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Préparer efficacement un rendez-vous de prospection

4 avril 2015

A la fois pour optimiser vos chances d’obtenir un rendez-vous de prospection et pour mettre toutes les chances de votre côté avant ce rendez-vous, vous devez le préparer. Et cette préparation, elle passe par une première approche de vos prospects. Exploiter son réseau, donner des conseils, jouer sur la curiosité : quelques conseils pour préparer efficacement vos rendez-vous de prospection.

Utilisez votre réseau

Comme dans beaucoup de secteurs, votre réseau est toujours votre meilleur ami en matière de prospection commerciale. D’une part, évidemment, votre réseau compte forcément quelques prescripteurs qui pourront vous préparer le terrain en vous mettant en relation avec des prospects et en vous recommandant.

Dans la même logique, vos réseaux vous permettent d’avoir un pied dans de nombreuses entreprises. Soit parce que vous connaissez des salariés d’entreprises, des partenaires, des concurrents, etc. Bref, votre réseau grouille d’informations sur vos cibles potentielles, alors n’oubliez pas de rester attentif à ce que vous entendez pour pouvoir l’exploiter plus tard.

Également, sollicitez vos clients pour qu’ils donnent leur avis sur vos prestations. Avec un peu de chance, vos prochains prospects connaîtront vos clients (soit de nom, soit parce qu’il s’agit de concurrents, de partenaires commerciaux, etc.) et seront donc plus enclins à vous écouter. Curiosité, confiance, voire méfiance : peu importe, l’intérêt est excité et vous allez pouvoir profiter de la brèche.

L’approche pour préparer ses rendez-vous de prospection

Le réseau, encore et toujours ! Que vous pouvez conjuguer en mode approche douce et fine : « M. Machin, j’échangeais l’autre jour avec M. Bidule qui me disait que vous seriez sans doute intéressé par… ». Avec ce genre d’approche, vous faites d’une pierre deux coups :

Vous mettez en avant les relations que vous avez en commun : vous faites partie du même réseau, vous avez déjà un pied dans le même cercle ;
Vous faites une première approche douce : vous pouvez apporter des conseils, des astuces, synthétiser un article que vous avez lu (ou écrit) sur un sujet donné. Mais toujours orienté business : votre approche doit apporter à votre prospect quelque chose qui puisse aider son business. Sans quoi, vous ne risquez pas d’attiser sa curiosité…

Bien sûr, sauf quand ce genre d’échange a lieu lors de réunions, de soirées ou autres, ce genre d’approche implique, en amont, que vous sollicitiez votre propre réseau pour obtenir des coordonnées : mail ou téléphone.

Ensuite seulement, vous pourrez relancer en utilisant ce premier mail, ou ce premier échange de mail, comme base de discussion pour aller plus loin. Vous avez montré que vous avez des choses à apporter et que vous prenez en considération les besoins de votre interlocuteur.

La prospection est un art difficile où le réseau pourra vous être d’une très grande aide ; ne le négligez donc jamais : en particulier en temps de crise, c’est le réseau qui peut faire la différence entre une entreprise couronnée de succès et une entreprise qui met la clé sous la porte. Et n’oubliez pas : vous n’avez pas un mais plusieurs réseaux, et tous peuvent vous être utiles (amis, famille, clients, partenaires, sous-traitants, etc.) !

Réaliser son étude de marché : les 4 règles d’or

4 avril 2015

Souvent démuni lorsqu’il doit réaliser son étude de marché, le créateur d’entreprise est pourtant dans l’obligation de la constituer de façon complète et convaincante s’il souhaite concrétiser son projet. Si les entrepreneurs éludent souvent cette étape, cela s’explique par leur difficulté à structurer leur propos. Identifier les objectifs de ce document, sa teneur et les conditions effectives permettant sa réalisation est indispensable.

Réaliser son étude de marché : les 4 règles d'or

« L’étude de marché a pour objectif de cerner avec précision l’organisation du secteur économique au sein duquel la nouvelle entreprise va s’insérer et la place qu’elle [compte y prendre] », d’après la définition du « Guide du routard du créateur et du repreneur d’entreprise ». En d’autres termes, l’entrepreneur doit analyser l’état du marché dans lequel il souhaite implanter son entreprise et estimer la part qu’il pourra capter. Document clé du business plan, l’étude s’articule autour de différents critères d’analyse : produits vendus, zone de chalandise potentielle ou encore recensement de la concurrence. Dans le cas d’une implantation en franchise, « la loi Doubinoblige toute tête de réseau à délivrer une information précontractuelle, comprise au sein du DIP, où est détaillé l’état local », indique Charlotte Boisson, directrice du développement à l’agence de géomarketing Territoires et Marketing. « Il s’agit d’une photographie à date d’un certain nombre d’indicateurs sur la zone : concurrence, profil démographique des salariés, des résidents, du développement… Bref tout ce qui peut être facteur d’attractivité. Mais ce n’est pas une analyse du projet au sein de cette zone. Lefranchiseur peut néanmoins indiquer au candidat le process d’une étude de marché dans le DIP. » A la lumière de ces premières données, tout le travail restant à effectuer incombe au franchisé. Mesurer la part de marché à atteindre, définir les leviers à actionner, les moyens à déployer,… Autant de prérequis nécessaires à la construction de l’étude. Cette tâche s’avère en définitive plus fastidieuse que complexe, tant elle requiert davantage de bon sens que de connaissances pointues en économie.

Règle n°1 : S’appuyer sur des chiffres

De façon générale, les sacro-saints chiffres tiennent évidemment une place à part entière dans l’étude de marché. Tant en quantité qu’en qualité, ils permettent une approche plus pragmatique de la réalité du terrain et de se plonger dans la dimension la plus concrète du projet. La solidité du document sera d’ailleurs décisive au moment de convaincre les futurs partenaires de l’entreprise comme les organismes financiers et les fournisseurs. Il est donc primordial de mettre en avant le travail abattu et les démarches effectuées pour l’établir auprès des différents interlocuteurs et ainsi les persuader de la solidité du projet.

