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Stratégie d’innovation … en avoir ou pas ?

Innover dans la durée nécessite une stratégie d'innovation

La glorieuse incertitude de l’innovation

Plus encore que le sport, l’innovation demeure un domaine où l’argent n’assure pas le succès. S’il suffit à Barcelone ou Chelsea d’aligner le plus gros budget pour vaincre leur adversaire et remporter les compétitions, cette stratégie, efficace quoiqu’assez frustre, ne suffit pas en ce qui concerne l’innovation. Les exemples sont nombreux d’entreprises qui, un temps innovantes, n’ont pu maintenir leur performance malgré des investissements colossaux en temps et en argent. On pense bien sûr à Polaroid ou à Nokia, à Yahoo ou à Hewlett-Packard pour les plus connues.

Si on avait un sondage il y a quelques années, nul doute que Kodak aurait fait partie des entreprises citées comme innovantes.

À une échelle plus locale, beaucoup « d’entreprises innovantes » 1 émergent sur la base d’une idée originale ou de résultats de recherche. Elles font souvent l’objet d’une attention intense et d’un soutien important des acteurs locaux. Il est malheureusement rare qu’au bout de quelques années elles soient restées innovantes et ne soient pas devenues “banales”, rattrapées par leurs concurrents ou incapables de continuer à proposer des produits ou services innovants, adaptés aux nouveaux besoins des clients et différents de ceux sur lesquels elle a basé sa création.

Il est rare qu’au bout de quelques années les entreprises innovantes ne soient pas devenues banales.

Pourquoi est-il donc si difficile pour une entreprise de rester innovante, même si elle y consacre tout l’argent et tout le temps à sa disposition ? D’après un article récent de Gary Pisano, la raison est beaucoup plus profonde qu’une simple difficulté dans la mise en œuvre des décisions prises, l’origine en est plus fondamentalement le manque de stratégie d’innovation.

Une stratégie d’innovation pour éviter les one-shots ?

Une stratégie formalisée manifeste la volonté de mettre en œuvre au sein de l’entreprise des politiques cohérentes et qui se renforcent mutuellement, afin d’atteindre des objectifs de compétitivité. Les bonnes stratégies permettent aux différentes parties d’une entreprise de s’aligner sur des objectifs communs, de clarifier les priorités et de concentrer les efforts sur ce qui va permettre de les atteindre. La plupart des entreprises (mais pas toutes …) définissent des stratégies qui précisent globalement leur objectif de performance ainsi que la façon dont les différentes fonctions (marketing, finances, R&D, …) vont contribuer à cet objectif. Le problème est que les entreprises définissent rarement une stratégie d’innovation en phase avec cette stratégie globale.

Sans stratégie d’innovation, on collectionne juste les bonnes pratiques

Sans stratégie d’innovation, on se contente souvent de collectionner les bonnes pratiques à la mode, sans cohérence ente elles et surtout sans s’interroger sur leur contribution à la stratégie d’entreprise globale. Chez les dirigeants d’entreprise aussi, il y a des fashion victims : mettre en place des petites équipes de R&D décentralisées, soutenir l’intrapreneuriat et l’essaimage, élaborer des alliances avec d’autres entreprises, se lancer dans l’open innovation, promouvoir le crowdsourcing sur certains de ses projets, intégrer les clients dans la conception et promouvoir le prototypage rapide, … aucune de ces pratiques n’est mauvaise en soi mais les mettre en œuvre de façon non construite, juste parce qu’elles sont à la mode et qu’elles ont prouvé leur efficacité dans d’autres contextes n’est pas une bonne idée.

Chez les dirigeants d’entreprises aussi, il y a des fashion victims

La capacité d’une entreprise à innover dépend du système d’innovation qu’elle a mis en place : un ensemble de processus et de lignes directrices qui décrivent la façon dont elle identifie les problèmes et recherche les solutions, élabore des offres à partir des idées collectées et fait le choix des projets qu’elle finance finalement. Adopter une « bonne pratique » ne peut se mettre en place sans influencer toute l’organisation et sans réflexion sur le « système d’innovation » de l’entreprise dans son ensemble. Dans la réalité, les besoins de financement dépassent largement les capacités d’une entreprise et de nombreuses idées, de nombreux projets sollicitent au même moment des ressources en temps et en argent. Comment faire le choix parmi toutes ces options sans « stratégie d’innovation » ?

