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La part d’ombre de l’entreprise « libérée »

20 juin 2015

La pensée managériale évolue au rythme des mouvements de mode. Il y a eu la mode du management participatif, celle des cercles de qualité ; celle du moment porte sur « l’entreprise libérée ». La formule se fonde sur le livre d’Isaac Getz et Brian M. Carney publié en français sous le titre Liberté & Cie (Flammarion, col. Champs, 2013), l’un des deux auteurs étant professeur à l’ESCP, l’autre étant journaliste au Wall street journal et, selon toute apparence, le principal rédacteur de l’ouvrage.

Le principe sur lequel ils se fondent est celui d’une opposition à l’entreprise contrainte par ses procédures, sa hiérarchie rigide, ses contrôles, le tout débouchant sur une total absence de liberté d’initiative pour la très grande majorité des salariés. Il faut donc miser sur la capacité des gens à savoir d’eux-mêmes ce qu’il convient de faire face aux situations auxquelles ils sont confrontés, et donc en finir avec les prescriptions et les contrôles qui constituent la raison d’être de l’encadrement.
Voilà pour l’essentiel. On en déduira qu’il faut se débarrasser d’une grande partie de l’encadrement et laisser les gens se débrouiller par eux-mêmes. Le livre, qui relève du storytelling à l’américaine plus que de l’analyse rationnelle, vise à provoquer de l’enthousiasme pour la formule, mais ne va guère au-delà. On observera donc deux choses :
  • Premièrement, la critique de l’organisation taylorienne et pyramidale de l’entreprise a déjà été faite depuis longtemps, et souvent mieux formulée.
  • Deuxièmement, Getz et Carney ne disent rien des difficultés auxquelles conduit la formule qu’ils cherchent à vendre.

La critique de l’organisation taylorienne et l’invention de nouveaux modes d’organisation

L’organisation du travail, ou plus exactement du travail industriel, a d’ores et déjà fait l’objet de critiques convaincantes dont on retiendra celles de Simone Veil (La condition ouvrière, 1951), d’Hannah Arendt (Condition de l’homme moderne, 1958) et de Georges Friedman (Le travail en miettes, 1956). Plus tôt encore, on citera l’œuvre de Hyacinthe Dubreuil (1983-1971), militant à la CGT et auteur, parmi une vingtaine d’ouvrages, de Standards (1929) et de L’équipe et le ballon : l’ouvrier libre dans l’entreprise organisée (1948). Il faut souligner que Hyacinthe Dubreuil aura été le premier théoricien des équipes autonomes de travail.
Aucun de ces auteurs n’est cité par Getz et Carney. Venons-en aux années quatre-vingt. Pour s’en tenir à la France, paraissent une série d’ouvrages remettant en cause l’organisation taylorienne du travail et s’inspirant pour certains d’entre eux des exemples empruntés au Japon, et à la Silicon valley californienne. Le plus connu d’entre eux est celui de Georges Archier et Hervé Sérieyx, L’entreprise du troisième type (1983). On citera aussi des témoignages : Jacques Chaize, directeur général de SOCLA et ancien président du CJD, La porte du changement s’ouvre de l’intérieur (1992), ou encore : Jan Carlzon, PDG de la compagnie SAS, Renversons la pyramide ! (1986). Dans cette lignée, on se permettra aussi de citer deux ouvrages de l’auteur de ces lignes : L’entreprise polycellulaire (1987) et Vers l’entreprise intelligente (1991). Certains de ces  textes sont intellectuellement très ambitieux, tels les actes du Colloque de Cerisy, L’auto-organisation, de la physique à la politique (1983).
C’est aussi le temps des expérimentations post-tayloriennes. Elles feront l’objet d’une présentation à grande échelle au Palais des congrès de Paris à l’occasion des Assises des entreprises organisées par le CNPF en 1979. Parmi ces réalisations, on citera pour la France les modules autonomes créés par Renault à son usine du Mans afin de trouver une issue à la grève des OS de 1973, les équipes semi-autonomes de travail chez Leroy-Sommer à l’initiative de son président Georges Chavanes, les groupes de progrès initiés aux Laboratoires Ciba-Geigy par le président Paul Appell, les équipes autonomes aux Aciéries d’Imphy et beaucoup d’autres encore. Bien entendu, c’est également le temps des cercles de qualité, inventés aux Etats Unis par Edwards Deming mais mis en oeuvre au Japon, et dont la progression en France sera fulgurante. Viendront ensuite les groupes d’expression des salariés issus de la loi du 4 août 1982, visant à « libérer la parole ouvrière ».
Il est certes singulier que ce puissant mouvement n’ait pas abouti. C’est qu’il aura fallu compter en France sur le mouvement de financiarisation des grandes entreprises issu de leur privatisation en 1986 et leur reprise par des fonds d’investissement américains. Elles doivent alors se soumettre aux préceptes venus de l’Ecole de Chicago, à la « théorie de l’agence », aux objectifs qui s’ensuivent en termes de résultats. Ce sera l’ère du management par les chiffres, les procédures et les contrôles. Ce mouvement de financiarisation et de  centralisation conduit notamment à ce que le mouvement des cercles de qualité laisse place à la qualité totale et aux normes ISO à respecter impérativement.
Quoi qu’il en soit, Getz et Carney semblent ignorer tout cela. Seuls échappent à leur silence Peter et Waterman, Peter Senge et, pour la France, Jean-Christian Fauvet. Leur démarche se présente ainsi comme une véritable révolution. Elle s’appuie sur une multiplication d’exemples anecdotique, la plupart empruntés aux Etats Unis, certains anciens (NUMI, Nordstrom) et aucun d’entre eux ne portant sur une grande entreprise qui pourrait être reconnue pour ses exceptionnels résultats sur la durée.

