Monthly Archives: mars 2015

La théorie des dix ans

La théorie des 10 ans….

Par Michael Damiati (chroniqueur exclusif)

Lorsque j’étais étudiant, il y avait une théorie qui nous expliquait qu’en France, les produits, les modes, les habitudes d’utilisation ou de consommation nous arrivaient avec un décalage de dix ans par rapport à nos amis américains. À ma connaissance, il n’existe pas de recherche sérieuse sur cette théorie, mais force de constater qu’en effet nous appliquons quasi tous cette règle.

Mettons néanmoins un bémol à cette idée, en effet d’une part les nouveaux moyens de communication nous donnent l’impression que cette durée se trouve plus limitée, et d’autre part, nous arrivons à une limite du American way of life.

Pourquoi cette légère introduction ?

Simplement pour signaler le lancement du fonds créé par Orianne Garcia, Pierre Kosciusko-Morizet, Tariq Krim, Ouriel Ohayon, Geoffroy Roux de Bezieux et Stéphane Treppoz .
Ces noms vous disent forcement quelque chose …
Ce sont nos champions de l’économie numérique, les fondateurs de sites à succès, qui permettent à la France de tenir la dragée haute dans ce domaine par définition mondial.
Mais si « Price Minister, phone house, ou encore Net Vibes »

Ils s’associent pour créer le fonds de business angels ISAI.

Aider les autres à réussir :

ISAI se donne pour objectif de financer des projets du secteur Internet et mobile essentiellement, sélectionné, au stade de la création ou de l’amorçage, pour leur potentiel de croissance.

Le besoin de financement des PME devenant de plus en plus crucial, ISAI a pour vocation d’investir dans chaque projet typiquement entre 500K€ (qui est souvent la limite supérieure des business angels) et 1,5M€ (en général la limite inférieure des fonds de Capital Risque).

Les fondateurs d’ISAI souhaitent aussi partager leur expérience et leur réseau pour apporter un véritable accompagnement au delà du simple financement grâce à leur compétence entrepreneuriale prouvée.

Il existe évidemment d’autre source de financement ou d’accompagnement, (www.spratley-conseil.com) et au vu du lancement récent de ce fond, il est impossible d’avoir un avis, mais….

La théorie des 10 ans est respectée, et c’est vrai qu’en ce moment c’est toujours agréable d’entendre que l’investissement et l’accompagnement des entreprises demeure.

4 certitudes empêchent les cadres de retrouver un emploi

Si certains retrouvent un emploi plus aisément que d’autres, c’est à cause de leurs convictions. C’est ce qu’ont constaté les chercheurs de la chaire « Nouvelles carrières » de NEOMA Business School dans leur étude qui sera publiée le 9 mars 2015 « La compétence à s’orienter : pourquoi certains rebondissent plus vite que d’autres« . En interrogeant et analysant le comportement de près de 2 000 cadres, ils ont remarqué que ceux qui peinent à rebondir partagent 4 certitudes. Elles les bloquent dans leurs démarches en les empêchant d’exploiter pleinement leur potentiel.

N°1 : se méprendre sur sa contribution apportée à l’entreprise

« Certaines personnes ont tendance à se concentrer sur l’excellence technique, elles définissent ce qu’on attend d’elles avant tout comme l’utilisation d’un savoir précis dans un domaine d’expertise circonscrit », détaille l’étude. Or la contribution de chacun dépend avant tout de la stratégie de l’entreprise. S’ils ne prennent pas en compte ce paramètre, les chercheurs d’emploi ne parviennent pas adopter la bonne approche pour communiquer sur leur profil. Par exemple, ils oublient de solliciter les compétences acquises hors du cadre professionnel pour valoriser leur candidature.

N°2 : croire que le réseau se limite à ceux que l’on connaît bien

Les cadres en difficulté croient qu’ils « ne peuvent faire confiance qu’à un nombre limité de collègues : ceux qu’ils connaissent depuis longtemps ou avec qui ils ont travaillé de façon étroite », alors que ceux qui rebondissent plus facilement « vont se représenter l’entreprise comme un réseau de partenaires potentiels. Ils vont s’attacher à découvrir les compétences de leurs collègues et à développer des relations équitables avec eux. » Des relations qui pourront s’avérer payantes par la suite.

N°3 : idéaliser une vocation

Certains voient  le travail comme un moyen de réaliser une vocation. Sauf que dans un marché de l’emploi très concurrentiel, ça peut s’avérer compliqué… Cela n’empêche pas certains candidats d’avoir des compétences qui pourraient être utiles dans un secteur qui recrute. « Pour être capable de se le dire, il faut parfois renoncer à cette idée de vocation et être ouvert à d’autres solutions, dans lesquelles on pourrait s’épanouir tout autant », considère Jean Pralong, responsable de la chaire.

