rédaction de documents, cela permet aux entreprises d’obtenir des documents sur-mesure et de déléguer la responsabilité du document à l’avocat.

Le business model de Captain Contrat décrypté par Evelyne Platnic Cohen, chef d’entreprise (Booster Academy) et mentor de start-up pour WBMI et MoovJee

Captain Contrat surfe sur plusieurs vagues :
• Une volonté de plus en plus répendue de monter sa propre entreprise
• La recherche permanente de rendre des services traditionnels low cost
• Rendre plus accessibles au travers d’internet un certain nombre de services classiques.

-Clé de réussite :
La réussite de leur service passe par la mise en place de partenariat avec des sites, des syndicats professionnels ou des groupements. Internet n’enlèvera pas dans leur transaction l’intervention humaine, car l’importance du sujet demande encore une confortation humaine, et une partie importante des closing se fera par téléphone.
Enfin il reste un vrai sujet sur l’élaboration de contenu afin d’occuper la place sur ces sujets et travailler le référencement du site.

-Le potentiel :
Il y environ 400.000 créations d’entreprise par an dont un quart par des moins de 30 ans ce qui est une bonne première cible. Il sera donc important à terme de diversifier l’offre afin d’élargir la cible et le potentiel.

-A retenir
L’avis d’Evelyne Platnic Cohen : Captain Contrat est un joli modèle qui affiche une rentabilité et une forte progression constante depuis le départ du projet.

Business Plans And Marketing Schemes

15 juin 2015

The corporate community makes use of various terms in talking about business planning – business strategy, sales planning, marketing technique, business plans, and marketing schemes. But as different as these terms sound or spell, they cover same concepts — how to improve sales and getting the company “out there”. Efficient business plans and marketing schemes have to be strong, cost-effective, and most of all, practical.

As such, an efficient business plan takes several important elements: products, services, market size, competitor activity, marketing, and production costs.

Since a business’s’ selling point and source of income are the type of products and service it offers, it’s reasonable to pay these much attention. Product and service evaluation ought to be part of all business plans and marketing schemes a business formulates. Product evaluation entails product testing, improving quality control, product style, and marketing. In product testing and quality control, it’s essential to ensure that the company’s product is all it claims to be. For example, if company A wants to claim that its product washes off stains in less time than the leading brand B, it must test and enhance its product An against product B. Doing this permits company A to adjust the formulation of product A to beat product B. The testing process can also serve as evidence if the company A puts advantage of product An in their advertisements.

Business plans and marketing strategies aren’t complete without including service assessment. A company’s employees can make or break the business by attracting or turning customers and possible clients off. The business might think about hiring the services of a mystery shopper who can pretend to be a client to get a more objective service evaluation. The mystery shopper has the benefit of anonymity and the staff would treat him as an regular client. The company’s head honcho will not get the same results because, naturally, the staff would act their best with the big boss around. Let us again take the example of An and B and make them competing groceries. If company A hires a mystery shopper to visit both stores, A gets the benefit of assessing its own shop and that of its competitor. Company A, with the help of the evaluation, can fire unproductive workers, reward the very good ones, and implement new courtesy policies that beat that of B’s. Statistics show that clients are more likely to support company with effective and courteous staff over a competing business that offers the same products. Therefore, by enhancing service, a company has the advantage of being more cost-effective (firing unproductive employees) and increasing sales.

Expansion is one goal of entrepreneurs. It could be physical expansion or putting up new stores, or an expansion in terms of market size. Market size expansion has an excellent deal to do with efficient marketing. It is essential for business plans and advertising schemes to have provisions for ads. There are many ways in which a company can advertise its services and goods: paid email-reading sites, promotions, print ads, radios, televisions, along with other audio and visual media. Consulting statistics about the media habits of its target market, a company can identify what medium is more effective. Though taking risks is part of business, it helps to be realistic and supported by fact.

Business plans and marketing schemes play important roles in the success of a business. Business analysts affirm this by saying that by coming up with new business plans and marketing schemes regularly, businesses prevent being stagnant and are able to continuously deliver great services and products. With time, these are the companies that last.