Règle n°2 : Définir l’offre

Quatre étapes sont nécessaires à cette tâche. Tout d’abord, il s’agit d’établir une liste exhaustive énumérant les produits ou services qui seront au cœur du commerce. Ensuite, il faut rechercher les produits analogues existants sur le marché. Pour cela, étudier les différents leviers de communication employés par les enseignes rivales : catalogues papier et web, se déplacer sur les salons spécialisés quand cela est possible, encarts publicitaires dans la presse locale et spécialisée notamment, etc. Puis, déterminer lesbesoins réels de la demande, aussi bien ceux auxquels le marché répond que ceux auxquels la réponse demeure partielle. Surtout, se poser la question « Y a-t-il de la place pour un nouvel acteur ? ». Enfin, calculer un premier seuil de rentabilité en envisageant une politique tarifaire en accord avec les conditions d’exploitation et l’exigence de rentabilité du projet. La conjoncture économique du secteur apparaît à plus d’un titre comme un axe d’analyse incontournable.

Règle n°3 : Cibler et évaluer la clientèle potentielle

Cette phase s’articule également autour de quatre mouvements. Dans un premier temps, identifier dans le détail le cœur de cible. Plus la précision sera de rigueur, plus l’étude de marché sera pertinente. Ne pas hésiter à examiner la démographie de la zone de chalandise : âge, catégorie socio-professionnelle, sexe, etc. Dans un deuxième temps vient le moment del’examen des attentes de la clientèle, c’est-à-dire « quel marché est encore inexploité ou sous-exploité ? ». Dans cette perspective, une approche directe doit être privilégiée : campagne e-mailing, rencontres avec des acteurs locaux, interviews (d’où l’importance de bien connaître sa zone d’implantation et de disposer d’un certain carnet d’adresses). Dans un troisième temps, évaluer la taille de la zone de chalandise et la clientèle cible. « De nombreux organismes disposent de données chiffrées pouvant renseigner le porteur de projet, rappelle Charlotte Boisson. Les Chambres de commerce et d’industrie ou les chambres de métiers ont des interlocuteurs qui peuvent fournir des documents d’étude. » En dernier ressort, l’entrepreneur devra apprécier le taux de pénétration* qu’il ambitionne.

Règle n°4 : Analyser la concurrence

Qui dit implantation dit concurrence. De fait, les futurs concurrents se positionnent soit sur le même segment de marché, soit sur un segment complémentaire en rapport direct avec l’activité de l’entreprise en puissance. Il s’agit donc de recenser les différents acteurs présents dans la même zone géographique et d’évaluer leur poids. Une tâche à géométrie variable puisque la zone de chalandise diffère selon le secteur à implanter. « Travailler dans la restauration rapide où le marché est défini par un périmètre restreint (la clientèle doit se situer à 5 minutes à pied) et dans une agence de services à la personne, où le client ne se rend qu’une seule fois, ne répond pas à la même problématique d’emplacement », signale Charlotte Boisson. Dans cette optique, consulter les annuaires généraux ou spécialisés puis se rendre dans des organismes consulaires, qui tiennent à jour des documents détaillés sur les entreprises inscrites dans leurs registres, est conseillé. S’établir près d’une enseigne locomotive peut aussi se révéler intéressant, notamment en termes de trafic.

« Si il y avait une règle d’or dans la réalisation d’une étude de marché, c’est qu’on ne peut pas étudier un projet sans se déplacer sur site. Cela représente 50 % du travail », tranche la spécialiste en géomarkting. Il ne faut donc pas oublier cette composante. Enfin, tout entrepreneur en franchise doit obtenir les comptes des acteurs en présence. Le candidat peut retrouver certaines données sur le site société.com mais avant tout dans les greffes de tribunaux de commerce. Toute entreprise a en effet obligation de transmettre ses comptes aux pouvoirs publics. Ces documents sont communiqués à tout anonyme qui en fait la demande, moyennant une somme minime.

*Taux de pénétration : rapport entre le nombre d’utilisateurs d’un produit et la population cible tout entière.

Le collaborativisme, une innovation managériale au service de l’entreprise 2.0

4 avril 2015

Nous nous accorderons tous pour dire que l’Innovation est le maître mot de ces dernières années dans le monde de l’entreprise. Les avancées technologiques continues entraînent une surenchère permanente de qui lancera le dernier produit à la mode, le « must have » avec des nouvelles fonctionnalités plus ou moins utiles. Le nouveau letimotiv des entreprises est devenu « Innovate or die ». Pourtant, même Apple, bien que leader en la matière, peine à nous surprendre avec ses versions successives de l’Iphone qui n’apportent pas grand chose de plus que les précédentes. Franchement, qui se sert de Siri ?

Dans un contexte de consommation morose et une prise de conscience progressive de l’arnaque que représente l’obsolescence programmée et des méfaits qu’elle engendre sur l’Environnement, l’innovation technologique est-elle vraiment ce derrière quoi l’entreprise doit courir ?
Il est une autre forme d’innovation, bien plus essentielle et répondant à des enjeux autrement plus importants pour l’entreprise : l’innovation managériale.

Un management à réinventer à l’ère de notre économie de service

Contrairement aux produits que nous consommons, nos façons de travailler n’ont pas vraiment connu de grande innovation depuis des décennies, alors que les modes de management en place actuellement dans les entreprises datent d’une époque industrielle révolue. A l’ère du service où le savoir « intellectuel » des salariés prime sur leur savoir-faire « manuel », il est temps de revoir l’organisation du travail. « Ce n’est plus de la main-d’œuvre qu’il faut gérer mais du cerveau-d’œuvre qu’il faut laisser s’exprimer» explique Christophe Collignon, animateur d’Imatechnologies, entreprise libérée.