N°4 : penser que le marché du travail n’a aucune logique

Autre certitude bloquante : penser que le marché du travail est « mystique ». « Certains se sentent en insécurité face au marché du travail. Ils le considèrent comme aléatoire et irrationnel », décrit l’étude. Résultat, ils sont incapables de s’y adapter. Au lieu de diversifier leurs projets en fonction des besoins des entreprises, ils vont s’acharner dans une voie, qui n’est peut-être pas du tout en accord avec les attentes du marché.

Des certitudes bien ancrées qui peuvent changer par l’action

Le problème, c’est que ces croyances ne sont pas faciles à endiguer. Elles reposent sur les schémas cognitifs de chacun, des connaissances  mémorisées au cours des expériences sa vie. Or ces dernières « constituent la compréhension qu’un individu a de lui-même, du monde et des autres », précise l’étude. Pour les faire changer, « la seule chose à faire, c’est de changer par la pratique, indique Jean Pralong. Par exemple, si vous êtes convaincu que faire une candidature spontanée dans la boîte de vos rêves ne servira à rien, il faut le faire ! » Il n’y a que comme ça que l’on peut modifier ces a priori qui empêchent de rebondir rapidement.

Dix conseils pour lancer sa start-up

Comme tous les ans, le consultant Olivier Ezratty publie son « Guide des start-up », une « bible » bourrée de conseils, de références, d’adresses utiles… Il donne ici 10 conseils à ceux qui veulent se lancer dans l’aventure. Certains sont volontairement évidents: ils sont si « évidents » qu’ils sont généralement négligés par beaucoup de créateurs, qui oublient les « évidences » sur le parcours chaotique de la création… Le guide (gratuit) est téléchargeable sur son site.

1) Ne partez pas seul

Créer son entreprise tout seul est faisable mais particulièrement difficile dans le numérique. A la tête de la start-up doivent cohabiter deux compétences clés : l’une qui porte sur le produit et la technologie, et l’autre sur le business et le marketing. Il vaut donc mieux commencer au moins à deux, voire plus. Cela montre aussi à vos clients et investisseurs éventuels que vous avez au moins convaincu quelqu’un de partir à l’aventure avec vous. Trouver le numéro deux de l’entreprise est le premier « acte de vente » stratégique. Choisir ses partenaires ne doit pas se faire à la va-vite. Le mieux étant de commencer avec des gens avec qui vous avez déjà eu l’habitude de travailler et surtout de rencontrer des difficultés. La startup à ses débuts est comme un navire en pleine tempête. Il faut un équipage solide pour y résister !

2) Le développeur n’est pas une « commodité »

Les créateurs d’entreprise issus de filières de formation commerciale recherchent souvent un développeur pour démarrer, si possible stagiaire. Comme s’il s’agissait d’une « commodité ». Non, le premier développeur est clé dans une start-up. Il faut d’ailleurs plutôt chercher un CTO (Directeur Technique), même jeune, qui pourra évoluer avec le projet. Et si vous faites réaliser vos développements en offshore, il faudra au minimum avoir un CTO parmi les fondateurs, sinon, vous vous ferez balader ! L’offshore est envisageable mais à éviter pour le cœur de votre produit.

3) Le commercial n’est pas une « commodité »

C’est la contraposée du raisonnement précédent. Les créateurs d’entreprises issus de formations techniques/ingénieurs recherchent souvent leur premier commercial, si possible junior. Comme si c’était une « commodité » à qui on demandait de vendre. Non, les premiers commerciaux de la start-up sont leurs fondateurs ! S’ils n’arrivent pas à vendre leur solution eux-mêmes (on parle ici de vente aux entreprises ou de création de partenariats avec elles), aucun commercial n’y arrivera facilement car il n’aura pas la légitimité des créateurs. Le premier commercial doit donc, comme le CTO, faire partie de l’équipe des fondateurs de la start-up.

4) Votre projet aura besoin de financement (sinon, ce n’est probablement pas une start-up…)

Une start-up qui a de l’ambition aura nécessairement besoin de capital pour se développer rapidement. Aussi bien pour la R&D que pour le développement commercial, notamment à l’export. L’industrie du numérique bouge très vite et il faut donc faire grandir la société à ce rythme, dans une concurrence qui est mondiale et très bien financée. Le financement en capital permet d’acheter à la fois des ressources et de l’accélération ! Essayez de trouver des succès de start-ups mondiales qui n’ont pas été financées avec du capital privé ! Il faut évidemment faire cela progressivement et en respectant les règles de l’art. Si vous pensez que vous n’avez pas besoin d’investisseurs, vous n’êtes probablement pas une start-up à forte croissance. Vous serez plutôt une TPE classique.