Singer les meilleurs est la pire des idées

Repérer le meilleur de son secteur et le copier, « faire du benchmark » comme on dit, n’est pas vraiment une bonne idée. Il n’y a aucun système d’innovation qui convienne à toutes les entreprises, dans toutes les circonstances. Évidemment, il n’est pas inutile d’observer ses concurrents, et en particulier les meilleurs ou les plus atypiques. Mais ce n’est pas en singeant les pratiques d’Apple qu’une entreprise copiera ses résultats trimestriels. Une stratégie d’innovation particulière à chaque entreprise lui permet de concevoir un système d’innovation qui corresponde précisément aux avantages compétitifs qu’elle souhaite développer.

PAR JEAN-PIERRE LEAC

http://www.lescahiersdelinnovation.com

Réseaux sociaux : Modes d’emploi Facebook, Twitter, Instagram et Snapchat

mediassociauxLe portail Comment ça marche a mis à jour en juin 2015 ses modes d’emploi Réseaux sociaux, un dossier coordonné par Jean-François Pillou.

Ce dossier propose une présentation générale des réseaux sociaux avant de dérouler des fiches thématiques pour apprendre à créer, paramétrer et gérer
sa présence sur des réseaux sociauxgrand public.

Fiches pratiques pour tous

Les principales fonctionnalités y sont listées et explicitées avec des captures d’écran et une ouverture vers des applications tierces (statistiques, modules supplémentaires…).

Chaque mini-dossier est construit pour être compréhensible par tous.

Les fiches pratiques consultables sur le site sont également téléchargeables en pdf (pour faciliter leur consultation hors ligne).

5 fiches pratiques réseaux sociaux

L’ensemble de ces ressources sont mises à disposition sous licence Creative Commons.

Introduction Réseaux sociaux (à télécharger en pdf)

Fiche pratique Facebook (à télécharger en pdf)

Fiche pratique Twitter (à télécharger en pdf)

Fiche pratique Instagram (à télécharger en pdf)

Fiche pratique SnapChat (à télécharger en pdf)

ET SI…. VOUS DEVENIEZ UN PATRON LIBÉRÉ?

Vous vous lancez : comment vont réagir vos collaborateurs?

Quel pourrait être votre premier signe fort d’engagement dans cette nouvelle démarche?

Par quoi commencer?

Quel pourrait être votre nouveau mode de fonctionnement?

CODIR or not CODIR, telle serait la question?

En tant que dirigeant libéré, comment vous sentez-vous ?

Au détour de vos rencontres, de vos lectures, vous avez découvert qu’un mode de management plus fluide, plus humain et plus performant pouvait exister. Vous avez même peut-être entendu Jean-François Zobrist et lu Isaac Getz.

Je vous propose de passer à l’étape d’après, celle de la rencontre avec les dirigeants de sociétés libérées.
Pourquoi deviendriez-vous un patron libéré

Stanislas Desjonquères, dirigeant de ProbionovDemandons directement au dirigeant de Probionov,Stanislas Desjonquères ce qui l’a conduit à transformer son entreprise :

« Pendant de longues années, je me suis posé la question suivante : Comment une organisation peut-elle exister en respectant la liberté et la responsabilité de chacun ? Je me suis mis en quête de réponses aussi bien auprès de philosophes tels que Hyacinthe Dubreuil qu’auprès de la Doctrine Sociale de l’Eglise qui la première, aborde le principe de subsidiarité à savoir : la personne confrontée au problème est la plus à même de le résoudre (c’est celui qui dit qui fait). 

Cette notion est très présente pour moi. Je suis persuadé que nous devons faire appel à l’intelligence de tous pour survivre et pour innover.»

Michel Long, dirigeant de MécaborMichel Long, dirigeant de Mécabor

 «Je suis très sensible au concept de management par la confiance. Cela me tient à cœur depuis de nombreuses années. J’ai toujours recherché des modèles d’entreprises différents qui fonctionnent à  l’amélioration. Ce qui m’intéresse c’est construire une société performante, dans laquelle il fait bon vivre. Cela passe par un management de bon sens qui donne une grande cohésion à son fonctionnement. Chacun pratique l’intelligence au quotidien.»

