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#Start-up : Les coulisses du pitch de la levée de fonds de Swapcard

30 octobre 2015

Lever des fonds pour une startup, c’est un peu comme courir un marathon : ça ne se fait pas sans préparation, c’est long et laborieux, et on peut être tenté d’abandonner en cours de route. Suite à la levée de fonds de sa startup, Baptiste Boulard, président cofondateur de Swapcard, a préparé une série d’articles pour Maddyness, afin d’aiguiller tous ceux qui voudraient se lancer dans l’aventure et nous présente une vingtaine de slides qui ont aidé la startup à séduire les investisseurs.

Nous avons décidé de rendre publique une grande partie de notre pitch qui nous a permis de lever 500.000 euros, en espérant que vous puissiez vous en inspirer. Nous nous étions aidés d’autres pitchs pour le faire, et nous souhaitons donc désormais apporter notre pierre à l’édifice.

Nous avons essayé d’appliquer au maximum les conseils et astuces d’un pitch réussi. Mais rappelez-vous que si chaque pitch est unique, il doit impérativement aborder ces 10 points et être le plus épuré possible.

Les slides sont tirées de la version longue de notre pitch. Nous utilisions des présentations plus condensées pour les pitchs entre 1 à 15 minutes.

Slide 1 – Swapcard in a nutshell

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La première slide doit donner un rapide aperçu de votre service avec votre identité graphique et votre pitch line.

Il est impératif que, dès votre première slide, vos interlocuteurs se projettent dans votre start-up et sachent ce dont vous aller parler. Cela vous permettra de tout de suite entrer dans le vif du sujet.

Pour Swapcard, notre challenge est de combattre une vieille habitude ancrée dans les moeurs. Nous devions montrer tout de suite la valeur du service par rapport à une carte de visite papier. C’est pourquoi nous avions défini les 3 principaux avantages d’une carte de visite numérique Swapcard:

numérique = compatible avec votre environnement de travail et vos outils professionnels (email, Twitter, Slack, Outlook, LinkedIn, etc.)
perpétuelle = une seule carte de visite à gérer tout au long de sa carrière, qui se met à jour
actualisable = un carnet d’adresses qui se met à jour grâce aux cartes des utilisateurs

Slide 2 – L’Equipe (noyau dur)

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Comme indiqué préalablement, il est important de présenter dès le début l’équipe centrale de votre société, afin que les personnes identifient qui vous êtes, vos rôles et votre légitimité.

Cette slide est très importante car nous permet de parler des origines de Swapcard et montrer que nous avons une équipe solide. Nous présentions uniquement les 3 cofondateurs (Baptiste, Godefroy et Damien) et notre directeur technique Geoffrey, également associé au capital, mais mentionnions le reste de l’équipe à l’oral.

Pour l’histoire, nous rappelions que nous sommes des amis d’enfance (depuis plus de 10 ans) et que nous avions déjà travaillé ensemble sur des side projects pendant nos études. Puis nous présentions nos rôles respectifs en fonction de nos expériences précédentes pour montrer que nous regroupons à nous quatre des compétences essentielles à Swapcard (design + techno + marketing + développement commercial).

Pour crédibiliser davantage l’équipe et notre démarche, nous avions décidé de rajouter les logos de nos écoles et de nos précédents employeurs. Il est important de rappeler aux investisseurs que vous avez pris de vrais risques en acceptant de quitter des postes très bien payés, pour passer au chômage ou RSA. Et que vous attendez donc la même chose de vos investisseurs !

Slide 3 – L’idée

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Une fois l’équipe présentée, nous nous focalisions sur le « Why » ! Nous expliquions comment nous est venu l’idée de Swapcard et pourquoi cette idée nous tient à coeur.

L’idée de Swapcard provient d’une frustration professionnelle partagée par Baptiste, Godefroy et Damien lors de nos précédentes expériences : la gestion calamiteuse des contacts au sein des entreprises.

Pour illustrer cette problématique, nous avions représenté le cycle de vie d’une carte de visite papier, qui est à l’origine de la mauvaise gestion des contacts. Nous y avons associé les coûts et les frustrations liés à chaque stade de la vie d’un contact et montré que ces coût augmentent en fonction du temps.

Cela nous permettait d’expliquer que, pour répondre au problème de la mauvaise gestion de contact dans sa globalité, il est essentiel de s’attaquer à son origine : à savoir proposer une alternative numérique à la carte de visite papier.

Slide 4 – Notre mission

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Cette slide faisait office de transition et permettait de résumer notre ambition : apporter une solution lors de l’échange de coordonnées et dans la gestion de ses contacts, une fois l’échange effectué.

Par ailleurs, nous rappelions qu’avant de créer Swapcard, nous avons analysé toutes les sociétés qui ont tenté de résoudre ce problème universel pour comprendre pourquoi leurs initiatives n’ont pas marché (en terme de « time-to-market », positionnement, fonctionnalités, marketing, spam, etc.) afin de ne pas les reproduire leurs erreurs.

Slide 5 – Swapcard App – Event – Business

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Afin de faciliter le déroulé du pitch, nous avions séparé Swapcard en 3 services : Swapcard App, Swapcard Event et Swapcard Business.

Nous rappelions que nos services fonctionnent avec le même socle technologique mais que nous touchions 3 marchés différents et que chaque service a sa raison d’être.

Swapcard App : proposée gratuitement afin d’acquérir des utilisateurs
Swapcard Event : nous permet de gagner en visibilité et de toucher des utilisateurs lors d’événements ciblés
Swapcard Business : des services dédiés aux entreprises qui sont le coeur de notre monétisation

Slide 6 – Swapcard App : la mission

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Cette slide introduit l’application grand public Swapcard et rappel son concept : apporter une nouvelle façon d’échanger ses coordonnées dans un monde numérique.

Nous utilisions cette slide pour les pitchs de plus de 15 minutes quand nous pouvions lancer la vidéo de présentation de l’application.

Slide 7 – Swapcard App : le marché

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Pour chaque service, nous prouvions qu’il existe un marché mature et tentions d’estimer sa taille.

Le marché de Swapcard App vient empiéter sur le marché de l’impression de cartes de visite. En effet, notre volonté est d’accompagner nos utilisateurs vers le numérique et de leur apporter plus de valeur qu’une carte papier. Par conséquent, nous créons un marché secondaire à l’impression de cartes.

A cet effet, nous rappelions qu’imprimer des cartes de visite a un coût et que celui-ci est récurrent en raison du « turnover » constaté dans les entreprises, et que Swapcard ne présente pas ces inconvénients.

Slide 8 – Swapcard App : le produit (1)

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Pour montrer les fonctionnalités de l’application, nous mettions toujours le service en situation et le rattachions à des cas concrets, pour que nos interlocuteurs s’en approprient l’usage.

Ici, nous rappelions que Swapcard est avant tout basé sur un échange de cartes de visite numériques non fermés entre utilisateurs, et que nous avons fait le pari de garder l’identité graphique de la carte de visite en proposant son alternative numérique.

A la fin de chaque pitch, nous en profitions pour récupérer les cartes de visite des investisseurs présents et leur envoyer notre carte par email en guise de follow-up avec un message personnalisé. Les investisseurs avaient donc une première interaction avec notre service. Par ailleurs, nous savions également qui avait ouvert notre email et s’était inscrit à Swapcard. Par la suite, nous nous focalisions sur ceux qui avait pris la peine de tester nos services.

Slide 9 – Swapcard App : le produit (2)

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La seconde utilité de Swapcard est de gérer son carnet d’adresses et de le maintenir à jour en le rendant collaboratif. Nous inversons la charge de la mise à jour. Aujourd’hui chaque personne met lui même à jour ses contacts, tandis qu’avec Swapcard chaque personne met à jour sa carte pour le bénéfice de tous ses contacts.

Par ailleurs, nous offrons une tracabilité de ses échanges et un contrôle sur son carnet d’adresses. Vous avez la possibilité d’accepter la carte d’un utilisateur sans échanger la vôtre (pas de réciprocité) et de récupérer vos informations à tout moment. Nous redonnons à nos utilisateurs le contrôle de leurs coordonnées.

Slide 10 – Swapcard App : canaux d’acquisition d’utilisateurs

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Cette slide montrait les différents canaux de communication pour faire connaître Swapcard et acquérir des utilisateurs, dont la viralité inhérente à l’application.

Pour une application mobile le moyen le plus efficace pour acquérir des utilisateurs est le bouche à oreille (la viralité). Nous avons donc conçu Swapcard pour être le plus viral possible, en créant des “boucles” de viralité, dont la principale est l’échange de carte de visite par email à des non utilisateurs, qui en retour s’inscrivent à Swapcard.

Avec du recul, nous nous rendons compte que nous aurions aussi dû communiquer des chiffres sur notre rétention, même en étant très « early-stage ». Enfin, nous envoyions des suivis mensuels aux personnes rencontrées pour leur montrer la progression du nombre d’utilisateurs et d’échange de cartes numériques.

Slide 11 – Swapcard Event : la mission

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Une fois la présentation de l’app faite, nous présentions notre offre dédiée aux organisateurs d’événements professionnels (salons, congrès, conventions, meet-ups etc.). Notre mission est d’aider les organisateurs à améliorer le networking entre leurs participants, qui est souvent laissé à leur bon vouloir.

Là encore, nous utilisions cette slide que pour les pitchs de plus de 15 minutes quand nous pouvions lancer la vidéo de présentation de Swapcard Event.

Slide 12 – Swapcard Event : le marché

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Nous placions tout de suite nos services dans le marché événementiel en rappelant les chiffres essentiels à sa compréhension. Par ailleurs nous ajoutions les tendances du marché et comment Swapcard y répond.

Le marché des événements est un secteur très concurrentiel dans lequel les organisateurs ont besoin de se démarquer et d’innover pour voir leur taux de fréquentation augmenté. Les salons sont donc dans une phase de transition digitale importante.

Par ailleurs, les visiteurs viennent avant tout pour networker et développer leur réseau. Les organisateurs doivent donc répondre à ce besoin et se focaliser davantage sur les visiteurs pour créer une communauté grâce à de nouveaux outils digitaux.

Slide 13 – Swapcard Event : le produit

Ce schéma présentait le chemin d’un utilisateur de notre service événement. Nous mettions en avant la facilité du service en terme d’onboarding et le fait que nous décuplons les opportunités de networking, en offrant un networking avant, pendant et après l’événement.

Slide 14 – Swapcard Event : la valeur délivrée

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Pour montrer la pertinence de notre solution, nous rappelions que Swapcard a pour particularité de toucher à la fois les visiteurs, les exposants et l’organisateur et de leur offrir de la valeur à chacun d’entre eux.

Nous nous sommes dans un premier temps focalisé sur les visiteurs et les organisateurs, avant d’ouvrir récemment nos services aux exposants.

Slide 15 – Swapcard Event : la stratégie

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Comme énoncé précédemment, l’exécution de votre vision fera le succès de votre start-up et pour nous cette offre est au coeur de notre stratégie. Il était important d’en expliquer sa pertinence dans notre vision long terme et ses retombées positives.