Business model : se positionner sur un marché structuré

21 avril 2015

En choisissant son terrain d’action, l’entrepreneur peut devenir le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence.
Eric Salomon a co-fondé et cédé plusieurs agences dans le secteur de la publicité et du marketing. Aujourd’hui, il accompagne les entrepreneurs dans leur stratégie marketing et commerciale. – DR

Entreprendre sur un marché déjà structuré nécessite de travailler son positionnement. Pour Eric Salomon, l’entrepreneur auteur de « Leader sinon rien ! », la clé est de créer sa différence propre, afin de remporter l’adhésion du client. Extrait du livre et illustration avec les concepts MYConcierge et Petit Poucet.

Extrait de « Leader sinon rien ! » d’Eric Salomon (Editions Télémaque, 2014)

Sur un marché structuré qui dispose d’un Leader de Référence, deux hypothèses se présentent.
Premièrement : se contenter d’être un challenger, qui peu ou prou, va copier les attributs technologiques ou marketing du Leader. C’est une posture dangereuse, car elle reconnaît au Leader sa primauté. Le challenger, par exemple, va tenter de convaincre le marché qu’il en fait plus que le Leader (ce sont les fameux slogans «We try harder » d’Avis ou « Nous, c’est le goût » de Quick). Mais ce type de discours permet au Leader de conserver les sous-entendus constitutifs de sa place de n°1 et ne le fait pas sortir du radar. Cette stratégie peut en plus s’avérer très onéreuse pour le challenger, qui doit se créer une désirabilité auprès des consommateurs.

Seconde possibilité, en fait, de mon point de vue, la seule… Devenir un autre Leader, un Leader de Préférence, enchoisissant son terrain d’action et en devenant le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence. MYConcierge a appliqué cette stratégie sur le marché de la conciergerie privée de luxe.

MYConcierge, le client au coeur de la stratégie

En France, ce marché est estimé à 25 millions d’euros. Ses principaux acteurs sont les services associés aux cartes bancaires très haut de gamme (Amex Centurion, Visa Infinite, Platinum MasterCard…) et plusieurs PME, dont John Paul, UUU (Ultimate Luxury for You) et enfin, MYConcierge. Yves Abitbol, le co-fondateur de MYConcierge, a choisi de se positionner sur un nouveau terrain, en faisant de l’expérience client son fil rouge. L’entreprise a donc placé la connaissance de son client au centre de sa stratégie.
Leur positionnement est totalement différent de celui de John Paul qui cherche à être le leader de référence sur l’ensemble du marché de la conciergerie avec un business modèle basé sur le volume d’abonnements.
MYConcierge est devenu un Leader de Préférence, celui du service de conciergerie le plus personnalisé possible. Chaque dossier client est qualifié à l’aide des critères les plus pointus, dossier qui permet de mieux connaître les abonnés et de leur rendre un service plus fluide et plus pertinent. Par rapport à ses concurrents qui fonctionnent à l’aide de push, MYConcierge met à disposition un seul concierge dédié, d’où le nom de l’entreprise, qui connaît son client et est donc à même de lui fournir des réponses en adéquation avec ses envies et ses goûts.
Cette stratégie de différenciation, cette très grande attention aux abonnés, qui constitue la véritable richesse de l’entreprise, porte ses fruits puisque MYConcierge a connu ces dernières années une croissance à deux chiffres.