Alexandre Gérard dirigeant de ChronoflexAlexandre Gérard, dirigeant de Chronoflex :

«C’est une chute vertigineuse de Chiffre d’Affaires qui nous a obligés à nous poser et à nous repenser. J’ai dû prendre le temps d’analyser mes erreurs, de comprendre les limites du modèle pratiqué. S’en est suivie une période de 18 mois consacrée à la rencontre de personnages inspirants tels que Jean-François Zobrist, Isaac Getz, … C’était un vrai travail sur soi et sur ses croyances ….»

Christophe Collignon, dirigeant d’IMATECH :Christophe Collignon, dirigeant d'IMATECH

« Ce sont des rencontres, humaines et littéraires, qui m’ont permis de découvrir la libération. Comme un formidable éclairage, ce concept de management est venu mettre en lumière tout ce que j’avais pré-supposé ou imaginé. Ensuite, le contexte économique de 2011 a servi de détonateur pour orchester un lancement général dans l’entreprise en mars 2012. »

Aujourd’hui, ce management dit de libération  se diffuse et intéresse beaucoup d’entreprises qui y voient une nouvelle façon de booster leurs performances. Même si cette démarche peut devenir tendance, il est important que vous fassiez preuve de la même sincérité et du même engagement que les patrons d’entreprise qui ont accepté de témoigner. Ils partagent tous des valeurs profondes de respect et de confiance.

Vous vous lancez
Il semble que les réactions mentionnées ci-après soient relativement communes à chaque entreprise interrogée. Alexandre Gérard l’explique très bien. En général, les collaborateurs vont se positionner selon les définitions suivantes :

  • Les Papillons : une poignée de collaborateurs qui s’enthousiasment pour la démarche, qui la comprennent de manière intuitive et deviennent de véritables ambassadeurs. Il faudra les accompagner car les « collaborateurs activement désengagés » les verront d’un mauvais œil!
  •   Les Paumés : ils sont beaucoup plus nombreux. Déstabilisés, ils ont besoin de trouver de nouveaux repères dans un environnement qui mute vers le « Y » (le Pourquoi). Ils auront besoin de temps. L’idéal est de mettre à disposition des coaches pour qu’ils puissent, s’ils le souhaitent être accompagnés pour travailler avec eux.
  •  Les Attentistes : Ils ont besoin de temps et de preuves. Des preuves concrètes que cette nouvelle philosophie gagne sur l’ancienne organisation. En attendant, ils observent !
  •  Et enfin les Sergents chefs : ceux qui ont besoin d’un environnement où ils exercent le pouvoir « sur » et non le pouvoir « de ». Ces personnes auront du mal à s’adapter à une organisation libérée et donc à y survivre.

Sans donner de proportions exactes de cette répartition naturelle, vous avez compris que les papillons représentent une minorité. Dans certaines situations, la force du groupe est telle qu’elle peut isoler tout collaborateur qui voudra vous suivre. Cela peut être une réelle source de mal-être pour ce papillon qui pourra de lui-même se couper les ailes pour être ré-intégré au groupe. Soyez vigilant, engagé, tenace et à l’écoute.

Pour que votre entreprise fonctionne sans se fragmenter, soyez exemplaire dans les valeurs que vous défendez : la confiance, la transparence, le respect. Nous sommes tous humains, donc faillibles. C’est un chemin que vous empruntez, prenez le temps de poser vos pas et d’écouter autour de vous sans juger.

Alexandre Gérard complète en vous confiant que « tous les équipiers n’avanceront pas à la même vitesse dans la transformation…  Et ce n’est pas grave .L’important me parait simplement de bien faire comprendre qu’il n’y aura pas de retour en arrière quelque soit l’état de la mer.

La  confiance  prendra  petit  à  petit,  et  alors la culture d’entreprise pourra changer ! »

Quel pourrait être votre premier signe fort d’engagement dans cette nouvelle démarche

 

A vous d’inventer votre chemin… vous pouvez néanmoins vous inspirer de ce qu’ont fait :

IMATECH : Les places de parking dédiées aux membres de la Direction ont disparu. Un symbole démagogique? Pas sûr…. IMATECH est une entreprise à l’amplitude horaire large dont les derniers collaborateurs partent à 22h. Ces places de parking sont maintenant réservées à tous ceux qui terminent tard le soir, au-delà de 19h. C’est plus que du confort, c’est de la sécurité… car à 22h, récupérer sa voiture au fin fond d’un grand parking de zone industrielle déserte, c’est extrêmement stressant.

