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L’ÈRE DU DIGITAL

1 Mai 2015

L’entreprise à l’ère du digital : des outils mais surtout des hommes…

La propagation du changement ne s’effectue pas à la même vitesse dans tous les domaines… Aujourd’hui, c’est la technologie qui « booste » les autres dimensions qu’elles soient sociale, économique ou culturelle.

Dans l’entreprise, l’informatique centralisée a modifié durablement nos modes d’organisation puis elle a laissé place à la micro-informatique et à une décentralisation des responsabilités. L’entreprise a piloté ces évolutions organisationnelles : le changement était à sa main.

Elle pouvait en maîtriser les tenants et aboutissants et l’intégrer comme il se doit dans sa stratégie de développement. Aujourd’hui, l’expérience montre qu’elle n’est plus dans cette configuration là. L’entreprise accuse avec le numérique, pour la première fois de son histoire, un retard technologique dans le domaine des usages.

Les usages privés sont plus nombreux et élaborés que les usages professionnels.

Le développement des réseaux sociaux montre ce décalage. En France, rappelons que 70 % des personnes connectées sont membres d’un réseau social. En moins de 10 ans d’existence, Facebook a dépassé le milliard de comptes sur la planète et il connaît dorénavant un développement exponentiel avec le marché asiatique.

Les dirigeants d’entreprises ne peuvent plus se permettre de « snober » de tels outils et les réticences initiales sont balayées par cette vitesse du changement qu’ils subissent faute de pouvoir la maîtriser.

Toutes les entreprises de renom possèdent un compte Facebook alors qu’une telle situation était inimaginable, il y a encore 3 ans, pour des raisons d’image de marque. Impossible de passer à côté d’un tel marché et de refuser d’être en réseau, sur le plan planétaire, avec autant d’acteurs.

La révolution numérique est en marche… Faut il s’en inquiéter pour nos libertés ou considérer qu’elle va tout simplement devenir la 3e étape clé de l’histoire de l’humanité ? Après la découverte de la roue et des transports puis celle des énergies (charbon, pétrole, électricité), nous serions dorénavant dans l’économie du savoir et de la connaissance.

Nous voudrions dans cette approche mettre l’accent sur trois évolutions majeures qui vont profondément modifier nos méthodes de travail : l’essor du télétravail, l’apport du travail collaboratif et le risque d’obésité informationnelle.

L’essor du télétravail

Le télétravail fait une apparition remarquée avec l’apparition des outils digitaux. L’équipement devient très accessible financièrement pour une entreprise qui peut d’ailleurs trouver matière à concilier deux objectifs essentiels :

réduire ses coûts de structure
répondre aux attentes de ses salariés.

Aujourd’hui, les expériences sont probantes et les salariés sont moins inquiets des connaissances de cette modalité d’organisation sur la vie personnelle ou sociale.

Rappelons que le télétravail regroupe toutes les activités professionnelles qui s’exercent à distance : cela va du travail à domicile au travail nomade (exemple les commerciaux) ou bien encore le travail sédentaire alterné où l’on propose des contrats de télétravail sur quelques jours dans la semaine. Le coworking est une approche qui se développe : le travail s’effectue sur des lieux équipés à cet effet, dans lesquels des salariés d’une même entreprise ou de plusieurs se retrouvent.

En France, les sources d’information ne sont pas toutes convergentes mais considérons que seulement 15 % des salariés pratiquent le télétravail au moins un jour par semaine. Nous sommes encore très loin de la moyenne européenne (22 %) ou encore celle des États Unis dont l’estimation globale dépasse déjà les 25 %. Les perspectives de développement du télétravail sont potentiellement très importantes puisque d’ici 2030, c’est pas moins de 50 % des emplois qui seront télétravaillables.

Le travail collaboratif : la culture du partage…

Les outils digitaux (wikis, réseaux sociaux) favorisent la possibilité de s’affranchir du temps et de l’espace. Les solutions collaboratives ont le vent en poupe et les managers peuvent y trouver matière à gérer différents besoins dans le fonctionnement quotidien :

Faire communiquer & collaborer des équipes inter-sites entre sites distants
Besoin de partager ou collaborer avec des tiers externes
Volonté d’encourager le partage et la collaboration en réseau
Améliorer la productivité et la qualité des échanges en faisant moins de réunions
Volonté d’accélérer les flux informationnels
Gérer la dispersion géographique.

Les outils collaboratifs offrent de nouvelles possibilités dans le partage et l’échange. Il devient plus aisé d’associer les collaborateurs d’une entreprise à des décisions liées à l’organisation interne ou à la conduite des projets.

Un manager qui voulait par exemple mettre en place un projet au sein de son équipe devait, pour être efficace, répartir les activités entre les membres pour faciliter la productivité et la coordination des travaux. Une plate forme collaborative permet à chacun de participer d’une manière asynchrone à chaque étape en réduisant au maximum les réunions.

Le travail collaboratif ne relève pas d’une répartition a priori des rôles. La collaboration s’entend en fait par une situation de travail collectif où tâches et buts sont communs. Chacun des membres du groupe travaille ainsi sur les mêmes points. La responsabilité est donc ici collective. Dans la volonté de travailler en réseau, il ne faut pas oublier que ce sont les acteurs… et non pas les outils qui génèrent la performance et que, dans ce domaine, l’état d’esprit est surdéterminant.

Comme le dit Hervé Serieyx, le rabot ne fait pas l’ébéniste. L’entreprise à l’ère du numérique ce sont des hommes… avant d’être des outils ou des processus.

Les risques liés à l’obésité informationnelle

Dans le domaine de l’information, nous avons produit en moins de 10 ans l’équivalent de ce que l’humanité avait produit depuis sa création. Cette profusion représente un danger et un enjeu si nous voulons tirer profit de cette richesse.

En effet, il serait dangereux d’être angélique et d’imaginer que le numérique ne génère que des évolutions positives. Nous avons déjà évoqué, avec la mise sous contrôle de l’information, le risque inhérent à nos libertés. Nous vivons aussi le problème lié à la véracité de l’information et les manipulations possibles. Une information fausse diffusée plusieurs fois devient une donnée qui influence le jugement. Nous l’avons récemment expérimenté avec la théorie du complot ou la propagande djihadiste.

Autre risque : de nombreuses études mettent en évidence qu’il existe un volume optimal d’informations, qui, une fois franchi, dégrade la qualité de la prise de décision. Les recherches démontrent que les salariés n’ont pas conscience de cette situation et qu’ils surestiment, afin de se rassurer, trop souvent le volume d’informations utiles. Nous vivons ce risque à travers nos messageries surchargées et les conséquences liées au traitement : lecture superficielle ou différée, complexité du tri…

L’obésité informationnelle présente le risque de banaliser les informations à forte valeur ajoutée. Une utilisation rationnelle des différents outils s’impose. La messagerie instantanée, le téléphone, la réunion de face à face… tous ces moyens sont à utiliser mais de manière rationnelle.

Le digital prend une place considérable dans nos vies et transforment en profondeur notre manière de penser et d’agir. Est-ce une formidable opportunité pour atteindre un nouveau stade de développement ou un risque pour la démocratie ?…. A nous de ne pas perdre de vue que l’homme est au coeur du système économique et social et qu’il aura dans cette révolution numérique à prendre conscience de ses propres limites.

Daniel OLLIVIER est l’auteur de l’ouvrage « Management 2.0″ – Performance économique et capital humain ! » – AFNOR Éditions (2012)

ET SI…. VOUS DEVENIEZ UN PATRON LIBÉRÉ?

1 Mai 2015

Vous vous lancez : comment vont réagir vos collaborateurs?

Quel pourrait être votre premier signe fort d’engagement dans cette nouvelle démarche?

Par quoi commencer?

Quel pourrait être votre nouveau mode de fonctionnement?

CODIR or not CODIR, telle serait la question?

En tant que dirigeant libéré, comment vous sentez-vous ?