Cette offre nous permet :

d’acquérir des utilisateurs par écosystèmes et de surpasser la contrainte de notre effet réseau,
de convertir ces personnes en utilisateur récurrent, et
de transformer les exposants en clients de l’offre entreprise.

Swapcard est contraint par un effet réseau. En effet, plus il y a d’utilisateurs, plus votre carnet d’adresses se met à jour. Par conséquent, il est préférable d’être très présent dans un secteur ciblé au début avant de toucher le plus d’utilisateurs.

LinkedIn s’est fait connaître dans le monde des VCs grâce aux contacts de l’équipe fondatrice dans la Bay area de San Franscisco. Tandis que Facebook s’est focalisé sur les étudiants des écoles de la Ivy league.

Nous nous sommes donc focalisés sur l’écosystème tech et entrepreneurial en France. Nous savons que ces personnes sont friands de nouvelles technologies et avides de networking. Ainsi, nous avons noué des partenariats avec les principales associations du numériques (France Digitale, NUMA, Salon des Entrepreneurs, Mashup, Paris & Co, Les Pionnières, Hello Tomorrow, etc.), pour proposer Swapcard à leurs membres.

Grâce à cette offre, nous avions dans notre levée de fonds une enveloppe marketing assez faible car en devenant partenaire des organisateurs nous acquérons une forte visibilité.

On ajoutait une slide sur l’évolution mensuelle du nombre de salons pour montrer la progression, que nous partagions aussi dans nos emails de suivi.

*****

Toute la partie précédente du pitch correspondait à tout ce que nous avons réalisé les 6 derniers mois. Nous présentions que des faits mesurables et réels.

A partir de cette slide, commence la seconde partie du pitch à savoir notre vision long terme. Ce que nous voulions construire à nos investisseurs : l’investment thesis de Swapcard sur 5 ans et plus.

Slide 16 – Swapcard Business : la mission

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Nous rappelions ici que nous avons toujours pensé Swapcard comme un un outil de productivité B2B. Car nous avons eu l’idée de Swapcard lorsque nous travaillions au sein d’entreprises et avons remarqué que les contacts n’étaient pas gérés à leur juste valeur.

Il était important d’expliquer à nos investisseurs que les services de Swapcard App et Swapcard Event sont en fait les fondations de l’offre business et nous ont permis de tester nos services à grande échelle, avant de les vendre aux entreprises.

Slide 17 – Swapcard Business : le marché

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Pour donner notre compréhension du marché, nous rappelions avoir rencontré de nombreuses sociétés du CAC 40, des PMEs et des start-ups, un an avant notre levée de fonds, pour valider que cette offre correspondait à un besoin ressenti par nos futurs clients. Et ainsi valider le marché.

De ces discussions nous avons appris des informations cruciales sur la manière dont ces sociétés gèrent leurs contacts en interne :

ces sociétés gèrent plusieurs bases de données qui contiennent des coordonnées (bases RH, Outlook, CRM, etc.)
un grand nombre de ces données sont erronées (pas de mise à jour, pas de nettoyage) et ces bases ne communiquent pas entre elles.
ces données contiennent des erreurs liées à la saisie manuelle des cartes de visite par les collaborateurs.

Nous avons appris que ces problèmes entrainent des coûts directs et indirects qui se décuplent dans le temps et entraînent des pertes d’opportunités d’affaires. Swapcard Business se focalise sur ces aspects en y apportant une solution innovante.

Slide 18 – Swapcard Business : le produit

Notre offre aux entreprises reposent sur 3 fonctionnalités principales :

Une carte de visite numérique, aux couleurs de l’entreprise, pour tous les collaborateurs comme outil commercial,
Un espace privé de mise en commun de carnets d’adresses entre équipes, et
Un outil transversal de gestion de contacts synchronisé aux outils de l’entreprise.

Slide 19 – Swapcard Business : la valeur délivrée (1)

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Cette slide présente la valeur offerte aux employés.

En effet, nous avons réalisé que pour qu’un produit soit vraiment utilisé en interne, il est important que l’employé s’approprie le service et en perçoive une valeur à titre individuel.

Au delà de leur offrir un moyen pour partager des contacts entre équipe, Swapcard leur apporte un carnet d’adresses qui les suit tout au long de leur vie professionnelle, même lorsqu’ils changent de société. Plus besoin de faire des exports Excel, il suffit de se reconnecter à son compte et de synchroniser Swapcard avec son environnement de travail.

Nous offrons donc une vraie transportabilité de ses contacts et un gain de temps important !

Slide 20 – Swapcard Business : la valeur délivrée (2)

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Finalement, parce que nous devons aussi convaincre les entreprises de souscrire à nos services, nous devons leur offrir une valeur propre à eux. Swapcard les aide à améliorer la productivité de leurs équipes et accélérer leur transition digitale.

Avec Swapcard les entreprises peuvent, entre autres :

créer un effet réseau en connectant leur annuaire interne avec leurs contacts externes et savoir qui est en relation avec quels contacts,
ne plus à avoir à imprimer de cartes de visite et faire une économie,
augmenter les résultats des campagnes marketing grâce à des adresses mails qualifiées et à jour,
augmenter l’action terrain de leurs commerciaux et avoir des statistiques sur leurs retombées.

Nous avons décidé de ne pas rendre publiques pour l’instant les autres slides de notre pitch, qui comportaient :

la stratégie et l’exécution commerciale de l’offre entreprise
la présentation du business model associé avec le pricing
l’écosystème dans lequel évolue Swapcard
les avantages compétitifs face à la concurrence
la roadmap des 6 derniers mois et des cycles de financement
la roadmap des 2 prochaines années avec les investisseurs
les prévisions financières (nombre d’utilisateurs + CA + charges + résultat) avec les explications de nos hypothèses
Le besoin de financement lié à notre levée de fonds avec la défiscalisation associée.

Il nous tenait à coeur de partager cette première partie de notre pitch pour contribuer à l’écosystème entrepreneurial français et dans notre mesure aider des start-ups à lever des fonds. Nous en espérons vraiment que nos conseils vous aideront ! Si vous avez des réflexions, des questions, des critiques sur notre pitch ou des conseils, n’hésitez pas à nous les partager en commentaires

Dans notre prochain article, nous partirons à la chasse aux investisseurs. Nous vous expliquerons comment et où trouver des investisseurs !

par Anais Richardin Maddynews

Esprit start-up, que pensent nos investisseurs ?

13 octobre 2015

Faire appel à des investisseurs externes pour financer la création ou le développement de sa start-up est une étape délicate. Elle oblige à sortir de sa zone de confort. Il faut alors convaincre, montrer sa capacité à porter sa start-up vers le haut, bref, démontrer par a + b que nous sommes la bonne personne avec le bon projet. Comment passer le cap du grand oral ? Le blog du dirigeant a rencontré Éric Ibled, dirigeant d’entreprise et investisseur au sein du réseau Business Angels du nord de la France.

Comment s’organise France Angels pour sélectionner les projets financés ?

*France Angels : organisation chargée de promouvoir les business angels en France et de fédérer les différents réseaux afin de faciliter et d’accélérer l’investissement des start-ups.

*Business angel : un business angel définit une personne qui investit au capital de jeunes entreprises. Un business angel est en général lui-même dirigeant ou ex-dirigeant. Passionné d’entrepreneuriat, il souhaite placer son argent dans des projets qui lui tiennent à cœur.

Le réseau Business Angels Nord de France organise 7 à 8 réunions par an pour rencontrer les porteurs de projets. 3 à 4 start-ups se succèdent afin de « pitcher » leur projet. Nous leur accordons environ 10 minutes de présentation puis 10 minutes d’échanges sont prévues.

À l’issue de la réunion, les business angels se positionnent en disant simplement si oui ou non, ils souhaitent prendre contact avec l’un des entrepreneurs entendus durant la soirée. Évidemment, aucun accord de financement n’est pris sur cette simple présentation. Ces événements sont une entrée en matière, une première prise de contact en vue d’approfondir une éventuelle collaboration financière.

Comment faire pour accéder à ces réunions ?

Les réseaux d’accompagnement à la création d’entreprise effectuent le premier filtre. Ils sont sur le terrain et ce sont eux qui décident des projets à nous faire parvenir : la Chambre de Commerce et d’Industrie, Réseau Entreprendre ou des consultants du milieu financier. Si vous êtes porteur d’un projet et que vous souhaitez faire appel à des business angels pour financier votre start-up, vous devrez contacter ces réseaux d’abord. Ils travailleront avec vous le business plan, le pitch de présentation et surtout, ils évalueront la qualité du projet et sa concordance avec nos attentes, en amont de la présentation aux membres du réseau.

Qu’est-ce qu’un pitch de présentation ?

L’exercice du pitch est l’incontournable dans le milieu de la start-up. Il consiste à présenter le projet et ses atouts en un temps record. Vous disposez de 10 minutes pour susciter l’envie, 10 minutes pour que votre auditoire se dise « tiens tiens tiens, il y a peut-être un projet intéressant ».

Dans la théorie, l’exercice du pitch suit une méthodologie assez stricte.Vous devez présenter votre projet et son contexte (contexte personnel, mais aussi son marché et ses spécificités), décliner ses avantages concurrentiels, expliquer votre stratégiecommerciale et ce pour quoi votre start-up va bouleverser son secteur ou être plus maline que ses concurrents. Vous devez expliquer votre stratégie de financement et exprimer vos besoins.

Pour en savoir plus, vous pouvez lire notre article : comment réussir son elevator pitch.

Pour une start-up en recherche de financements, quels sont les petits trucs qui feront la différence lors du pitch de présentation ?

Il y a évidemment le cœur de projet qui joue. Chaque investisseur aura ses préférences ou sera plus sensible à un secteur d’activité plutôt qu’un autre.

Pour faire mouche, l’équipe fondatrice de la start-up doit montrer sa capacité à porter le projet vers le haut. Elle doit être complémentaire, exprimer sa vision à long terme, ses valeurs. L’investisseur doit sentir l’ambition, l’envie d’agir pour notre économie. L’entrepreneuriat est une mentalité. À vous de montrer vos capacités. Si vous réussissez à convaincre des business angels, vous réussirez à convaincre des clients !

Ensuite, sachez que les business angels sont souvent des personnes en fin de carrière professionnelle ou à la retraite (même si certains d’entre eux sont aussi plus jeunes). Ils ne sont pas fatalement attirés par les nouvelles technologies ou le web (qui représentent la majorité des start-ups). La présentation du projet est donc primordiale : l’investisseur doit comprendre très vite ce que vous faites, mais aussi comprendre votre positionnement sur le marché, votre avantage concurrentiel. Le pitch doit permettre à l’investisseur de cerner l’opportunité qui s’offre à lui… Pas facile de faire passer le message à un auditoire non initié !

Depuis combien de temps êtes-vous business angel ? Avez-vous déjà gagné ou perdu de l’argent ?

Je suis investisseur depuis 3 ans, ce qui est trop tôt pour constater un retour sur mes investissements. Vous pouvez faire toutes les prévisions financières que vous voulez, un business angel saura toujours quand il entrera dans votre société, jamais quand il en sortira. De plus, une start-up doit d’abord privilégier le réinvestissement avant de distribuer son bénéfice financier à ses actionnaires.