Ce que « L’entreprise libérée » laisse dans l’ombre

« L’entreprise libérée », à supposer qu’elle puisse être définie, répond aux caractéristiques suivantes : chacun des salariés, se fondant sur un projet commun auquel il adhère, sait ce qu’il a à faire dans le cadre de sa fonction sans qu’il soit nécessaire de lui en donner l’ordre et d’en contrôler ensuite l’exécution. Il suffit pour cela que les dirigeants sachent lui faire confiance. Un tel programme suscite toutefois toute une série d’observations.
En premier lieu celle-ci : dans quelque entreprise que ce soit, même la plus contrainte, le travail ne saurait se limiter à l’observation de prescriptions dans la mesure où ceux ou celles qui les formulent ne sauraient prévoir toutes les situations auxquelles elles doivent s’appliquer. Il en résulte que les salariés se débrouillent pour faire leur travail et obtenir des résultats malgré les contraintes qui leur sont imposées pour des raisons qu’ils ignorent. Le vrai problème n’est donc pas de supprimer ces contraintes, notamment en matière de sécurité et de qualité, mais de répartir les possibilités d’initiatives aux différents niveaux de la structure. Ce n’est pas aux dirigeants d’imposer aux salariés un modus operandi  en tout ce qu’ils connaissent mieux, parce qu’ils y sont directement et quotidiennement confrontés ; en revanche, il va de soi que les dirigeants peuvent être animés, dans leurs décisions, de considérations qui échappent aux opérateurs. Ceci a déjà été dit mille fois, notamment à travers le principe de subsidiarité, tel qu’il fut théorisé dès les années 1850 par Taparelli d’Azeglio, l’inspirateur de l’encyclique Rerum novarum du pape Léon XIII (1891).
Ceci n’a pas pour effet de rendre l’encadrement inutile, mais d’en changer la fonction. Comme l’affirmait Antoine Guichard, alors patron du Groupe Casino dès 1980, il ne s’agit plus d’ordonner, contrôler et sanctionner, mais d’écouter, aider et former. Là aussi, mille choses ont d’ores et déjà été dites sur le rôle de l’encadrement intermédiaire, le leadership et l’animation d’équipe. Evidemment, cela ne va pas de soi : il lui faut connaître lui-même le projet auquel il apporte son concours, être le garant des règles à respecter, gérer les priorités, faire face aux urgences, arbitrer les conflits, diffuser l’information, recueillir les avis et, bien entendu, développer l’initiative ; « penser globalement pour agit localement », comme l’affirme un adage des années quatre-vingt dont on ne sait plus très bien s’il est d’origine japonaise ou américaine.
Encore faut-il que le projet soit clair. Ce n’est pas toujours le cas. Les querelles au sommet et le choc des ambitions ont alors pour effet de brouiller les cartes. Parfois, il n’est au contraire que trop clair : il s’agit alors d’accroître la valeur actionnariale, quelles qu’en soient les conséquences pour le personnel. La « libération » de l’entreprise renvoie alors à un problème de gouvernance : en quoi l’intérêt propre à chacune des parties prenantes est-il pris en considération dans l’action menée en commun ? En quoi le dirigeant dispose-t-il lui même d’une liberté suffisante par rapport aux injonctions que lui imposent les représentants de la société commerciale dans le cadre de laquelle s’inscrit son action ? On se contentera ici de convenir que ceci ne va pas de soi et qu’il en va différemment dans les entreprises patrimoniales et dans les public companies de type américain.
La pression financière se traduit en effet, de proche en proche, en objectifs de résultats, en indicateurs chiffrés, en tableaux de bord, en prescriptions et en contrôles. D’aucuns affirmeront ainsi que la véritable libération de l’entreprise consisterait à la libérer des rets du capital. Ceci renvoie à des principes idéologiques connus. Le problème est plus complexe. Ce qui est en cause, c’est la « théorie de l’agence », juridiquement infondée, qui réduit l’entreprise au projet des investisseurs au détriment des autres parties prenantes, qu’il s’agisse des salariés, des fournisseurs, des clients ou des collectivités publiques.
On est obligé d’affirmer que le livre de Getz et Carney est médiocre sur la forme comme sur le fond. « L’entreprise libérée » représente en effet, aux côtés de « l’entreprise agile ou du « management bienveillant », un concept mou, ou un mot-valise, qui évoque plus qu’il n’explicite. Et de nombreux exemples au moins aussi pertinents auraient pu être cités. Reste à savoir pourquoi ce livre aura bénéficié, quoique tardivement, d’un tel succès.
On y verra plusieurs raisons. La première, c’est le titre, qui représente une réponse à l’a priori négatif des Français à l’égard de l’entreprise, et plus particulièrement de la grande entreprise. Ainsi, il n’est pas rare qu’un livre soit porté par un titre bien choisi (on se souviendra de Service compris, de Bloch et Hababou). La seconde, c’est qu’il répond au « besoin d’air » qu’éprouvent nombre de salariés face à des prescriptions de plus en plus contraignantes et une charge de travail de plus en plus stressante.
Et donc, l’entreprise libérée fait rêver. C’est ce qu’on appelle les « lendemains qui chantent ».

How Do You Know?

19 juin 2015

Often we accept our results, be they business or personal, as satisfactory compared to industry or our competitors. As a result we tend to concede to ourselves that these successes are sufficient enough and we become content with one’s past or present honours and achievements.

We can be alert to the possibility of being excelled or surpassed by others and react accordingly, yet rarely do we look to our own internal and untapped capacity to excel and surpass our own results solely from our own growth aspirations.

I have spoken with other Professionals in similar businesses to mine and they laud their consistent achievement of a net profit (EBITDA, that is earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) percentage of 40% or 52% or 63%. How do they know they should not be getting results of 78% or even higher? I’m getting at least 80% with a constant goal to get this higher.

My experiences with clients is similar whereby contentment with their results seems to be enough and little or no thought goes into what, why, when and how can these results be improved.

This is because we fail to ask ourselves the right questions and to ask why.

Here are some other examples where we need to pose the question of “how do you know?”

  • Our sales growth is 18% per annum. How do you know it shouldn’t be and can’t be 27%?
  • The value of my business is 2.5 times profit. How do you know it shouldn’t be and can’t be 4 or 5 times profit?
  • Our key customer metrics are the envy of our competitors. How do you know there is still not more room for improvement?
  • Our customer satisfaction rating is very good. How do you know these customers can’t be turned into evangelists for your business?
  • My current net profit is sufficient for my lifestyle. How do you know it will be sufficient in the event of a dramatic life event or to a potential buyer of your business?
  • Our cash flow cycle is good and allows for the business to run smoothly. How do you know it cannot be improved dramatically which in turn increases the bottom line and the value of your business?
  • I am on target to reach my financial aspirations by the time I retire. How do you know you haven’t given adequate consideration to preventive measures and contingencies that can appear out of nowhere?
  • We can’t raise our prices because customers will leave us. How do you know that they wouldn’t leave if the price increase was commensurate with the new value you could provide?

Can your financial results be dramatically improved? Yes – how do you know? No – how do you know?

© Garry Beavis 2014.

