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Prospection: Qu’est ce que l’approche directe?

Au cours de notre vie professionnelle nous sommes nécessairement confrontés à au moins l’une de ces questions :

  • Comment obtenir de nouveaux clients alors que je n’ai pas de liens interpersonnels avec des décideurs?
  • Comment  lever de l’argent alors que je ne connais pas d’investisseurs?
  • Comment  trouver un emploi alors que je n’ai pas de réseau personnel?

C’est à ces problèmes que répond la prospection par approche directe.  C’est une méthode qui consiste à approcher des personnes que vous ne connaissez pas.

Prenez les situations suivantes :

  • Vous êtes dans un cocktail et vous ne connaissez personne.
  • Vous êtes sur un salon et personne ne vient sur votre stand.
  • Vous êtes sur LinkedIn et personne ne vous contacte.

L’approche directe va vous permettre d’établir la relation pour parvenir à votre objectif.

J’étais récemment sur le stand d’un salon et une personne me demandait:

  • Comment faîtes vous pour contacter les entreprises ?  

Pour lui faire une démonstration, je me suis alors levé de mon siège et je suis allé vers un autre stand où il y avait des personnes que je ne connaissais pas. Deux minutes plus tard la moitié de ces personnes s’était déplacée vers notre stand. L’approche directe est un outil de prospection très efficace à condition d’en connaître les TROIS POINTS CLES.

1: Identifier LE BESOIN de vos interlocuteurs 

Ce qu’il ne faut pas faire: Solliciter des personnes sur vos besoins 

  • Recherchez vous ce produit?
  • Recherchez vous une entreprise dans laquelle investir?
  • Recherchez vous un employé ayant mes qualifications?

Ce type d’approche NE FONCTIONNE PAS.  Tout le monde vous répondra NON. Votre taux de retour sera inférieur à 2%. Et parmi les réponses que vous obtiendrez, la majorité ne feront que vous renvoyer sur d’autres personnes. Vous perdrez beaucoup de temps et votre base de contacts devra être énorme pour avoir une chance de succès.

Ce qu’il faut faire: Solliciter les personnes sur LEURS besoins 

L’approche directe est fondée sur une prise de contact à l’aide d’une YES QUESTION (voir mon article sur le sujet).

La « YES QUESTION » interpelle la personne sur ses besoins:

  • Utilisez vous Wechat comme outils de fidélisation de vos clients chinois? (si vous êtes une société commerciale qui vend du « digital marketing » à des sociétés qui font du B to C)
  • Comptez vous vendre prochainement vos produits sur Alibaba? (si vous êtes une société de conseil export qui prospecte des sociétés industrielles)
  • Allez vous faire prochainement  une IPO dans les greentechs au NASDAQ? (si vous êtes une start-up du secteur des technologies vertes qui cherche des investisseurs)
  • Etes vous intéressés par des clients US ? (si vous êtes un commercial qui cherche du travail)

L’approche directe implique donc que vous soyez capable d’identifier le besoin de la personne. Le travail d’information et d’analyse est de ce fait fondamental.

L’approche directe vous permettra alors de multiplier au moins par 20 le taux de réponses, si vous respectez les deux autres points clés.  

2: Le besoin doit être URGENT

Vous devez interpeller votre contact sur un besoin urgent pour lui. Vous devez donc nécessairement préparer votre approche en ayant étudié:

  • L’environnement de votre interlocuteur.
  • Ses besoins pour lesquels vous pouvez l’aider.
  • Son besoin le plus urgent parmi ceux-ci.

A titre d’illustration :

Imaginez que vous êtes en Normandie où il pleut tout le temps et que vous demandez à une personne si elle a soif?  Elle peut vous répondre oui ou non mais elle ne sera pas prête à payer plus de 1 euro pour une bouteille d’eau.

Si vous êtes maintenant dans le désert et que vous demandez à une personne que vous rencontrez si elle a soif? Dans certains cas elle sera prête à vider son compte en banque pour une bouteille d’eau.

Dans le premier cas l’eau n’a pas vraiment de valeur, dans le second cas l’eau peut avoir une valeur infinie ….

Dans l’approche directe vous devez contacter la personne sur un besoin URGENT.

3: Vous devez être LEGITIME 

Vous devez être légitime pour répondre au besoin que vous avez identifié. L’approche directe suppose un travail de marketing personnel très important:

  • Etes vous l’homme ou la femme de la situation ?
  • Etes vous la personne capable de répondre en urgence au besoin de la personne?

3.1 Légitimité = Experience 

Votre profil LinkedIn, votre CV, votre marketing personnel démontrent-ils vos aptitudes à travers votre histoire personnelle et professionnelle à trouver les réponses appropriées au besoin de la personne que vous contactez?

3.2 Légitimité = Capacité à construire le futur

La légitimité ne vient pas seulement de vos expériences passées. Etes vous une personne du futur?:

  • Avez vous une vision des enjeux présents et à venir ?
  • Votre expertise est elle toujours à jour?
  • Votre expertise est elle orientée vers le futur?
  • Etes vous celui qui pourra encore m’aider demain?

Votre profil  LikedIn, à travers les contributions que vous publiez , est un outil pour que vous puissiez démontrer que vous êtes l’expert d’aujourd’hui et de demain.

En conclusion

Maîtriser l’approche directe est un atout majeur de la réussite professionnelle.Elle permet à chacun de prendre son destin en main lorsque nous avons besoin de clients, d’investisseurs ou encore de trouver un emploi.

Pr. Pascal Faucon 
Prospection: Qu’est ce que l’approche directe?

Une plateforme par SMS permet aux freelances sans emploi de trouver du travail

Werkly, une plateforme dédiée aux freelances, intègre les SMS à son système afin que les indépendants en recherche d’emploi puissent continuer à suivre les offres de mission même sans accès à internet.

La plupart des entreprises utilisent désormais les réseaux sociaux et les sites d’annonce en ligne comme par exemple LinkedIn, en vue d’embaucher de nouveaux collaborateurs. En parallèle, moins de 50% des foyers en Louisiane (USA) ont un accès à internet, excluant de nombreuses personnes sans emploi, ce qui représente un très grand désavantage. Espérant résoudre cela, Werkly – qui est une plateforme dédiée aux freelances qui recherchent des missions – est en train d’étendre son système en y intégrant la communication par SMS, permettant dans la foulée aux chercheurs d’emploi qui n’ont pas accès au web, de consulter des annonces et y répondre via leur téléphone mobile.