Un management au service de la performance humaine

Dans ce contexte d’ultra-compétition mondialisée, c’est d’ailleurs la création de valeur et non le low-cost qui représente une voie d’avenir pour notre pays. Etre performant est désormais synonyme de création de valeur différenciante. Pourtant les entreprises ont très majoritairement envisagé leur potentiel de performance comme une donnée purement économique, chiffrable et chiffrée. Cela a conduit à considérer les hommes, c’est-à-dire leur salariés, comme une variable d’ajustement et cela s’est traduit par des délocalisations ou des conditions de travail dégradées (contrôle renforcé, réductions des dépenses sur l’entretien du matériel, etc…). Mais voilà, cette course effrénée aux réductions de coûts humains portent en elle les germes d’un nivellement social par le bas. Tandis qu’on a oublié de regarder du côté des économies d’énergie et de matières 1ères qu’on pouvait faire… alors même que la sonnette d’alarme sur la finitude de nos ressources ne cesse de retentir et que l’économie circulaire apporte des solutions.
Des salariés désengagés, du gaspillage de ressources et un environnement toujours plus pollué. Voilà le triste bilan des politiques de performance conduite par les entreprises depuis des années. Alors on fait quoi ? On continue ?

Un management à réinventer pour s’adapter aux usages et attentes des individus

Que l’entreprise soit le sanctuaire de la performance n’est pas un mal en soi. Loin de là. Et le salarié, qui en dehors de ses heures de travail, est un consommateur exigeant comme un autre, peut comprendre qu’une entreprise doit viser l’excellence du produit et du service qu’elle fournit. Et il comprend que cela passe par la qualité de son travail. Ce qu’il ne comprend pas, c’est l’environnement de travail mis en place au sein de son entreprise, qui va à l’inverse de la performance qu’on lui demande. Ne parlons pas des procédures de contrôle/ reporting ou des degrés de liberté (avoir un badge pour aller aux toilettes, armoire des fournitures fermées à clé et ouvertes que le mardi et jeudi, tant pis si t’as plus de stylo le mercredi) qui sont variables et propres à chaque entreprise. Prenons un exemple commun à toutes : le fameux « vous n’avez pas les droits administrateurs pour effectuer cette opération » qui s’affiche sur votre écran d’ordinateur. Vous souhaitez installer une application – pour zipper des documents par exemple – mais non, vous n’avez pas le droit. Chez vous, vous disposez d’un ordinateur rapide, non administré par une autorité supérieure, mais dans l’entreprise, là où on vous demande d’être le plus performant, on vous met des bâtons dans les roues ! Chez vous, vous skypez avec vos sœurs, amis, cousins mais organiser un hangout avec un partenaire depuis votre bureau n’est pas possible !

Imaginez un peu un membre de la génération Y – qui n’a jamais connu de restrictions informatiques – et qui arrive dans l’entreprise aujourd’hui ! Il tombe sur la tête et ne comprend pas comment l’entreprise, en quête de résultats et d’efficacité, a eu l’idée de mettre en place des blocages dont il ne soupçonnait même pas l’existence. La génération Y représente 40% des salariés en entreprises aujourd’hui et 75% en 2025.
On fait quoi ? On continue comme ça ?

Une solution : le collaborativisme. Mais c’est quoi ce machin ?

Le collaborativisme est une théorie ou plutôt une philosophie managériale inspirée des logiques et pratiques observables dans l’économie collaborative.

Je suis partie en effet de l’observation de l’économie collaborative car c’est un des territoires d’innovation les plus prolifiques aujourd’hui et affichant de forts taux de croissance, de quoi susciter à priori l’intérêt des entreprises.

Et à y regarder de plus près, cette économie émergente a ceci d’intéressant qu’elle correspond aux usages que les individus ont naturellement fait des outils numériques : partager, diffuser l’information, mutualiser les biens et services comme le montrent la multiplication des blogs, l’enrichissement quotidien d’une encyclopédie collective (wikipédia), le recyclage des objets sur Leboncoin, le partage de son auto pour co-voiturer… Toutes les entreprises sont aujourd’hui convaincues de la nécessité de conduire leur transformation numérique pour rentrer pleinement dans le XXIème siècle mais s’interrogent encore sur la meilleure façon de le faire. Pourquoi ne pas partir de ce que font les individus plutôt que de leur imposer de nouveaux usages ? On fait bien appel au bio-mimétisme pour trouver des solutions industrielles, pourquoi ne pas faire de l’humano-mimetisme pour trouver des méthodes managériales innovantes ?

Surtout quand on voit que les individus connectés entre eux et pratiquant le collaboratif identifient des solutions collectives efficaces pour recréer du lien social et optimiser les ressources disponibles (budget et matières 1ères). Le rêve du chef de projet !
Alors, on fait quoi ? on s’y met !?

Evidemment, cela implique de repenser l’organisation de l’entreprise et de recréer l’environnement idoine pour laisser les talents s’épanouir et les idées s’exprimer.

Reprise d’entreprise : les promesses tenues du marché caché

4 avril 2015

La Thématique du marché caché

Dans ce cadre, soulignons que le recours à un cabinet spécialisé dans l’intermédiation va grandement faciliter le travail de recherche de cible du repreneur. De même, le cédant qui fait appel aux services d’un tel cabinet va multiplier ses chances de trouver le bon acquéreur.

Dans le domaine de la reprise d’entreprise par des cadres personnes physiques, le plus difficile est de trouver une entreprise à reprendre.

Ce que tout repreneur devrait savoir, c’est qu’entre les chiffres théoriques des entreprises « potentiellement » à reprendre, et la réalité, l’écart est important. Hors artisans, commerçants, professions libérales, professions réglementées…, le nombre réel des transactions réalisé annuellement se situe autour de 5 à 6000, voire beaucoup moins certaines années.