Au détour de vos rencontres, de vos lectures, vous avez découvert qu’un mode de management plus fluide, plus humain et plus performant pouvait exister. Vous avez même peut-être entendu Jean-François Zobrist et lu Isaac Getz.

Je vous propose de passer à l’étape d’après, celle de la rencontre avec les dirigeants de sociétés libérées.

Demandons directement au dirigeant de Probionov,Stanislas Desjonquères ce qui l’a conduit à transformer son entreprise :

« Pendant de longues années, je me suis posé la question suivante : Comment une organisation peut-elle exister en respectant la liberté et la responsabilité de chacun ? Je me suis mis en quête de réponses aussi bien auprès de philosophes tels que Hyacinthe Dubreuil qu’auprès de la Doctrine Sociale de l’Eglise qui la première, aborde le principe de subsidiarité à savoir : la personne confrontée au problème est la plus à même de le résoudre (c’est celui qui dit qui fait).

Cette notion est très présente pour moi. Je suis persuadé que nous devons faire appel à l’intelligence de tous pour survivre et pour innover.»

Michel Long, dirigeant de Mécabor :

«Je suis très sensible au concept de management par la confiance. Cela me tient à cœur depuis de nombreuses années. J’ai toujours recherché des modèles d’entreprises différents qui fonctionnent à l’amélioration. Ce qui m’intéresse c’est construire une société performante, dans laquelle il fait bon vivre. Cela passe par un management de bon sens qui donne une grande cohésion à son fonctionnement. Chacun pratique l’intelligence au quotidien.»

Alexandre Gérard, dirigeant de Chronoflex :

«C’est une chute vertigineuse de Chiffre d’Affaires qui nous a obligés à nous poser et à nous repenser. J’ai dû prendre le temps d’analyser mes erreurs, de comprendre les limites du modèle pratiqué. S’en est suivie une période de 18 mois consacrée à la rencontre de personnages inspirants tels que Jean-François Zobrist, Isaac Getz, … C’était un vrai travail sur soi et sur ses croyances ….»

Christophe Collignon, dirigeant d’IMATECH :

« Ce sont des rencontres, humaines et littéraires, qui m’ont permis de découvrir la libération. Comme un formidable éclairage, ce concept de management est venu mettre en lumière tout ce que j’avais pré-supposé ou imaginé. Ensuite, le contexte économique de 2011 a servi de détonateur pour orchester un lancement général dans l’entreprise en mars 2012. »

Aujourd’hui, ce management dit de libération se diffuse et intéresse beaucoup d’entreprises qui y voient une nouvelle façon de booster leurs performances. Même si cette démarche peut devenir tendance, il est important que vous fassiez preuve de la même sincérité et du même engagement que les patrons d’entreprise qui ont accepté de témoigner. Ils partagent tous des valeurs profondes de respect et de confiance.

Il semble que les réactions mentionnées ci-après soient relativement communes à chaque entreprise interrogée. Alexandre Gérard l’explique très bien. En général, les collaborateurs vont se positionner selon les définitions suivantes :

Les Papillons : une poignée de collaborateurs qui s’enthousiasment pour la démarche, qui la comprennent de manière intuitive et deviennent de véritables ambassadeurs. Il faudra les accompagner car les « collaborateurs activement désengagés » les verront d’un mauvais œil!
Les Paumés : ils sont beaucoup plus nombreux. Déstabilisés, ils ont besoin de trouver de nouveaux repères dans un environnement qui mute vers le « Y » (le Pourquoi). Ils auront besoin de temps. L’idéal est de mettre à disposition des coaches pour qu’ils puissent, s’ils le souhaitent être accompagnés pour travailler avec eux.
Les Attentistes : Ils ont besoin de temps et de preuves. Des preuves concrètes que cette nouvelle philosophie gagne sur l’ancienne organisation. En attendant, ils observent !
Et enfin les Sergents chefs : ceux qui ont besoin d’un environnement où ils exercent le pouvoir « sur » et non le pouvoir « de ». Ces personnes auront du mal à s’adapter à une organisation libérée et donc à y survivre.

Sans donner de proportions exactes de cette répartition naturelle, vous avez compris que les papillons représentent une minorité. Dans certaines situations, la force du groupe est telle qu’elle peut isoler tout collaborateur qui voudra vous suivre. Cela peut être une réelle source de mal-être pour ce papillon qui pourra de lui-même se couper les ailes pour être ré-intégré au groupe. Soyez vigilant, engagé, tenace et à l’écoute.

Pour que votre entreprise fonctionne sans se fragmenter, soyez exemplaire dans les valeurs que vous défendez : la confiance, la transparence, le respect. Nous sommes tous humains, donc faillibles. C’est un chemin que vous empruntez, prenez le temps de poser vos pas et d’écouter autour de vous sans juger.

Alexandre Gérard complète en vous confiant que « tous les équipiers n’avanceront pas à la même vitesse dans la transformation… Et ce n’est pas grave .L’important me parait simplement de bien faire comprendre qu’il n’y aura pas de retour en arrière quelque soit l’état de la mer.

La confiance prendra petit à petit, et alors la culture d’entreprise pourra changer ! »

A vous d’inventer votre chemin… vous pouvez néanmoins vous inspirer de ce qu’ont fait :

IMATECH : Les places de parking dédiées aux membres de la Direction ont disparu. Un symbole démagogique? Pas sûr…. IMATECH est une entreprise à l’amplitude horaire large dont les derniers collaborateurs partent à 22h. Ces places de parking sont maintenant réservées à tous ceux qui terminent tard le soir, au-delà de 19h. C’est plus que du confort, c’est de la sécurité… car à 22h, récupérer sa voiture au fin fond d’un grand parking de zone industrielle déserte, c’est extrêmement stressant.

CHRONOFLEX : Alexandre Gérard n’a plus de bureau dédié, il s’installe là où il y a de la place… et sa présence près d’un collaborateur ne semble intimider personne ! Il n’a également plus d’assistante attitrée.

IMA BENELUX : Henri Van des Kraaz a ouvert Internet à tous les collaborateurs, car auparavant seules les fonctions support y avaient accès. Pensez-vous qu’ils passent leur temps sur les réseaux sociaux?

A l’unanimité, les sociétés interrogées parlent de traquer et retirer les «petits cailloux». Ce sont toutes les situations pénibles qui grattent au quotidien. Cela va du PC qui fonctionne mal, à l’imprimante toujours en panne, ou à une procédure qui a perdu son sens, en passant à ces statistiques que l’on s’échine à compiler et que personne ne lit…

Comprenez qu’il est nécessaire de vider, de nettoyer vos petits cailloux afin que les pépites émergent et se révèlent. Ce qui peut donner le sentiment au départ de cette démarche d’ouvrir le bureau des pleurs…

Ce n’est qu’une apparence, vous êtes dans la recherche d’efficacité et d’innovation participative. L’important est de laisser vos collaborateurs libres de sélectionner leurs propres cailloux (qui sont certainement différents des vôtres) et surtout d’y apporter eux-mêmes une solution.

L’un des autres objectifs de cette phase de nettoyage est… de vous tester.

Etes-vous sincère dans votre démarche ?

Peut-on vous faire confiance quand vous déclarez donner la liberté d’oser ? De se tromper ?

Vos collaborateurs ne vont-ils pas prendre un retour de bâton parce qu’ils auront osé révéler ce qui n’allait pas ? Pointer du doigt les procédures inutiles ? Le contrôle excessif ?

Soyez donc prêt à recevoir et écouter « ces petits cailloux »… sans jugement d’importance ni de valeur.

A partir du moment où le cadre de confiance sera posé, les talents de vos collaborateurs pourront s’exprimer et vous verrez éclore de nouvelles personnes, de nouvelles idées, une nouvelle entreprise.

Les entreprises libérées ont toutes adopté le principe d’intelligence collective. Il est plus judicieux de solliciter les cerveaux de tous que de se restreindre à n’utiliser celui de quelques sachants.