Werkly est une communauté qui a atteint pas moins de 3 000 membres entre fin 2014 et maintenant. La start-up a d’ailleurs lancé une campagne de financement participatif sur Indiegogo afin de pouvoir intégrer les SMS à son système de communication, et connecter l’API de Facebook à sa plateforme. Weekly fonctionne notamment via un système d’échange qui met en relation des personnes en recherche d’emploi, comme du baby-sitting et du jardinage, avec des personnes proposant justement des emplois à courte durée.

Actuellement, les personnes en recherche d’emploi s’inscrivent sur la plateforme et y créent un profil en détaillant leur identité et compétences. Werkly met ensuite alors en relation ces personnes avec des contacts proposant des jobs pour seulement 2 dollars à chaque fois qu’une mission est contractualisée et concrétisée.

Si elle est concluante, l’intégration des SMS à la plateforme pourrait bien rendre plus égalitaire et juste la recherche d’emploi entre les indépendants et personnes au chômage qui ont accès ou non à internet. Il y a fort à parier que de telles initiatives pourraient être transposées à des fins tout aussi utiles sur d’autres thématiques.

Intelligence artificielle : le rêve de Facebook… à Paris

Le réseau social californien ouvre à Paris un centre dédié à la recherche sur l’intelligence artificielle. Pourquoi Paris ? Et pour y faire quoi ?

Mike Schroepfer, CTO Facebook, et Yann LeCun dans les bureaux de Facebook France dans le 17e arrondissement de Paris.
Mike Schroepfer, CTO Facebook, et Yann LeCun dans les bureaux de Facebook France dans le 17e arrondissement de Paris. © Denis ALLARD/REA

Facebook a annoncé la création d’un bureau dédié à l’intelligence artificielle. Et il a choisi Paris. « C’est la première fois que nous ouvrons un bureau sur l’intelligence artificielle en dehors des États-Unis », a expliqué Mike Schroepfer, directeur technique du réseau social, et bras droit de Mark Zuckerberg, le 2 juin à Paris. « Jusqu’ici, nous opérions de Menlo Park, ou encore de Greenwich Village à New York. »Cette unité parisienne de FAIR (Facebook Artificial Intelligence Research) sera dirigée par Florent Perronnin, un ancien de Xerox à Grenoble.

« L’équipe parisienne comptera d’abord six membres, puis douze à la fin de l’année, et, à terme, une trentaine de permanents », détaille le Français Yann LeCun, professeur à l’université de New York (NYU) et qui chapeaute, depuis deux ans, l’activité liée à l’intelligence artificielle du réseau social au niveau mondial. La nouvelle unité multipliera les collaborations avec des doctorants, et nouera des partenariats avec différents instituts français, comme avec l’Inria (Institut national de recherche en informatique et en automatique).

« Ce type d’accord nous permet de voir quelles sont les attentes du marché », explique François Sillion, directeur général délégué à la science de l’Inria. Les royalties issues des brevets déposés par les différentes entités seront partagées entre elles. « La France a une des plus grosses communautés autour de l’intelligence artificielle dans le monde, et c’est pour cette raison qu’elle est la localisation idéale pour notre nouvelle équipe », a expliqué Mark Zuckerberg… sur Facebook après cette annonce.

Déceler l’humour

D’ores et déjà, le site basé à Menlo Park propose sur notre « timeline » des actualités en fonction de nos centres d’intérêt. Mais il veut aller plus loin.  « On va travailler sur le sens de chaque mot afin que la machine puisse s’approprier le sens d’un texte, soit capable de la résumer, ou encore de montrer un éclairage différent, voire opposé », a détaillé Yann LeCun. Autre champ d’exploration : la traduction des textes. « Un de nos chantiers est de déceler les traits d’humour, ou encore les émotions dans les expressions écrites, même si cela va prendre du temps. »

Le labo va également travailler sur les images. À terme, le réseau social sera capable de reconnaître un animal, pourra juger de l’intensité d’une compétition sportive, et pourra même dialoguer avec les individus », explique Yann LeCun, qui a tenu à préciser que « chacune de nos recherches se déroulerait dans le domaine public ». Une précision qui vise à rassurer les plus inquiets : le physicien Stephen Hawking, par exemple, qui a récemment redouté que l’intelligence artificielle ne signe, à terme, la mort de l’humanité.

Humble, Yann LeCun, dont le film préféré est 2001, l’Odyssée de l’espace, a toutefois expliqué qu’il restait beaucoup de problèmes à résoudre. « Un ordinateur n’apprend pas comme un enfant. » Il a détaillé quelques techniques d’apprentissage de la machine, comme le « reinforcement learning », qui permet de « faire comprendre à une machine quand elle a raison ou tort ».

Réalité augmentée

Enfin, Le Point.fr a pu profiter de la présence de Mike Schroepfer à Paris pour faire un point sur les nouveaux plans de développement du réseau social, qui s’est par ailleurs fixé comme objectif de connecter la planète, tout comme de renouveler la réalité virtuelle avec son masque immersif Oculus Rift. « Nous sommes conscients que 1,2 milliard d’habitants n’ont jamais été connectés à Internet et nous aimerions y parvenir à l’aide notamment d’un drone solaire, baptisé Aquila, et sur lequel nous planchons en ce moment. »

À quoi va donc servir Oculus Rift, qui va devoir affronter la concurrence de Sony, Carl Zeiss ou encore HTC ? Mike Schroepfer, dont le Forever Peace de Joe Haldeman ne quitte pas la table de chevet, a donné quelques exemples concrets d’utilisation du masque qui sera accessible auprès du grand public en 2016. « Il sert déjà à former des conducteurs de bus en Nouvelle-Zélande, et elles révolutionneront l’apprentissage de l’histoire et de la géographie. »

Quid de la montre connectée, comme celle d’Apple ou encore des lunettes interactives de Google ? « Il ne faut pas que l’écran soit trop petit, car cela perd tout son intérêt, sauf à transformer son sac à dos en écran, ce qui n’est pas encore le cas. Par ailleurs, bien sûr, nous aimerions avoir des lunettes qui affichent l’heure du prochain rendez-vous. Mais il faut pouvoir le faire sans donner l’impression d’être un cyborg. »

L’INTÉGRATION DES JEUNES

Sommes nous conscients de vivre, en France, une mutation démographique sans précédent  dans nos entreprises. En effet,  entre 2010 et 2020, le renouvellement des générations sera d’un tiers des effectifs . Nous n’avons pas eu l’occasion de connaître une situation comparable depuis  la dernière guerre mondiale.