Petit Poucet, les étudiants entrepreneurs

Tous les premiers mardis du mois, à 9h, je suis chez Petit Poucet, le premier « ouvre-boîte » étudiant. Mathias Monribot, une idée par jour, vibrionnant et lumineux, a créé cette entreprise atypique il y a une dizaine d’année, un Leader de Préférence dans le monde élargi des « incubateursinvestisseursaccélérateurs ». Il est le premier à s’être intéressé aux étudiants entrepreneurs.
Alors qu’il était encore étudiant, il monte sa première entreprise, en fait un succès et la revend. En partant de sa propre expérience, il s’intéresse au marché des entrepreneurs encore étudiants et découvre une statistique inconnue et, semble-t-il, paradoxale : le pourcentage des projets menés par ces derniers a le même taux de réussite que celui des projets lancés par des entrepreneurs déjà entrés dans la vie active. Ce secret, qu’il garda bien de divulguer, lui donna l’idée de lancer Petit Poucet, la première maison des étudiants entrepreneurs (il déteste le mot « incubateur », qu’il considère totalement inapproprié). Tous les ans a lieu un concours de projets étudiants qui reçoit des centaines de candidatures. Un Jury composé d’ex-locataires de la maison Petit Poucet qui ont réussi, et que Mathias appelle ses super-héros, sélectionne les quatre plus prometteurs.
Les heureux élus recevront de l’argent, seront logés, et accompagnés pendant quatre ans.
Sur son marché, Petit Poucet occupe depuis dix ans une position unique, un Leadership de Préférence inexpugnable, qui fait du visionnaire Mathias Monribot, la destination de tous les élèves de grandes écoles qui souhaitent monter leur entreprise, ou encore l’interlocuteur privilégié des émanations gouvernementales, comme la BPI (Banque Publique d’Investissement), qui ont comme objectif de dynamiser le terreau fertile que représente l’entreprenariat étudiant. (…)

Trouver la différence qui fera la différence

Dans tous les cas de figure, que vous vous apprêtiez à devenir Leader de Référence ou Leader de Préférence, et quelle que soit la stratégie de Leadership de votre projet, vous devez faire une proposition au marché qui vous permettra de vous hisser sur son podium.
Quelles sont les règles du jeu ? Comme dans la vie ! C’est le principe même de la relation entre deux individus, le jeu amical ou amoureux : elles se basent sur le sentiment d’une adéquation entre un émetteur et un récepteur, entre la proposition du produit/service et l’envie/besoin de l’individu.
Bien entendu, si ce n’était que cela, ce serait presque trop simple. Il suffirait de comprendre l’attente d’un individu pour y répondre. Ce serait compter sans l’existence de la concurrence. La question subsidiaire mais d’importance qui se pose est donc : comment se démarquer ? C’est ici qu’intervient la différence qui fondera la préférence de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes.

Cette différence doit à la fois correspondre aux valeurs que la marque souhaite mettre en avant et aux goûts et besoins de l’individu. Associée à la qualité et la pertinence de l’offre faite par la marque, elle va contribuer à construire un pont mental entre le produit/service et le futur client. Comment se démarquer à travers une différence qui fonde le choix de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes ?

Première règle intangible, que la société existe déjà ou qu’elle soit en phase de lancement, la différenciation doit se concevoir sur un socle de vérité, elle doit refléter l’ « ADN » de l’entreprise.
Dans le cas où la société existe déjà, cette vérité peut se trouver dans son patrimoine : son histoire, ses inventeurs, ses équipes, son image auprès du grand public, ses produits, son service après-vente… C’est une richesse unique qu’il faut savoir entretenir et surtout ne pas trahir. Lorsque je conseillais les chefs d’entreprise pour gérer la communication de leurs marques et de leurs produits, j’ai toujours eu un principe éthique, mais aussi très pragmatique : la publicité, c’est de la réalité bien dite (c’est une phrase que j’ai empruntée au groupe publicitaire Mc Cann). Avant même de parler de communication, le choix de la différenciation se fait sur ce même critère.
On ne ment pas à ses clients ou à ses prospects. À l’heure d’Internet qui sert de caisse de résonance aux associations de consommateurs et aux ONG, ce principe est encore plus vrai

Le business model

21 avril 2015

Théoricien et auteur, l'Autrichien a popularisé l'approche "business model" des réflexions stratégiques

Voici la première partie d’une série d’articles consacrée au « Business Model ». La question est « peut-on innover dans le business model, et comment ? ».

Commençons par mieux définir ce mot. Un auteur, Alexander Osterwalder, a popularisé la notion de Business Model en proposant des outils simples et pratiques, à la portée (apparente) de tout le monde. Né en 1974, M. Osterwalder est un théoricien, auteur et consultant autrichien qui est connu pour avoir développé une approche collaborative et imagée de la réflexion stratégique autour d’un outil en particulier : le Business Model Canvas. Plus d’un million d’exemplaires du livre « Business Model Nouvelle Génération » a été vendu à ce jour dans le monde !