Aussi, IMATECH s’organise-t-elle en ateliers collaboratifs. Que ce soit pour l’organisation interne ou la relation avec les donneurs d’ordre, tout le monde peut intervenir.

Cette année, un séminaire dédié à la préparation de la stratégie pour les 3 années à venir a été organisé. Il s’est ouvert aux collaborateurs volontaires, qui ont élaboré ensemble des DEFIS pour chaque activité de l’entreprise (les RH, la production, la compta….). Chaque défi a ensuite été éclaté en un ou plusieurs ateliers auxquels participent encore des salariés volontaires.

Cette co-construction s’applique également pour les équipes de production.C’est ensemble qu’ils réfléchissent à comment optimiser le service proposé au client.

Ainsi plus de cerveaux se mettent en œuvre. Les idées fusent et sont jetées sur des post-it épinglés sur des posters thématisés. La méthode est plus que remarquable.

En l’espace d’une journée, vous avez amassé une matière colossale pour travailler avec en plus les axes forts qui sont naturellement mis en évidence. Que du bonheur… et de l’efficacité!

Chez IMA Bénélux, on ne travaille plus en disant : «A partir de maintenant, on fonctionne ainsi.» Il n’y a plus de projet concocté par la Direction ou le Marketing et délivré tout ficelé aux collaborateurs. Chaque nouveau projet implique autant de collaborateurs volontaires.

Afin de faire émerger plus encore ce respect des autres au quotidien et ce savoir vivre ensemble, IMA Bénélux a créé les Kudos. Ce sont des récompenses que les collaborateurs s’octroient entre eux pour remercier une attitude, une démarche solidaire. Cela peut être tout simplement pour féliciter celui a pensé à nettoyer le réfrigérateur de la salle de pause, ou celui qui a spontanément donné un coup de main sur un dossier.

Faisons un tour chez Probionov :

Tout le système de fonctionnement a été repensé. L’organigramme traditionnel a été remplacé par une « organomie » qui liste les B.A.S.E, soit l’ensemble des compétences dont l’entreprise a besoin pour fonctionner. Ainsi chaque collaborateur peut proposer ses compétences à une ou plusieurs B.A.S.E.S en fonction des besoins de l’entreprise et son envie ou de son propre mode de fonctionnement.

Chez Chronoflex, la notion traditionnelle de CODIR (Comité de Direction) a disparu.

Alexandre Gérard précise : « Nous avons toujours des briefs… L’important n’est pas le nom mais ce qu’on y fait. Nos briefs sont des temps d’échange et de coordination de nos business. »

Matthieu Wendling, coach chez Chronoflex également, complète avec une notion très claire : « ces temps d’échanges et de coordination sont ouverts à tous. L information n’est plus un enjeu de pouvoir. »

Cette volonté de transparence, d’ouverture totale des informations comptables, financières, contractuelles à tous les collaborateurs se retrouvent aussi chez IMATECH.

Ici, l’institution CODIR est restée mais s’est élargie avec de nouvelles particularités :

2 collaborateurs volontaires peuvent y assister, quelque soit la réunion et les sujets abordés. Pour tous les dossiers liés au domaine des RH, la discrétion est demandée aux participants.
A chaque fin de réunion, un des membres du CODIR présente un résumé de ce moment à tous les managers qui à leur tour transmettront l’information à leurs équipes.
Le compte-rendu du CODIR est systématiquement envoyé par mail à tous les collaborateurs dans la même journée.

Ainsi, l’information se partage et se diffuse en temps réel, sans captation ni étranglement.

Chaque dirigeant libéré interviewé pour cet article m’a transmis une énergie très forte. Recentrés sur leur mission de visionnaire et de capitaine, ils sont en phase avec eux-mêmes.

Christophe Collignon exprime très sincèrement son ressenti :« Ce changement a redonné du sens à ma fonction. Avant, j’étais seul au poste de Direction. Aujourd’hui, je le suis de moins en moins. Arriver à partager la prise de décision est une belle victoire sur soi. C’est un véritable changement de posture. ».

Alexandre Gérard se positionne « Comme un gardien bienveillant, disponible, nourricier et à l’écoute. Prêt à accueillir ce qui va arriver au long de ce beau chemin. ».

Loin d’être un concept facile qualifié à tort de « bisounours », la libération est une démarche courageuse qui exige que chacun travaille son égo pour permettre à l’autre d’exprimer ses talents.

Ces entreprises décident de placer l’intérêt général au centre de leur fonctionnement, loin devant l’intérêt individuel.

Aujourd’hui, les entreprises françaises sont encore loin de cette position.

Comment se fait-il que proposer d’être acteur au sein de son entreprise soit une révélation ? Comment se fait-il que de nombreux dirigeants s’étonnent de ne recevoir aucune idée d’amélioration ou d’innovation de leurs salariés ?

Les réponses à ces questions sont tellement simples. Chaque salarié de votre entreprise a été sélectionné avec soin après avoir réussi plusieurs entretiens d’embauche. Enfin recruté, il s’est senti très fier d’intégrer votre société et a informé sa famille, ses amis, … Puis il a commencé son intégration. Plein d’enthousiasme, il a posé des questions « Pourquoi ? » : Pourquoi fait-on cela ? Quel sens a cette démarche ?

Il a ensuite proposé des manières de travailler différentes.

C’est là que la spirale positive peut commencer à ralentir. Peut-être a-t-on souri avec condescendance à ces propositions ? Peut-être lui a-t-on fait entendre que son absence d’ancienneté ne lui donnait aucune légitimité pour remettre en question des procédures qui existent depuis des années ? Peut-être lui a-t-on pris ses idées sans l’informer ?

Ce sont bien souvent ces situations qui créent le désengagement de vos salariés. Mal interprétées, ces propositions d’évolution peuvent être perçues comme rebelles ou révolutionnaires ou mettre tout simplement en danger le middle management.

Si vous voulez changer cela, demandez-vous quels sont les signes de pouvoir qui sont difficiles à supporter.

Pensez-vous que chaque salarié soit considéré réellement comme un adulte responsable ? Jusqu’où va le contrôle dans votre entreprise ? Serait-il possible que vos managers passent du contrôle à la confiance et libèrent les talents ?

Et si vous décidiez de faire grandir votre entreprise avec la participation de tous ?

Emmanuel Druon, l’écolonomie au coeur de l’entreprise

1 Mai 2015

A l’occasion du Forum du Printemps 2015, ICF France a offert une tribune a Emmanuel Druon. Entrepreneur atypique, idéaliste, utopiste… il est avant tout un chef d’entreprise profondément humain. En 20 ans, il transforme radicalement l’entreprise Pocheco selon le principe de l’économie circulaire.

Cet homme d’action et de terrain illustre parfaitement le thème de la journée de conférence du 9 avril dernier : «L’entreprise réinventée pour faire face aux défis du 3ème millénaire».

Chaque année, deux milliards d’enveloppes sortent de l’usine indépendante de Forest-sur-Marque dans le Nord Pas de Calais, soit 70 % du marché français. Cette usine tourne 24h/24 et est aujourd’hui la plus moderne du monde dans sa spécialité. Emmanuel Druon dirige Pocheco et emploie 114 personnes qu’il se défend de désigner par les termes « salarié » ou « collaborateur ».

La réussite de Pocheco prend sa source dans l’approche humaniste de son dirigeant, et Emmanuel Druon y oeuvre avec ses «collègues».

L’urgence de la transformation

A son arrivée en 1997, la situation est grave, tant sur le plan humain, que financier et écologique. Une situation de transition à laquelle nous sommes tous confrontés aujourd’hui : épuisement des ressources, océans pollués, forêts primaires épuisées, humains en burn-out.

Emmanuel Druon ressent aussitôt l’urgence de mettre en place une transformation, et y voit un formidable tremplin pour inventer autre chose. « L’écolonomie », contraction d’économie et écologie, est le moteur de sa stratégie de développement, « Il est plus économique de produire de manière écologique » son credo.