CHRONOFLEX : Alexandre Gérard n’a plus de bureau dédié, il s’installe là où il y a de la place… et sa présence près d’un collaborateur ne semble intimider personne ! Il n’a également plus d’assistante attitrée.

IMA BENELUX : Henri Van des Kraaz a ouvert Internet à tous les collaborateurs, car auparavant seules les fonctions support y avaient accès. Pensez-vous qu’ils passent leur temps sur les réseaux sociaux?

Par quoi commencer

 

A l’unanimité, les sociétés interrogées parlent de traquer et retirer les «petits cailloux». Ce sont toutes les situations pénibles qui grattent au quotidien. Cela va du PC qui fonctionne mal, à l’imprimante toujours en panne, ou à une procédure qui a perdu son sens, en passant à ces statistiques que l’on s’échine à compiler et que personne ne lit…

Comprenez qu’il est nécessaire de vider, de nettoyer vos petits cailloux afin que les pépites émergent et se révèlent.  Ce qui peut donner le sentiment au départ de cette démarche d’ouvrir le bureau des pleurs…

Ce n’est qu’une apparence, vous êtes dans la recherche d’efficacité et d’innovation participative. L’important est de laisser vos collaborateurs libres de sélectionner leurs propres cailloux (qui sont certainement différents des vôtres) et surtout d’y apporter eux-mêmes une solution.

L’un des autres objectifs de cette phase de nettoyage est… de vous tester.

Etes-vous sincère dans votre démarche ?

Peut-on vous faire confiance quand vous déclarez donner la liberté d’oser ? De se tromper ?

Vos collaborateurs ne vont-ils pas prendre un retour de bâton parce qu’ils auront osé révéler ce qui n’allait pas ? Pointer du doigt les procédures inutiles ? Le contrôle excessif ?

Soyez donc prêt à recevoir et écouter « ces petits cailloux »… sans jugement d’importance ni de valeur.

A partir du moment où le cadre de confiance sera posé, les talents de vos collaborateurs pourront s’exprimer et vous verrez éclore de nouvelles personnes, de nouvelles idées, une nouvelle entreprise.

Quel pourrait être votre nouveau mode de fonctionnement

 

Les entreprises libérées ont toutes adopté le principe d’intelligence collective. Il est plus judicieux de  solliciter les cerveaux de tous que de se restreindre à n’utiliser celui de quelques sachants.

Aussi, IMATECH s’organise-t-elle en ateliers collaboratifs. Que ce soit pour l’organisation interne ou la relation avec les donneurs d’ordre, tout le monde peut intervenir.

Cette année, un séminaire dédié à la préparation de la stratégie pour les 3 années à venir a été organisé. Il s’est ouvert aux collaborateurs volontaires, qui ont élaboré ensemble des DEFIS pour chaque activité de l’entreprise (les RH, la production, la compta….). Chaque défi a ensuite été éclaté en un ou plusieurs ateliers auxquels participent encore des salariés volontaires.

Cette co-construction s’applique également pour les équipes de production.C’est ensemble qu’ils réfléchissent à comment optimiser le service proposé au client.

Ainsi plus de cerveaux se mettent en œuvre. Les idées fusent et sont jetées sur des post-it épinglés sur des posters thématisés. La méthode est plus que remarquable.

En l’espace d’une journée, vous avez amassé une matière colossale pour travailler avec en plus les axes forts qui sont naturellement mis en évidence. Que du bonheur… et de l’efficacité!

Chez IMA Bénélux, on ne travaille plus en disant : «A partir de maintenant, on fonctionne ainsi.» Il n’y a plus de projet concocté par la Direction ou le Marketing et délivré tout ficelé aux collaborateurs. Chaque nouveau projet implique autant de collaborateurs volontaires.

Afin de faire émerger plus encore ce respect des autres au quotidien et ce savoir vivre ensemble, IMA Bénélux a créé les Kudos. Ce sont des récompenses que les collaborateurs s’octroient entre eux pour remercier une attitude, une démarche solidaire. Cela peut être tout simplement pour féliciter celui a pensé à nettoyer le réfrigérateur de la salle de pause, ou celui qui a spontanément donné un coup de main sur un dossier.

Faisons un tour chez Probionov :

Tout le système de fonctionnement a été repensé. L’organigramme traditionnel a été remplacé par une « organomie » qui liste les B.A.S.E, soit l’ensemble des compétences dont l’entreprise a besoin pour fonctionner. Ainsi chaque collaborateur peut proposer ses compétences à une ou plusieurs B.A.S.E.S en fonction des besoins de l’entreprise et son envie ou de son propre mode de fonctionnement.