La Génération Y a fait le buzz médiatique et susciter une curiosité intellectuelle mais a-t-elle eu pour conséquence  de faire pleinement conscience aux managers des enjeux actuels :

  • Réussir à intégrer deux  nouvelles générations ( Y et Z) qui ont un rapport au travail très différent
  •  Fédérer  une équipe intergénérationnelle qu’il faut mettre en situation de coopérer et d’innover ensemble
  •  Organiser la transmission des compétences et du savoir en renforçant la cohésion et  en développant l’intelligence collective

Il sera illogique de dire que rien n’a été fait, ces dernières années, pour donner au  Management intergénérationnel la place qu’il mérite dans l’entreprise.  il a été publié de nombreux écrits concernant la difficulté de positionnement des membres de la génération Y (nés entre 1980 et 1995) et le fait qu’ils ont une autre relation au temps, à l’organisation… et à l’autorité.

Et pourtant, il reste beaucoup à faire pour prendre pleinement conscience de la puissance de ce  tsunami dans sa dimension démographique mais aussi culturelle.

Chaque génération est l’héritage de sa propre histoire sur le plan culturel, économique ou social. Les marqueurs sociaux ne sont pas les mêmes d’une génération à l’autre et cette réalité explique clairement les transformations radicales que nous observons dans la manière de concevoir la carrière professionnelle, la relation à l’entreprise et au métier.

Dans un contexte, où il faut falloir plus que jamais travailler ensemble, il devient stratégique de s’interroger sur la cohésion sociale.

Une réalité inquiétante

A croire que les difficultés identifiées aujourd’hui dans le domaine de l’intégration ne semblent pas être suffisantes pour déclencher une vraie prise de conscience du phénomène.

La DARES qui est une Direction des études et statistiques du ministère du travail et de l’emploi vient de publier, en janvier 2015,  des résultats inquiétants : 40 % des CDI concernant les 15 à 24 ans durent moins d’un an.

Nous savons aussi par ailleurs que les ruptures de contrat dans le domaine de l’apprentissage n’ont jamais été aussi nombreuses : elles se situent à 23 % pour l’ensemble des métiers et niveaux de formation.

Les membres de la Génération Z (nés après 1996) arrivent à peine sur le marché du travail que l’on prend conscience que les problèmes d’intégration vont se décupler.

La question n’est plus de savoir si ce sont les jeunes ou l’entreprise qui doivent s’adapter… ou de considérer que les jeunes sont des enfants gâtés qui doivent rentrer dans le rang et prendre conscience de leurs devoirs avant de penser à leurs droits.

Les jeunes sont individualistes, impatients, interconnectés et infidèles… et alors que décidons nous de faire ?…  Les jeunes sont-ils un problème ou une solution ?… Ne disposent-ils pas des talents et aptitudes dont l’entreprise a besoin dans ce monde incertain et anxiogène ?…

Notre conviction est de considérer que si problème il y a… c’est bien celui que pose la capacité du management à repenser ses pratiques. Il y a urgence pour l’entreprise à prendre en compte cette problématique et d’en faire une priorité stratégique. Combien de temps faudra-t-il encore attendre pour que nos décideurs assument pleinement leurs responsabilités ?..

Ces jeunes sont une chance…

Les solutions que nous proposons relèvent d’un premier constat : prendre pleinement conscience que ces jeunes sont une chance pour l’entreprise et qu’ils sont « cablés » pour répondre aux enjeux actuels :

  • Ils sont très à l’aise avec les outils digitaux et sont capables d’apporter une contribution décisive face au danger de la fracture numérique
  • Ils aiment spontanément vivre en réseau ce qui va être très utile dans des entreprises de plus en plus transversales
  • Ils questionnent l’organisation en permanence et ils s’avèrent précieux par leur pragmatisme dans l’amélioration continue
  • Ils apprécient le changement  et peuvent au sein des équipes « booster » ceux qui préférable la routine et le statu quo.
  • Ils ont besoin de donner du sens à leur travail et sont soucieux de leur condition de travail quoi de plus logique dans des entreprises qui doivent réapprendre le bien être au travail.

Repenser le système et la contribution des managers

Elles relèvent d’un second constat : le système de management n’est plus conforme aux besoins et attentes. Le processus d’intégration est devenu anachronique et il propose souvent pour les jeunes des outils désuets et un parcours monolithique; Dans le pilotage quotidien, les vieilles recettes de management autour de la carotte et du bâton ne fonctionnent plus.

Toutefois Le système de management n’est rien sans les managers. Evidemment, ils doivent aujourd’hui repenser en profondeur leurs postures et méthodes. ll va falloir tendre vers un management personnalisé.  La relation de confiance est le socle de la réussite et elle requiert  capacité d’écoute et démarche contractuelle. Les jeunes recrues ne sont plus des subordonnés… ce sont des partenaires.

L’intégration des jeunes est un enjeu stratégique pour l’entreprise et il devient urgent de s’en préoccuper. Ils ont une exigence à laquelle il va être nécessaire d’apporter une réponse mais en contrepartie ces nouvelles recrues apportent des contributions décisives pour l’avenir de nos entreprises.


Daniel OLLIVIER est consultant et formateur dans le domaine du management. Il a co-écrit avec Catherine Tanguy  l’ouvrage « Génération Y mode d’emploi » – Intégrer les jeunes dans l’entreprise- chez Deboeck Editeurs (réédition 2012).

Emploi : les régions qui repartent, celles qui patinent

Emploi : régions repartent, patinent

Emploi : les régions qui repartent, celles qui patinent

L’étude 2014 de France Industrie & Emploi note un rebond de l’emploi hors TPE. L’Est et le Centre souffrent toujours, mais le Sud et l’Ouest retrouvent du dynamisme.

C’est un nouveau signal encourageant, mais encore fragile, pour l’emploi. Basée sur les statistiques publiques et sur ses propres études, la sixième édition de l’enquête annuelle « Créations et destructions d’emplois en France » du cabinet France Industrie & Emploi (FIE), que dévoilent « Les Echos », estime qu’en dépit d’une croissance en berne (+0,2 %), 2014 a été marquée par le retour des créations nettes d’emplois (+16.200). C’est le résultat d’un recul des destructions (– 55.700) et d’un fort rebond des créations (+ 71.900). Ce dernier est toutefois à relativiser : l’étude 2014 intègre pour la première fois l’emploi dans les enseignes commerciales (dont les franchisés), secteur responsable à lui seul de la moitié des 16.200 créations nettes.