« L’industrie du 21ème siècle sera celle de la reconstruction, de la circularité », Emmanuel Druon, Forum du Printemps ICF France, 9 avril 2015

Chez Pocheco, les déchets sont des ressources. Le papier, l’encre ou encore l’électricité utilisés dans l’usine proviennent de sources renouvelables. L’usine est auto-suffisante en eau et à chaque arbre coupé dans les forêts de Finlande, 4 autres sont replantés.

Enfin, le dirigeant insiste sur la nécessité de « revenir à l’autre ». Des valeurs de solidarité et de réciprocité que la pression financière peut faire perdre de vue. Pour libérer l’initiative et la réflexion au travail, il décide de mettre à plat le modèle hiérarchique pour passer à un mode collaboratif, et prouve ainsi que la confiance et l’amélioration des relations humaines est un puissant vecteur d’efficacité.

Tout réinvestir dans le développement social, écologique et économique de l’entreprise

Pour conserver l’indépendance de son entreprise et la confiance des banques, Emmanuel Druon a choisit de réinvestir chaque euro produit par l’entreprise dans son développement, dont voici les trois axes principaux :

1 – Baisse de la pénibilité, de la dangerosité des postes

2 – Baisse de l’impact de l’activité sur l’environnement

3 – Gain de productivité, de compétitivité pour rester dans la course

Vingt ans après son arrivée, Emmanuel Druon prouve par l’exemple que l’on peut réinventer l’entreprise et produire propre tout en respectant les hommes qui y travaillent. Dans un marché concurrentiel où le numérique tend à réduire les échanges par courrier, le PDG engagé a non seulement su maintenir son entreprise, mais l’a développé au delà de toutes espérances. Résultat : des relations humaines sereines, des « collègues » qui participent aux prises de décision, des économies substantielles réalisées (environ 200.000€ par an) et un cercle de production vertueux.

Le dernier livre d’Emmanuel Druon, « Le syndrome du poisson lune » (Actes Sud) évoque cette logique de croissance sans limite qui anime nos sociétés, semblable au poisson lune, seul organisme vivant qui croît jusqu’à sa mort.

Les droits d’auteur issus de la vente de ce livre sont intégralement consacrés au reboisement du Nord-Pas de Calais par l’intermédiaire de l’association Pocheco Canopée reforestation.

Le changement se transformera en métamorphose

1 Mai 2015

Les évolutions sémantiques ne sont pas anodines. Qu’elles s’imposent en effet par la force hypnotique des discours techno-marketing des marchands en tout genre ou qu’elles proviennent des personnes concernées par ce qu’elle désigne, ces mutations imperceptibles du discours managérial traduisent souvent bien plus qu’on ne l’imagine.

Le changement se transforme

Il en va ainsi du mot «transformation» qui a clairement désormais remplacé celui de «changement», qu’il ne faudrait presque plus prononcer sauf à passer: au mieux pour un retardataire, au pire pour un dangereux révolutionnaire qui brandit le spectre de la réalité aux yeux de ceux que l’on embobine au gré d’intérêts bien compris.

Comme si la transformation faisait moins mal. Car, en effet, elle offre un visage moins brutal que celui du changement, si abrupt, si peu progressif, si douloureux, ce changement subi que la réalité sans fard impose souvent sans prévenir. Alors que la transformation, elle, apprivoise le sujet en mutation. Le changement ressemble alors à l’allégorie de la grenouille dans l’eau bouillante …

Intéressons-nous donc de plus près aux significations.

La brutalité du changement

A propos du changement, Wikipedia comme le Larousse en ligne, affirme qu’il s’agit du «passage d’un état à un autre» et précise que «l’on parlera, selon la nature, la durée et l’intensité de ce passage, d’évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation (ie transformation profonde et durable)… (…) Il faut distinguer le changement endogène dû à des causes internes (par exemple, les révolutions politiques), et le changement exogène dû à des causes externes (par exemple, la révolution du téléphone mobile).».

Le distinguo entre cause(s) endogène(s) et cause(s) exogène(s), qui évidemment dans la pratique peuvent se combiner, s’amplifier voire s’annuler, nous renvoie par conséquent à l’idée d’un changement que l’on subit, et qu’on apprécie par conséquent que très rarement, par opposition au changement qu’on décide, et dont on aurait mauvaise presse de se plaindre.

C’est là peut-être une première subtilité à entendre, car ce que les uns décident constitue bien souvent ce que les autres subissent… En prolongeant un peu l’exercice, on peut aussi noter que le mot transformation évoque quant à lui le «passage d’une forme à une autre».

Transformer : une affaire de forme ?

En changeant le changement en transformation on passe donc du «changement d’état» au «changement de forme». De là à dire qu’on passe du fond à la forme.

Qu’est-ce donc alors qu’un «état» et une «forme» ? Si l’on en croit toujours le dictionnaire un «état» est une «manière d’être d’une chose». C’est ainsi que l’eau de la grenouille passe progressivement d’un état aqueux à un état gazeux au grand dam de ladite grenouille qui n’y a vu que du feu (sic)… Alors que la forme désigne «la qualité d’un objet, résultant de son organisation interne, de sa structure, concrétisée par les lignes et les surfaces qui le délimitent, susceptible d’être appréhendée par la vue et le toucher, et permettant de le distinguer des autres objets indépendamment de sa nature et de sa couleur». Tiens, comme si les lignes et la structure renvoyaient à l’image horizontale du 2.0 qui remplace la triste verticalité d’un monde devenu obsolète.

On comprend mieux alors que le terme transformation représente l’idée d’un changement de forme, d’un dessin vertical à des lignes horizontales. Le passage d’une forme à une autre, moins brutal que celui d’une manière d’être à une autre, plus impliquant et qui renvoie inévitablement à l’idée d’un passé irrémédiablement perdu.

C’est donc ainsi que la «Transformation» s’est érigée comme le concept contemporain qui éclipse celui de «changement» trop brutal, plus extérieur, donc plus douloureux et plus subi.

La métamorphose ou le passage à l’âge adulte

Mais qu’en est-il alors de la métamorphose ? Selon le Larousse, la métamorphose renvoie au «changement d’un être en un autre»… et Wikipedia de préciser que c’est aussi «une période de la vie d’un animal qui correspond au passage d’une forme larvaire à une forme juvénile ou adulte.».

On passerait alors du changement d’état au changement de forme puis au changement d’être, symbolisant ainsi l’idée de renaissance. Ou en quelque sorte le passage d’un état adolescent à un état adulte : de celui qui se définissait par rapport à des modèles, rejetés ou idéalisés (voir article sur le rejet de la verticalité) à celui qui décide en toute autonomie.

Parions donc que, d’ici quelques temps, le terme de «transformation» ne soit remplacé par celui de «métamorphose», qui offre définitivement une perspective plus intime et plus intérieure. Un terme qui renvoie à la notion d’identité, qui porte les germes de l’autonomie réelle, c’est-à-dire celle de la maturité.

Les Data issues des objets connectés du salarié

30 avril 2015

Nous avions évoqué l’évolution de la notion du BYOD dans l’entreprise dans un premier billet. La pratique s’est surtout développée aux USA, où les entreprises y ont vu un élément d’attractivité et d’image auprès des plus jeunes candidats et collaborateurs, tout en comprenant les avantages financiers qu’elles pouvaient en tirer. En revanche, l’intégration dans les entreprises françaises ne s’est pas véritablement opérée. Le plus souvent, le phénomène a mué vers le développement du COPE “Corporate Owned, Personnaly Enabled”, en raison de contraintes culturelles, sociales, fiscales, sécuritaires. Rien de révolutionnaire toutefois, puisque le COPE consiste simplement à agrandir le catalogue des terminaux informatiques fournis par l’entreprise et destinés à être connectés à son système d’information, tout en laissant une liberté plus grande au salarié concernant une utilisation faite à titre privé dudit terminal.