Transformation digitale : ces entreprises qui font fausse route

19 juin 2015

Laurent Saussereau : « C’est d’abord et avant tout un changement de paradigmes, la technologie n’étant que l’une des manifestations de ce monde nouveau. »

La plupart des entreprises s’engagent aujourd’hui – phénomène qu’on a déjà pu observer avec le e-commerce dans la deuxième moitié des années 90 – dans de vastes projets de transformation. Elles voient le vent du digital à la fois comme une menace et en même temps comme un levier pour  optimiser leur performance globale par d’autres formes d’organisation et de nouveaux canaux de création de valeur.

Comme dans les années 90, force est de constater que les entreprises se jettent une fois encore dans l’aventure du digital en imaginant les solutions techniques et technologiques qui leur permettront de gagner cette nouvelle course. Or, plus encore qu’il y a 20 ans, l’enjeu n’est ni technique ni technologique.

C’est d’abord et avant tout un changement de paradigmes, la technologie n’étant que l’une des manifestations de ce monde nouveau – comme l’appellent la plupart des prospectivistes.

Un changement sociétal profond

 

Nous sommes dans un changement profond de société, un changement de la place de l’individu dans le collectif : au moyen âge l’individu était à la forme impersonnelle, le « ON » avec une loi édictée par la religion, une catégorie sociale définie par la caste et un lien de cœur avec la terre natale. Puis graduellement, à partir de la renaissance jusqu’au XIXème siècle avec le commerce et la révolution industrielle, une classe intermédiaire apparait (bourgeoisie). L’individu devient « NOUS », avec l’Etat qui fait loi, une catégorie sociale définie par le travail et le lien de cœur devient la famille.

La deuxième moitié du XIXème siècle voit se produire plusieurs faits marquants qui vont changer le rapport individu/collectif : la démocratisation du miroir qui permet de se voir, l’apparition de la photo avec NIEPCE ou encore des penseurs et philosophes annonçant la mort de Dieu ou remettant en cause le rapport au travail. Le XXème siècle devient l’ère du « JE », de l’individualisme, avec la psychanalyse, le développement de la mobilité individuelle…  Dans ce monde du « JE », le marché fait loi, la catégorie sociale est donné par l’avoir (ce que je possède et consomme) et le lieu de cœur est avec « MOI » comme chantait J. Dutronc.

La deuxième moitié du XXème siècle se caractérise, elle, par une accélération de changements de paradigmes scientifiques ouvrant de nouvelles perspectives. Cela aboutit – entre autres – au développement de l’informatique qui permet en 1959 aux soviétiques d’envoyer les premiers un satellite dans l’Espace et en 1969 à Armstrong de marcher sur la Lune.

Pour la première fois l’humanité peut avoir une photo de la planète : la conscience planétaire apparaît se traduisant par l’art POP et le début de la pensée écologique dans les années 70.

Dans la fin des années 80, marquée par les balbutiements d’internet et la chute du mur de Berlin, se dessine alors une nouvelle conscience, celle d’un monde global, relié et responsable où l’homme serait un citoyen du monde. Nous sommes, ni dans le « JE », ni dans le « NOUS », nous entrons dans « l’articulation du JE-NOUS », un monde où la valeur ne sera ni dans le « JE », ni dans le NOUS mais dans le trait d’union, dans le lien, la relation. Certains l’appellent « SOCIAL RELATIONSHIP ECONOMY », avec de grandes questions qui trouveront leurs réponses dans le futur : qu’est ce qui fera loi ? Qu’est ce qui donnera la catégorie sociale, quel sera le lien de cœur ?

 

 

D’autres formes d’entreprises et d’économies

 

 

Dans ce changement sociétal, ce sont toutes les règles du jeu qui changent : tous nos repères classiques, de la vision du monde, à la façon d’imaginer les entreprises et de faire des affaires.  La troisième révolution industrielle comme l’appelle RIFKIN est en route. Les business models fondés sur la mise en relation sont différents, les organisations sont agiles, les pratiques managériales n’obéissent plus aux mêmes logiques, les clients se comportent différemment…

Si la technologie est la partie visible, elle n’est qu’une partie infime de la question de l’adaptation des entreprises qui tentent de tirer leur épingle du jeu dans ce paysage transformé. La partie invisible est celle qui sous-tend l’ensemble et qui est à l’œuvre : un changement de mentalité, de mode de vie et un rapport au monde nouveau, paradoxal, exigeant, émergent et imprévisible.

Les entreprises qui cherchent à s’adapter et à anticiper ce monde en pensant que l’entrée est par la mise en place de solutions technologiques font fausse route. Elles sont souvent guidées par des directions habituées à contrôler le visible et restent totalement aveugles face à l’invisible qui émerge devant elles.

Pour un autre monde

 

 

La transformation Digitale n’est pas une transformation numérique. C’est avant tout une transformation de la culture, des mentalités et des pratiques. Il y a une prise de conscience individuelle et collective au sein des entreprises où la création de valeur repose désormais sur la relation, le collaboratif, le « ENSEMBLE ». C’est l’union et l’inclusion des différences au service du bien commun.

La transformation digitale est ce changement de paradigme si simple et si difficile : passer du « OUI MAIS » au « OUI ET », une gestion écologique des paradoxes et l’union des différences pour vivre ensemble.

FAMILLES! JE VOUS AIME!

19 juin 2015

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La famille revient ! Ce n’est pas de centaines de milliers de manifestants dans les rues dont il s’agit mais de l’entreprise. C’est le sujet d’un ouvrage récent – Les 10000 familles [1] – et plusieurs événements dans l’actualité en témoignent. Le décès de François Michelin – patron éponyme pendant près de 50 ans du leader du pneumatique – a donné lieu à un concert de louanges à la mesure des moqueries que suscitait depuis des décennies l’entreprise de la part de la bien-pensance managériale. Au même moment, ce n’était que regrets pour Norbert Dentressangle, cette entreprise familiale, paraît-il forcée à la venté à un concurrent américain faute de succession familiale. Et tout le monde de se passionner aussi pour les conflits shakespeariens qui forcent au départ le patron du presque premier fabricant automobile mondial Volkswagen.

The Economist vient même de consacrer un dossier spécial [2] aux entreprises familiales. Pourquoi cet intérêt et que nous enseigne-t-il en matière de management à l’heure où, dans nos sociétés, la famille est une notion tellement floue que la police du vocabulaire nous invite à ne plus en parler au singulier. A rebours de ces tendances, la famille est un sujet d’intérêt pour le management, on en vante les mérites, de nombreuses recherches lui sont consacrées dans plusieurs grandes business schools et on ne cesse de s’interroger sur leurs vertus [3].