Le baromètre dresse un tableau plus positif du marché du travail que l’Insee, qui a recensé l’an passé un solde final de 61.000 emplois détruits. La différence s’explique notamment par des champs et des modes de mesure différents : l’étude FIE n’inclut pas les TPE (moins de 10 salariés), où l’emploi a fortement souffert, et inclut tous les emplois prévus dans un projet en cours, même s’ils ne sont pas formellement créés, mais juste planifiés.

Les créations d’emploi sont portées par le dynamisme des services aux entreprises (conseil, SSII, etc.). Pour Michel Ghetti, président du groupe FIE, « cela résulte de l’inter­action entre emplois dans l’industrie et services, ce qui conduit à un regard plus nuancé sur l’évolution négative des emplois industriels ». Autres locomotives : le numérique, où les PME ont étoffé leurs effectifs, et le commerce-distribution, porté par une vague de lancements de vastes centres commerciaux (Saint-Lazare à Paris, Arena One à Nice, village de marques à Honfleur, etc.). Côté destructions, l’automobile, les équipements industriels et le meuble « poursuivent leur mutation caractérisée par de fortes pertes d’emplois ». L’industrie pharmaceutique aussi, à moindre échelle, tandis que le jeu du cycle des commandes a ralenti les créations dans l’aéronautique.

Attractivité des villes

Sans surprise, en volume et de très loin, c’est l’Ile-de-France qui a détruit (mais aussi créé) le plus d’emplois. Mais le classement est plus pertinent en rapportant à la population active : ce sont alors la Champagne-Ardenne, la Picardie, le Limousin, l’Alsace, la Franche-Comté et la Haute-Normandie qui ont le plus détruit d’emplois, confirmant les tendances des années précédentes. Ces régions souffrent des restructurations dans l’industrie et peinent à accélérer leur mutation économique, analyse FIE.

A l’opposé, et là aussi comme les années passées, l’emploi a été le plus dynamique en Ile-de-France, en Paca, Midi-Pyrénées, Aquitaine et dans l’Ouest, porté par l’attractivité des plus grandes villes, du dynamisme des services aux entreprises qui s’y concentrent et de la capacité de certaines régions à accélérer leur mutation économique. Ainsi la métropole nantaise bénéficie à la fois de grands donneurs d’ordre dans l’industrie (construction navale, aéronautique, énergies renouvelables, etc.) et de la capacité de leurs sous-traitants à se développer en se diversifiant, notamment dans les services et le conseil. Idem en Midi-Pyrénées. Porté par la reprise de la filière transport-logistique, le Nord-Pas-de-Calais est aussi redevenu créateur net d’emplois via l’essor de nombreuses start-up liées aux pôles d’excellence régionaux.

‘Petits trucs’ pour décoder et réagir face aux manipulations commerciales

A lire sur le site :http://www.isrifrance.fr

Avez-vous déjà reçu un appel, en soirée, en provenance d’un de ces “Call Center” dont personne ne sait réellement où ils se trouvent dans le monde, et vous entendre proposer de passer avec Madame (ou Monsieur), un dimanche, chercher un cadeau qui n’attend que vous, dans un magasin de meubles ?

Avez-vous déjà été contacté par une personne qui s’exprime dans un anglais correct dont l’accent fait penser à l’Extrême Orient, qui vous propose de vérifier vos coordonnées puis, vous parle de produits financiers ?

Avez-vous déjà répondu à ce coup de sonnette, à la maison, et vous être retrouvé face à un démarcheur qui vous propose toutes sortes de produits, de la carte de soutien pour une association caritative à l’aspirateur en passant par des encyclopédies, à l’instar d’une célèbre scène dans le film ‘Les portes de la Gloire’ de Christian Merret-Palmair (sorti en 2001, en France) ?

Combien de fois avez-vous reçu des feuillets publicitaires de grandes surfaces vous annonçant qu’il reste trois jours pour bénéficier d’une promotion ?

Nous avons tous vécu ces situations et nous les vivrons encore.

Les manipulations commerciales s’articulent autour de trois axes :

  1. La publicité sous toutes ses formes : dans la boîte aux lettres, à la télévision, sur des panneaux publics d’affichage…
  2. Le marketing sous toutes ses formes : goûter un produit dans une grande surface, répondre à un sondage d’opinion dans la rue…
  3. La vente sous toutes ses formes : le démarcheur au domicile privé, le vendeur dans la rue ou dans un magasin, votre voisin qui souhaite votre aide pour monter un meuble, le représentant d’une association qui veut que vous donniez de votre temps pour une cause…

S’il est exact que chacune de ces situations est particulière, il existe un élément commun entre elles : vous n’auriez pas spontanément agi si une personne n’avait pas entamé une démarche, directe ou indirecte, consciente ou inconsciente, chez vous.

Les manipulations égocentriques sont constituées d’un ensemble d’outils, de techniques, de façon de procéder qui visent à améliorer la situation de celui ou celle qui manipule, sans se soucier de ce qui arrivera à la cible (voire, à la victime). Il n’y a donc pas réellement d’intention de nuire, uniquement celle de profiter de la situation et donc indirectement des “personnes manipulées”.

Rozenberg Michel Article ISRI 'Petits trucs' Image Influence & manipulationIl s’agit donc d’une question d’intention. C’est elle qui nous permet de distinguer la ‘manipulation’ de ‘l’influence’. Par exemple :

  • La ‘manipulation’, est l’utilisation d’un vaste ensemble d’outils, de techniques et de façons de procéder qui visent à faire faire à l’autre ce que je souhaite qu’il/qu’elle fasse, sans qu’il/elle en soit conscient(e) et sans sa permission.
  • ‘L’influence’, est l’utilisation d’un vaste ensemble d’outils, de techniques et de façons de procéder qui visent à faire faire à l’autre ce que je souhaite qu’il/qu’elle fasse, en pleine conscience et avec sa permission.

Les ‘manipulations bienveillantes’, qui ont pour objectif, dans l’esprit de la personne qui manipule, d’améliorer la situation de l’autre, relèvent d’une certaine façon davantage de l’influence que de la manipulation même si l’accord de la ‘cible’ n’est pas demandé de façon explicite, et même si la ‘cible’ n’en a pas (toujours) conscience. L’exemple le plus parlant est celui d’un parent qui use de subterfuges pour que son enfant ouvre la bouche, afin qu’il puisse introduire (enfin) une cuillère de potage aux légumes !