Quel COPE pour les objets connectés ?
Si l’on étudie les conséquences de l’émergence prévisible des objets connectés dans l’entreprise (cf. notre second billet), la situation apparaît bien différente. En effet, au fur et à mesure que les objets connectés se feront plus petits, plus proches, plus intimes (montres de luxe, lentilles de contact…), et adaptés à la morphologie ou aux impératifs de santé (lunettes, chaussures, etc.), il deviendra plus difficile pour l’entreprise de proposer aux salariés deux versions alternatives : une version professionnelle et une version personnelle, selon qu’il soit ou non en train de travailler ; et une version COPE d’un objet qui lui est indispensable (cf. encore une fois l’exemple des lunettes correctrices).
L’employeur pourra avoir intérêt, à défaut d’en avoir le droit acquis, de demander au salarié de porter des dispositifs de suivi du bien-être, dans le but de prévenir les risques de santé de celui-ci, pour notamment réduire le volume des arrêts de travail pour maladie. Aux USA, assureurs, employeurs et créateurs d’applications et de capteurs dédiés à la santé travaillent déjà à de tels partenariats (cf. plate-forme fitbit@work, Virgin HealthMiles, etc.).
Demain, l’employeur pourra-t-il obtenir un accès aux données produites par leurs employés quand celles-ci concernent non plus leurs performances professionnelles (cf. notre article précédent), mais leur bien-être au travail, pour ne pas dire leur santé ? D’autant que, comme indiqué précédemment, c’est le propre système d’information de l’entreprise qui pourrait faire transiter ces données. Et si la réglementation sur la protection des données à caractère personnel l’en empêche, pourra-t-elle considérer qu’un candidat à l’emploi qui ne porte pas d’outils d’évaluation de sa santé présente un comportement “suspect”, voire dangereux pour lui-même… ce qui pourrait conduire à des comportements discriminatoires ?

Quel contrôle par l’employeur des données du salarié connecté ?
Confronté aux demandes d’interconnexion à son système d’information (dans le prolongement naturel des pratiques de BYOD), l’employeur est mis dans une situation très particulière : en vertu de la maîtrise de l’employeur sur son système d’information et de la sécurité qu’il doit y assurer (notamment en raison d’impératifs légaux tels que l’obligation de sécurité des données à caractère personnel – article 34 loi du 6 janvier 1978 dite “Informatique et Libertés” modifiée, ou encore le respect du secret professionnel, etc.), il est libre d’accepter ou de refuser les pratiques de BYOCL conduisant à l’interaction avec son système d’information. Que ce soit pour une montre ou des lunettes connectées, un smartphone ou une tablette, le principe est clair : le salarié ne dispose pas d’un droit acquis à s’interconnecter au système d’information de son employeur.
Si dans cette hypothèse, l’employeur acceptait l’interconnexion, il pourrait imposer des conditions d’accès strictes dans le but de maintenir la sécurité du système (limitation à certains équipements, certaines versions de systèmes d’exploitation, obligation de suivi de procédures de sécurité, etc.), charge à lui d’éviter toute discrimination dans les autorisations accordées.
Si des circonstances particulières l’imposent (obligation de confidentialité renforcée, projets secrets, etc.), l’employeur pourrait même envisager d’interdire le port ou l’utilisation d’équipements susceptibles d’attenter à la confidentialité de son patrimoine informationnel (montres avec micros, lunettes avec dispositifs d’enregistrement, etc.). Il devra toutefois l’argumenter de façon solide, étant donné que l’article L. 1121-1 du Code du travail précise que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » et que ce principe a été repris pour indiquer ce que l’employeur peut prévoir d’insérer ou non dans son règlement intérieur (article L. 1321-3 2° du Code du travail).
De même, si certains objets connectés sont ressentis comme une atteinte ou une agression par d’autres salariés à l’occasion de la vie en collectivité (lunettes connectées conduisant à la peur d’enregistrements sans autorisation préalable de propos ou d’images d’autres salariés hors du temps de travail), il lui appartiendra, pour éviter un trouble caractérisé au sein de l’entreprise, d’agir afin de faire cesser cette situation.
Pour autant, attention à éviter les solutions plus radicales d’un employeur qui voudrait simplifier la gestion de ces outils : l’article L. 33-3-1 du Code des postes et communications électroniques (CPCE) lui empêche d’imaginer mettre en place un dispositif de filtrage ou de brouillage des objets connectés des salariés, y compris dans certaines pièces spécifiques : « l’importation, la publicité, la cession à titre gratuit ou onéreux, la mise en circulation, l’installation, la détention et l’utilisation de tout dispositif destiné à rendre inopérants des appareils de communications électroniques de tous types, tant pour l’émission que pour la réception » (l’article L. 39-1 prévoyant les sanctions en cas de manquement qui peuvent aller jusqu’à six mois d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende).
Enfin, rappelons qu’à partir du moment où un équipement de communication est connecté au système d’information de l’employeur, il est présumé être utilisé à titre professionnel selon la jurisprudence de la Cour de cassation (arrêts de la chambre sociale de la Cour de cassation du 12 février 2013 et du 13 novembre 2014). Une application de ce principe aux objets BYOCL permettrait à l’employeur, au besoin, de contrôler le fonctionnement ou le contenu de ceux-ci lorsqu’ils sont connectés à son système d’information, selon les mêmes règles que celles applicables aux terminaux et périphériques informatiques personnels dont il permet déjà l’utilisation par ses salariés.

Face à l’ensemble des problématiques qui ne sont ici que rapidement évoquées, l’entreprise se doit d’aborder dès aujourd’hui ces questions liées aux objets connectés. Les chiffres les plus fous circulent sur le nombre d’objets connectés qui feront partie de notre quotidien : on parle de 50 milliards d’objets d’ici 5 ans. L’entreprise ne sera pas épargnée par cette nouvelle vague. Elle ne peut se contenter d’une extrapolation basée sur la situation actuelle limitée aux ordinateurs portables, smartphones ou tablettes professionnels. Elle ne peut faire l’économie d’une réflexion profonde sur les conséquences, les risques, les obligations, les opportunités sur l’organisation du travail de demain.

PS : Ce billet a été écrit en collaboration avec François Coupez ; vous pouvez également retrouver sur son blog. Il s’inscrit dans un triptyque composé de “ Les défis du BYOD face à la transition numérique de l’entreprise”, et de “Droit à la déconnexion et objets connectés”.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

30 avril 2015

Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de réduction du stress basé sur la méditation, l’entreprise doit se préoccuper du bien-être de ses salariés – pour le bien de tous.

Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)

Jon Kabat-Zinn est à Paris pour une conférence, qui affiche complet, ce 29 avril. Le professeur de médecine à l’Université du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « Où tu vas, tu es »), reviendra sur l’intérêt croissant porté à la méditation.

Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de réduction du stress et le Centre pour la méditation de pleine conscience (Center for Mindfulness). L’Obs a pu le rencontrer.

Comment expliquez-vous le regain d’intérêt pour la méditation ces derniers temps, notamment en France, où 60 livres ont été publiés sur le sujet ces 6 derniers mois ?

– Je vais prendre l’image d’un courant, d’une rivière. Parfois, en raison d’un barrage, l’eau ne peut s’écouler. Mais quand la pression devient trop forte, la digue cède.

J’ai l’impression que c’est ce qui se passe en ce moment, notamment en France. En Occident, la méditation n’est pas vraiment dans notre culture, en tout cas pas aux Etats-Unis !

La médecine a été le point de départ pour introduire ce programme de réduction du stress. L’idée fut de s’inspirer des principes de la méditation bouddhiste et du yoga, pour les faire évoluer et y sensibiliser des patients, en complément du travail des médecins. Maintenant, on se rend compte que la méditation est accessible à tout le monde, pas seulement les personnes malades.