Business Model nouvelle génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers

Mais c’est quoi exactement un Business Model ?

Tout d’abord il ne faut pas confondre « business model » et « business plan ». Ce dernier est un document détaillé qui inclut des projections financières et qui a généralement pour but de rassurer des banquiers ou des investisseurs. Il est très utilisé en phase de création d’entreprise et permet un échange entre les créateurs de l’entreprise et les prêteurs, sur la base des « forces et des faiblesses du dossier ». On peut trouver sur l’internet de nombreux exemples de logiciels gratuits pour élaborer des Business Plans ¹.

Le Business Model a un tout autre objectif, à la fois plus fondamental et plus stratégique : il permet de décrire la façon dont une entreprise crée, délivre et capte de la valeur dans son contexte économique, social et culturel. La construction du Business Model fait donc totalement partie de la réflexion stratégique ². A l’origine utilisé principalement par les start-up du secteur informatique en phase de création, ce terme s’est peu à peu répandu est est maintenant utilisé pour tout type d’entreprise, à tout stade de son développement.

Décrire un business model selon A. Osterwalder

La façon la plus connue de décrire un Business Model est d’utiliser la modélisation proposé par A. Osterwalder, le fameux « business model canvas » ³. La réflexion peut se faire collectivement, avec post-it et paperbards, et l’ensemble des points suivants est abordé :

La proposition de valeur (biens ou services)
Les segments de clients
Les canaux d’accès aux clients
Le type de relation que l’entreprise souhaite entretenir avec ses clients
Les activités clés nécessaires à la mise en place de la proposition de valeur
Les ressources-clés indispensables au fonctionnement de l’activité : ressources physiques, humaines, financières
Les partenaires clés : fournisseurs, partenaires sur certains marchés
La structure de coûts
Les sources de revenus

L’ensemble des réflexions du groupe est reporté au fur et à mesure sur un schéma global devenu standard :

Voici l’exemple du BMC pour Flickr la célèbre plateforme de partage de photographies personnelles :

Utiliser l’approche Odyssée 3.14

L’approche de 3 auteurs / chercheurs français ⁴ est un peu plus « simple » dans sa présentation du business model mais redoutablement efficace. Pour ces auteurs, le business model repose sur 3 piliers :

la proposition de valeur ⁵
- le « quoi », ce qui est attractif pour le client dans les produits ou services proposés par l’entreprise
- le « qui », le client (au sens large) auquel l’entreprise s’adresse
- le prix
l’architecture de valeur : ce pilier décrit comment l’entreprise construit et délivre sa « proposition de valeur » au client (compétences, ressources, activités, …)
l’équation de profit qui décrit la rentabilité supposée de l’activité envisagée (capitaux mobilisés, chiffre d’affaire, structure de coût, …)

Il s’agit donc principalement d’une présentation différentes d’éléments déjà présents dans le modèle proposé par A. Osterwalder.

Choisir son business model – modèle économique

4 avril 2015

le modèle économique ou business model

Le business model ou modèle économique en français peut être rapidement défini comme la stratégie mise en place par une entreprise pour gagner de l’argent. Étape indispensable dans la création d’une entreprise, il doit être construit pendant la rédaction du business plan. En effet, une fois l’idée présentée aux financeurs potentiels, il est nécessaire de démontrer la capacité de la structure à générer des gains. C’est pourquoi on considère souvent le business model comme le cœur du business plan. Pour bâtir un projet de création solide il faut donc créer un modèle économique cohérent en s’inspirant de ceux déjà existants…

Les différents Business Models

Le choix du business model pour une entreprise dépend de son identité, de son offre et de sa stratégie. Il faut donc bâtir son modèle économique à partir de ces trois éléments. Il est effectivement conseillé de combinerplusieurs business models pour sécuriser l’activité de l’entreprise. Pour ce faire voici les principaux modèles économiques utilisés par les entreprises :

les enchères, dans ce business model ce sont les clients qui fixent eux-mêmes le prix du produit ou du service. Il est à noter qu’un système d’achat immédiat doit être mis en place pour satisfaire les clients pressés.