Les ‘manipulations égocentriques’ visent notre argent, nos biens, notre temps, notre énergie, notre décision, notre choix, notre action, l’expression de nos émotions… Elles sont potentiellement redoutables !

Les outils reposent sur les six principes universels d’influence :

  • réciprocité,
  • engagement et conformité,
  • preuve sociale,
  • autorité,
  • sympathie et
  • rareté.

Ces principes ont été merveilleusement illustrés par Robert Cialdini dans son “best seller” Influence et Manipulation.

Que ce soit « Le pied dans la porte » (faire une petite demande facilement acceptable pour obtenir une adhésion puis en faire une plus importante et profiter du principe d’engagement), « La porte dans le Nez » (faire d’abord une demande inacceptable puis en faire une plus modeste donnant le sentiment d’avoir fait un concession, ce qui facilite l’acceptation de cette dernière), « Appâter et re-diriger » (attirer le chaland avec une offre qui se révèle être indisponible et la remplacer par une autre moins avantageuse), « Peur et soulagement » (organiser une suite d’émotions pour faire tomber les barrières à une prochaine demande) et une dizaine d’autres techniques, très précisément expliquées dans le livre de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois ‘Petit traité de Manipulation à l’usage des honnêtes gens’, tous ces outils travaillent sur l’inconscience des ‘cibles’ et en l’absence de leur accord.

Il m’est arrivé la mésaventure suivante, au volant de ma voiture, dans un quartier calme de Bruxelles, en 2005, l’année où j’ai démarré mon activité d’indépendant.

Alors que je descendais une rue en pente à faible vitesse, un homme a traversé à une cinquantaine de mètres de mon véhicule et s’est immobilisé à mi-chemin, puis s’est tourné dans ma direction et m’a fixé dans les yeux.

Surpris, j’ai ralentis sans m’arrêter toutefois, convaincu qu’il poursuivrait sa route et se retrouverait sur l’autre trottoir avant que je ne l’ai rejoint. Arrivé à quelques mètres de lui, j’ai dû freiner assez fortement pour ne pas le renverser parce qu’il ne bougeait toujours pas, ce qui a provoqué une certaine peur en moi.

Il s’est aussitôt approché du côté conducteur et m’a demandé de baisser la vitre, ce que j’ai fait, assez mécaniquement. « Vous vouliez m’écraser ? » a-t-il demandé.

Devant mon air béat et en l’absence de réponse de ma part, il n’a pas insisté et m’a demandé si j’accepterais de donner de l’argent pour les enfants. Je me suis exécuté comme un automate, les pensées centrées sur le soulagement que j’avais ressenti en évitant l’accident.

Ce n’est que plus tard que je me suis rendu compte qu’il m’avait manipulé en utilisant l’outil “Peur et soulagement” : je m’étais allégé de quelques euros.

Face à ces individus qui ne s’embarrassent pas de scrupules pour obtenir de nous ce qu’ils désirent, que pouvons-nous faire sinon accepter l’idée de tomber de temps en temps dans leurs filets ?

Rozenberg Michel Article ISRI 'Petits trucs' image marionnetteIl n’existe pas de fatalité absolue. S’il est évident que nous ne pourrons très probablement pas tout éviter, il existe cependant des outils, issus du développement de l’esprit critique1 et de l’assertivité2, qui nous permettront de réagir avec plus de discernement et de manière constructive.

Le but n’est pas de prouver que l’autre a tort, de pratiquer la Loi du Talion3ou encore de lui faire perdre la face. L’objectif est d’augmenter son niveau de vigilance sans tomber dans la paranoïa, de diagnostiquer toute situation “anormale” et de comprendre comment réagir en quatre étapes :

Première étape : s’informer

Il existe de nombreux ouvrages sur le sujet et différentes approches, points de vue, éclairages. Sachons diversifier nos lectures pour élargir notre horizon sans tomber dans l’excès. Je suggèrerais les lectures supplémentaires suivantes : “Je sais que vous mentez” de Paul Eckman, éditions J’ai lu 2011; “Psychologie du consommateur” de Nicolas Guéguen, éditions Dunod, 2011; “Ne plus se laisser manipuler” de Bernard Raquin, éditions Jouvence 2003.

Deuxième étape : observer pour reconnaître et diagnostiquer

Il ne s’agit plus de se laisser vivre sans s’interroger mais plutôt de prendre conscience des choses qui nous arrivent. Se poser des questions deviendra essentiel, dès que j’aurai à sortir mon portefeuille, donner de mon temps, prendre des décisions, aider les autres.

Parmi les questions auxquelles nous devrons répondre figureront :

– En ai-je réellement besoin ?
– En ai-je besoin, maintenant ?
– En ai-je vraiment envie ?
– Qu’est-ce que j’y gagne, clairement ?
– Qu’est-ce que l’autre y gagne ?
– Pourquoi dire oui tout de suite ?
– Que se passerait-il si je disais non ?

Troisième étape : demander des précisions sur les intentions de la personne

Une personne qui manipule s’exprimera probablement de manière peu spécifique. Elle usera de généralités, restera plutôt vague, floue. A première vue, elle paraitra inoffensive mais elle se rapprochera de son objectif petit à petit, dans le respect d’un script structuré ou pas. Dans le cadre de ce scénario, elle s’arrangera pour poser des questions auxquelles le mot “oui” sera la réponse la plus plausible. Elle tentera de le faire prononcer autant de fois que possible pour activer le principe d’engagement et de conformité4.

Dès qu’une telle situation vous touche, efforcez-vous de sortir la personne de son script, c’est à dire, ne pas répondre, ou ne pas répondre ce qui semblerait le plus logique. Dites :

– Avant d’aller plus loin, qu’attendez-vous de moi ?
– Je vous arrête, que voulez-vous obtenir de ma part ?

C’est vous qui surprendrez la personne. Insistez pour connaître l’intention de la personne jusqu’à ce qu’elle vous le dise : « euh… je vends des cartes de soutien à … »

Quatrième étape : décider s’il faut dire « non » et le dire

Si durant l’étape deux, observer pour reconnaître et diagnostiquer, vous avez répondu aux différentes questions pour vous-même, il devient simple de déduire ce que devrait être votre comportement, donc votre réponse. Dites « non », ce qui sera le synonyme de « non, je refuse d’être votre complice ».