Il est vrai beaucoup d’entreprises sont nées au sein de familles. Pour le BCG [4] une entreprise est familiale quand la famille peut influencer les grandes décisions stratégiques et en particulier le choix du dirigeant ou quand il existe une transition ou un plan de transmission au sein de la famille : avec cette définition près de 40% des entreprises en France seraient familiales. Mais ce n’est pas une caractéristique française ou européenne ; l’Asie vers laquelle se déplace le centre de gravité de l’activité économique serait un paradis pour les très grandes entreprises familiales comme on le remarque particulièrement en Corée du Sud ou au Moyen-Orient.

Quelques grandes vertus sont reconnues aux entreprises familiales. Premièrement, elles seraient en position de mieux gérer le conflit entre propriétaires et gestionnaires et feraient preuve d’un sens de l’économie appelé jadis la gestion de bon père de famille faite de prudence et de réalisme. Selon The Economist, on pourrait ensuite associer à l’entreprise familiale la confiance et la loyauté. C’est l’existence de liens de confiance qui a permis dans l’histoire la création d’activités économiques car elle réduisait les risques du commerce. Cette confiance et cette loyauté sont souvent associées à l’existence dans les entreprises familiales d’une culture forte et assez distinctive. Par culture forte nous entendons un ensemble de références partagées construites au fil du temps, des expériences et des événements de l’entreprise. La distinction a trait généralement à l’originalité de certaines entreprises familiales par rapport à leurs concurrents publics (au sens anglo-saxon du terme, c’est-à-dire des entreprises dont le capital est détenu par d’autres ou dispersé dans le public). Cette distinction peut provenir d’une déviance originelle car ce sont les déviants qui créent et les entreprises familiales s’efforcent souvent de perpétuer cette différence dans le temps par respect des valeurs incarnées par la famille.

Ces deux caractéristiques de gestion du paradoxe entre propriétaires et gestionnaires d’une part et de culture d’autre part illustrent la caractéristique majeure reconnue aux entreprises familiales, à savoir leur sens du long terme, ou du moins, leur capacité de résistance aux pressions du court terme. Comme le montre cette entreprise dans le secteur du luxe sachant, en pleine crise de 2008-2009, conserver le personnel et prendre sur les réserves de la famille pour continuer d’investir : à la reprise, elle s’est ainsi retrouvée dans une meilleur position que ses concurrentes. Les entreprises familiales ont vocation à être transmises aux générations futures tout autant qu’à servir les intérêts des propriétaires actuels. Pour le BCG, les entreprises familiales font souvent moins bien que leurs concurrentes quand la situation économique est bonne mais elles font mieux quand les temps sont durs…

Les récents événements chez Volkswagen ou Dentressangle sont là pour nous rappeler que les entreprises familiales ne sont pas pour autant un paradis et les plus anciens se souviennent de Dallas et de Dynastie pour finir de s’en convaincre. Les bienfaits de la bureaucratie devaient justement nous sortir des déviances du féodalisme quand l’autorité du patron (du latin pater) s’excerçait sur la base du dévouement ; la bureaucratie apportait l’autorité de la règle, formelle et opposable à tous. Il est certain que les entreprises familiales peuvent toujours instaurer un certain féodalisme à connotation négative comme le montre l’usage du terme « paternalisme ». A ce féodalisme peut être associé le népotisme pour recruter ou choisir les responsables ou le poids des allégeances familiales plutôt que des compétences avérées. Il semble d’ailleurs que dans la plupart des pays existe un même proverbe, diversement formulé, selon lequel une première génération crée, la deuxième développe et la troisième dilapide.

Comme les entreprises familiales ont le souci de la transmission, des difficultés spécifiques peuvent survenir comme celle de la dispersion du capital au fil du temps, auprès de trop nombreux héritiers, plus ou moins éloignés du cœur de l’entreprise et aux relations générationnelles, fraternelles ou cousinales difficiles. Les entreprises familiales n’ont pas seulement les bénéfices romantiques de cette institution plébiscitée, elles se confrontent aussi à la complexité de faire cohabiter deux logiques, la rationalité de l’organisation devant générer de l’efficacité d’une part, l’affectivité parfois exacerbée au sein des familles. Et la succession est évidemment un des moments où ces logiques se confrontent.

Si les entreprises familiales ne sont évidemment pas un paradis comme le montrent plusieurs exemples cités en introduction, leur retour en force ne manque pas d’étonner. Leur succès s’explique-t-il parce qu’elles représenteraient l’antithèse de ce qui agace dans l’économie et le business en général ? Comme c’est déjà arrivé dans le passé, on a régulièrement tendance à critiquer les entreprises – c’est une figure électorale obligée – et la réalité s’impose très vite : les entreprises familiales représenteraient alors la figure de la good girl parmi tous les bad boys. Au cœur d’une économie virtuelle et impersonnelle, les entreprises familiales sont personnifiées : dans l’une d’entre elles les salariés me disaient récemment combien les rassurait la présence de la famille dans les locaux. A la tyrannie du court terme et devant la peur du futur, les entreprises familiales donnent une image rassurante de long terme et de permanence. Enfin, devant une mondialisation effrayante, les entreprises familiales sont généralement ancrées dans un lieu, une région, une culture.

Par ailleurs, quelle surprise de voir réhabilitées des entreprises familiales alors qu’elles ont été souvent moquées, caricaturées avec une ironie mordante contre le paternalisme ! Quelle surprise de donner tellement d’importance à la structure familiale alors que les historiens reconnaîtront probablement leur bouleversement et leur remise en cause comme une caractéristique majeure de nos sociétés d’après-guerre ! Mais il est vrai, reconnaît The Economist, que les entreprises familiales savent raconter de belles histoires au consommateur tout comme le public est friand de toutes les affaires familiales même si les journalistes ne sont pas toujours Corneille pour les raconter.

Voilà donc que tous les spécialistes du management et de la libération des humains imaginaient que ces formes archaïques disparaitraient et elles reviennent en force ! Non seulement, en France seulement, les grandes entreprises familiales n’ont pas disparu, mais certaines se sont même développées ou créées : que l’on pense aux familles Mulliez, Bouygues, Lagardère, Pinault, Riboud, Arnaud sans parler des plus anciens Dassault ou Peugeot.