CODIR or not CODIR telle serait la question

Chez Chronoflex, la notion traditionnelle de CODIR (Comité de Direction) a disparu.

Alexandre Gérard précise : « Nous avons toujours des briefs… L’important n’est pas le nom mais ce qu’on y fait. Nos briefs sont des temps d’échange et de coordination de nos business. »

Matthieu Wendling, coach chez Chronoflex également, complète avec une notion très claire : « ces temps d’échanges et de coordination sont ouverts à tous. L information n’est plus un enjeu de pouvoir. »

Cette volonté de transparence, d’ouverture totale des informations comptables, financières, contractuelles à tous les collaborateurs se retrouvent aussi chez IMATECH.

Ici, l’institution CODIR est restée mais s’est élargie avec de nouvelles particularités :

  • 2 collaborateurs volontaires peuvent y assister, quelque soit la réunion et les sujets abordés. Pour tous les dossiers liés au domaine des RH, la discrétion est demandée aux participants.
  • A chaque fin de réunion, un des membres du CODIR présente un résumé de ce moment à tous les managers qui à leur tour transmettront l’information à leurs équipes.
  • Le compte-rendu du CODIR est systématiquement envoyé par mail à tous les collaborateurs dans la même journée.

Ainsi, l’information se partage et se diffuse en temps réel, sans captation ni étranglement.

en tant que manager

Chaque dirigeant libéré interviewé pour cet article m’a transmis une énergie très forte. Recentrés sur leur mission de visionnaire et de capitaine, ils sont en phase avec eux-mêmes.

Christophe Collignon exprime très sincèrement son ressenti :« Ce changement a redonné du sens à ma fonction. Avant, j’étais seul au poste de Direction. Aujourd’hui, je le suis de moins en moins. Arriver à partager la prise de décision est une belle victoire sur soi. C’est un véritable changement de posture. ».

Alexandre Gérard se positionne « Comme un gardien bienveillant, disponible, nourricier et à l’écoute. Prêt à accueillir ce qui va arriver au long de ce beau chemin. ».

Loin d’être un concept facile qualifié à tort de « bisounours », la libération est une démarche courageuse qui exige que chacun travaille son égo pour permettre à l’autre d’exprimer ses talents.

Ces entreprises décident de placer l’intérêt général au centre de leur fonctionnement, loin devant l’intérêt individuel.

Aujourd’hui, les entreprises françaises sont encore loin de cette position.

Comment se fait-il que proposer d’être acteur au sein de son entreprise soit une révélation ? Comment se fait-il que de nombreux dirigeants s’étonnent de ne recevoir aucune idée d’amélioration ou d’innovation de leurs salariés ?

Les réponses à ces questions sont tellement simples. Chaque salarié de votre entreprise a été sélectionné avec soin après avoir réussi plusieurs entretiens d’embauche. Enfin recruté, il s’est senti très fier d’intégrer votre société et a informé sa famille, ses amis, … Puis il a commencé son intégration. Plein d’enthousiasme, il a posé des questions « Pourquoi ? » : Pourquoi fait-on cela ? Quel sens a cette démarche ?

Il a ensuite proposé des manières de travailler différentes.

C’est là que la spirale positive peut commencer à ralentir. Peut-être a-t-on souri avec condescendance à ces propositions ? Peut-être lui a-t-on fait entendre que son absence d’ancienneté ne lui donnait aucune légitimité pour remettre en question des procédures qui existent depuis des années ? Peut-être lui a-t-on pris ses idées sans l’informer ?

Ce sont bien souvent ces situations qui créent le désengagement de vos salariés. Mal interprétées, ces propositions d’évolution peuvent être perçues comme rebelles ou révolutionnaires ou mettre tout simplement en danger le middle management.

Si vous voulez changer cela, demandez-vous quels sont les signes de pouvoir qui sont difficiles à supporter.

Pensez-vous que chaque salarié soit considéré réellement comme un adulte responsable ? Jusqu’où va le contrôle dans votre entreprise ? Serait-il possible que vos managers passent du contrôle à la confiance et libèrent les talents ?

Et si vous décidiez de faire grandir votre entreprise avec la participation de tous ?