Pour l’instant, je n’ai pas perdu d’argent, même si certaines sociétés que j’accompagne ont manqué de trésorerie et parfois frôlé la catastrophe. Le besoin en trésorerie est d’ailleurs le ratio le plus mal anticipé par les créateurs d’entreprise. Lorsqu’elle fait défaut, il faut être réactif et revoir toute la stratégie, voire le modèle économique.

Et vous, pourquoi êtes-vous business angel ? Quelles sont vos motivations ?

L’intérêt est fiscal, bien sûr, mais les business angels sont avant tout des passionnés d’entrepreneuriat. Il n’y a pas que de l’investissement financier de notre part, il y a aussi de l’investissement personnel. Nous conseillons, nous accompagnons, nous écoutons, nous ouvrons notre carnet d’adresses. Pour ma part, j’ai 46 ans, suffisamment d’expérience et de patrimoine pour me dire que je peux aider, que c’est maintenant, le bon moment. Les start-ups sont pour la plupart développées par des jeunes. Ils veulent changer les codes, mais ils sont livrés à eux-mêmes. En investissant dans leurs sociétés, en intégrant leur comité de pilotage, je participe à ma manière à la relève de l’économie.

Un conseil à donner aux entrepreneurs en herbe ?

Outre le positionnement et le marché de la jeune société, l’investisseur regarde surtout la qualité et la complémentarité de l’équipe. C’est à mon avis un point essentiel dans le choix d’investissement. Une équipe peu convaincante a peu de chance de réussir, même si le projet est bon.

Un article de Laurent Dufour

Pourquoi la France attire-t-elle les franchises étrangères ?

8 octobre 2015

Dans la continuité de l’article » Qui sont les franchises étrangères en France ? » que Franchise Directe publiait fin juillet, je suis heureuse de partager avec vous les résultats de l’enquête menée cet été auprès de ses clients franchiseurs qui développent leur réseau en France.

Franchise Directe remercie à cette occasion les enseignes américaine, espagnoles et allemandes qui ont pris le temps de participer.

Un développement à gestation variable

L’enquête révèle d’abord une grande disparité dans le temps pris par les enseignes pour leur développement international, entre la date de création des franchises et l’ouverture de leur première unité à l’étranger.

Les plus rapides comme FACILITAS (centres de sevrage tabagique), Smoöy’s ou Xt’i, dont l’ambition a toujours été de se développer à l’international, mettent 2 ans : » Xti Footwear a toujours eu comme objectif de se développer à l’international. Aujourd’hui, plus du 40% de la production est destinée aux marchés internationaux. »

A contrario, d’autres enseignes préfèrent atteindre un certain stade de maturité quant à leur propre développement dans leur pays d’origine, avant d’envisager de dupliquer leur concept au-delà de leurs frontières. Naturhouse, enseigne espagnole désormais présente dans une trentaine de pays, a pris 8 années avant de s’exporter : » En 2000 nous avons ouvert notre premier centre à l’étranger, au Portugal plus précisément. 2015 est une année importante pour nous : nous sommes devenus une société cotée en bourse en avril dernier et avons étendu notre réseau à de nouveaux pays tels que la Suisse, la Lituanie ou encore les Etats-Unis. Nous pensons qu’une présence à l’international est cruciale pour n’importe quelle société afin de gérer les différents cycles économiques. Nous avons accéléré notre développement à l’étranger en 2003, et cette année nous sommes particulièrement enthousiastes concernant notre plan d’expansion aux Etats-Unis. Ce pays a en effet toujours été une référence pour nous et nous sommes maintenant prêts à mettre un pied sur ce marché. C’est un très gros potentiel commercial pour notre entreprise. Nous allons ouvrir notre premier centre en Floride dès septembre 2015. Globalement, nous sommes actuellement présents dans 29 pays. »

Mortimer, franchise allemande, progresse à un rythme similaire : » Nous avons commencé notre développement international en 2008 et nous avons réussi à signer deux contrats de Master-franchise pour l’Autriche et la Hongrie cette même année. Aujourd’hui, notre réseau s’étend sur 20 pays et nous continuons à nous développer. »

Nostrum, autre franchise espagnole, a pris plus de temps : 15 ans se sont écoulés avant que le concept ne s’exporte ; le premier pas de leur démarche d’implantation en France a été la participation à Franchise Expo Paris en 2014.

Le choix de la France, un marché incontournable en Europe

Pourquoi la France est-elle un pays de prédilection pour le développement des franchises internationales ? Voici les réponses des franchiseurs, qui tous soulignent son fort potentiel économique :

« C’est un marché important avec une forte culture du travail, une économie solide et un réel besoin de nos services. Nous espérons ouvrir au moins 20 unités supplémentaires dans les 2 prochaines années. » (Curves / Centres de remise en forme pour femmes)

« L’anglais est aujourd’hui considéré comme la langue N°1. Pour être brillant à un niveau professionnel dans le monde globalisé d’aujourd’hui, une bonne maîtrise de l’anglais est nécessaire. À un niveau personnel, l’anglais est très souvent utilisé pour s’ouvrir à de nouveaux horizons. C’et pourquoi nous voyons un potentiel de développement pour notre entreprise dans chaque pays non-anglophones. » (Mortimer / Centres d’apprentissage de l’anglais)

« Nous pensons que c’est un pays qui partage beaucoup de similitudes avec l’Espagne, avec donc un réel besoin pour nos produits. De plus, nous avons constaté que les consommateurs français ont de plus en plus d’intérêt dans les produits sains. Smoöy’s est le premier yaourt glacé sur le marché faible en matière grasse, sans gluten. Cela correspond aux attentes des Français. » (Smoöy’s / (Yaourts glacés)

« Callaghan est déjà bien installé dans une trentaine de pays tel que la Chine, la Russie, l’Italie. Nous continuons à chercher de nouvelles opportunités de développement. La France est un marché très intéressant pour nous, non seulement par sa proximité avec l’Espagne, mais aussi pour son potentiel économique. » (Callaghan / Chaussures)

» La France a toujours été un marché clé dans le secteur de la mode pour enfant. Nous avons ouvert notre premier magasin à Paris en 2012. En ce moment, nous avons 2 magasins en propre et 2 en franchises. Nous croyons fortement à un développement important en France, de par notre expérience à l’international et notre proximité avec la France. Nous ouvrons en septembre un nouveau point de vente en franchise à Agen. » (Gocco / Vêtements d’enfants)

« La France est un des principaux marchés pour nos produits. Ce pays très proche de l’Espagne géographiquement et culturellement est donc très facile pour développer des magasins en propre et le projet de franchise. » (Xti / Chaussures et maroquinerie)

« Nous avons choisi de nous développer en France du fait de la proximité géographique de ce pays. Nos cuisines centrales étant à Barcelone, nous pouvons garantir un service sur une grande partie du marché français. Compte tenu de la maturité du consommateur français et des habitudes de consommation de plats préparés en France, nos produits sont en adéquation avec le marché et son pourcentage de consommation pourrait se situer par dessus du niveau en Espagne. (Nostrum / Restauration rapide saine)

« La France est un marché que nous connaissons très bien, et c’est un des premiers pays que nous avons ciblés au départ de notre développement international. Nous avons ouvert notre premier centre à Toulouse en 2006. Depuis, la France est devenue un de nos marchés principaux, représentant 42% de nos ventes (chiffres 2015). Nous avions vu le potentiel du marché français dès 2005 et les récents résultats confirment la justesse de nos prévisions. Un chiffre pour illustrer notre succès : entre 2014 et 2015 notre chiffre d’affaire sur la France a augmenté de 6%. La France est maintenant un des moteurs de notre société grâce aux nombreuses ouvertures de centres (plus de 60 en un semestre sur 2015). Nous sommes aussi très fiers du nouveau concept que nous développons là-bas, basé sur un modèle «Village» : de plus petits points de ventes implantés dans des villes de petite taille. Un centre Naturhouse fonctionne traditionnellement avec un vendeur et un nutritionniste. Notre modèle « Village » permet de faire fonctionner le centre avec seulement une personne. Cela donne la possibilité à ces centres d’atteindre leur seuil de rentabilité plus facilement. Notre objectif est d’ouvrir 240 centres à travers le monde entre 2015 et 2016. La France jouera là encore un rôle majeur dans ce nouveau développement. » (Naturhouse / Centres de diététique)

Le territoire dans son ensemble attire les réseaux

Les franchiseurs étrangers privilégient-ils un secteur géographique particulier quand ils recherchent des candidats sur notre territoire ? La qualité des candidatures est primordiale car les enseignes privilégient le long terme pour leur développement et font confiance aux futurs franchisés quant à l’implantation souhaitée. Si Paris et les grandes villes du sud (Marseille, Toulouse) disposent d’une bonne image en terme d’attractivité, toutes les zones urbaines à partir de 40 000 habitants (parfois même 20 000) et les centres commerciaux avec un flux piétons important sont ciblés.

Des stratégies de développement classiques

Les portails web de type Franchise Directe, les réunions d’information, le salon Franchise Expo Paris, l’adhésion à la Fédération Française de la Franchise, sont autant de supports retenus par les franchiseurs poursoutenir leur développement en France. Après l’ouverture d’un magasin pilote en propre, la stratégie adoptée est généralement le lancement d’un réseau de franchisés, « qui connaissent bien leur marché local et qui sont vraiment engagés dans le fonctionnement des magasins » (Xti). Le recours à la Master franchise n’est pas systématique. Un faible apport initial peut constituer une stratégie d’implantation, comme le fait Naturhouse avec son modèle « Village » qui permet « aux franchisés de se développer sans vraie concurrence directe sur leur secteur, dans des zones où normalement il est difficile de faire fonctionner un commerce avec un « business model » traditionnel« .

Généralement, les franchiseurs ne mettent pas de limite au nombre d’unités qu’ils envisagent d’ouvrir en France, le marché français représentant un fort potentiel ; la moyenne tourne autour de cent unités, même si comme nous l’avons déjà souligné plus haut, « cela dépendra de notre capacité à trouver les bons partenaires et les bons emplacements « . (Gallaghan)

Anticiper les difficultés

Enfin, qu’en est-il desdifficultés que peuvent rencontrer ces franchiseurs étrangers sur notre marché ? Au-delà des préoccupations communes à tous les groupes qui exportent leur concept et qu’il convient de ne pas négliger en ayant recours à des professionnels – maîtrise de la langue, compréhension du marché, des mentalités et des comportements des consommateurs du pays d’accueil, concurrence existante à affronter pour gagner des parts de marché – certains ont dû faire face à la frilosité des établissements de prêts français et ont pris des mesures en conséquence, comme par exemple : » offrir à nos franchisés potentiels le financement de 75% de l’investissement initial. Ensuite le franchisé n’a plus rien à financer jusqu’à l’ouverture du club. C’est donc un emprunt sur 18 mois à 0% que nous proposons à nos franchisés. » (Curves).

D’une manière générale, les franchiseurs témoignent d’une grande confiance sur l’avenir de leur réseau de franchisés en France, qui s’appuient souvent sur la qualité de leurs produits, leur expérience, leur renommée et le professionnalisme du secteur de la franchise dans l’hexagone.