Si les entreprises familiales perdurent, c’est aussi sans doute parce qu’elles ont su évoluer en déjouant tous les déterminismes. Les successions sont difficiles ? Celle de François Michelin (puis celle de son fils Edouard) s’est assez bien déroulée après 47 années de direction. Les entreprises ont du mal à conserver le contrôle ? De nombreux modes de gouvernance avec sociétés holding ou droits de vote doubles permettent de gérer le problème. Il existe des problèmes de compétences ? Nombreuses sont les entreprises qui imposent un apprentissage sans pitié aux futurs dirigeants issus de la famille. Les relations se tendent au sein de la famille ? Les familiy-offices jouent un rôle de tampon, d’accompagnateur et de précepteur qui n’est pas inutile, etc.

L’entreprise familiale ne constitue certes pas un nouveau modèle à imiter mais elle est présente dans le paysage malgré tous les obstacles, que ce soit en termes de fiscalité de la transmission, de conception du temps ou tout simplement de canons de la vie familiale. Le succès de certaines ne fait que témoigner qu’il n’existe pas un modèle unique d’entreprise. Et même si les jeunes entrepreneurs ne rêvent souvent que de développer une entreprise pour vite la revendre, rien ne permet de dire que ce sera forcément le cas. Mieux encore, la famille n’a pas la même place en Asie et beaucoup de spécialistes du management dans ces régions du monde, formés à des conceptions occidentales d’un management « public » [5], veulent évoluer vers des formes de management plus proches de leurs racines culturelles où la famille a plus d’importance qu’en Occident. Et comme le management est une science coucou qui adore nicher dans le nid des autres, il ne serait pas étonnant que des modèles familiaux venus du soleil levant ne fassent bientôt leur apparition.

Enfin la persistance des entreprises familiales peut avoir le bienfait collatéral de nous ramener au bon sens anthropologique dont le management fait souvent défaut. Si ces entreprises ont une vision à long terme c’est qu’elles ont le sens de la transmission, du fait de l’importance donnée aux enfants, aux générations futures et finalement à sa perpétuation. Il n’est pas certains que les entrepreneurs augmentés seront très différents sur ce point. On pourrait faire la liste de toutes ces notions anthropologiques de base que le management a « exculturées » … de manière provisoire.

Par Maurice Thévenet, RH INFO

Pas de vraie reprise économique mais un chômage se transformant en emplois « low cost »

18 juin 2015

L’avenir ne laisse pas apparaître une vraie reprise économique mais plutôt une tendance du chômage à transformer les emplois en emplois « low cost »

La consommation des ménages est stable en France depuis 4 ans. Ce sont 4 années de croissance 0. Les Français ont cessé de consommer, ils ont fait le dos rond. L’augmentation de la consommation annoncée s’explique uniquement par l’augmentation du nombre de Français qui consomment (+0.5% par an). Les Français seront donc plus nombreux à consommer mais la consommation individuelle diminue.

Un Français consomme moins aujourd’hui qu’en 2011

Le problème est ainsi posé pour une entreprise qui aspire à voir ses carnets de commande se remplir dans un climat de consommation réduite. D’autant plus qu’entre 2011 et 2014, la consommation de produits français a baissé, et a été remplacée par des produits étrangers importés. Sur cette même période la France a perdu en compétitivité en dehors de la zone Euro malgré la conjoncture favorable, et le phénomène a été accentué par la baisse des salaires dans les pays du sud de la zone Euro.

Ce qui nous est annoncé comme une reprise économique à 1.4% n’est en réalité qu’un effet de rattrapage de la consommation des ménages. La croissance est donc artificiellement tirée vers le haut car les consommateurs ne peuvent plus faire autrement et qu’ils sont eux même en difficulté. Cette consommation sera essentiellement énergétique en raison de la baisse des prix du pétrole (20 milliards de transferts qui représentent 1 point de PIB). Se dessine donc avant tout une nouvelle croissance des inégalités reposant sur une politique de l’offre financée par les ménages français.

En économie, la croissance ne réside en la seule consommation

La croissance dépend de deux autres facteurs: l’investissement des entreprises et le commerce extérieur. On ne note aucune reprise au regard des chiffres pour l’investissement et des résultats désastreux pour le commerce extérieur malgré la baisse de l’Euro. Comment croire en une reprise économique alors que les éléments chiffrés annoncent une dégradation dans un environnement économique pourtant idéal? Un Euro à la baisse, un prix du pétrole bas des taux d’intérêts à 0%… Et cependant la machine économique française reste et restera bloquée.

Les Français ne verront vraiment leur avenir s’améliorer que lorsque le chômage diminuera

Les annonces des chiffres dits de croissance ne sont plus crédibles, ils attendent les chiffres de l’emploi. Malheureusement, ces derniers ne s’inverseront pas sans une augmentation des inégalités sociales. Des jours maigres s’annoncent à nous.

L’explication réside dans l’augmentation des salaires plus rapide que les gains de productivité. Ce phénomène entraîne mécaniquement une augmentation du chômage. En économie théorique cela se contrôle, mais un nouveau modèle commercial est un changement central aux effets humainement dramatiques. La digitalisation de l’économie ne créera pas d’emplois mais elle en détruira en grande quantité. Il devient donc urgent et impératif de réexaminer les fondamentaux sociaux. La France de demain va vers un monde dans lequel moins d’emplois seront proposés.

Le rôle de l’Etat est d’anticiper, d’organiser cet avenir

Les questions posées sont les suivantes:

Peut-on produire de la croissance?
Distribuera-t-on moins de travail?
Est-il urgent de revoir la question du temps de travail?
A ces trois questions la réponse est oui.

La problématique de la répartition du temps du travail est fondamentale pour l’emploi

En effet, comment faut-il rétribuer le salarié qui surveille une machine qui s’auto surveille électroniquement? L’intérêt économique n’est plus là. On peut par contre employer cette même personne à un poste plus valorisé. Le logiciel du temps de travail légal en France est à revoir en profondeur pour préparer la société de demain, la nôtre et celle de nos enfants.

Les projections chiffrées nous permettent déjà d’annoncer que la moitié des emplois intermédiaires seront touchés par l’usage de la digitalisation d’ici 10 à 20 ans.

Les emplois les plus touchés par cette transformation seront essentiellement les emplois d’encadrement dit intermédiaires. Les salariés ne peuvent qu’avoir que beaucoup de difficultés à accepter cette évolution La seule issue pour réduire le chômage sera humainement dramatique et il repose sur une transformation de la société en profondeur.