Pour la France, je pense que le barrage est symbolisé par… Descartes. En France, on ne mélange surtout pas la religion avec la science, le rationnel ».

Mes premiers livres ont été traduits et publiés à une vitesse record en Allemagne, ainsi que dans d’autres pays européens. Pour la France, ça a pris beaucoup plus de temps !

Pourtant, j’ai passé une année en France, au lycée Henri-IV. Je me suis longtemps demandé : pourquoi les Français ne sont pas intéressés ? Mais j’ai l’impression que vos compatriotes rattrapent le temps, au vu des nombreuses publications sur le sujet.

(Jon Kabat-Zinn, en 2008 /cc Flickr / OnBeing)

Par ailleurs, l’Association pour le développement de la mindfulness multiplie les programmes, notamment pour former des instructeurs. Pareil pour la recherche : Jean-Gérard Bloch a ouvert à l’université de Strasbourg un diplôme “Médecine, méditation, et neurosciences”. Rien de tout cela n’existait il y a encore 5 ou 10 ans.

L’esprit français ne semble pas complètement incompatible avec la méditation, vous commencez “Où tu vas, tu es”, par une citation de Pascal…

– Oui ! C’est la preuve que la France n’est pas hermétique à la méditation.

C’est une phrase que j’aime beaucoup : ‘Tout le malheur des hommes vient de ne savoir pas se tenir en repos dans une chambre’”.

Je veux faire comprendre au public français que l’un de ses plus grands mathématiciens et philosophes a déclaré cela il y a 400 ans ! En même temps, essayez de vous asseoir seul et de ne rien faire, c’est très difficile !

La méditation demande beaucoup d’entraînement. Ce n’est pas un catéchisme, ni une philosophie, ni une technique : c’est une manière d’être. Mais au final, c’est très épanouissant, et cela ressemble plus à un jeu qu’à du travail.

En parlant du travail, la méditation commence à se développer au sein de l’entreprise, pour vous c’est une suite logique ?

– Oui. Les salariés sont de plus en plus stressés. On pourrait dire : le travail ne fonctionne plus pour les gens (dans le texte : “work no longer works for people, ndlr”).

Ils ont tellement de tâches qu’ils ne savent plus qui fait quoi, ce qu’ils font eux-mêmes, et surtout pourquoi.

On peut être débordé, sans que cela soit vraiment utile à quiconque. Il faut apprendre à travailler de manière plus intelligente, pas forcément davantage.

Le sens de votre travail doit faire écho à quelque chose en vous, à votre “être”. C’est à ça que devrait ressembler une entreprise idéale : que tout le monde garde en tête pourquoi on travaille, dans quel but. Et cette philosophie doit se retrouver à tous les échelons de l’organisation, du PDGaux clients.

Si vos salariés ne sont pas heureux, personne ne le sera, y compris les clients. Le modèle fordiste a vécu. »

Les entreprises sont si compétitives et l’environnement change si vite, que l’on ne peut plus travailler comme avant. Comme Charlie Chaplin dans les Temps modernes, répétant mécaniquement les mêmes gestes, sans aucun sens.

Si c’est ça mon travail, je suis à 10%, 20% de mes possibilités. Les autres 80% – par exemple tout mon potentiel de créativité – ne sont pas sollicités.

Mais si vous changez les règles et que vous voulez que les gens arrivent au travail et se donnent à 100%, vous pouvez susciter un environnement collectif, qui favorise l’innovation, repère plus vite les problèmes cruciaux.

Si les managers ne sont pas sensibles à ces dysfonctionnements, leur navire pourrait vite prendre l’eau. C’est pourquoi je pense que la méditation au travail peut être bénéfique pour tous.

Ne craignez-vous pas que la mindfulness devienne un argument un peu facile utilisé par certaines directions, en entreprise, sur l’air : “Je vous fixe des objectifs inatteignables, et si vous stressez, vous n’avez qu’à faire un stage de méditation” ?

– Depuis la nuit des temps, il y a toujours eu cette tentation de pressurer au maximum ses employés. Mais cela ne marche plus, et cette vision cynique du travail devient de plus en plus caduque. Surtout dans des environnements très compétitifs. Si vous travaillez à Facebook et que cela vous arrive, vous partez travailler chez Google !

Ce n’est pas étonnant que tous les grands de la Silicon Valley développent des programmes de méditation pour leurs employés.

Jon Kabat-Zinn à Davos, en janvier 2015 (Flickr / WEF)

On est en fait dans une redéfinition du travail. On voit même des secteurs comme la banque, les assurances, la finance se mettre à réfléchir et à introduire des programmes de méditation – même chez Goldman Sachs ! Si les programmes sont bien appliqués, la méditation peut potentiellement transformer beaucoup de choses, dans un sens positif.

J’appellerai ça la “sagesse dans l’entreprise (“wisdom in business”), ou encore la compassion ou l’altruisme au travail, pour reprendre l’expression de Matthieu Ricard.

Pourquoi ne pas le tenter ? Ce serait bénéfique à tous ! Si c’est fait sincèrement, à votre échelle, vous pouvez contribuer à changer le monde.

A la fin du XXe siècle, on a beaucoup incité les gens à faire de l’exercice physique, pour être en meilleure santé. Pensez-vous que le grand public pourra aujourd’hui s’intéresser à sa “forme mentale” et se mettre à la méditation, qui demande une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes ?

– Il y a des millions de gens qui pratiquent déjà la méditation tous les jours – et souvent 45 minutes. On a ainsi démontré que le grand public peut aussi s’y mettre.

Les gens s’y intéressent surtout pour le moment quand ils sont malades ou stressés. Mais pourquoi ne pas s’y mettre préventivement ? Avant votre crise cardiaque, votre burn-out ? Mais il ne faut pas se contenter de lire des livres, il faut pratiquer assidûment ! Si vous ne faites que regarder le Tour de France sans enfourcher votre bicyclettte, vous ne progresserez pas en vélo !

Ce que je pense, c’est que la méditation peut changer le monde, nous empêcher de nous entre-tuer, ou encore de polluer l’atmosphère. La méditation a donc des implications économique, sociologique, et même politique.

On a besoin de davantage d’études scientifiques, de recherches. La méditation a le pouvoir d’initier une renaissance mondiale, encore plus vaste que la Renaissance du XVIe siècle ! »

Il y a eu des études scientifiques récentes prouvant l’efficacité de la méditation en cas de dépression , d’autres nuançant le réel effet sur la santé, que leur répondez-vous ?

– Oui, il y a eu des études évoquant des effets modérés. Notamment une grande étude du très influent « Journal of American medical association », venant de 33 chercheurs , qui a conclu que les effets étaient modérés.

Mais les auteurs ont mélangé la méthode de méditation MBSR (Mindfulness-based stressed reduction, créée par Kabat-Zinn), avec d’autres techniques, donc c’est difficile d’en tirer des interprétations.

Par ailleurs, les tests ont été réalisés avec des instructeurs qui n’étaient peut-être pas tous au niveau… Mais de nouvelles études pourraient mesurer uniquement la technique MBSR avec des formateurs éprouvés. C’est comme cela que la science progresse : par des expérimentations.

Votre premier poste conditionne-t-il la suite de votre parcours professionnel ?

29 avril 2015

L’impact du premier poste sur la suite du parcours professionnel est plus marqué dans les métiers à forte technicité que dans ceux qui ont une dimension relationnelle et gestion de projet importante. Il dépend également de l’environnement (taille, culture de l’entreprise…). Et, bien sûr, de vous-même, qui pouvez aussi faire bouger les lignes.

Votre premier poste conditionne-t-il la suite de votre parcours professionnel ?