>Le marché ouvert permet de s’échauffer

Le marché ouvert est celui des cédants ouvertement déclarés. Trois grandes bases couvrent une bonne partie du marché : Fusacq, le CRA et TransPME (rattaché aux CCI). Un dossier sur dix ou sur vingt seulement sera intéressant pour un repreneur, car il s’agit souvent d’un marché de seconde main. En effet, un cédant qui officialise sa future transmission, c’est souvent un cédant qui n’a pas réussi à vendre autrement. Il sera également intéressant de regarder depuis combien de temps il essaie de vendre. Pour un repreneur d’entreprise, cette source de dossiers ne doit toutefois pas être négligée, car les affaires existent, et comme rien n’est cartésien en matière de reprise d’entreprise, personne n’est à l’abri d’une bonne surprise…

>Le marché caché recèle de belles opportunités

Le marché caché de la reprise d’entreprise existe bel et bien, à tel point qu’on estime qu’il représente environ 60 %, voire plus, des transactions. L’explication est simple : les cédants, généralement, souhaitent garder la confidentialité absolue de leur projet de cession, afin que les clients, les fournisseurs, et le personnel n’exploitent pas la situation.
L’intérêt : le repreneur ne sera plus, ou sera moins, en concurrence sur les dossiers.

>Comment se positionner sur le marché caché ?

En en parlant, à tout le monde, dans tous les cercles possibles et imaginables. Les anecdotes sont nombreuses sur le « hasard » grâce auquel certains ont trouvé une entreprise à reprendre. Pour Dominique Tamborini : «Au cours des formations au CRA et dans différents lieux de rencontre, j’avais sympathisé avec d’autres repreneurs. Nous nous réunissions régulièrement entre nous, pour nous soutenir le moral et échanger nos expériences. Après plus d’un an et demi de recherche toujours infructueuse, l’un d’eux m’a orienté vers une entreprise avec laquelle il avait été en contact deux ans plus tôt, mais dont le cédant, à l’époque, n’était pas mûr, et en me conseillant de tenter ma chance. » Dominique contacte « l’ancien » cédant, rendez-vous est pris, et l’affaire fut conclue ensuite assez rapidement.

Pascal Ferron recommande : « Diffusez votre fiche de cadrage aussi largement que possible, à tout votre réseau, experts-comptables, notaires, avocats, banquiers, amis, voisins, relations de près ou de loin. Il faut aussi que vous sachiez en quelques mots présenter ce que vous recherchez, ce que vous pouvez apporter. Mais le secret est d’en parler à un maximum de gens. »
Pour les repreneurs dont le seul critère est un secteur géographique donné, une autre solution est de quadriller systématiquement ledit secteur et de passer des appels téléphoniques.

>Identifier le degré de maturité du cédant
Parmi les précautions à prendre dans ce cas, il s’agira d’identifier le degré de maturité du cédant. En effet, s’il s’agit pour celui-ci d’une première proposition, il y a fort à parier qu’il aura besoin de plusieurs mois pour se faire à l’idée de vendre son entreprise. Et, en conséquence, de faire perdre un temps précieux au repreneur d’entreprise. Ce facteur temps est à prendre en compte : le temps du cédant (qui a sa vie, son entreprise qui tourne, qui a le temps, donc) n’est pas le même que celui du repreneur, qui, lui, vit sur ses réserves qui ne sont pas éternelles…

En s’intéressant au marché caché, deux indices sont révélateurs pour savoir si le cédant est prêt à vendre :
– Est-il entouré de conseils, au moins un expert-comptable et un avocat, ce qui signifie qu’il a déjà réfléchi au problème ;
– A-t-il des projets d’avenir pour après la cession, ce qui démontre qu’il est psychologiquement prêt.

Stéphane Meunier précise que si le repreneur en herbe n’est pas toujours très à l’aise pour faire de l’approche directe, il existe des services – notamment ceux de la CCI de Paris – qui peuvent se charger de cette besogne.

>Les critères d’un bon dossier de reprise
Qu’un repreneur ait trouvé une entreprise grâce au marché ouvert ou au marché caché, un « bon » dossier de reprise est identifié grâce aux critères suivants :
–        un cédant vraiment vendeur,
–        un processus préparé par lui,
–        un prix de cession cohérent, qui permet, en plus du remboursement de la dette, de garder des liquidités pour assurer le développement futur de l’entreprise,
–        un dossier finançable,
–        et surtout, insiste Pascal Ferron, une entreprise dont le repreneur identifie immédiatement le potentiel de développement.

Comment obtenir un prêt pour son entreprise ?

4 avril 2015

obtenir un prêt pour son entreprise Avec la crise, les banques prêtent de moins en moins aux entreprises. Partant de ce constat, les pouvoirs publics ont mis en place des dispositifs pour soutenir les initiatives entrepreneuriales. Les particuliers aussi proposent désormais des solutions alternatives par le bais du crowdfunding notamment. Comment mettre toutes les chances de son côté afin d’obtenir un prêt pour financer sa création d’activité ?

Les pré-requis

Avant de solliciter un prêt, vous devez tout mettre en œuvre pour que votre projet séduise les investisseurs.

Réalisez un business plan solide
Document incontournable, votre business plan devra permettre de saisir les points clés de votre projet, votre ambition à moyen /long terme, et votre modèle de génération de revenus (le business model). Un bon business plan constitue un gage de sérieux. Cela signifie que vous avez réfléchi à votre projet et en avez cerné les principaux enjeux.

Établissez un prévisionnel réaliste
Le prévisionnel financier (avec ses différents tableaux) sera l’outil de référence pour vous accorder un prêt. Aussi devra-t-il être réaliste et cohérent en fonction de votre marché. Fondez sa construction sur des faits vérifiables (chiffres d’affaires des concurrents, études de marché sectorielles, etc.). Vos prévisions de résultats ne seront pas nécessairement justes (c’est l’idée même du prévisionnel) mais elles devront être réalistes et réalisables (et en lien notamment avec votre force de vente et votre budget de communication). Vous trouverez ici un outil pourréaliser votre prévisionnel financier.

Après le bouclage de vos documents financiers, il sera plus aisé de solliciter un prêt pour votre entreprise.