Cette méthode a déjà été mise en place aux Etats-Unis, en Angleterre et en Allemagne. Ces pays ont fortement réduit leur chômage en créant une base d’emplois « low cost »/ »prix bas », répondant à la nécessité de répondre à un besoin d’occuper des emplois à petits et très petits salaires. Les emplois intermédiaires sont amenés à disparaître d’ici 10 à 20 ans et dramatiquement ce sont des emplois « prix promotionnels », des emplois à tarifs très bas qui les remplaceront.

Aujourd’hui le taux de chômage réel est à 20% de la population. Les découragés en fin de droit qui ne s’inscrivent plus à Pôle Emploi sont intégrés à ce chiffre. Est-il mieux d’avoir un travail plutôt que d’être au chômage et créer ainsi le plein emploi et produire une vraie croissance?

On sait maintenant que la création d’emplois attendue se fera, ou ne se fera pas, qu’au travers des emplois « petits prix ».

D’un point de vue social, cet horizon est désarmant. Sommes-nous tous prêts à cela?

Clash sur Twitter entre Simoncini et Afflelou, symbole du choc entre ancienne et nouvelle économie

17 juin 2015

Visiblement agacé par la concurrence de Sensee, Alain Afflelou a interpellé sur Twitter Marc Simoncini, fondateur du site de ventes de lunettes, lui reprochant de ne pas être opticien de métier. La réplique du dirigeant nettement aguerri au terrain numérique ne s’est pas faite attendre. Son arme principale : le lancement du hashtag #ParleCommeAlainAfflelou, visant à tourner en dérision le raisonnement de l’opticien à l’heure où les trublions du numérique défient aujourd’hui les entreprises traditionnelles dans tous les secteurs.

En provoquant en duel Marc Simoncini sur Twitter, Alain Afflelou s’est visiblement trompé de terrain. Le dirigeant et fondateur de la célèbre chaîne d’opticiens a en effet interpellé le web-entrepreneur à l’origine du site de rencontres Meetic mais aussi de Sensee, spécialisé… dans la ventes de lunettes à prix cassé. Un nouveau concurrent numérique que n’apprécie par vraiment l’acteur traditionnel :

Mais Marc Simoncini, qui a créé son compte Twitter en 2009, semble mieux maîtriser les réseaux sociaux et leurs codes pour faire monter le (bad) buzz. Première étape : décridibiliser son adversaire en lui répondant sur le fond. Il cite ainsi deux exemples d’entreprises, Uber et Free, dont les fondateurs n’étaient ni chauffeur de taxi, ni opérateur télécoms…

Deuxième étape : achever son opposant en créant un hashtag dédié, ici #ParleCommeAlainAfflelou, en se mettant au passage dans la poche les twittos, qui apprécient contribuer à ces mots clés participatifs. L’idée, simple mais efficace, consiste à souligner que les perturbateurs qui menacent aujourd’hui les entreprises établies dans n’ont souvent pas été créées par des pros du domaine qu’elles attaquent. Marc Simoncini donne « C’est un concessionnaire Peugeot qui a lancé #Tesla » comme exemple pour lancer le mouvement, le tout en imaginant un faux jeu concours où le meilleur tweet gagnerait une chiffonnette de la marque de ce trublion des lunettes bon marché.

p>Le hashtag connaît rapidement un petit succès avec une série de confrontations originales entre Pôle Emploi et LinkedIn, les 3 Suisses et Amazon ou encore entre Dodo la Saumure et Meetic…

En réponse à la remarque de Marc Simoncini, Alain Afflelou semble sous-entendre que Free et Uber ne peuvent être brandis en exemples d’immenses réussites. En réalité et après les explications de l’équipe de communication d’Afflelou, il voulait mettre en avant que Free et Uber étaient bien d’immenses réussites… contrairement à Sensee. Un message que certains followers et Marc Simoncini n’auraient donc pas bien compris… un peu flou Afflelou. Pour rappel, Iliad (maison-mère de Free) a réalisé un chiffre d’affaires de 4,2 milliards d’euros en 2014 et l’opérateur a déjà conquis près de 16 millions d’abonnés dans le fixe et 10 millions dans le mobile. Uber, de son côté, a été valorisé 40 milliards de dollars après une levée de fonds réalisée en décembre 2014…

Au lendemain de cette passe d’armes numérique, Alain Afflelou a tenté d’apaiser cette discussion en proposant une rencontre « à l’ancienne » autour d’un repas ou d’un verre. Et l’histoire se termine bien puisque Marc Simoncini a accepté cette proposition.

A l’image des taxis qui vivent difficillement la concurrence d’Uber, cet échange prouve une fois de plus que les acteurs tradionnels apparaissent complètement déstabilisés par ces start-up qui révolutionnent leurs business. Mais, comme Airbus face à SpaceX, la bonne réaction serait sans doute de se remettre en question plutôt que de défendre becs et ongles des modèles voués à disparaître.

Julien Bonnet

Emploi et recrutement : entre dialectique et visibilité !

16 juin 2015

Alors que les avis et les étoiles fleurissent sur le net, il est 2 autres avis qui, me semble-t-il, n’ont pas eu la visibilité qu’ils méritent ; pour des raisons toutefois bien différentes. Si le premier s’apparente à un avis de décès, le second, hélas, ressemble plus à un avis de tempête… En revanche, les annonces du 9 juin visant à lever les freins à l’embauche ont bénéficié d’une belle visibilité… et d’un hashtag #ToutPourlEmploi

Madame et Monsieur Anonyme ont la douleur de vous faire part…  † 

Avec 11 jours fériés par an, la France n’arrive qu’en 34ème position mondiale du nombre de jours fériés (mais championne du monde de jours chômés – fériés + congés payés – avec 36 jours). Et le mois de Mai 2015 a concentré cet effet avec 15 jours de week-ends et fériés sur 31. Bref, Mai 2015 n’était pas très propice à la concentration et au suivi des affaires courantes, si ce n’est au retour du sempiternel débat annuel sur la suppression de quelques-uns d’entre eux…

C’est pourtant au cœur de cette période, entre l’Ascension et Pentecôte, le 19 mai dernier pour être précis, que le Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social (ce qui fait beaucoup pour un seul ministre…) a présenté 13 mesures pour lutter contre les discriminations en entreprise. 13 ! Déjà, ce n’est pas très sympa pour les triskaïdékaphobes et en plus, parmi ces 13 mesures, il en est une qui a failli m’échapper : la mort du CV… anonyme.