le freemium, contraction de free (gratuit) et de premium (haut de gamme), ce business model consiste à fournir une partie de l’offre gratuitement aux utilisateurs mais à bloquer certains contenus réservés aux membres premium. Au final ce sont ces derniers qui payent pour les utilisateurs free. Ex : Viadéo

le modèle de l’abonnement consiste simplement à commercialiser un produit ou un service contre une inscription d’une durée déterminée. Ex : Le Monde.

le cashback, business model qui consiste à donner un avantages aux meilleurs clients sous la forme de points ou de remboursements. Le modèle de cashback le plus connu est celui des « Miles » des compagnies aériennes.

l’affiliation, c’est le business model de nombreux site internet, vous proposez des publicités pour d’autres entreprises qui vendent leurs produits ou services. Dès lors qu’un internaute clic sur la bannière publicitaire et réalise une action (inscription ou achat) vous percevez une commission. Ex : les comparateurs mobile.

la vente à domicile, les ventes se concentrent sur des cercles de clients réduits et mise sur le bouche à oreille et les recommandations pour se développer. Ex : réunion tupperware

la ventes flash – ré-intermédiation – dé-stockage, la création de partenariats avec des marques permet de revendre leurs invendus ou produits des collections passées à des prix cassés. Ex : Ventes privés

le modèle low cost, consiste à utiliser un business model existant et qui a fait recette mais en proposant une offre réduite à sa plus simple expression, c’est à dire en supprimant toutes les options et tous les avantages « super fluts ». Ex : Easy Jet.

l’adaptatif, ce business model permet d’optimiser les ventes des entreprises proposant un produit ou un service qui non vendu est perdu. Ce business model est basé sur la variation des prix en fonction de la demande et des habitudes de consommation des clients. Ex : la SNCF

le modèle de l’utilisation, qui est le plus basique de tous, l’utilisateur paye un prix unique pour chaque utilisation du service. Ce prix doit être faible pour inciter le client à répéter plusieurs fois l’acte d’achat. Ex : machine à café

le modèle au temps passé, qui comme son nom l’indique permet aux consommateurs de profiter de services et de ne payer que le temps d’utilisation. Ex Cyber-café.

la transaction sur des ventes, l’entreprise génère son revenu en prenant une commission sur les ventes qu’elle organise. Elle permet à l’offre de rencontrer la demande. Ex : le bon coin.

le tout gratuit, dans ce business model ce sont les annonceurs qui financent les supports (sites internet, magazines, journaux, etc). Il permet ainsi d’offrir un service de qualité gratuit aux utilisateurs. Ex : 20 Minutes

le modèle dit de l’imprimante, il fonctionne en deux étapes, tout d’abord vendre un produit de base à perte avec une marge très faible, puis commercialiser les recharges pour ce produit à des marges élevées. Ex : Nespresso.

Exemple : Le business model d’un Food Truck

Le propriétaire d’un camion restaurant propose des déjeuners à ses clients. Il vend principalement à des salariés qui mangent « sur le pouce » entre 12h et 14h. Il réalise lui même l’ensemble des plats dans son camion et effectue aussi la vente en Business to Customers. Son camion est son outil de production. Il travaille seul et représente donc l’intégralité des Ressources Humaines. Enfin il fait lui même ses courses sur le marché pour proposer des produits de qualité (matières premières) qu’il transformera. Le panier moyen des clients est de 10 euros, les charges variables de production représentent 20 % et les frais fixes représentent 30 %. Il peut donc espérer dégager une marge maximale de 50 % de son chiffre d’affaires. Son business model basé sur la vente de repas est donc viable.

Mon conseil :

Il est important de garder à l’esprit que chaque entreprise est unique et donc que son business model doit aussi l’être. Inspirez-vous de cette liste non exhaustive pour bâtir votre propre business model. Enfin, une fois figé vous pouvez utiliser la matrice des 9 blocs de Alexander Osterwalder pour le présenter aux financeurs.