Les acteurs à solliciter

Le prêt bancaire classique
Même si les banques sont plus prudentes dans l’octroi de crédits, elles demeurent pour autant des acteurs incontournables en matière de financement de la création d’entreprise. Pour les approcher, en plus d’un prévisionnel solide, il faudra bien souvent veiller sur deux points, facteurs clés de succès :

L’apport personnel : les banques sont de plus en plus exigeantes quant aux fonds propres. Assurez-vous d’avoir un apport équivalent à 15 à 30% de votre besoin en financement. Si vos économies ne suffisent pas, n’hésitez pas à faire appel à la famille (le love money) afin de constituer un capital de départ significatif.
La garantie : dans la majorité des cas, la banque vous demandera une garantie avant l’octroi d’un crédit. Cela permet à la banque non seulement de se prémunir en cas de défaut de paiement mais surtout de partager le risque. Des organismes tels que BPI France (ancien Oséo) ou France Active peuvent venir en garantie et ainsi renforcer la crédibilité de votre dossier de demande de prêt.

Le Prêt à la création d’entreprise (PCE)
Vous pouvez recourir au PCE si vous avez un petit projet à financer. Ce dispositif consiste en un prêt bancaire sans garantie ni caution personnelle. Les montants octroyés sont généralement compris entre 2000 et 7000 euros et doivent servir à financer les besoins immatériels de l’entreprise (frais de lancement, BFR). Le PCE doit être nécessairement accompagné d’un prêt bancaire classique.

Prêt bancaire classique et PCE sont deux solutions pour financer son entreprise à condition de mettre toutes les chances de son côté en réalisant un business plan et un prévisionnel de qualité.

Après la création de son entreprise : les indicateurs à surveiller

4 avril 2015

indicateurs à surveiller Les études le démontrent : le taux de pérennité des entreprises 3 mois après la création est en moyenne de 70%. 3 entreprises sur 10 n’existent plus au bout de la 3e année. Différents facteurs expliquent ce chiffre (le choix du secteur d’activité, la mise de départ, la personnalité du dirigeant, les soutiens, etc.)
Aussi, le suivi de certains indicateurs dès les premières années d’exercice peut vous aider à passer ce cap fatidique des 3 ans. En voici quelques-uns.

L’analyse de son environnement

L’entreprise n’évolue pas en vase clos. En une ou deux années d’activité, votre environnement concurrentiel, les tendances d’achat ou de consommation ont peut-être évolué. Une analyse Pestel peut vous permettre de mettre en évidence des carences de votre business model ou a contrario des gisements de croissance. En tous les cas, l’analyse de votre environnement doit permettre soit de vous adapter, soit de conforter vos choix.

Le suivi des objectifs commerciaux

Les indicateurs commerciaux sont primordiaux pour une jeune entreprise. Lors de l’établissement de votre stratégie vous avez fixé des objectifs de vente. De ces objectifs dépendent la survie financière de votre entreprise sur le long terme. En effet, la gestion de votre affaire engendre des coûts (dépenses) qu’il faut compenser par des recettes. Aussi devez-vous surveiller cet indicateur et vous remettre en question si besoin :

Votre stratégie commerciale est-elle efficace ?
Vos commerciaux sont-ils performants ?
Avez-vous ciblé les bons clients ?
Etc.

Le suivi de l’évolution des coûts

Pour être compétitif, vous devez apporter une offre qui correspond à la demande en termes de qualité et de prix. Le tarif de vos prestations dépend de différents facteurs (prix relevés à la concurrence, coût des matières premières, fournisseurs, stockage, etc.). Une analyse des coûts à N+1 peut permettre un recentrage. Vous devrez peut-être revoir vos prix à la hausse ou à la baisse. Vous ne pouvez pas maintenir les mêmes tarifs alors même que tous vos concurrents pratiquent des prix plus bas. Si vos coûts de fabrication augmentent, il vous faut bien l’intégrer au risque de vendre à perte ou de ne pas dégager de marge.

Suivi du plan de trésorerie

Autre indicateur essentiel, le plan de trésorerie permet de suivre au mois le mois l’activité de l’entreprise. En N+1 ou N+2 vous aurez une ou deux années de recul. Cela vous permettra :

D’établir un prévisionnel au plus près de la réalité en se basant sur les années précédentes
D’analyser les écarts et y apporter des correctifs pour les années suivantes

L’objectif est d’anticiper les choses et de garder une trésorerie saine : lors du lancement de l’entreprise, l’argent est le nerf de la guerre.

Analyse de certains ratios comptables

Pour terminer, la lecture de vos documents comptables peut vous permettre d’analyser la performance de votre activité. Certains ratios donnent des indications utiles :Capitaux propres / endettement total
Ce ratio concerne la solvabilité de votre entreprise. De manière générale celui-ci doit être supérieur à 0,5. En deçà, cela signifie que votre entreprise a du mal à rembourser ses dettes.

Résultat d’exploitation / chiffre d’affaires
Ce ratio indique la performance de votre activité et la rentabilité de votre exploitation.

Chiffre d’affaires HT de l’année N/chiffre d’affaires HT de l’année N-1
Ce ratio vous aidera à calculer le taux de croissance de vos ventes. Vous pourrez ainsi savoir si vous faites mieux que les années précédentes et/ou mieux que vos concurrents (en effectuant notamment une analyse comparative avec les chiffres de votre secteur d’activité).

Il existe beaucoup d’autres indicateurs. Mais il n’est pas nécessaire de tous les connaitre. Choisissez lesinformations les plus pertinentes en fonction de votre entreprise et du secteur d’activité.