Comment innover dans les territoires délaissés ?

8 octobre 2015

Les territoires à faible densité sont délaissés par les politiques publiques d’innovation qui reposent trop souvent sur des appels à projets. Ils peuvent cependant constituer des « laboratoires d’innovation », estime le Commissariat général à l’égalité des territoires, dans une note reposant sur les conclusions d’une étude menée par le cabinet CMI. Ce qui implique de renouer avec l’ingénierie territoriale.

L’innovation n’est pas réservée aux grandes villes et aux territoires à forte densité. C’est le message que veut faire passer le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET) chiffres et conseils à l’appui, dans une publication du 29 septembre 2015. Cette note s’appuie sur une étude, « Innovation et territoires de faible densité », que le CGET a commanditée au cabinet CMI et qui s’est déroulée au premier semestre 2014.
Pourtant, malgré les effets d’annonce, « l’égalité des territoires » dans ce domaine est encore une abstraction. A partir de six facteurs d’innovation dont la concentration de talents, la présence de recherche et développement, et les réseaux de transport et de communication, le cabinet CMI classe les 2.127 intercommunalités selon leur capacité d’innovation et tire cette conclusion : « la capacité théorique à innover est très concentrée dans quelques territoires, puisque près de 85% des emplois en conception et en recherche sont concentrés dans les 10% d’intercommunalités les mieux dotées », précise ainsi l’étude. 1.915 intercommunalités (dont 498 pôles urbains de petite et moyenne taille, 742 espaces péri-urbains et 675 espaces ruraux) sont pour leur part considérées comme des territoires faiblement dotés en facteurs d’innovation.
« Les politiques publiques en matière d’innovation se détournent en général de ces territoires, de surcroît pénalisés par les modalités d’application de ces politiques », déplore le CGET. Ces intercommunalités subissent en effet une double peine : elles sont moins souvent ciblées par les politiques publiques en matière d’innovation, et ont plus de mal à répondre aux appels à projets, processus souvent utilisés par les politiques publiques, car elles n’ont pas la capacité de mobiliser des moyens en ingénierie adéquats. Mais « pour autant, ces territoires peuvent constituer des ‘laboratoires’ d’innovation pour la France », assure le CGET.

Des exemples de « success stories »

L’étude met d’ailleurs en avant de nombreux projets innovants issus de ces territoires avec un focus sur quinze cas particuliers, dont le projet Letti (Laboratoire d’évaluation de la télésanté en territoire isolé) porté par le Comité d’expansion 05 (Hautes-Alpes) destiné à tester et mettre en œuvre des solutions de télésanté et télémédecine sur les territoires isolés (stations de ski, refuges, domiciles de personnes âgées), le projet Biovallée dans la Drôme, ou encore Odyssée 2023, dans le département de la Creuse, un projet expérimental et d’innovation en matière de technologies pour le maintien à domicile des personnes âgées.
L’étude tire de ces exemples une classification entre trois types de territoires innovants de faible densité : pépite, laboratoire ou coopératif (voir encadré ci-dessous). Elle met en avant les leviers que ces territoires peuvent utiliser pour favoriser l’innovation, notamment l’élaboration d’une stratégie de long terme ou le recours à des « catalyseurs » de l’innovation capables d’identifier les points forts. Ces personnes ressources, aussi appelées « importateurs de l’innovation territoriale », sont généralement mises à disposition par de grandes entreprises dans le cadre de mécénat de compétences dans les chambres de commerce, d’agriculture ou les parcs. Le cabinet propose de les réunir en réseau dans chaque région, sur le modèle de l’Aradel, le réseau des développeurs locaux de la région Rhône-Alpes.

Quelle ingénierie après la suppression de l’Atesat ?

Derrière ces catalyseurs se pose la question de l’ingénierie, sujet de vive inquiétude dans les territoires depuis la suppression de l’Atesat (assistance technique de l’Etat pour des raisons de solidarité et d’aménagement du territoire) il y a un an, alors que la généralisation des appels à projets nécessite une bonne dose d’expertise.
Les élus locaux s’en font régulièrement l’écho. Lors du congrès de Villes de France par exemple, le 1er octobre, plusieurs d’entre eux ont vivement interpellé Marie-Caroline Bonnet-Galzy, la commissaire générale à l’égalité des territoires : « Où est passée l’expertise de l’Etat ? » « Il faut absolument que l’Etat puisse continuer à nous fournir cette expertise, qu’il soit aux côtés des collectivités dans la recherche de solutions », a ainsi illustré Jean-Marc Vayssouze, maire de Cahors. Marie-Caroline Bonnet-Galzy ne pouvant qu’assurer que le CGET mène un important « travail pour affiner l’appui en ingénierie aux territoires ».
Le gouvernement a effectivement avancé de nouveaux outils dans le cadre du comité interministériel aux ruralités du 13 mars 2015, notamment le dispositif d’appui baptisé Aider (Appui interministériel au développement et à l’expertise en espace rural) lancé à titre expérimental dans trois départements (Nièvre, Ariège, Lozère) et piloté par le CGET, en complément de la mission confiée aux sous-préfets d’arrondissement. La loi Notr du 7 août 2015 a par ailleurs maintenu la mission d’assistance des conseils départementaux. A noter que la feuille de route pour la montagne du 25 septembre 2015, prévoit que l’Etat mettra à disposition des élus des équipes d’ingénierie pour les projets de mobilité innovants en altitude. Le Cerema, l’Ademe et le CGDD seront également mis à contribution, avec la possibilité d’utiliser des crédits du PIA (programme d’investissements d’avenir).
Le cabinet invite aussi à une montée en puissance du CGET qui est justement doté d’une direction du développement des capacités des territoires, chargée d’élaborer les politiques, les actions et les programmes d’appui aux territoires à enjeux et fragiles, notamment les espaces ruraux, de montagne, littoraux et périurbains. Il recommande ainsi au commissariat de soutenir des expérimentations à très grande échelle, pour inciter les territoires à faible densité à innover sur des sujets en lien avec leurs problématiques particulières (agriculture durable, maintien à domicile des personnes âgées,…) et de repenser son mode d’intervention. L’idée serait de calquer l’appel à projets French Tech, qui prévoit une pré-sélection d’idées à potentiel, un accompagnement au montage et à la formalisation des projets, une phase d’expérimentation, puis de déploiement. Le CGET a pris les devants puisque dans le cadre des contrats de projets Etat-région 2015-2020, il va appuyer à titre expérimental dix projets d’innovation territoriaux dans six régions : Midi-Pyrénées, Aquitaine, Picardie, Franche-Comté, Limousin et Nord-Pas-de-Calais (voir ci-contre notre article du 7 octobre 2015 : Le CGET renforce son soutien aux projets innovants).

Rendre les appels à projets plus ouverts

Autre recommandation : faire évoluer les procédures des appels à projets, jugées discriminantes pour des territoires de faible densité. Le cabinet CMI estime qu’il est nécessaire de rendre les appels à projets plus ouverts et plus simples, « pour laisser émerger des innovations disruptives, avec une logique d’expérimentation sur une durée déterminée et des critères de sélection assez ouverts ». « Il s’agit de se placer plutôt dans une logique d’accompagnement au développement des idées intéressantes plutôt que d’audit sur la base de dossiers déjà très complets et/ou bordés », souligne-t-il. Une collaboration structurée entre la région et les territoires infrarégionaux, avec contractualisation, pourrait aussi, selon CMI, faciliter les choses.
Les régions auraient ainsi intérêt à financer la mise en place d’écosystèmes territoriaux innovants, en intégrant par exemple un volet innovation dans les contrats de territoire ou en mettant en place un contrat innovation/formation/emploi pour articuler les financements de droit commun autour d’une stratégie de développement local. Le cabinet propose aussi de repenser le financement de l’innovation dans ces territoires pour le rendre accessible à tous, à travers quatre pistes : créer des guichets unique multithématique et multifonds au niveau régional ou local, mettre en place des partenariats locaux entre les acteurs publics de tous niveaux institutionnels (régions, départements, intercommunalités) pour gérer de façon coordonnée les fonds européens, développer des instruments d’ingénierie financière, et construire de nouveaux outils de financement de projets innovants en circuits courts (épargne citoyenne, crowdfounding, foncière d’habitat…).

TROIS TYPES DE TERRITOIRES INNOVANTS DE FAIBLE DENSITÉ

Dans son étude « Innovation et territoires de faible densité », le cabinet CMI dégage trois modèles de territoires innovants de faible densité. Premier modèle : le « territoire pépite », qui repose sur un modèle de développement territorial endogène, c’est-à-dire fondé sur la valorisation des ressources locales (ressources naturelles, patrimoine, savoir-faire industriel…). Le deuxième modèle correspond au « territoire laboratoire », un espace d’expérimentation. A partir d’une demande ou d’un enjeu local, il permet de tester des solutions innovantes qui pourront par la suite être dupliquées ailleurs. Le « territoire coopératif » est le troisième modèle. Reposant sur une stratégie de développement exogène, il s’appuie sur des coopérations avec d’autres territoires ou avec des acteurs extérieurs au territoire (coopération avec un espace de forte densité, comme une ville proche, entre territoires de faible densité, ou transfrontalière).

Comment trouver une idée de création d’entreprise ? Regardons les métiers d’avenir !

8 octobre 2015

Le monde se transforme, en matière d’habitudes de consommation, de budget, de vision de la société. Nous ne voyons plus l’économie de la même manière : la mondialisation, les avancées technologiques, la crise, les préoccupations climatiques… Les besoins évoluent, les modes d’organisation aussi. Dans ce contexte, de nouveaux métiers font leur apparition, avec eux, de nouvelles idées de création d’entreprise. Le blog du dirigeant met en lumière ces nouvelles professions pour anticiper quelles seront les entreprises de demain.

La rénovation immobilière : une création d’entreprise d’avenir

Avec la pénurie des logements et la baisse des terrains disponibles, les métiers de l’immobilier prennent de l’ampleur ! Parmi eux, la rénovation immobilière tire son épingle du jeu. Les ingénieurs rivalisent d’ingéniosité pour restructurer le parc existant, en utilisant des matières écologiques, économiques, en permettant de loger plus de monde sans détériorer le paysage… Investir dans la rénovation immobilière est une activité qui a de beaux jours devant elle… À condition d’avoir un apport financier de départ conséquent et de savoir s’entourer de professionnels connaisseurs des nouveaux modes d’habitation… Sans parler des innovations en matière d’économie d’énergie, comme le puits canadien, par exemple, qui utilise la température du sol pour chauffer ou rafraîchir les habitations. De nombreux bricoleurs du dimanche s’attèlent à installer un puits canadien dans leur jardin. Des blogs et des sites se développent en la matière. À quand une création d’entreprise dans ce genre d’activité ?

La rudologie ou l’art de traiter les déchets

Nous n’avons pas d’autre choix que de basculer progressivement vers une économie circulaire, où les déchets ne finissent pas à la poubelle, mais se recyclent et redeviennent matières premières. À ce propos, le métier de rudologue commence à se développer. Les rudologues sont spécialistes du traitement des déchets. Il est fort à parier que la mise en place de systèmes de collecte et de recyclage dans nos villes sera évidemment une activité à part entière, qui nécessitera une solide formation en gestion de projet, mais aussi en chimie et biochimie.