Dire « non » est la chose à la fois la plus simple et la plus compliquée qui soit. S’il existe des outils assertifs qui permettent de dire « non » de façon constructive et de faire la distinction entre ‘dire non à la personne’ et ‘dire non à la demande de la personne’, il est indispensable, dans le cas d’une manipulation commerciale, de ne pas entrouvrir la porte qui permettrait à une personne manipulatrice de s’y glisser.

Rozenberg Michel Article ISRI 'Petits trucs' Image Manipulation livre la repérerCar, si le monde dans lequel nous vivons est rempli de “démarcheurs” qui fonctionnent sur la base d’un script, ne négligeons pas les personnes qui manipulent de façon naturelle (professionnelle ?), celles qui ont développé depuis leur plus tendre enfance cette capacité à exploiter les failles des autres, en commençant par leurs parents, leurs frères et sœurs, puis leurs camarades de classe, pour finir par généraliser la pratique à tout le monde (cf. Manipulation : la repérer, s’en protéger, Ariane Bilheran, Ed. Armand Colin, 2013).

Si je n’y gagne rien, si je n’en ai pas besoin ou/et pas envie, je dis « non » à la demande de l’autre ! Si ma décision est guidée, je dis « non » à la demande de l’autre !

Exprimé de la sorte, cela pourrait donner l’impression d’être simple. Il n’en est rien. Comment savoir si ma décision est libre ou guidée ? N’oublions pas les nombreux biais cognitifs auxquels nous sommes continuellement confrontés et qui provoquent des actions, des choix et des décisions moins ou pas rationnels. Voici quelques pistes pour nous aider à y voir plus clair en nous-mêmes :

– Existe-t-il une autorité qui m’influence ? Hiérarchique, morale, religieuse, de compétence…
– Existe-t-il un groupe qui m’influence ? Famille, société, club, communauté…
– Existe-t-il un sentiment qui m’influence ? Dette, rater quelque chose, bien ou mal faire…
– Existe-t-il une émotion qui m’influence ? Peur, colère, sympathie, culpabilité…
– Existe-t-il un précédent qui m’influence ? Acte, comportement, décision…

En conclusion, il est fort probable que nous serons soumis à des manipulations de la part d’étrangers, mais aussi de nos proches, de nos collègues, patrons, collaborateurs, amis… Sachons reconnaître ce qui nous est bénéfique et dire fermement « non » aux autres demandes.

Oubliez Airbnb : l’économie du partage va s’étendre bien au-delà

Sécurité, santé, énergie : le phénomène de l’économie collaborative va encore grandir, selon un expert du secteur invité à la conférence Le Web.

Extension du domainde de l'économie collaborative, présentée ici en ruches, par Jeremiah Owjang Crowd Companies
Extension du domainde de l’économie collaborative, présentée ici en ruches, par Jeremiah Owjang Crowd Companies

Airbnb, qui a révolutionné l’hébergement, approche le million d' »hôtes » (640.000, au dernier décompte) louant leur appartement.

La bête noire des taxis, l’application Uber, qui permet à tout le monde de devenir chauffeur, est valorisée 40 milliards de dollars. Les plateformes de financement participatif (« crowdfunding »), comme KissKissBank, explosent.

« Pourtant, vous n’avez encore rien vu », lanceJeremiah Owyang, à l’ouverture de la conférence sur l’innovation Le Web. « 2015 sera l’année de la foule. »

Pour ce gourou de l’économie du partage, ou plus précisément « collaborative », de nouveaux acteurs vont bouleverser d’autres secteurs, plutôt inattendus :

  • Santé et bien-être. Des start-up comme Cohealo proposent aux hôpitaux de mutualiser et échanger certains équipements coûteux. D’autres proposent de partager des chambres.
  • Sécurité. Vous sortez de votre voiture, seul(e), la nuit, dans un quartier que vous ne connaissez pas ? La start-up Musketeer, sur le point de se lancer, propose qu’un « ange gardien »,  habitant dans les environs, vienne vous accompagner. Encore faut-il avoir confiance en votre ange gardien. Priez pour que les critères d’admission soient stricts.

Et encore :

  • Bannerman vous permet de « louer » des gardes du corps comme une voiture.
  • Un premier rendez-vous avec un inconnu ? Kitestring vous permet d’alerter votre entourage si vous ne rentrez pas. Sympa.
  • Transport. L’application Shipster s’attaque au secteur de DHL pour livrer n’importe quel colis en quelques minutes. Friendshippr va plus loin : votre réseau élargi transporte et vous livre des colis de l’autre bout du monde.  Des « mules », mais légales. Encore un peu de place dans votre valise ? Pensez de suite à Pacmanz Air.
  • Logistique. Et si votre voisin faisait vos courses ? C’est le principe d’Instacart, une sorte d’Uber de supermarché, qui serait sur le point d’être valorisé 2 milliards de dollars.
  • Stockage. Votre cave n’est pas pleine à craquer ? Votre garage est vide ? Bravo. Pourquoi ne pas louer une partie de cet espace à votre entourage ? C’est le principe de ShareMyStorage.
  • Entreprises. De la gestion des ressources humaines aux services généraux, de nouveaux services apparaissent. WarpIt  vous permet de refiler vos paquets de stylos ou de cartouches d’imprimante à l’entreprise d’à côté.
  • Télécommunications. Partager son wifi ? Des start-ups se lancent sur le créneau. Après tout, si on partage déjà son canapé…
  • Energie. Les Néerlandais de Vandebron proposent d’acheter directement votre électricité au producteur (l’éolienne dans le champ du voisin), sans passer par un énergiticen.
  • Villes. Pour les municipalités, échanger des équipements comme des bulldozers ou tractopelles, avec Munirent.
  • Enseignement. Après les cours en ligne, des plateformes comme SkillShare permettent de partager votre savoir-faire dans des domaines très particuliers, comme la découpe de viande, l’illustration de livres, ou le marketing.

En 2014, le secteur de l’économie collaborative a levé 8 milliards de dollars. Combien en 2015 ?

5 priorités pour créer un espace où il fait bon travailler

Patrick Dumoulin, auteur d’un palmarès sur les entreprises championnes de la qualité de vie au travail, livre ses conseils.

 cc Camdiluv / Wikimedia
cc Camdiluv / Wikimedia

1- Espace, verdure, luminosité… des locaux agréables

          Une salle de repos chez Zappos, entreprise pionnière sur le bien-être au travail (Photo Boris Manenti)

– « Cofidis, Microsoft, la start-up française Iadvize … dans ces entreprises, bien classées dans notre palmarès, les employés ont de la place pour travailler, ils sont biens assis.