Choisir son business model – modèle économique

4 avril 2015

le modèle économique ou business model

Le business model ou modèle économique en français peut être rapidement défini comme la stratégie mise en place par une entreprise pour gagner de l’argent. Étape indispensable dans la création d’une entreprise, il doit être construit pendant la rédaction du business plan. En effet, une fois l’idée présentée aux financeurs potentiels, il est nécessaire de démontrer la capacité de la structure à générer des gains. C’est pourquoi on considère souvent le business model comme le cœur du business plan. Pour bâtir un projet de création solide il faut donc créer un modèle économique cohérent en s’inspirant de ceux déjà existants…

Les différents Business Models

Le choix du business model pour une entreprise dépend de son identité, de son offre et de sa stratégie. Il faut donc bâtir son modèle économique à partir de ces trois éléments. Il est effectivement conseillé de combinerplusieurs business models pour sécuriser l’activité de l’entreprise. Pour ce faire voici les principaux modèles économiques utilisés par les entreprises :

les enchères, dans ce business model ce sont les clients qui fixent eux-mêmes le prix du produit ou du service. Il est à noter qu’un système d’achat immédiat doit être mis en place pour satisfaire les clients pressés.

le freemium, contraction de free (gratuit) et de premium (haut de gamme), ce business model consiste à fournir une partie de l’offre gratuitement aux utilisateurs mais à bloquer certains contenus réservés aux membres premium. Au final ce sont ces derniers qui payent pour les utilisateurs free. Ex : Viadéo

le modèle de l’abonnement consiste simplement à commercialiser un produit ou un service contre une inscription d’une durée déterminée. Ex : Le Monde.

le cashback, business model qui consiste à donner un avantages aux meilleurs clients sous la forme de points ou de remboursements. Le modèle de cashback le plus connu est celui des « Miles » des compagnies aériennes.

l’affiliation, c’est le business model de nombreux site internet, vous proposez des publicités pour d’autres entreprises qui vendent leurs produits ou services. Dès lors qu’un internaute clic sur la bannière publicitaire et réalise une action (inscription ou achat) vous percevez une commission. Ex : les comparateurs mobile.

la vente à domicile, les ventes se concentrent sur des cercles de clients réduits et mise sur le bouche à oreille et les recommandations pour se développer. Ex : réunion tupperware

la ventes flash – ré-intermédiation – dé-stockage, la création de partenariats avec des marques permet de revendre leurs invendus ou produits des collections passées à des prix cassés. Ex : Ventes privés

le modèle low cost, consiste à utiliser un business model existant et qui a fait recette mais en proposant une offre réduite à sa plus simple expression, c’est à dire en supprimant toutes les options et tous les avantages « super fluts ». Ex : Easy Jet.

l’adaptatif, ce business model permet d’optimiser les ventes des entreprises proposant un produit ou un service qui non vendu est perdu. Ce business model est basé sur la variation des prix en fonction de la demande et des habitudes de consommation des clients. Ex : la SNCF

le modèle de l’utilisation, qui est le plus basique de tous, l’utilisateur paye un prix unique pour chaque utilisation du service. Ce prix doit être faible pour inciter le client à répéter plusieurs fois l’acte d’achat. Ex : machine à café

le modèle au temps passé, qui comme son nom l’indique permet aux consommateurs de profiter de services et de ne payer que le temps d’utilisation. Ex Cyber-café.

la transaction sur des ventes, l’entreprise génère son revenu en prenant une commission sur les ventes qu’elle organise. Elle permet à l’offre de rencontrer la demande. Ex : le bon coin.

le tout gratuit, dans ce business model ce sont les annonceurs qui financent les supports (sites internet, magazines, journaux, etc). Il permet ainsi d’offrir un service de qualité gratuit aux utilisateurs. Ex : 20 Minutes

le modèle dit de l’imprimante, il fonctionne en deux étapes, tout d’abord vendre un produit de base à perte avec une marge très faible, puis commercialiser les recharges pour ce produit à des marges élevées. Ex : Nespresso.

Exemple : Le business model d’un Food Truck

Le propriétaire d’un camion restaurant propose des déjeuners à ses clients. Il vend principalement à des salariés qui mangent « sur le pouce » entre 12h et 14h. Il réalise lui même l’ensemble des plats dans son camion et effectue aussi la vente en Business to Customers. Son camion est son outil de production. Il travaille seul et représente donc l’intégralité des Ressources Humaines. Enfin il fait lui même ses courses sur le marché pour proposer des produits de qualité (matières premières) qu’il transformera. Le panier moyen des clients est de 10 euros, les charges variables de production représentent 20 % et les frais fixes représentent 30 %. Il peut donc espérer dégager une marge maximale de 50 % de son chiffre d’affaires. Son business model basé sur la vente de repas est donc viable.

Mon conseil :

Il est important de garder à l’esprit que chaque entreprise est unique et donc que son business model doit aussi l’être. Inspirez-vous de cette liste non exhaustive pour bâtir votre propre business model. Enfin, une fois figé vous pouvez utiliser la matrice des 9 blocs de Alexander Osterwalder pour le présenter aux financeurs.

Les réseaux sociaux d’entreprise sont efficaces mais ne s’improvisent pas !

4 avril 2015

Tous les managers, et donc les collaborateurs, sont concernés par la question de l’«engagement» personnel au travail. Plus fort il est, meilleures sont la solidité et la performance de l’entreprise. Le sujet n’est pas nouveau, mais il a pris un tour inédit avec la montée en force des réseaux sociaux.

Certes, l’obligation de réserve et une légitime discrétion vont toujours de pair avec la fidélité ou la loyauté vis-à-vis de l’entreprise. Mais les managers sont soucieux d’améliorer la qualité de services et de ménager des gains de temps. Ils souhaitent donc des collaborateurs toujours plus concernés et engagés dans les projets et des dossiers dont ils ont la responsabilité.