La désintox numérique pour une génération addict

Partir quelques jours dans un monastère, méditer, respirer… Dé-con-nec-ter ! Voilà le maître mot de nos générations surbookées et peut-être aussi légèrement accroc à ses appareils numériques. Vous êtes passionné de psychologie ? Pourquoi ne pas vous spécialiser dans la régulation numérique ? Cette nouvelle discipline consiste à accompagner les personnes dans des étapes de désintoxication numérique.

Voilà une belle idée de création d’entreprise dans le domaine des professions libérales : ouvrir son propre cabinet et gagner une clientèle toute nouvelle !

La création d’entreprise dans le management du risque

Il est de pus en plus difficile d’anticiper les aléas de notre société. Les marchés boursiers, les secteurs d’activités peuvent être bouleversés à tout moment par un événement ou une innovation. Dans un tel contexte, la prévention des risques devient une activité primordiale et difficile. Le management du risque a de beaux jours devant lui, quel que soit le domaine : finance, assurance, climat, et des consultants d’un nouveau genre créent sans cesse de nouveaux logiciels, de nouveaux algorithmes pour étayer leurs conseils.

Vous évoluez dans les métiers de la programmation informatique ? Du conseil aux entreprises ? Lemanagement du risque est peut-être un débouché fait pour vous !

Le Data Scientist et l’intelligence artificielle

Le développement phénoménal des données informatiques engendre de nouveaux modes de stockage et de tri des données. Mais comment recouper pour analyser et exploiter ces masses d’informations ? Voilà le défi du « Data Scientist », ou extracteur de données. Ils sont aujourd’hui une centaine à exercer ce métier. Ils seront 15 000 d’ici 2025, prévoit le magazine Capital.

Les intelligences artificielles commencent d’ailleurs à remplir ce rle, en réussissant notamment à récupérer des informations ultras précises disponibles sur le web mondial, mais une personne humaine sera toujours nécessaire, ne serait-ce que pour analyser ces données ou définir ce qu’il faut chercher et dans quel objectif.

À propos d’intelligence artificielle, notez que 25 000 emplois dans ce domaine sont prévus d’ici 2025, soit dix fois plus qu’aujourd’hui, précise le magazine Capital. Si vous n’êtes pas fait pour l’ingénierie informatique,vous pourrez toujours envisager une création d’entreprise dans le vente de robots domestiques ou robots compagnons, chargés d’assister les humaines dans les tâches du quotidien, plus particulièrement les seniors.

Ingénieur en technologie, en électronique, en biochimie, développeur informatique, consultant aux entreprises, fans de web, commerçants et e-commerçants… L’avenir vous attend ! C’est en analysant les métiers d’avenir que vous trouverez certainement les meilleures idées de création d’entreprise.

Un article de Laurent Dufour

L’entrepreneuriat, ou l’art de tirer parti des crises

8 octobre 2015

Dans les années 90, les retours d’Irak provoquent une vague de recherches sur le stress post-traumatique. Au même moment, une petite équipe de l’université de Caroline du Nord (UNC Charlotte) découvre la croissance post-traumatique : cette créativité inattendue, générée par une crise de vie. 75% des gens traversent une épreuve majeure au moins une fois dans leur vie. Or la majorité d’entre eux reconnaît des conséquences positives, stables et durables. Que nous apprend cet effet de loupe sur la façon de traverser les crises ?

La croissance post-traumatique est une vraie source d’enseignements : elle amplifie et rend plus lisible un phénomène humain fondamental. « Tout arrive par discorde et nécessité », dit Héraclite. « Qu’arrive à l’Homme ce qu’il souhaite n’est pas le mieux pour lui. » Il est bon d’être prévenu : la vie est dure, il s’y passe rarement ce que nous désirons… et c’est tant mieux ! Car tirer parti de l’adversité est une solide façon de grandir. Les recherches en psychologie positive démontrent une augmentation du niveau de fonctionnement de la personnalité grâce à la crise, là où la psychologie traditionnelle se limite à constater un retour à la normale (résilience). Elles décryptent l’affirmation de Benjamin Franklin : « Mes blessures m’enseignent ».

Eviter le burn-out et capter les signaux faibles

Cinq dimensions de la vie bénéficient tout particulièrement de la croissance post-traumatique, toutes favorables au succès entrepreneurial. La capacité à se rendre présent ici et maintenant (micro-méditation), et à savourer les plaisirs simples : excellent pour éviter le burn-out et capter les signaux faibles (a relaxed mind is a creative mind). Les relations humaines : idéal pour mieux jouer le rôle d’animateur de l’écosystème (être entrepreneur est un job éminemment relationnel). Sa place dans la vie, le sens de sa vie : ils génèrent une motivation solide, partageable et régulièrement actualisée (innovation incrémentale / itérative). La redécouverte de la liberté et la réouverture des possibles : le dirigeant reconsidère librement toutes les options, son écoute devient plus large et plus profonde.

Enfin, la dimension spirituelle de la vie (au sens large), stade ultime de développement du dirigeant : « What sets Alchemists apart from Strategists is their ability to renew or even reinvent themselves and their organizations in historically significant ways ». (Rooke & Torbert, Harvard Business Review.)

Concernant ce dernier point, une meilleure capacité à se laisser surprendre – et à recevoir – est évoquée : moins de contrôle, de volontarisme et d’activisme, pour faciliter les « pink swan » (sérendipité). La théorie du cygne rose est la déclinaison positive de celle du cygne noir développée par le philosophe Nassim Nicholas Taleb : « Le « black swan » est un événement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé événement rare en théorie des probabilités). S’il se réalise, les conséquences sont d’une portée considérable et exceptionnelle. Taleb a, dans un premier temps, appliqué cette théorie à la finance. En effet, les événements rares sont souvent sous-évalués en termes de prix. » (Wikipédia).

Passer d’un état de survie, à un processus de « sur-vie »

Les crises peuvent déclencher un processus de croissance : elles ont le pouvoir de provoquer et de stimuler la vitalité. Plus l’épreuve est dure, plus la croissance post-traumatique peut-être forte. Mais comment passer d’un état de survie, à ce processus de « sur-vie » ? Quel est le mode d’emploi ? L’analyse détaillée d’histoires de vie (UNC Charlotte), mon compagnonnage au long court avec des entrepreneurs (coaching), ainsi que mes propres traversées de crises… m’inspirent quelques principes utiles. Ils peuvent se décliner en mode de vie, pour apprendre en permanence des aléas qui perturbent nos projets. Ils associent étroitement auto-discipline et soin de soi : deux faces d’un même défi.

SORS DE TA ZONE DE CONFORT Un rapport actif au risque prépare la croissance post-traumatique. Quitter les chemins bien balisés pour faire sa propre expérience rend l’adversité plus facile à assumer et à gérer. L’audace intègre une certaine disponibilité aux événements traumatiques. Être fondamentalement en mouvement permet d’être moins longtemps sidéré, et de traverser plus facilement les épreuves.

LÂCHE PRISE Ressentiment, vexation, victimisation,… autant de sables mouvants qui nous aspirent impitoyablement. Il faut fuir la contraction et savoir parfois lâcher l’affaire. Si l’ego est notre colonne vertébrale psychique, il ne doit pas devenir l’élément central de notre personnalité : notre cœur reste alors un muscle souple et creux (et non dur comme un os). Être doux sans être douillet : telle est la question.

RECONNAIS TA FRAGILITÉ Tout se joue dans notre capacité à reconnaître et assumer toujours plus notre vulnérabilité, et l’inévitable précarité de la condition d’être humain. La bohème est au plus près de cette réalité : la vie est courte, tout peut s’arrêter demain. Autant profiter au jour le jour du peu de temps qui nous est donné, et de notre liberté, pour apprendre et pour grandir.

TIRES-EN DES ENSEIGNEMENTS Le temps de la réflexion individuelle permet de créer du sens et de la sagesse partageable (storytelling). De victime bloquée dans la plainte, je deviens leader culturel ! Surtout, l’analyse de la situation – la distinction des effets de leurs causes – prépare l’action.

LAISSE ÉMERGER TES RESSOURCES La qualité de notre relation intime à la beauté du monde est la clé (méditation). Nous apparaît alors, toute la richesse de notre écosystème : nos ressources immédiatement disponibles. En lâchant un peu l’activisme et le volontarisme égocentrés, nous faisons comme le surfeur : nous allons chercher la puissance de la vague (au lieu d’imiter l’altérophile).

ACCEPTE DE L’AIDE La solidarité est le chemin… et la destination ! Elle repose sur le fait d’assumer et d’exprimer son sentiment de vulnérabilité. (L’aide d’un coach est parfois nécessaire, jamais suffisante.) Le tissu relationnel dans lequel nous sommes tressés est un vrai filet de sécurité : comme un acrobate, en cas de chute, il faut s’y appuyer ! Certains de nos proches peuvent – aiment – nous donner ponctuellement de l’aide. À nous de comprendre que le contraire de la dépendance, c’est l’interdépendance, et non l’indépendance. Accepter de demander et de recevoir des aides ciblées : un autre défi pour notre ego ?

AGIS Prends tes responsabilités, ne les crains pas : elles font grandir et aident à cerner les contours de notre mission de vie. Fais ce que tu as à faire.

COOPÈRE PLUS « La coopération est inscrite dans nos gènes, mais ne saurait demeurer figée dans un comportement routinier. Elle demande à être développée et approfondie. C’est particulièrement vrai quand nous avons affaire à des gens différents de nous. Avec eux, la coopération devient un effort exigeant. » « La coopération est un art. Elle requiert des gens qu’ils sachent se comprendre et se répondre en vue d’agir ensemble. C’est un processus épineux, fourmillant de difficultés et d’ambiguïtés. » (Sennett, Ensemble.) Pourtant, seule la coopération génère un business durable. Elle représente un terrain de jeu et d’expérimentation formidable, pour ceux qui ont le courage de consentir au devenir.

par Matthieu Langeard

MARCHÉ PORTEUR : LE BUSINESS MODEL DES BOITES SUR ABONNEMENT EXPLOSE !

7 octobre 2015

Une boite, un abonnement… un modèle gagnant !

La vente de produits en boites sur abonnement fait un tabac depuis 2011. Comment ça marche ? Quel intérêt pour les réseaux de franchise ? Quelques éléments de réponse ici !

Depuis quelques années, le business model de la boite surprise livrée chaque mois sur abonnement fait recette. D’abord utilisée pour la promotion de produits cosmétiques via l’envoi d’échantillons, ce système de boite prépayée s’ouvre aujourd’hui de plus en plus à des produits divers et variés. Au cœur du développement de ce business model pas vraiment révolutionnaire, se trouve désormais pléthore de start-ups qui semblent avoir renifler un bon filon. Et les offres se multiplient. Selon les comptes de la Fevad, il existerait de 400 à 600 types de boites à abonnement pour les seuls Etats-Unis et plus d’une centaine en France !

Une boite mensuelle, c’est quoi ?