Le Business model des entreprises libérées

4 avril 2015

Les entreprises libérées s’affranchissent largement de la hiérarchie et du contrôle. Leur Business Model s’en trouve profondément modifié.

Les entreprises libérées ont la cote ! Elles ont été ainsi célébrées dans un documentaire de Martin Messonnier sur Arte intitulé « Le bonheur au travail ». Le concept central de ces entreprises, c’est la remise en cause du système hiérarchique et du lien de subordination du salarié.

La remise en cause prend des formes différentes : Groupes de production autogérés dans chez Favi (équipement automobile) ou Leader désigné par les pairs chez Gore (matériaux). Le livre de Getz et Carney (Liberté et Cie, Fayard, 2012) met en avant les bénéfices organisationnels et de cadre de vie pour les salariés : autonomie, estime de soi retrouvée, satisfaction professionnelle, engagement.

Paradoxalement, peu de questions ont été posées sur la durabilité du modèle de l’entreprise libérée. Les grandes expériences passées d’autogestion, notamment l’expérience yougoslave, se sont mal terminées au bout de plusieurs années de mise en œuvre. Une façon de regarder la durabilité de ces entreprises libérées, c’est alors de regarder leur Business Model – modèle d’affaires en français – pour identifier les points originaux en termes de coût et de revenu et d’en apprécier la pérennité.

Les entreprises libérées ont été façonnées en réaction à la hiérarchie et au contrôle qui lui associé. Comme le dit le patron de l’entreprise Favi, Jean-François Zobrist, ici la conviction, c’est que l’homme est bon et responsable et que le contrôle qui structure l’entreprise n’a pas de sens comme modèle d’organisation global. Favi a donc été organisée par groupes de travailleurs autogérés et la hiérarchie totalement supprimée.

Favi a aussi été organisée en supprimant quasiment toutes les fonctions supports, c’est-à-dire les personnes et services qui aident au bon fonctionnement général de l’entreprise (par exemple systèmes d’information, qualité, ressources humaines, encadrement et pilotage de l’entreprise), mais qui ne sont pas directement affectés aux opérations productives.

Ce faisant, le modèle de coût – revenu de l’entreprise s’est fortement transformé. Les entreprises industrielles ont – sur la base d’une étude de 2007 – une structure de coûts répartie à 75 % sur des coûts directs et à 25 % sur des coûts indirects. Favi a donc fait des économies de coût à la fois sur les coûts directs en supprimant la hiérarchie affectée à chaque ligne de production et aussi – surtout – sur les coûts indirects en réduisant très sensiblement les fonctions support.

À côté de ces modifications portées à la structure de coûts, les entreprises libérées se caractérisent aussi par une attention portée à l’innovation. Cette innovation peut-être poussée par des mécanismes d’incentive financier. Mais elle peut-être aussi encouragée par la mise en place d’un cadre de travail qui dégage du temps pour les personnes qui le souhaitent en vue d’innover.

Ce système n’est pas nouveau et il a été développé dans de nombreuses entreprises. Mais il s’applique particulièrement bien dans des entreprises qui comme les entreprises libérées, permettent un croisement des attentes des individus, de leurs compétences et des intérêts de l’entreprise.

C’est par exemple le concept du Sweet Spot de l’entreprise Gore, qui favorise l’alignement des trois variables. Ces mécanismes permettent une innovation produit et/ou service, qui abaisse leur coût unitaire. L’innovation permet aussi une diversification liée dont on sait que c’est la plus rentable et efficace pour l’entreprise. On est en face d’un modèle cohérent qui permet d’amener une pérennité du Business Model et de l’entreprise.

L’entreprise libérée a été plutôt appliquée en milieu industriel. Or l’enjeu en termes de changement de Business Model est sans doute plus fort encore dans les services : l’étude de 2007 parue dans Management Accounting Research et conduite par Al-Omiri et Drury (A survey of factors influencing the choice of product costing system in UK organizations) indiquait que la structure de coût des entreprises de service et de retail était une structure de coûts répartie à 49 % sur des coûts directs et à 51 % sur des coûts indirects. Il y a donc un potentiel de réduction des coûts importants dans de tels secteurs avec le modèle de l’entreprise libérée.