Notre écosystème social étant devenu global, les entreprises tentent de «capturer» les avis favorables et de multiplier leur propagation sur les réseaux. Chacun d’entre nous devient potentiellement l’ambassadeur de sa marque. Mais il faut aussi essayer tant bien que mal de circonvenir les déçus et les mécontents: clients ou fournisseurs.
Du point de vue l’entreprise, les collaborateurs sont une source de pertinence, de savoir-faire, d’intelligence. Leur engagement est nécessaire comme support à l’innovation, pour aider à l’accueil des nouveaux collaborateurs ou encore pour faciliter la transmission des savoirs.
Les réseaux sociaux d’entreprises (RSE) peuvent servir de catalyseurs. Ils permettent d’identifier les compétences dont l’entreprise a besoin pour faire avancer un projet, partager des documents de façon collaborative, ou encore, promouvoir des bonnes pratiques pour un métier ou une fonction. Lieu d’échange, le RSE permet idéalement aux employés de discuter librement d’idées et de propositions. L’entreprise peut n’en retenir que les meilleures et ainsi favoriser l’excellence.
La mise à disposition de plateformes techniques permet d’aller dans ce sens, mais elle ne suffit pas. En effet, s’engager est un acte volontaire qui requiert un accompagnement. La créativité et la pertinence ne peuvent éclore que dans un système où règne la confiance.
La valorisation du «social», c’est-à-dire des discussions et des échanges dans et au service de l’entreprise, doit absolument se faire suivant des objectifs clairs et précis. Exemple: cette entreprise suisse de distribution qui a lancé un réseau pour engager un dialogue direct avec le personnel des magasins. Le premier bilan est très positif et montre un bon niveau de participation, des propos modérés et des propositions intéressantes, méritant une étude.
Autre exemple: une entreprise internationale de taille moyenne où le RSE est devenu un espace de dialogue et de gestion, simple et convivial au travers de communautés dédiées. Là, partenaires et revendeurs du monde entier communiquent.
Il apparaît cependant que le soutien des dirigeants aux réseaux sociaux n’est pas suffisant. Un RSE nécessite une véritable gouvernance. Celle-ci permet d’établir la confiance, ingrédient sans laquelle les réseaux auront du mal à trouver une légitimité aux yeux de ceux dont on attend le plus en termes de pertinence et de richesse: les employés contributeurs.
Le RSE ira bien avec un guide de pratiques et des conseils simples et transparents. Les communautés seront alors vivantes et les participants y trouveront de la valeur.

Enfin, le RSE doit se fonder sur une stratégie éditoriale, c’est-à-dire un ton et un cadre pour les communautés et les contenus, quand bien même tout un chacun peut y contribuer à son niveau et selon son envie. Il va aussi sans dire que les questions relatives à la protection et l’utilisation des données doivent faire l’objet de toutes les garanties nécessaires. L’existence de récompenses peut être un moyen d’émulation.
Cela dit, une enquête réalisée en novembre 2013 auprès de 138 entreprises par le Lab des Usages – un observatoire privé français – montre que la plupart des initiatives en matière de réseaux sociaux d’entreprises restent encore dans un périmètre très conservateur: la collaboration autour de projets techniques, le «go to market» pour un nouveau produit ou encore la préparation d’une opération de communication.

Les quatre vertus cardinales de l’entreprise 2.0

4 avril 2015

On en n’est plus à se demander ce que sera l’entreprise de demain, nous sommes en train de la construire et, à ce stade, il y a des choix à faire et c’est le moment de s’exprimer.

Quelque(s) soi(en)t le(s) chemin(s) que prend l’organisation pour mettre en oeuvre les méthodes et les outils qui servent son évolution, la démarche s’inscrit d’emblée dans un contexte humain (et social) qui «oblige» l’entreprise à valoriser 4 vertus cardinales, charnières.

l’Humilité

Durant ces dernières décennies, l’entreprise et les «gestionnaires» ont parfois perdu le sens des réalités et le contact avec le terrain, d’où une certaine arrogance.
La réalité économique et sociale, cause et/ou conséquence de nouveaux comportements, oblige les entreprises à adopter un comportement plus humble.

A l’instar du marketing des décennies passées, il ne suffit plus d’asséner, de faire du bruit ou de décider, il faut être LEGITIME !
La légitimité ne se décrète pas, elle est «ressentie» par les autres au travers de votre comportement et pour avoir une chance, il faut savoir non seulement écouter, mais également considérer que l’avis (le commentaire) de l’autre a, à priori, autant de valeur et de pertinence que le sien, et donc d’accepter, avec tolérance et bienveillance, d’en discuter ouvertement et sans discriminations.

L’humilité n’empêche en rien la passion, ni la raison, ni l’argumentation, mais elle concoure à optimiser l’exploitation des avis pour mieux faire en toute légitimité !

la Justice

La légalité ne suffit plus et le sentiment d’injustice est trop important pour que les entreprises ne se sentent pas concernées.
Sans sentiment de justice, il n’y a pas non plus de légitimité possible.
Les entreprises ont tout intérêt à adopter un comportement et des méthodes qui ne rendent pas vains leurs discours quant à la responsabilité sociale.
En tant que personne morale, l’organisation (commerciale ou pas) doit assumer, au même titre que tout à chacun, la pluralité de ses rôles et ne pas s’en tenir aux seuls qui l’arrangent.
Un comportement juste est signe de responsabilité et de maturité et il concoure largement à optimiser les relations de l’entreprise avec tous les acteurs de son écosystème, et ce, au mieux de ses intérêts.

la Transparence

L’opacité est devenue insupportable et c’est tout le corps social qui la rejette.
Sous prétexte de discrétion, les entreprises ont largement pratiqué le mensonge, la manipulation, pour aller, dans certains cas, jusqu’à l’escroquerie !
Tous les secteurs ont concernés : de la finance, aux équipementiers sportifs en passant par l’agro alimentaire et il est temps de changer pour plus de transparence.
Personne ne support plus d’être pris pour un «bobet» [expression vaudoise] et les entreprises qui vont au devant de leurs clients dans les réseaux sociaux découvrent la soif de transparence de ceux-ci !

La mise en oeuvre réelle de stratégies et de méthodes en support à la transparence est un facteur de différenciation important et une «garantie» de survie à moyen terme !

et enfin, la Force

On a l’habitude de dire qu’on est plus fort à plusieurs que tout seul !
Et pourtant, dans beaucoup d’entreprises, on a tout fait pour casser le «team spirit», terme très largement employé dans les présentations, mais absent des réalités de terrain où «diviser pour mieux régner» semble être l’apanage !