Le mobilier, l’aménagement des locaux ont été conçus pour encourager le travail en équipe tout en laissant des espaces plus intimes. Il est forcément plus agréable de travailler dans cet environnement.

Certaines organisations disposent même de salles réservées à la détente, où les employés peuvent faire une pause au cœur même de l’entreprise. »

2- Des mails avec modération

– « Pour se sentir bien au travail, il est important aussi de réussir à trouver un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Tout d’abord en luttant contre l’envahissement des mails.

Volkswagen France a décidé qu’aucun courriel ne devait être envoyé après 19h30, pour aider leurs salariés à passer davantage de temps avec leur famille.

Certaines entreprises ferment aussi vers 19h30 afin d’éviter que les employés ne fassent des journées interminables. »

3- Des managers accessibles, à l’écoute et surtout optimistes

– « Le comportement de la direction reste un point crucial. Dans les entreprises où les employés se disent bien dans leur travail, les dirigeants sont accessibles, disponibles, proches de leurs équipes, à leur écoute. Et la plupart du temps, nous avons remarqué que ce sont des gens optimistes. »

4- Du sens et des activités annexes

– « Il est important aussi que l’entreprise permette de faire d’autres activités, qui sortent du cadre du travail. Du sport, par exemple, mais aussi des projets humanitaires.

Leroy Merlin a une fondation qui a pour objectif d’améliorer le logement des personnes handicapées et des personnes âgées. Les employés apprécient de pouvoir s’impliquer dans une œuvre de ce type.

Proposer ce type d’activités, c’est une façon d’aider les salariés à sortir de l’univers du travail. »

5- De la convivialité dans les bureaux

        Une salle de repos chez Zappos (Photo Boris Manenti / L’Obs)

– « Discuter avec les collègues, faire une pause-café, un petit pot avant le week-end. Il ne faut pas négliger ces moments. Cela fait du bien et ça participe beaucoup à l’envie d’aller au travail le matin. »

Pourquoi est-il si difficile parfois pour deux collègues de cultures différentes de se comprendre?

Aborder l’interculturel nécessite dans un premier temps de parler de choc culturel. Le choc des cultures, c’est la rencontre entre nous-mêmes et une culture pour laquelle nous ne possédons pas de grille de lecture. Le facteur déterminant du choc culturel, c’est un sentiment d’insécurité face à l’inconnu. Il est engendré par la perte de signes et symboles familiers des rapports sociaux. Cette perte de repères ne facilite pas toujours une communication ou encore une collaboration basée sur une relation de confiance. Aussi, il est important de réaliser que l’incompréhension et le malaise ressentis sont dus au choc culturel et non à un manque d’ouverture volontaire de la part d’une ou des deux parties en présence. Ce choc culturel peut être vécu de façon plus ou moins forte, selon l’individu et son bagage culturel. Quoi qu’on puisse dire ou croire, tout le monde passe par là, à plus ou moins grande échelle. Cela dépend de l’histoire de chacun, de sa faculté d’adaptation et du degré de préparation au changement.

Individualité et communication

La notion d’individualité est importante par rapport au nouvel arrivant, mais trop souvent, la caractéristique nationale prime toutes les autres caractéristiques. Cela ne veut pas dire de négliger les caractéristiques nationales, mais plutôt regarder l’ensemble des facteurs qui compose l’individu. Chaque personne est différente par son histoire, par son rapport au temps, à l’espace, à l’argent, à l’humour, aux règles, à la façon de faire des affaires, etc. Tous ces facteurs font que la communication a parfois du mal se faire entre des personnes de culture différente. Ce problème de communication est lié, dans certains cas, à des malentendus causés par des différences culturelles méconnues ou encore non identifiées. Je préfère parler de malentendus plutôt que de difficultés culturelles, car le malentendu est soluble tandis que la difficulté renvoie à l’obstacle.

Des dimensions culturelles susceptibles d’engendrer des malentendus dans le cadre du travail

La conception de la hiérarchie, le style de communication ou la gestion du temps sont normés par des codes culturels qui ne sont pas toujours partagés au sein d’une équipe diversifiée, ce qui engendre des incompréhensions voire des frustrations.

La notion de hiérarchie varie selon les pays : il est important que le nouvel arrivant puisse avoir une lecture juste de ce que peut être une organisation où la distance hiérarchique est faible. Le tutoiement, par exemple, illustre parfaitement la culture nord-américaine et est souvent perçu par le nouvel arrivant comme l’accès à une confiance systématique, alors que dans les faits, le tutoiement est lié à un style de communication direct et convivial. Cette vision erronée du nouveau code culturel peut engendrer des désillusions tant du côté de l’employeur que du côté de l’employé.

Pour ce qui est de la gestion du temps, les malentendus touchent principalement le manque de ponctualité, le respect des échéances, la collaboration et l’autonomie dans un projet. Par exemple, lorsque, dans le cadre d’un projet de rapprochement franco-québécois, l’équipe en charge de conduire le projet piétine. Les Québécois peuvent avoir le sentiment qu’il y a les délégations nécessaires pour prendre les décisions en réunion, alors que les Français ont tendance à ressentir le besoin d’en référer à leur hiérarchie.

Ces différences de conception ne facilitent pas l’établissement d’une collaboration efficace. Aussi, il est important que l’entreprise donne des repères culturels au nouvel arrivant et que ce dernier soit prêt à les intégrer. Pour ce faire, le nouvel arrivant doit éviter de tomber dans le piège suivant : être constamment dans la comparaison péjorative, comme considérer qu’un système d’éducation qui diffère du sien est automatiquement moins bien. À l’inverse, un certain recul face à son filtre culturel d’origine pose une condition nécessaire à la relation interculturelle gagnante.

La solution : adhérer à des valeurs organisationnelles communes pour mieux se comprendre

Pour comprendre une culture de l’intérieur, il est primordial de mettre en veille les valeurs de son pays d’origine, surtout si celles-ci sont à l’opposé du contexte culturel organisationnel dans lequel on évolue. Cela ne veut pas dire s’oublier, mais adhérer à des valeurs organisationnelles communes, et ce, afin d’être fonctionnel dans son travail. Saisir les nouveaux codes culturels nécessite de la part du nouvel arrivant de faire preuve d’ouverture, c’est-à-dire observer et prendre le temps d’écouter, mais aussi de faire ses propres expériences. En effet, les témoignages de compatriotes, notamment ceux installés depuis peu dans le pays d’accueil, peuvent être empreints d’une trop grande subjectivité et d’un manque de réelle compréhension de la culture. Pour ce qui est du rôle de l’entreprise, elle doit être vigilante quant à l’interprétation des comportements : ceux-ci peuvent aussi bien être liés aux caractéristiques culturelles qu’aux caractéristiques individuelles. N’oublions surtout pas qu’il est nécessaire d’appréhender les différences culturelles comme des dominantes culturelles et non comme des vérités absolues.