Par où, par quoi commencer ? Les étudiants, même s’ils multiplient les stages, s’interrogent sur la portée d’une éventuelle erreur d’aiguillage au début de leur vie active. Interrogations légitimes quand on sait la tendance des entreprises à reproduire au lieu d’innover dans leurs recrutements. Mais, observe Jean-François Battesti, cofondateur de RH Partners:

« La démarche sécuritaire des employeurs est cependant très relative – on trouve de tout! Depuis dix ans, une autre tendance se dessine, favorable à la recherche de profils moins standardisés. »

Plus le métier est technique, plus grand est l’impact du premier poste

On trouve de tout, donc. Dans les métiers à forte technicité, les débuts marquent particulièrement et, plus le temps passe, moins il est possible de créer des passerelles. Dans le domaine des systèmes d’information (SI), quand le premier poste ne convient pas, il faut changer très vite de trajectoire – dans les six mois – ou se former en parallèle.

De fait, une première expérience, si elle marque certes un profil, ne l’enferme pas systématiquement. « Un ingénieur réseau qui débute à ce poste en sortant de l’école peut aller vers du management, en tant que chef de projet, plutôt que vers l’expertise. L’emploi va évoluer, le profil aussi, l’évolution dépendra de la volonté de l’entreprise et de celle du collaborateur », explique Domitille Gueneau, responsable RH chez NetXP, cabinet de conseil en infrastructure technique des SI.

Autre métier à haute technicité, la finance : pour être recruté, un jeune diplômé de cette filière doit avoir effectué tous ses stages en finance. Des débuts dans le conseil estampillent aussi, de façon très positive. « Pour les recruteurs, deux ans de conseil, en organisation, SI, stratégie, valent quatre ans en entreprise, c’est une première expérience très valorisée bien qu’elle soit perçue comme un passage obligé ou un cycle formateur supplémentaire », constate Arthur Walus, responsable des relations entreprises de l’Inseec.

Dans les métiers où la dimension relationnelle et gestion de projet est importante, les passerelles sont en revanche plus nombreuses et les critères moins rigides : dans les métiers commerciaux, par exemple, la fonction de départ est moins marquante car les entreprises, jusqu’à un certain niveau de poste, prêtent plus d’attention à la volonté de s’investir qu’à l’expérience ; sur le sujet de la marque employeur, on peut trouver des profils initialement ressources humaines passés côté marketing/communication, ou l’inverse.

L’environnement du poste compte également

PME ou multinationale ? De quel secteur ? Entreprise d’origine française ou anglo-saxonne ? L’impact du premier poste dépend aussi de son environnement. En marketing par exemple, le luxe fonctionne en vase clos alors que l’industrie est plus ouverte. Quand durant trois ans on fait ses premières armes dans un grand groupe en tant que chef de produit junior, il faut savoir qu’une PME qui recrute ce type de profil « se demande si ces trois ans d’expérience formatés grand groupe vont permettre l’adaptation en PME », pointe Jean-François Battesti. Par ailleurs, la différence de culture entre les entreprises françaises et anglo-saxonnes est réelle, comme le souligne Arthur Walus :

« Les Anglo-saxons ne tiennent pas compte du passé du candidat et s’attachent à la construction future, ils ont une vision moins fermée que les Français de ce que l’on peut faire ensemble. »

Le candidat peut lui aussi faire bouger les lignes

Un premier poste peut donc vous rendre particulièrement remarquable – pour le bonheur des recruteurs qui aiment pouvoir trancher entre plusieurs candidatures – plutôt que de faire peser un lourd destin sur vos épaules. « Avoir acquis une culture dans un domaine facilite l’intégration, la montée en compétences et l’évolution, et avoir une casquette n’empêche pas de l’enlever si des opportunités se présentent », note Domitille Gueneau.

Est enfermé en effet qui se laisse enfermer. Aussi faut-il rappeler l’importance de savoir vendre ce qu’on pense être un argument pour orienter son parcours dans la direction que l’on souhaite, et l’importance de penser en termes de tremplin, de dynamique de lancement. «Pour un premier emploi, accepter d’assouplir les lignes sous toutes les formes de travail (stages, CDD, intérim) permet de capitaliser l’expérience », recommande Jean-François Battesti. Ce qui n’équivaut pas à accepter n’importe quel job et à négliger sa stratégie professionnelle. « Il y a certains passages obligés, rappelle Arthur Walus, le terrain, par exemple, dans la grande distribution ».

12 heures par semaine pour augmenter vos ventes

29 avril 2015

STRATÉGIE X, Y OU Z, FACEBOOK, APPS, LE SECRET DES VENTES, ETC. EN FAIT, IL Y A EXACTEMENT 17 500 000 ARTICLES SUR LE SUJET « AUGMENTER VOS VENTES » DANS GOOGLE. PLUSIEURS DE CES ARTICLES, QUOIQU’EXCELLENTS, SONT SOUVENT D’ORDRE THÉORIQUE OU STRATÉGIQUE. CELUI-CI SE VEUT UNE INCURSION DIRECTE DANS VOTRE AGENDA PLUTÔT QU’UN DÉBAT THÉORIQUE.

Prévoir au moins une heure par jour pour contacter des clients (5 heures)
Les PME et les travailleurs autonomes exécutent leurs contrats et ensuite recherchent un autre mandat. Malheureusement, on se retrouve avec un carnet de commandes souvent plein de trous. La planification financière est souvent un désastre. Se donner le temps de vendre, c’est améliorer son processus ou d’en avoir réellement un en place.

Consacrer au moins une heure par jour à faire du marketing sur les réseaux sociaux (5 heures)
Cela se doit d’être simple… Placer des photos de vos derniers contrats, afficher des commentaires de clients satisfaits sur votre site Web, construire continuellement votre propre réseau, envoyer des courriels spécifiques et personnalisés. Après plusieurs mois d’efforts, on a souvent quintuplé notre réseau avec plusieurs petits contrats dans le pipeline.

Lire au moins un article technique sur les ventes et le marketing
Cette hygiène militaire des ventes va nourrir chaque semaine vos ambitions et vos désirs. En réalité, on devrait tous avoir de la formation continue équivalant à un minimum d’une heure par semaine. Vous allez ainsi découvrir les nouvelles tendances en cette matière.

Faire de l’écoute stratégique
L’écoute de vos compétiteurs et des clients de vos compétiteurs est particulièrement importante pour déterminer avec efficacité les avantages de votre offre de service. Un simple compte Twitter ou Facebook peut vous donner assez d’informations pour déterminer un nouvel angle d’attaque. Une écoute active d’une heure par semaine permettra de mieux cibler vos actions.

– See more at: http://www.richarddesrochers.com/12-heures-par-semaine-pour-augmenter-vos-ventes#sthash.uypId3N7.dpuf

Ressources Humaines : où êtes-vous ?

29 avril 2015

La plupart des observateurs sont d’accord pour estimer que nous vivons actuellement l’une des plus grandes révolutions sociétales liées au développement des technologies numériques.

Car cette fois, au-delà des outils nouveaux, ce sont nos comportements qui changent et notre manière de travailler.

Nous passons d’un modèle XIX ème siècle où les employés étaient rémunérés en fonction d’un certain nombre d’heures passées sur leur lieu de travail à un modèle où ils seront rémunérés à la tâche.

Car le constat est sans appel. Les technologies modernes, dont les outils de collaboration qui s’implantent dans l’entreprise, n’ont qu’un objectif : faciliter les liens virtuels entre l’employé et l’entreprise et lui permettre de travailler quel que soit le lieu où il se trouve et l’équipement dont il dispose.