Apparu en 2010 aux Etats-Unis (Birchbox) dans le secteur des produits de beauté, le modèle de la box mensuelle a débarqué en France l’année suivante. Son principe est simple. Il permet à un internaute de recevoir chez lui chaque mois une boite à l’intérieur de laquelle il découvre une sélection de produits «surprises» sélectionnés par des «experts» en rapport avec un thème choisi. Les produits sélectionnés sont généralement (mais pas toujours) conditionnés en petit format et s’accompagnent de fiches conseils pour en faciliter l’utilisation. Pour allécher l’internaute, le prix des produits inclus dans la boite est supérieur (de 40 à 60%) au prix d’achat classiques des produits envoyés. Les thèmes disponibles en box sont aujourd’hui très variés : cosmétiques et produits de beauté, produits d’hygiène, accessoires pour animaux, épicerie fine, vins, thés et boissons, bières, produits de puériculture, produits high-tech… tout y passe ou presque ! A bien y regarder, les box nouvelles générations ne font que reprendre l’idée développée il y a bien des années par des enseignes comme France Loisirs ou la Sélection du Reader s Digest !
Pourquoi ça marche ?

Le principe de la box mensuelle joue sur des ressorts multiples qui séduisent les consommateurs. Le premier de ces ressorts repose sur le côté «bonne affaire» de l’offre. 10, 15, 20€, l’abonnement box est abordable à tous. Et comme les produits reçus reviennent moins chers que dans le commerce classique, les consommateurs plébiscitent le modèle, surtout en ces temps de baisse du pouvoir d’achat. L’aspect économique de la box mensuelle s’allie avec l’aspect malin de l’offre. Deux notions parfaitement dans l’air du temps. Le fait que les box disponibles fassent l’objet de la création de comparateurs renforce encore l’impression de bon plan. Outre l’aspect financier, la box joue aussi sur l’aspect personnalisé des produits. Le thème choisit au moment de la commande correspond (du moins il faut l’espérer !) aux préoccupations des consommateurs (maman avec enfants, propriétaires de chien ou chat, amateurs de bons vins ou de thés originaux, etc). Selon les box, les profils sont plus ou moins affinés pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs finaux, mais aussi au ciblage des entreprises partenaires. L’autre ressort puissant de l’offre box est celui du cadeau surprise. Même si la réception du colis à la maison est associée à un paiement, le fait de ne pas savoir à l’avance ce qu’il y a dans la boîte réveille l’enfant qui sommeille en chacun de nous. Comme une pochette surprise, le paquet reçu est attendu avec impatience.
Quel intérêt d’en passer par une box ?

Sachant que les produits sélectionnés mis en box sont généralement vendus sans aucune marge bénéficiaire, voire même pour certains à perte, quel est l’intérêt pour les commerçants d’en passer par une box ? En fait, le principal intérêt tient au fait qu’une box mensuelle a pour vocation de faire découvrir des produits (et des marques !) à des acheteurs qui sans cela ne les auraient même pas regarder ! Dès lors que le produit se prête bien au thème de la box, les personnes qui le reçoivent sont piquées par la curiosité. Ils essayent, goûtent, testent, bref, ils découvrent et bien évidemment, si le produit leur plait, il a toutes les chances d’être racheté ensuite en magasin classique. On est bien là sur l’idée de l’échantillon gratuit qui suscite l’envie. Et cette envie est d’autant plus intéressante qu’elle est liée à un thème fétiche, autrement dit un panel de personnes qualifiées au sens marketing du terme. L’autre intérêt d’une box mensuelle est qu’elle permet de faire passer un message non plus sur un seul produit mais sur toute une gamme. En effet, bien souvent les produits proposés sont accompagnés de fiches conseils. Ces fiches peuvent parfaitement mettre en scène le produit à disposition dans la box, mais aussi d’autres produits liés. Et si le produit inclus dans la box est à la hauteur, les consommateurs seront tentés de découvrir le reste de la gamme surtout si on leur a souffler dans l’oreille son originalité, sa gourmandise, etc. Comme on le voit, la box mensuelle est une solution idéale pour créer du flux sur un produit particulier (une nouveauté par exemple), mais aussi sur des produits connexes plus anciens, plus rôdés, etc.

Le dernier intérêt d’une box mensuelle est qu’elle permet d’écouler à coup sûr des produits récurrents. Quelques box commencent déjà à se lancer sur la base de cette idée sur des produits de grande consommation comme les produits ménagers, les brosses à dent, etc.

Mieux que la publicité classique en presse magazine ou sur internet, la box mensuelle est un investissement rentable. Le taux d’ouverture d’une box est de fait de 100%. La visibilité est du coup décuplée. Le modèle est aussi un formidable levier de fidélisation du consommateur. L’abonnement permet en effet des revenus réguliers, une plus grande prévisibilité des stocks.
Quelles déclinaisons en franchise de la box mensuelle ?

Pour profiter du pouvoir de transformation d’une box mensuelle, trois possibilités s’offrent aux réseaux de franchise :

Soit créer un concept de box et le décliner localement à l’image des concepts de communication de type carnets de réduction, publicité au dos des tickets de caisse, édition locale d’un journal.

Soit créer une offre box en interne dans le cadre d’une action marketing de longue durée en proposant des produits de consommation récurrente, ou des produits maison en rapport avec un thème donné (exemple dans le vin, la bière, etc). Cette formule peut s’avérer intéressante pour les produits de niche vendus au sein d’enseigne multimarques (e-liquide de cigarette par exemple).

Soit intégrer une offre box déjà présente sur le web dans le cadre d’une action de communication de marque.

La dernière solution est la plus simple évidemment, car en effet, le plus difficile dans le business model de la box mensuelle est de convaincre les internautes de s’abonner.

Dominique André-Chaigneau

Le reverse management, ces entreprises pas comme les autres

6 octobre 2015

Faire travailler ses clients, coopérer avec ses concurrents, supprimer les horaires de travail, laisser les salariés se fixer eux-mêmes leurs rémunérations, fêter les échecs… Autant de pratiques qui surprennent, interrogent et, pour beaucoup de dirigeants, effraient.

C’est l’histoire d’une mère de famille, désespérée de ne pas parvenir à obtenir de la part de son jeune adolescent qu’il range sa chambre. Il faut dire que le cocon de ce chérubin ressemble davantage à une déchetterie qu’à une chambre : linges sales et restes de nourriture s’amoncèlent jour après jour. Toutes ses tentatives, explications des règles élémentaires d’hygiène, sermons, punitions, colères, n’y changent rien. Le résultat est toujours le même : la mère finit par ranger la chambre. Elle décide donc de consulter un psychothérapeute. Ce dernier, touché par le désarroi de cette jeune maman, lui fait prendre conscience de sa stratégie : elle fait toujours plus de la même chose ! Il lui suggère donc de faire l’opposé de ce qu’elle à l’habitude de faire, pour provoquer un déclic.

Dubitative bien que résolue, la jeune femme décide d’appliquer la préconisation qui lui a été faite : déclarer officiellement la chambre du jeune homme « poubelle de la maison ». Toute la famille a pour instruction de déposer son linge sale et les poubelles dans la chambre de l’adolescent. Outré, ce dernier conteste vivement cette nouvelle règle de vie. Mais rien n’y fait, la mère reste inflexible. L’odeur étant insoutenable, sa chambre ressemblant plus à une déchetterie qu’à un lieu de détente, il finit par se résigner et décide de ranger sa chambre. Depuis ce jour, la jeune mère de famille n’a plus jamais eu à se soucier de ce problème.

Mais quel rapport avec le management ? Nous avons choisis cet exemple pour illustrer le mode de raisonnement qui sous-tend le « reverse management ». Pour obtenir un changement radical, la solution est souvent le contraire des pratiques habituelles.

Alors, plutôt qu’un long discours, voici quelques exemples de pratiques managériales antagonistes pratiquées par des entreprises vraiment « pas comme les autres » qui ont pu en observer les bénéfices, tant en matière de performance que d’épanouissement individuel.

Pour commencer, voici quelques pratiques de reverse management concernant le processus d’évaluation (appréciation, fixation d’objectifs, évolutions salariales) :

1 Le manager évalue ses collaborateurs VS les collaborateurs évaluent leur manager

Fondées sur le lien de subordination unilatéral, les relations professionnelles sont toutes basées sur un principe central : il est du ressort exclusif de la hiérarchie d’évaluer la performance d’un collaborateur, ce qui semble relativement logique dans la mesure où les salariés sont rémunérés pour faire ce qui est demandé par l’entreprise qui les emploie.

Fortement marquée par le style bureaucratique, la démarche d’évaluation part de plusieurs préalables : le manager est plus compétent que son collaborateur (ce qui n’est pas toujours le cas), il voit tout (ce qui n’est pas toujours le cas), il est neutre et objectif (ce qui n’est pas toujours le cas).

Que se passe-t-il si un manager ne remplit pas ces trois conditions ? D’ailleurs, qui peut apprécier avec objectivité la capacité de ce manager à évaluer avec pertinence un collaborateur ? Généralement, cette responsabilité est confiée au N+1 dudit manager, mais est-il le plus à même de le faire ?

En reverse management , on considère que le manager est bien évidemment au service de son entreprise mais également au service de ses collaborateurs (les aider à grandir , les former, leur faire du feed-back, les responsabiliser…). Alors pourquoi ne pas demander aux principaux intéressés, comme on le fait vis-à-vis de clients, d’évaluer le service de leurs managers ? C’est ce que l’on appelle le management à 360°.

Aussi, si vous rencontrez une perte d’efficacité dans votre démarche d’évaluation (les notes ne reflètent pas la réalité, les collaborateurs ne s’expriment pas par crainte d’être mal vus, les objectifs sont toujours les mêmes…) inspirez-vous des exemples ci-dessous pour donner un nouveau souffle à un processus vieux de plus de 30 ans.

L’expérience Greenwich Consulting Group

Dans cette société de conseil d’environ 130 salariés, les managers sont évalués périodiquement par leurs collaborateurs pour inciter à un échange qui porte davantage sur la collaboration (le plaisir à être ensemble ) que sur l’organisation (la performance du faire ensemble). C’est également l’opportunité d’identifier des axes de développement managérial au regard des résultats. Le tout, bien évidemment, se faisant en toute bienveillance. Dans cette entreprise, il est totalement admis qu’un manager puisse être évaluer par ses clients.

L’expérience du Ministère de la Sécurité Sociale en Belgique

La démarche d’évaluation peut être utilisée en soutien d’une politique de transformation du rôle d’un manager. C’est ce que s’est dit Frank Van Massenhove, Président du Service Public Fédéral de la Sécurité Sociale en Belgique (environ 5.000 agents), qui, face aux résistances de certains managers à adhérer à sa stratégie de modernisation des pratiques managériales (développement du télétravail, suppression des horaires, ouverture des espaces de travail, bureaux non attribués, responsabilisation des agents …), a décidé de mettre en place un système d’évaluation des managers par les collaborateurs (appréciation et suggestion d’évolutions pour soi et pour l’équipe) et pris la décision de se séparer des managers qui n’avaient pas de bonnes évaluations et/ou qui refusaient de s’adapter à cette évolution culturelle.