L’interculturel en milieu de travail pose finalement la question de l’adaptation de l’individu à la culture de l’entreprise, et cette question se pose également pour l’ensemble des employés, qu’ils viennent d’ici ou d’ailleurs.

Mythes sur l’autonomie des collaborateurs

On parle beaucoup en ce moment d’#entreprise30 , également appelée entreprise libérée , entreprise agile, etc ….

David Marquet, ex-commandant du sous-marin nucléaire Santa Fé, est pour moi une référence dans la transformation organisationnelle. Il a transformé la culture de son vaisseau en faisant faire trois bonds paradigmatiques (du mode 0.0, ordre et contrôle au mode 3.0, autonomie et adaptation systémique agile) en un an et demie, faisant passer son navire de la dernière à la première place du classement de l’US Navy de sa zone.

David-Marquet

Dans son article dans HBR, David Marquet nous présente les 6 plus grands mythes de l’autonomisation (empowerment en anglais). Pour lui, la solution n’est pas un « programme d’autonomisation », mais une transformation de la façon dont une organisation est fondamentalement conçue et animée, de telle façon que les gens puissent exercer le « pouvoir pour » naturel qui leur vient de leur état d’être humain.

Vous trouverez ci-après l’interprétation de son article :

Mythe N°1) La route vers l’autonomisation est un programme

Vous ne pouvez pas implémenter une approche de bas en haut (bottom up) d’une façon hiérarchique, du haut vers le bas…! Cette contradiction plombe toute tentative.

La première étape a besoin d’être un engagement du groupe qui veut plus d’autorité et plus de décisions. Généralement, cela suit une discussion franche. Si l’équipe veut de l’autonomie, vous êtes en piste pour y aller. Si non, vous avez appris que vous perdriez du temps (en voulant le faire). Essayez à nouveau dans six mois.

Mythe N°2) Vous rendez les gens autonomes (empowered)

Les gens sont déjà autonomes. Ce que vous, en qualité de Leader, faites, c’est de leur donner la voix et l’autorité pour exercer l’autonomie qu’ils ont naturellement!

Si le chef peut les autonomiser, il peut tout aussi bien les subordonner par la suite, et cela n’est pas très puissant. Ceci ne veut pas dire que les Leaders n’ont pas un rôle important dans le fait de laisser les gens exercer leur autorité naturelle. Ce que font les Leaders, c’est pousser la prise de décision le plus bas possible, de telle sorte qu’elle soit prise par les personnes qui sont au plus près de l’information. C’est le contraire des habitudes de faire remonter les informations à ceux qui ont l’autorité pour prendre des décisions.

Mythe N°3) L’autonomisation est suffisante

Les Leaders doivent également assurer que les gens ont également les compétences requises et la l’esprit (organisationnel) au clair pour prendre des décisions pertinentes. Cela signifie que les organisations autonomes (apprenantes) passent plus de temps avec les formations professionnelles et de clarification que celles qui s’appuient sur un modèle hiérarchique conventionnel. Des collaborateurs autonomisés sans des compétences techniques  et une clarté organisationnelle suffisantes mènent au chaos.

Mythe N°4) Votre façon de voir l’autonomie correspond à celle de votre équipe

Un des problèmes avec le mot « autonomisation » est qu’il est vague. « Autonomisation » ne contient pas de façon inhérente la capacité de le mesurer et de l’affecter : deux composants nécessaire pour l’améliorer. Être un peu plus autonome que d’habitude, c’est un peu comme dire : »soyez plus fort ». cela ne vous indique pas comment y arriver. À la place, utilisez des expressions spécifiques pour identifier le niveau d’autonomie que vous voulez tel que « explorez les options », « recommandez des alternatives » ou « venez avec un plan d’action » ou « faites ce que vous pensez qui est de mieux ».

Mythe N°5) En cas de crise, c’est approprié de revenir au système traditionnel de commandement et de contrôle

En fait, plus l’évènement est important et urgent, plus le gain de performance relatif de l’équipe autonome sera grand. La raison pour laquelle la plupart des organisations retournent vers le commandement et contrôle (mode 0.0) c’est qu’elles n’ont jamais vu une équipe hautement entrainée opérer en situation de crise ou en cas d’opération éclair sous haut stress. Et comme il y a besoin de communication et de coordination, si chaque membre connait son travail, le leader peut se retenir de donner des ordres. Les équipes militaires les plus performantes opèrent de façon très décentralisées et autonome.

Mythe N°6) Anéantir/éclater votre système hiérarchique va autonomiser les gens

Au contraire, éclater  votre système hiérarchique va apporter de la confusion pour les gens. Le problème de la hiérarchie n’est pas la définition du rôle qui vient avec, le problème vient du fait que les chefs utilisent la hiérarchie pour dire à leurs subordonnés ce qu’ils doivent faire. Nous croyons qu’une définition claire des rôles (avec des gens remplissant divers rôles qui peuvent changer de temps en temps) permet à l’équipe de focaliser sur le travail à effectuer plutôt que de s’inquiéter à propos de l’incertitude des limites de leur autorité ou de leur responsabilité. Cette incertitude réduira (certainement) leur capacité à résoudre des tâches complexes.

En remplacement, utilisez la hiérarchie dans un sens qui placerait les personnes en position « supérieure » d’avoir plus d’obligation de prendre soin de leur équipe, et d’augmenter leur responsabilité pour s’assurer que les personnes de leur équipe ont tous les outils nécessaires (en terme de performance technique et clarté organisationnelle) pour réussir dans leur prises de décisions.

Et souvenez-vous, dans les organisations très efficientes, il y a des Leaders à chaque niveau, pas juste au sommet ……!!

Le lien vers l’article en anglais :

https://hbr.org/2015/05/6-myths-about-empowering-employees

Par une contribution de

Jacques Fuchs

Coach de Dirigeants précurseurs et de Leaders courageux. Révélateur de Génie & catalyseur de Transformations. ( source Linkedin )