C’est un ordre nouveau qui s’instaure dont nous pouvons imaginer, sans trop de risque d’erreur, ce que seront ses fondements (sans choquer ni inquiéter) :

– La règle du multi-employeur dominera, chaque salarié pouvant collaborer avec plusieurs entreprises
– La rémunération se fera sur la base des tâches à effectuer, avec probablement un plancher minimum de rémunération, négociable au cas par cas…et une amplitude plus ou moins grande, selon les pays
– Les contrats définitifs, sans durée préétablie, seront souvent interdits, au mieux seront l’exception et tout dépendra ici de l’existence ou non d’un cadre légal de négociation
– Le télétravail ou « work at home » dominera, chaque employé pouvant négocier un pourcentage de présence dans l’entreprise, sans pour autant bénéficier d’un bureau fixe
– Globalement les entreprises disposeront de moins de bureaux ou de boxes dans un espace ouvert que d’employés et sauf cas particulier, la règle du « FI » : First In, s’appliquera, chacun occupant un espace en fonction des disponibilités ponctuelles
– Les contrats de travail s’affranchiront des frontières, ce qui posera de gros problèmes aux pays dont la législation est très protectrice, tant des points de vue employeur qu’employé
– Le salarié « multi-carte » sera amené à se prendre en charge au même titre qu’une entreprise et devra gérer certains de ses aspects sociaux personnels : retraite, protection maladie, formation, etc
– Pour habituer les personnels à cette nouvelle répartition des responsabilités, le concept de création d’entreprise sera rendu obligatoire dans les cursus de formation, quel que soit les spécialités, le stage étant complémenté par une création réelle, histoire d’habituer les salariés-entrepreneurs aux problèmes de clients, de facturation, de chiffre d’affaire, de bénéfices, de contraintes légales, etc
– Le travail étant lié aux moyens de communication, il s’implantera une sorte de « loyer mensuel de communication », évalué entre 100 et 150 $, par salarié, qui lui garantira des conditions de travail optimales, de la même manière qu’il a besoin d’une voiture aujourd’hui pour se rendre chez ses clients ou au siège de l’entreprise
– L’anglais dominera, y compris dans les pays conservateurs comme la France et l’Allemagne
– Les contrats individuels de travail seront établis sur de nouvelles bases, qui tiendront compte du stress nouveau et de la disponibilité 7/24 quasi inévitable des collaborateurs

Et pour le TI, que va-t-il se passer ?

Le premier constat à faire est celui de la quasi absence des Ressources Humaines, dans un débat qui pourtant est essentiel.

Nos métiers vont changer, certains vont disparaître et d’autres vont apparaître.

Mais manifestement cela ne semble pas beaucoup les perturber, sauf exceptions qui confirment la règle.

Les RH continuent de boire du thé, font former des personnels sur des technologies appelées à disparaître, ignorent ceux pour lesquels il faut se préparer : « data scientist », curator, développeur Cobol (!!!), juriste Open Source, ingénieur de production, etc.

Tout se passe comme si elles ne s’étaient pas rendu compte qu’on avait changé de siècle.

Ce sont pourtant les mêmes RH qui exigent d’être connectés, via leurs tablettes, aux dossiers de l’entreprise et qui s’offusquent si on leur dit qu’il y a quelques règles de sécurité à respecter.

L’écart entre les RH et le TI en termes de stratégie et de vision de l’entreprise, n’a jamais été aussi grand.

Prenez l’exemple du BYOD : Bring Your Own Device.

Les RH lui sont généralement favorables, qui espèrent ralentir la spirale du renouvellement des matériels et favoriser un plus grand respect des investissements machines, alors que le TI est de plus en plus opposé à une pratique qui coûte cher et augmente les risques.

Quel que soit le domaine analysé, c’est bien le grand écart.

– Qu’allons-nous faire des personnels de production qui à 30 % seront remplacés d’ici 2025 par les professionnels du Cloud
– Qu’allons-nous faire des chefs de projets de développement, qui bien souvent dans un contexte agile (Scrum) deviennent des « scrum master », chargés de faire régner la paix des équipes, mais sont désormais sans grande influence sur l’avancement des projets
– Qu’allons-nous faire de certains administrateurs de ressources chargés des antivirus, des serveurs de messagerie, des MDM (administration des mobiles), des plates-formes de collaboration, qui vont partir chez des partenaires dont c’est le métier (pas le nôtre)

On pourrait multiplier les exemples de ce type.

Aussi est-il temps d’alerter les RH que le sol se dérobe sous nos pieds et qu’il est temps de changer de politique.

Ce n’est pas qu’ils ne nous écoutent pas. Au contraire. Mais le problème est qu’ils ne nous entendent pas.

Il était une fois le storytelling

29 avril 2015

La marque Le Slip français a inventé une histoire d’amour à son mannequin. **(DR.)**

Les clients sont de grands enfants qui aiment les belles histoires. Tel est le fondement de cette nouvelle stratégie de communication qui permet aux entreprises de (res)susciter l’intérêt des consommateurs.
Lassé des discours commerciaux classiques, le consommateur privilégie une relation plus directe avec les entreprises auxquelles il fait confiance. Plutôt que de vanter les atouts d’un produit ou d’un service, les PME ont tout intérêt à miser sur le pouvoir émotionnel des histoires pour se rapprocher de leur cible. Le storytelling (NDLR : en anglais, raconter une histoire) permet en effet d’humaniser les messages et de se différencier de la concurrence. Si le concept est aujourd’hui à la mode, la recette n’est pas nouvelle. « Certains secteurs comme le luxe ou le tourisme utilisent cette technique depuis longtemps. Ce qui est nouveau, c’est sa généralisation à d’autres types d’entreprises moins glamour », affirme Sébastien Durand, consultant en communication et storytelling. Et contrairement à ce que pensent les PME, le storytelling n’est pas seulement réservé aux grandes marques. Celui-ci est accessible au plus grand nombre et souvent peu coûteux grâce à l’utilisation des réseaux sociaux. En passant par un consultant, une PME qui souhaite obtenir un positionnement décliné sur un ou deux scénarios doit prévoir un budget minimum compris entre « 6 000 et 10 000 euros » selon Sébastien Durand. Mais elle peut également penser sa stratégie en interne. L’aventure du Slip français, entreprise de vente en ligne de sous-vêtements made in France, en est un parfait exemple.

« Nous vendons notre aventure entrepreneuriale »

«A sa création en 2011, le fondateur Guillaume Gibault n’avait pas les moyens de se faire connaître via une campagne de publicité traditionnelle. Il décide de créer une histoire de marque originale et décalée autour de la conception 100% française de ses slips et de la diffuser largement via les réseaux sociaux. « La construction de l’identité d’une marque passe par son histoire. Ce qu’on vend aujourd’hui avec le Slip français c’est notre aventure entrepreneuriale », explique Guillaume Gibault. Et ça marche. Les clients adhèrent. La PME qui compte quinze salariés a réalisé 1,5 millions de chiffre d’affaires en 2014. Pour poursuivre son aventure outre-Atlantique, la PME a lancé dernièrement une campagne de financement participatif. Les internautes étaient invités à préacheter les nouveaux produits pour aider Léo, un mannequin en plastique de la marque, à retrouver sa dulcinée Sherry – autre mannequin de plastique – repartie aux Etats-Unis après la semaine de la mode à Paris. La start-up a collecté les 30 000 euros escomptés. Selon Etienne Pugliesi-Conti, co-fondateur de l’agence de publicité Archibald et Abraham, « l’objectif du storytelling est de faire entrer le consommateur dans l’intimité de la marque ». L’agence conseille actuellement la start up d’autopartage pour voyageurs Trip and drive. « Pour mieux véhiculer leur image, nous leur avons proposé de personnifier la marque avec une voiture. Celle-ci prendra la parole pour raconter l’histoire du concept sur les réseaux sociaux », indique Etienne Pugliesi.

Rendre l’entreprise désirable

A chaque entreprise son histoire. Selon le profil des PME, il est ainsi possible de capitaliser sur leur ancienneté, sur la genèse du projet ou encore sur la personnalité et le parcours atypique du créateur d’entreprise. « Il faut avant tout que l’histoire plaise à ceux à qui on la raconte afin de rendre l’entreprise désirable », rappelle Sébastien Durand. Et même s’il peut intégrer des éléments de fiction, « un bon récit doit aussi rester authentique » pour engager le client sur le long terme. Dans le cas contraire, ce dernier se sentira trahi. De la belle histoire au cauchemar, il n’y a parfois qu’un pas…