Je ne sais pas si c’est une bonne ou une mauvaise nouvelle pour l’emploi et les discriminations. En revanche, ce qui est certain, c’est que cette annonce, plutôt discrète, met un point final à 9 années d’atermoiements et d’avis divergents sur une loi pavée de bonnes intentions qui s’est heurtée à l’enfer de l’application  (la  loi sur l’égalité des chances du 31 mars 2006 déclarait le caractère obligatoire de l’anonymisation des CV pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés). Saluons, une fois n’est pas coutume, les conclusions du groupe de travail : un dispositif  « inefficace » et « coûteux ».

2 commentaires toutefois…il est regrettable d’avoir attendu 9 années pour en arriver là (#CourageFuyons) et il est miraculeux d’atteindre une conclusion sensée sur la base des attendus suivants (#MorceauxChoisis) : le CV anonyme « risquerait de conduire à des démarches de contournement avec l’utilisation accrue d’Internet comme mode de recrutement » (Qui m’a piqué le supplément papier offre d’emploi de l’Express, je ne le trouve plus ?  – Jean-Pierre Sanvoix in « Qui a un timbre pour envoyer mon CV anonyme » aux éditions d’Avant – 1996) ET  « Le premier contact pour le recrutement passe davantage par les réseaux sociaux et la cooptation » (si, si, j’vous jure, j’lai lu sur Twitter ! – John 2.0 in « RT, please, j’ai pas le temps de le lire moi-même» aux Editions… sur un blog – mai 2015…).

Bon. C’est fait. Le CV anonyme est donc officiellement mort. D’ici à ce que le gouvernement légifère sur le CV tout court… Certes, on a un peu de temps. A moins que les réseaux sociaux ne s’emparent de ce nouveau débat … qui pourrait bien durer 9 années aussi !

Emploi : en cas d’avis de tempête, tout le monde sur le pont… de la dialectique

A peine remis de semaines incomplètes et encore en train de se demander combien de jours nous allions travailler cette semaine que Mai fut effacé. Place au mois de Juin. Et ce mois démarra sur une mauvaise note. Oh, ce ne fut pas vraiment une surprise… Mais tout de même. Le 1er juin, les chiffres du chômage tombaient. Avec 26 200 demandeurs d’emploi supplémentaires, le chômage atteignait en France un nouveau, nouveau, record historique avec 3 536 000 demandeurs d’emploi, 3 794 900 avec les Dom…

Les pilotes de chasse le savent bien… Lorsqu’on est poursuivi par un missile, il est nécessaire d’enclencher un système de contre-mesures. Fidèle à cette option militaire, les contre-mesures gouvernementales n’ont pas tardé prenant une triple forme :

  • La bataille de statistiques. Quoi de mieux qu’une statistique pour contredire une autre statistique ? Il ne fallut pas attendre longtemps car, 3 jours plus tard, le 4 juin, le taux de chômage du 1er trimestre 2015 (au sens du BIT…l’acronyme, pas le gros mot mal orthographié) tombait. Et ce taux ressortait en baisse (alléluia) à 10,3 % vs 10,4% fin 2014 !
  • La bataille dialectique. Un chiffre ne vaut souvent que par les commentaires qui l’accompagnent. Et de mesurer tout l’art du politique… Une hausse a tôt fait de se transformer en « progression ralentie », quand une hausse modérée est présentée comme « une phase d’amélioration de la tendance »  voire carrément « un signe positif »  Sans parler d’une interrogation sur le mauvais chiffre A auquel on répond en se félicitant du bon chiffre B…
  • Les mesures, contre-mesures. Si « l’emploi est, a toujours été, et sera toujours la priorité du Gouvernement » (citation valable depuis l’apparition du chômage de masse en France…), il semble nécessaire de dépasser le discours pour quelques annonces. Ce fut le cas le 9 juin avec « Tout pour l’emploi dans les TPE et les PME », déjà qualifié de Small Business Act à la française, visant à lever les freins à l’embauche. Côté big business, une grande banque vient d’annoncer 50 000 suppressions de postes dans le monde (25 000 selon la police…) dont un nombre encore indéterminé en France… Une contre, contre-mesure ?

Devant toutes ces lectures et interprétations possibles, permettez-moi de vous livrer la mienne sur la base de ce simple graphique ci-dessous. Pour le Titre, je choisirai : « 1996 – 2015 : Chômage, la tendance s’inverse », histoire de capter l’attention du lecteur.  Et j’enfoncerai le clou dans les commentaires en confirmant que 2 tendances liées au genre et à l’âge se dégagent : les jeunes désormais moins touchés que les vieux seniors (attention à la sémantique) et des femmes désormais moins touchées que les hommes (attention aux réseaux féminins). La lutte contre les discriminations pourrait bien s’inverser, elle aussi,  à ce rythme… A moins que cette interprétation soit discutable, ce dont je ne doute pas un instant !

The Awesome Responsibility of Leadership: An Interview With Simon Sinek

15 juin 2015

Simon Sinek is a world renowned speaker and the author of two books: the global best seller, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action and his newest best seller, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t. Simon has devoted his life to sharing his thinking in order to help other leaders and organizations inspire action.

Simon is also a trusted advisor who is helping us create the space for people to become their greatest selves, and inspire others to do the same by improving internal communication and performance management. In our second interview, Simon discusses how leaders are responsible for putting their interests aside so that others will feel safe and find fulfillment.

The WHY Behind Simon Sinek

Simon’s WHY is to inspire people to do what inspires them, so together we can change our world. He speaks, writes, teaches, advises, and creates products to spread that message.

He envisions a world where the vast majority of people wake up every single morning inspired to go to work, feel safe when they’re there, and go home fulfilled at the end of the day.

Fulfillment and the ability to say I love my job is not a luxury, it’s a right. It’s not a privilege for the lucky few. We can demand of our leaders that they create a great country and protect us, so too can we demand that they provide a work environment where we want to show up every day.

Fulfillment and the ability to say I love my job is not a luxury, it’s a right.

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Work-life Balance is Nonsense

The only difference between who we are at home and who we are at work, is the clothes we wear and the desk where we sit. If we feel safe at home and not at work, that’s the imbalance. If we have issues at home, that will affect how we perform at work. If we have stress and issues at work, that will effect how we are at home with our spouses, children and friends.

In well-led organizations people have happier marriages and get along better with their children. How late people work and how many business trips they take has little to no effect on raising children. It’s how stressed we are when we get home that has the greatest impact on those relationships.

In well-led organizations people have happier marriages and get along better with their children.

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Leaders can create an intervention to transform a vicious cycle into a virtuous one. A leader says, “Your performance is down this month, is everything ok?” We take home that empathy — that very human quality– and then say to our spouse, “I’m sorry that I’ve been acting this way. Are you ok?”