L’expérience de WL Gore

Chez WL Fore, société américaine à l’origine du GoreTex de près de 10.000 salariés, si les collaborateurs (désignés sous le terme d’associés pour gommer toute dimension hiérarchique) sont au service de l’entreprise, les managers (désignés sous le terme de leader pour insister sur la dimension de soutien et de dynamisation) sont considérés comme étant au service des équipes. C’est pourquoi ce sont les collaborateurs qui désignent les personnes qu’elles veulent avoir en tant que leader sur la base d’une seule question « Avec qui aimeriez-vous travailler ? ». Les personnes plébiscitées par leurs collègues ont alors le choix d’accepter ou de refuser cette responsabilité. Ce processus s’applique à tous les niveaux hiérarchiques. C’est ainsi que Terri Kelly a été plébiscitée par ses pairs pour devenir leur Directeur Général.

2 Les objectifs sont fixés par les managers VS les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux

Si l’esprit de la démarche de fixation d’objectifs reposait sur une plus forte implication des salariés, la manière dont ce concept a été appréhendé en France a eu des effets inverses aux intentions initiales.

Peter Drucker, auteur de la DPO (Direction par Objectifs) en 1954, considérait que la fixation d’objectifs devait avant tout faire l’objet d’échanges entre managers et collaborateurs de manière à convenir d’axes de développement conciliant les attentes de l’entreprise et celles des collaborateurs.

Mais la réalité est toute autre. Dans notre charmant pays, encore fortement marqué par la pensée bureaucratique, la fixation d’objectifs reste très majoritairement du ressort du management, surtout concernant les objectifs professionnels. Cela donne un discours du type » Voilà mon petit Kevin, j’ai rédigé deux objectifs qui s’inscrivent en soutien de notre stratégie, tu es d’accord ou… tu es d’accord ? ».

Rien d’étonnant à ce que ce moment privilégié initialement prôné par les DRH soit devenu au fil des ans un passage obligé ou le collaborateur attend les instructions de son chef (pas dans toutes les entreprises, heureusement, mais quand même…). Tant que les objectifs seront définis exclusivement par la hiérarchie, les collaborateurs ne se sentiront pas impliqués et responsables. C’est pourquoi il faut inverser la démarche pour obtenir plus d’engagement de la part des collaborateurs. Voici quelques exemples :

L’expérience de Morning Star

Cette entreprise américaine de transformation de tomates d’environ 400 salariés a souhaité remettre totalement en cause l’initiative du choix des objectifs en invitant tous ses collaborateurs à négocier leurs objectifs entre eux.

Ces objectifs prennent la forme de contrats au sein desquels sont inscrits des engagements réciproques (et non des objectifs, pour souligner l’implication et les promesses qui sont faites les uns envers les autres).

Si le résultat ne dépend que de soi, cette démarche est inutile mais en général l’atteinte d’un objectif repose bien souvent sur l’implication d’autres acteurs de l’entreprise. Dans ce cas, le collaborateur va demander directement aux personnes concernées ce dont il a besoin après en avoir expliqué le bien-fondé (responsabilité traditionnellement confiée à la hiérarchie qui doit se battre pour obtenir gain de cause et, si tel n’est pas le cas, rendre des comptes au collaborateur qui sera souvent déçu de s’apercevoir que son chef « ne l’a pas soutenu » ou « n’a pas assez de pouvoir pour défendre ses intérêts »). S’ensuivent des négociations dont la conclusion prend la forme d’une « lettre d’entente » entre les collègues. Toutes ces lettres sont regroupées dans un répertoire informatique commun, accessible par tous les salariés (on dénombre environ 3.000 lettres d’engagement par an).

Selon Chris Rufer, patron de Morning Star, l’engagement mutuel crée une véritable dynamique coopérative et, de son point de vue, le résultat de ce processus est beaucoup plus performant que des objectifs imposés par un manager.

L’expérience de Semco

Il est dans l’ordre des choses que les objectifs soient une déclinaison d’une stratégie d’entreprise. Le « management stratégique » adopté par les entreprises françaises dans les années 80 part du principe qu’il est du ressort exclusif de la gouvernance de définir son offre, de la formaliser sur une belle présentation puis de la diffuser à l’ensemble des salariés pour que chacun comprenne le sens de son action.

Mais il se peut qu’un salarié ait une idée, en lien ou non avec le projet d’entreprise, mais ne dispose pas des moyens, notamment financiers et structurels, de la concrétiser. Quel dommage ! C’est très certainement ce que s’est dit Ricardo Semler, l’un des patrons les plus innovant du monde en matière de management, PDG de cette entreprise brésilienne de plus de 3.000 salariés. Tout comme chez WL Gore, les salariés ont la possibilité de proposer de développer de nouvelles activités (ce qui en soit un objectif) au-delà du cœur de métier de l’entreprise.

Initialement spécialisée en construction de pompes pour l’industrie, Cette entreprise s’est diversifiée, suite aux suggestions des salariés dans la fabrication de mixeurs, la gestion de la propreté ou encore le conseil en gestion de l’environnement. Tout comme WL Gore qui, sur l’initiative de certains associés s’est diversifiée dans la fabrication de câbles, de vêtements, de fibres, de ventilation et de cordes de guitare.

3 Les augmentations de salaire sont décidées par le manager VS les promotions sont initiées par les collaborateurs

Quel manager n’a pas eu un jour l’appréhension de devoir se justifier sur le montant des promotions qu’il a décidé d’accorder (ou non) à certains collaborateurs ?

Deux politiques de rémunération s’opposent dans les entreprises. La première, basée sur un principe égalitaire, attribue le même montant à l’ensemble des salariés selon certains critères globaux (statut, ancienneté, fonction…). La seconde, fondée sur le principe de méritocratie individuelle, attribue une augmentation de salaire selon les résultats individuels.

Si la première approche semble équitable, elle ne l’est pas vraiment dans les faits car elle crée un sentiment d’injustice chez les personnes qui estiment avoir plus et mieux travailler que leurs collègues (même si cette appréciation est souvent subjective, encore que…). Quand à la deuxième, elle risque d’engendrer de la compétition entre les membres d’une équipe, le montant des augmentations étant bien souvent indexé sur un pourcentage de la masse salariale, donc plafonné.

Chaque système a finalement des avantages et des inconvénients. Lequel choisir ? En fait, ni l’un, ni l’autre. La solution est généralement ailleurs. Voici quelques exemples d’innovations en matière de management de la rémunération.

L’expérience de Semco

Encore une fois, cette entreprise se hisse au hit-parade des innovations les plus impressionnantes en matière de management. Chez Semco, les salariés ont la possibilité de choisir entre 11 formules de rémunération. Environ 75% des collaborateurs se fixent eux-mêmes leurs salaires, selon 4 critères : ce qu’ils pensent pouvoir gagner ailleurs, ce que gagnent leurs collègues ayant des responsabilités similaires, ce dont ils ont besoin pour vivre, ce qu’ils comptent apporter à l’entreprise.

Tous les salaires de tous les collaborateurs sont accessibles. Chacun peut donc connaître le salaire de ses collègues. La transparence est totale.

Il existe un « garde fou » contre d’éventuels abus. Les salariés doivent présenter périodiquement leurs résultats à leurs collègues. Si leurs engagements ne sont pas respectés, ils doivent alors justifier à l’ensemble des salariés les raisons pour lesquelles ils percevraient un salaire alors qu’ils n’ont pas atteints leurs objectifs.

Cette expérience démontre que le jugement du collectif est mille fois plus efficace que celui d’un responsable hiérarchique. Dans cette entreprise, il est très rare que les objectifs ne soient pas atteints, vous comprendrez aisément pourquoi…

L’expérience Chronoflex

Nombreux sont les dirigeants qui s’arrachent les cheveux pour savoir quelle est la méthode d’évolution salariale la plus pertinente. En général, quels que soient leurs choix, ils sont souvent contestés car ils ne peuvent convenir à tout le monde.

Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex, société française de dépannage de flexibles hydrauliques a, en quelque sorte, réglé le problème en confiant la responsabilité de définir la politique d’augmentation de salaires aux salariés eux-mêmes.

C’est donc par le biais d’un groupe de travail qu’a été définie la politique d’évolution salariale. Et d’après ce PDG (qui avoue avoir eu quelques sueurs froides), le résultat est très pertinent. Ainsi dans cette entreprise, pour les techniciens, les promotions sont attribuées automatiquement sur les critères suivants : une prime de 15% sur la rentabilité individuelle, une prime de 15% sur la performance de l’équipe, une prime semestrielle de 15% basée sur la rentabilité globale de l’entreprise.

L’expérience d’une enseigne de la grande distribution

Pour sortir du dilemme entre rémunération individuelle et collective, une grande enseigne de la distribution française a trouvé un juste milieu. Répartir de manière égalitaire entre chaque membre d’une équipe le pourcentage de prime basé sur les résultats de l’équipe.

Les collaborateurs savent donc que « plus le gâteau sera grand, plus chacune des parts le sera également ». Au quotidien, chacun se motive pour contribuer à l’atteinte et le dépassement des résultats et celui qui flâne se fait « tirer l’oreille » non pas par la hiérarchie, mais par ses collègues.

Nous venons de vous présenter quelques exemples de « reverse management » en matière d’évaluation professionnelle. Nos prochains articles porteront sur la stratégie, le recrutement, la formation, l’organisation, la collaboration et le bien-être au travail… Si vous avez des thèmes sur lesquels vous souhaitez avoir des exemples de reverse management, n’hésitez pas à nous le faire savoir dans les commentaires…

Chronique de Francis Boyer

Le business plan pour une start-up

6 octobre 2015

Vous êtes en plein projet de start-up ? Attention, la réalisation de son business plan suit des règles spécifiques qui diffèrent du business plan pour une création d’entreprise « classique ». Le blog du dirigeant zoome sur la définition d’une start-up puis énumère les points essentiels qu’il convient de formaliser dans son business plan.

Qu’est-ce qu’une start-up ?

Steve Blank, spécialiste de la création d’entreprise, lui-même successfull entrepreneur de la Silicon Valley, définit la start-up comme « une organisation temporaire à la recherche d’un modèle économique industrialisable, rentable et permettant la croissance ».

Une start-up se différencierait donc d’une entreprise traditionnelle par son modèle économique, non encore défini, mais aussi par son objectif de croissance à long terme. La start-up vise la position de leader sur son marché, grâce à un modèle économique « répétable et scalable », ajoute Steve Blank (« scalable » signifiant extensible, évolutif).

En bref, vous pouvez affirmer être créateur de start-up si :

vous cherchez un modèle économique permettant une croissance exponentielle, soit multiplier votre chiffre d’affaires sans augmenter vos charges (sans embauche ou frais proportionnels au développement de l’activité),
vous utilisez les innovations technologiques pour faire évoluer un marché, en créer un nouveau, développer un marché naissant ou s’affranchir de barrières devenues obsolètes (géographiques, technologiques, réglementaires, …),
vous mettez en place un concept qui bouscule les habitudes de consommation, modifiant les relations, les rapports de forces, l’accès à la technologie, à l’information ou au service pour un prix plus abordable.
votre entreprise est en phase de test, prête à refonder son modèle économique au fur et à mesure de son développement.