L’entreprise de demain, c’est d’abord ducollectif (pas que, mais…) et elle doit être suffisamment forte pour assurer son développement par l’innovation dans un contexte hyper concurrentiel, mais également pour créer des relations de confiance au sein de son écosystème.

La Force est source de constance au service de la réalisation de l’objectif.
Elle suppose un engagement sans faille et en cela, elle contribue à valoriser l’entreprise au delà de ses produits et de ses services.

Mais, ces quatre vertus ne seront rien sans un véritable leadership !

Il appartient, en effet, aux leaders d’opinion et autres évangélistes du 2.0 de s’abstraire un peu des processus, des méthodes et des systèmes (applications), pour proposer et mettre en avant, au service d’une vision, les «vraies» conditions de transformation de l’entreprise !

L’heure du reset du système financier mondial approche-t-il ?

4 avril 2015

reset Nous voyons actuellement que les éléments ayant menés à la dernière crise financière sont à nouveau réunis, faisant planer l’ombre menaçante d’un krach boursier, alors que la majorité des places financières sont à leur zénith. Nous avons aussi vu que la volatilité a désormais gagné le marché des obligations d’État, et que les bons souverains sont très recherchés, même pour des pays fortement endettés, comme ceux de la périphérie de l’Europe, tels que l’Espagne, le Portugal ou l’Italie. Les politiques des centrales ont mené à quelque chose d’unique dans les marchés financiers, puisqu’à l’heure actuelle près de 25 % des dettes souveraines proposent des taux négatifs. Dans cet article je vous propose quelques pistes de réflexion afin de comprendre l’État du marché financier, alors que de nombreux nuages s’amoncellent à l’horizon.

La bulle d’obligations d’entreprise pire que celle des Dotcom

mark-cuban Tous les marchés financiers subissent la fièvre acheteuse des banques centrales, en élargissant le spectre des actifs qu’elles peuvent désormais acquérir, celles-ci gouvernent désormais un marché, qui n’en est plus vraiment un. Même son de cloche du côté des obligations émises par les sociétés qui suivent le même chemin de la dette gouvernementale. En effet en 2014 les sociétés américaines ont émis la somme de 1,43 milliards de dollars en obligations de sociétés, pour mettre ces chiffres en perspective, il faut savoir que c’est 27 % en plus que lors de la dernière bulle des crédits subprime de 2007. Les indices semblent indiquer que la reprise américaine s’appuie largement sur la production du pétrole de schiste, dès lors on peut se demander si celle-ci ne fait pas déjà partie du passé en regard à l’effondrement des prix du baril de pétrole. L’autre secteur ayant toutes les caractéristiques d’une bulle et celui des valeurs technologiques, à tel point que Mark Cuban un investisseur milliardaire a récemment averti que celle-ci est «pire que la bulle technologique de 2000» et qu’elle est maintenant aussi sur le point d’éclater. On peut craindre le pire si ce marché d’obligations de sociétés aux États-Unis ayant atteint une taille gigantesque devait s’effondrer.

200 % de progression pour le S&P 500 est-ce une bulle ?

S&P500 Tous les investisseurs savent que les valorisations boursières ont subi une hausse quasi verticale depuis les plus bas de 2009. Pour mettre ces chiffres en perspective, il suffit de prendre l’indice phare de la bourse américaine le S&P 500 ayant progressé de près de 200 %, le Nasdaq pour sa part vient de percer le plafond des 5000 points, une première depuis l’éclatement de la bulle des Dotcom en 2000. Dès lors face à un marché haussier ayant duré six ans pour déboucher avec la plus grande dépression économique le monde est connu donne matière à réfléchir sur la possible suite des événements. Les cicatrices de la crise des subprimes ne sont pas encore refermées, et les craintes chez les investisseurs commencent à se faire entendre, comme en atteste un article du Wall Street Journal pointant les prix de l’immobilier au Royaume-Uni évoluant 30 % plus chers que lors de leur sommet d’avant crise. Ce phénomène de surévaluation immobilière est désormais mondial puisque les prix sont en train de flamber en Australie, au Canada, en Suède et en Norvège. Des villes telles que San Francisco, Miami, Londres, Berlin, Paris, Milan et Amsterdam subissent toutes une hausse rapide de l’immobilier, sans aucune amélioration corrélative des fondamentaux sous-jacents. Même en Espagne et en Irlande, les prix de l’immobilier s’inscrivent en hausse.

Des ingrédients explosifs pour une fin en apothéose avant le reset

Comme nous l’avons mentionné dans la première partie de ce billet consacré au phénomène de bulle de crise et à la finance casino, les mêmes effets produisent les mêmes causes. Les mesures politiques timorées n’ont pas été à la hauteur des problèmes auxquels l’humanité fait aujourd’hui face, et comme bien souvent les états ont préféré renflouer les joueurs spéculateurs. Accompagné par l’action des banques centrales à l’origine de nouvelles bulles qui ne font que retarder l’instant final qui verra le système financier mondial se désintégrer sous nos yeux. La réalité est cruelle dans le monde réel, car nous savons de façon empirique que les bulles ne peuvent nous mener nulle part. Près de sept ans après la dernière crise financière, les investisseurs et les décideurs sont déjà bien engagés dans la suivante. Ce qui fait dire à la patronne du FMI Christine Lagarde que le big reset du système financier devient inéluctable à moyen terme.

Conclusion

les-fonds-vautours La ruée des spéculateurs sur les obligations d’État à rendement négatif, bien qu’apparemment paradoxale, a une explication simple : ce ne sont pas les coupons qui les intéressent, mais la valeur nominale. Les investisseurs ont maintenant acquis la conviction que, quoiqu’il arrive, il n’y aura jamais de restructuration de leurs créances et que les peuples seront axés autant qu’il le faut pour assurer les remboursements, comme cela se passe aujourd’hui en Argentine avec les fonds vautour. Ce qui pourrait arriver de mieux dans ce marché c’est que les événements actuels en Grèce nous donnent tort et nous ouvre les yeux.