The Business Joke

Simon puts the onus on leaders to break the vicious cycle, but many leaders say that it’s not their responsibility. But here’s the kicker…it’s good for business! That’s the joke!

Companies struggle with employee engagement. What do you think makes people engaged? Their desire to be there, their feeling that somebody cares about them and their work on a daily basis as human beings.

Companies struggle with innovation. Well, how innovative do you think people are when they think that they’re out of a job if they miss their numbers? Are they going to give you their all or walk around afraid every day?

Innovation comes when we give people a purpose or a cause and make them feel valued as a member of the team. Then they will give their blood, sweat, and tears to make that vision a reality. They will give all their best ideas, not because they are holding them back, but because they are naturally having more of them as the result of the supportive environment.

Innovation comes when we give people a purpose and make them feel valued.

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Shifting Leadership

CEOs say “our people matter”, but they don’t follow through. CEOs will say, “our number one priority is growth. Of course our people are important because if we don’t take care of them we’ll never grow.” Or they can say, “Our number one priority is our people. If we take care of our people, we will achieve all of our financial goals.” Which company do you want to work for?

Businesses today are suffering from the unintended consequences of decisions made in the 80s and 90s, that have set us on this path. Shareholder supremacy, a theory proposed in the late 1970s, has now become standardized. Using mass layoffs to balance the books did not exist in the United States prior to the 1980s. They have become so normal that nobody thinks they’re wrong. 

Can you imagine sending someone home unable to provide for the family because the company did not make its yearly numbers? And the people who keep their jobs still have to come to work knowing that it’s not a meritocracy. No matter how hard you work, if you’re numbers aren’t hit, you’re toast.

In our system, when a company has mass layoffs, the stock price goes up. So companies incentivize and reward senior managers not on how the company performs, but how the equity performs. When the equity performs well in response to something that’s necessarily bad for the company, that behavior will continue.

The Leadership Tipping Point

I asked Simon how we can create a world where the majority of business leaders realize the simple truth — take care of your people first and you will be successful.

Simon knows that rational arguments won’t work to convince people to change. Every single month Harvard Business Review writes an article about this subject, which people read but don’t take action. This is how change will come about:

1. The Law of Diffusion of Innovation

All populations sit somewhere on the bell curve with certain standard deviations, and you have to convince 15-18% to buy-in. That is where the tipping point occurs. Try to convince the majority and it falls on deaf ears. Instead try to convince the early adopters – the few who are interested and willing to take a risk and try. Have the discipline to only work with people who will listen in earnest, and achieve critical mass with that group.

2. Know your piece of the jigsaw puzzle

We all have a piece of the puzzle. When we find other people with whom our piece fits we call them over. We help each other, work together and align our actions. You have to know what your piece of the puzzle is. What 15Five is doing, that’s a piece of the puzzle. By itself it cannot make the whole picture. What Simon is doing, that’s another piece of the puzzle. He travels around and tells people, “hey guys, that’s what the picture looks like when you complete the puzzle. Don’t forget the picture.”

Find enough of the people where the pieces fit together and we can create the tipping point and change the world. 

Leaders Work for the People

I believe that one of the things that will have the system tip is when employees know that they don’t have to put up with negative, fearful environments. When they have the option to work at companies that get it, others will have no choice but to adapt.

Simon says that the most important lesson of great leadership is that leaders always work for the people. That’s why dictators always keep people divided. If the people are divided, the dictator stays in power. If the people come together, the dictator is out.

The most important lesson of great leadership is that leaders always work for the people.

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We are all so worried about our own jobs and our own hides that some of these misdirected leaders and their policies remain. If we join together and demand that leaders create environments where we feel like we belong, then we will win. Businesses will transform into places where people are truly inspired to be productive and willingly contribute.

Business Plans And Marketing Schemes

15 juin 2015

The corporate community makes use of various terms in talking about business planning – business strategy, sales planning, marketing technique, business plans, and marketing schemes. But as different as these terms sound or spell, they cover same concepts — how to improve sales and getting the company “out there”. Efficient business plans and marketing schemes have to be strong, cost-effective, and most of all, practical.

mlm-marketing

As such, an efficient business plan takes several important elements: products, services, market size, competitor activity, marketing, and production costs.

Since a business’s’ selling point and source of income are the type of products and service it offers, it’s reasonable to pay these much attention. Product and service evaluation ought to be part of all business plans and marketing schemes a business formulates. Product evaluation entails product testing, improving quality control, product style, and marketing. In product testing and quality control, it’s essential to ensure that the company’s product is all it claims to be. For example, if company A wants to claim that its product washes off stains in less time than the leading brand B, it must test and enhance its product An against product B. Doing this permits company A to adjust the formulation of product A to beat product B. The testing process can also serve as evidence if the company A puts advantage of product An in their advertisements.

Business plans and marketing strategies aren’t complete without including service assessment. A company’s employees can make or break the business by attracting or turning customers and possible clients off. The business might think about hiring the services of a mystery shopper who can pretend to be a client to get a more objective service evaluation. The mystery shopper has the benefit of anonymity and the staff would treat him as an regular client. The company’s head honcho will not get the same results because, naturally, the staff would act their best with the big boss around. Let us again take the example of An and B and make them competing groceries. If company A hires a mystery shopper to visit both stores, A gets the benefit of assessing its own shop and that of its competitor. Company A, with the help of the evaluation, can fire unproductive workers, reward the very good ones, and implement new courtesy policies that beat that of B’s. Statistics show that clients are more likely to support company with effective and courteous staff over a competing business that offers the same products. Therefore, by enhancing service, a company has the advantage of being more cost-effective (firing unproductive employees) and increasing sales.

Expansion is one goal of entrepreneurs. It could be physical expansion or putting up new stores, or an expansion in terms of market size. Market size expansion has an excellent deal to do with efficient marketing. It is essential for business plans and advertising schemes to have provisions for ads. There are many ways in which a company can advertise its services and goods: paid email-reading sites, promotions, print ads, radios, televisions, along with other audio and visual media. Consulting statistics about the media habits of its target market, a company can identify what medium is more effective. Though taking risks is part of business, it helps to be realistic and supported by fact.

Business plans and marketing schemes play important roles in the success of a business. Business analysts affirm this by saying that by coming up with new business plans and marketing schemes regularly, businesses prevent being stagnant and are able to continuously deliver great services and products. With time, these are the companies that last.