La start-up face aux évolutions technologiques

Souvent, la start-up modifient, créé ou re recréé un nouveau modèle économique. Elle peut partir de zéro : d’une innovation pure et dureou d’une amélioration d’un produit, d’un service, du mode organisationnel de son cœur de métier… Cherchant à bouleverser les codes de son secteur d’activité.

À ce titre, bon nombre de start-ups naissent des évolutions technologiques majeures : d’internet, des objets connectés, de l’imprimante 3D. Une entreprise comme BlaBlaCar se sert du web pour créer un nouveau modèle, jusqu’à casser les codes habituels du secteur.D’autres start-ups s’appuient sur des technologies de pointe pour apporter des solutions innovantes sur le marché (biocarburant, batteries révolutionnaires, nettoyage des toitures par drone, création d’ampoules électriques intelligentes, …). Pour bien des start-ups l’évolution technologique est un terreau qui leur permet de modifier notre consommation et notre communication.

Créer une start-up est un marathon

Évidemment, concrétiser de telles visions prend du temps. Créer une start-up n’est pas un sprint. C’est un marathon. Cela demande du temps, de la persévérance et ça nécessite de savoir évaluer régulièrement sacapacité à aller jusqu’au bout.

L’entrepreneur doit réaliser un prototype ou un service, tester son modèle, évaluer la valeur ajoutée apportée, se frotter au terrain et l’adapter au fur et à mesure. Ici, point d’étude de marché d’abord ; de création d’entreprise ensuite. L’entreprise se façonne sur le terrain, par le terrain ; la première étape étant de bâtir les fondations de son entreprise, à savoir le fameux modèle économique répétable et scalable, l’essence même de la start-up.

Ensuite, la start-up peut prendre son envol, réaliser un chiffre d’affaires conséquent, mais elle continuera à évoluer, pour rester sans cesse leader de son marché. Après une phase de croissance puis de stagnation, elle re bouleversera son modèle, le ré adaptera encore, le re testera sur le terrain jusqu’à trouver une nouvelle organisation, et ainsi de suite. C’est ce que l’on constate dans les grandes entreprises d’aujourd’hui, comme Uber qui connaît des poussées de croissance exponentielle entrecoupées de moments de stagnation. Facebook a commencé au fond d’un garage pour finir en haut d’un bulding !

Les conséquences en matière de financement d’une start-up

Dans ces conditions, la start-up nécessite bien souvent des investissements conséquents, en recherche et développement, en prototypage, mais aussi en phase de concrétisation. La découverte de son marché, les différents tests stratégiques, leur réadaptation constante demandent du temps et entraîneront également un certain budget qu’il conviendra d’anticiper dans les prévisions financières… rebelote pour l’étape suivante de croissance !

De fait, le plan de financement initial d’une start-up s’élève en général à plusieurs milliers, voire centaines de milliers d’euros pour la phase d’amorçage. Ses ambitions de croissance nécessitent ensuite une seconde, une troisième et encore d’autres levées de fonds à travers le temps.

Les besoins de la start-up se composent en outre d’un besoin en fonds de roulement (BFR) conséquent.

Dans ces conditions, solliciter des investisseurs externes via des réseaux de business angels semblera nettement plus judicieux que le classique crédit bancaire, bien trop coûteux pour une entreprise en recherche de souplesse.

Le business plan d’une start-up : les fondamentaux

Ainsi, pour séduire les investisseurs, le business plan de votre start-up devra appuyer un certain nombre d’éléments clés.

Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat de votre prévisionnel financier doit montrer l’impact à terme du nouveau modèle économique. Celui-ci met souvent du temps à se mettre en place ; l’offre met du temps à rencontrer la demande d’une manière optimale, mais une fois défini, votre prévision de chiffre d’affaires devra refléter la réalité des perspectives attendues comme dans un business plan classique.

Ensuite, votre prévisionnel financier devra montrer un taux de rentabilité en adéquation avec les attentes du réseau d’investisseurs que vous visez (n’hésitez pas à vous renseigner sur leurs propres critères de financements en amont de la réalisation de votre business plan).

Le modèle économique ne naît pas du prévisionnel financier ; c’est le prévisionnel financier qui est une conséquence du modèle économique.

La qualité de l’équipe

Les qualités du ou des créateurs mais aussi celles des intervenants à la création de votre start-up jouent un rôle primordial dans saréussite. Ce sont eux qui analysent le marché, refondent la stratégiecommerciale au fur et à mesure de son développement (offre, positionnement, prix, stratégie de distribution, de communication…).Qu’ils soient partenaires externes ou membres fondateurs de la start-up, leur histoire, leur implication, leurs compétences devront largement être mises en avant dans le business plan. Convaincre de la complémentarité de votre équipe est fondamental. Certaines qualités comme la vision, la curiosité, la capacité de travail, la réactivité, le leadership, la ténacité, la clairvoyance, … sont des atouts indispensable pour réussir.

Enfin, votre expert-comptable joue un rôle clé, car c’est lui qui vous aide à mettre en place votre fameux modèle économique, à chacune des étapes de son développement. Il vous accompagne au quotidien dans le pilotage de votre entreprise, vous conseille sur vos décisions stratégiques, réalise vos tableaux de bords et vous aide à les analyser. L’expert-comptable vous soutient dans votre recherche de financement et crédibilise votre démarche.

Dans ce contexte, choisir un expert-comptable adapté à votre projet de start-up (visionnaire, curieux, clairvoyant, …) est un élément clé à prendre en compte.

L’ouverture du capital de la start-up

C’est le capital social qui donne la capacité à l’entreprise de se développer. L’entreprise démarre avec un petit budget, elle se cherche, elle profite de l’open innovation. Puis elle évalue, elle met en place, elle modifie pour exploser enfin. C’est à ces moments que ses premiers besoins apparaissent.

L’ouverture au capital de votre start-up à des investisseurs externes nécessite d’opter pour la forme juridique de la SASU/SAS plutôt que pour la SARL/EURL. En effet, la grande souplesse statutaire conférée au statut de SAS vous permet de garder la main sur les grandes décisions stratégiques de votre entreprise, prises lors des assemblées générales, malgré le caractère minoritaire de votre détention à son capital social.

Vous l’avez compris, le business plan d’une start-up comporte des axes de réflexion spécifiques.N’hésitez pas à faire appel à un expert-comptable pour vous aider à réaliser vos premières prévisions financières, valider les prémices de votre modèle économique et procéder au montage juridique si particulier pour une start-up.

Un article de Laurent Dufou

Grandes entreprises et PME innovantes reconnaissent leur complémentarité croissante

6 octobre 2015

L’enquête annuelle de l’Observatoire de la relation entre PME et grandes entreprises fait ressortir que 2 PME sur 3 reconnaissent en 2015 que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement.

Depuis 2004, l’IE-Club Innovation & entreprise, qui se présente comme un lieu privilégié de rencontre des PME innovantes avec les autres grands acteurs de l’écosystème de l’innovation, à savoir les investisseurs, les grands groupes, les organismes publics et les centres de recherche, publie annuellement une enquête sur la qualité des relations entre grandes entreprises et PME innovantes. Il organise également les Trophées de l’Observatoire avec Alma Consulting Group (groupe de conseil en amélioration de la performance des entreprises), qui distinguent les partenariats les plus créateurs de valeur entre PME innovantes et grandes entreprises.

Cette année, l’enquête (réalisée par le Cabinet Pierre Audoin Consultants) montre que 2 PME innovantes sur 3 reconnaissent que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement. Les grandes entreprises, en quête d’innovation et de nouveaux relais de croissance, comprennent mieux les business models (59%) et les contraintes des PME (en termes de délais et de procédures) et les PME sont, pour leur part, conscientes que les grandes entreprises leur sont utiles, principalement pour se créer des références commerciales (45%) et un réseau (38%), mais aussi, bien évidemment, pour leur apporter des contrats significatifs (35%). Même si des freins demeurent, notamment de la part des directions des achats de certains grands groupes.

63% des PME font appel, pour le financement de leurs innovations, au Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et aux aides liées au statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI), les financements privés ou par le biais de fonds arrivent plus loin derrière (30%).

« On constate à quel point l’innovation peut être plurielle et multiforme. L’idée créative peut émerger au sein d’un grand groupe comme d’une petite structure. L’important, c’est de créer les conditions du dialogue et de doter ces PME du soutien financier, commercial et juridique nécessaire pour que leur idée grandisse et se mue rapidement en une entreprise prospère et créatrice d’emplois. Une grande variété de partenariats est possible entre grands groupes et PME innovantes. Leur complémentarité est indispensable dans une économie dynamique et inventive », pense Jean-Baptiste Hueber, directeur des activités Innovation, Taxes et Subventions d’Alma Consulting Group.

Quatre binômes ont été récompensés lors de la 11ème cérémonie des Trophées IE Club-Alma Consulting Group qui s’est tenue le 1er octobre.

Engie/Deepki

Deepki utilise la puissance des statistiques et de l’informatique d’une entreprise pour détecter rapidement, à distance et à moindre coût, les économies d’énergie possibles sur un parc de centaines de bâtiments. Créée en septembre 2014, elle a, en 3 mois, séduit une trentaine de clients (ENGIE, ORANGE, PICARD, SNCF…) et dégagé 200 k€ de Chiffre d’Affaires. Deepki est une « spin-in » d’ENGIE qui lui apporte son soutien commercial et son savoir-faire pour enrichir ses offres.

Signature (groupe Vinci)/Cyclez

Cyclez, créée en juillet 2013, propose déjà à une cinquantaine d’entreprises des systèmes « vélo complet » pour les trajets professionnels de leurs salariés, dans le cadre de contrats de location longue durée (LLD) d’équipement et de services. Sa stratégie : nouer des partenariats étroits avec des acteurs-clés de sa chaîne de valeur comme Signature (groupe Vinci), pour la commercialisation d’une solution d’équipements et de services intégrés.

Total/Yoomap

La plateforme SURM (Startup Relationship Management) de Yoomap, éditeur de logiciels d’open innovation et d’idéation, permet aux Directions de l’Innovation des grands groupes de détecter les bonnes idées des salariés et de les transformer en projets concrets. Depuis 2014, Yoomap et TOTAL ont signé un accord de licence par lequel Total soutient Yoomap dans la diffusion de sa plateforme d’open innovation et Yoomap associe Total à de nombreux événements organisés avec d’autres entreprises, notamment des challenges d’idéation.

Butagaz/Short Edition

Créateur et diffuseur de contenus inédits à haute valeur ajoutée, Short Edition souhaite renouveler le mode de communication entre l’institution et son client ou son collaborateur et créer du lien et de la confiance. Le programme Zagatub d’innovation de Butagaz recherche, lui, de futurs relais de croissance. Butagaz et Short Edition ont co-créé un recueil de nouvelles prospectives intitulé « 2045, 24 auteurs imaginent demain » présenté au Salon du Livre 2015 sous la forme d’un concours de lecture pour collégiens, présidé par David Foenkinos. Ils codéveloppent par ailleurs un espace Jeunesse destiné aux enfants de huit à douze ans pour en faire des lecteurs et auteurs de demain.

par Anais Richardin