5) Cassez les règles

Les plus grands innovateurs sont ceux qui ont su casser les règles du moment pour se développer. Ils ont aussi eu du discernement en sachant choisir les règles à briser. Ces règles peuvent être liées à l’organisation actuelle d’une chaîne de valeur, aux pratiques commerciales, aux modes de communication voire à la réglementation. Les disrupteurs prennent des risques de ce côté-là. Cela ne marche pas forcément mais c’est un moyen de changer la donne. Au passage, cela permet de bien communiquer.

6) Pensez « client »

C’est simple à énoncer, plus difficile à faire correctement et dans la durée. Une nouvelle offre, qu’elle vienne de grande entreprise ou de start-up, doit s’intégrer dans la vie des clients et répondre à un besoin. Ce besoin doit être de préférence important dans ses priorités et fréquent dans son occurrence. Il faut connaitre sur le bout des doigts ses clients et savoir formuler la valeur de ce que vous leur apportez. Elle tourne souvent autour de trois « primitives » : l’émotion, le temps et l’argent. Si vous n’apportez ni gain de temps, ni gain économique, ni gain émotionnel faciles à formuler et à quantifier pour les deux premiers, ou tout du moins pas plus que vos concurrents, il faudra revoir votre copie.

7) Les concurrents sont le problème des clients… et donc votre opportunité

Les concurrents et sociétés établis génèrent à eux-seuls énormément de problèmes auprès de leurs clients. Bien connaitre les insatisfactions des clients générées par les acteurs d’un secteur donné, c’est découvrir des opportunités de business. Les concurrents sont une opportunité de mieux faire, de se comparer et de se jauger. Et cela tombe bien puisque les investisseurs considèrent que l’existence de concurrents garantit l’existence d’un marché. Mais attention : il ne faut pas donner dans le « me-too ». Il faut mieux faire qu’eux et ce de manière radicale, pas juste « à la marge ».

8) Attention à l’équilibre produits/services

C’est le piège de nombreuses start-up dans le numérique : créer un produit et terminer comme société de service avec un modèle d’affaire qui se développe beaucoup moins vite qu’avec un produit. Avec un modèle de service qui s’apparente à du conseil, on sort du cadre de la start-up à forte croissance et on rentre dans le champ de la société à faible risque et faible croissance. Il existe tout un tas de bonnes pratiques pour éviter ce syndrome, à commencer par la méthodologie de création du produit, son ciblage client et son mode de commercialisation. L’idéal est de bien séparer, lorsque nécessaire, les domaines fonctionnels spécifiques aux clients de la partie générique. On fait ensuite réaliser le spécifique par une entité à part, d’abord dans la start-up, puis par des sociétés de services partenaires. L’idéal reste d’intégrer dans le produit des fonctions de personnalisation en self-service utilisables directement par les clients.

9) Focalisez-vous sur votre marché et pas trop sur l’écosystème entrepreneurial

La tentation est grande de chercher à se faire connaitre par le biais des innombrables concours de start-up organisés tous les jours en France. Les médias saturent de ce point de vue-là. Vous gagnez un concours un peu isolé? Vous obtiendrez un peu de couverture média dans quelques sites lus uniquement par l’écosystème des start-up… et pas par vos clients potentiels. La communication de la start-up est à gérer dans la durée et de manière ciblée. De préférence vers vos clients et partenaires potentiels.

10) Gardez le cap

L’ »entrepreneur empathique » demande l’avis de beaucoup de gens : dans son entourage familial et professionnel. Il reçoit bien évidemment des réponses contradictoires, surtout venant des experts. « Ah, votre produit, monsieur, il faut le vendre en b-to-b, ah, non, en b-to-c », etc. Le meilleur avis est celui des clients qui payent et/ou utilisent votre produit. D’où la méthode bien connue du « lean start-up » consistant à confronter son produit au marché le plus rapidement possible pour corriger le tir ensuite. Evitez cependant de changer votre projet du fait de l’avis d’un seul (grand) client. Il ne représente pas forcément l’ensemble du marché. Le pire ? Se transformer en girouette et changer de cap en permanence. La start-up a besoin de tenir le cap sous peine de s’essouffler.

5 initiatives qui boostent l’innovation en entreprise

Concrètement, ça donne quels résultats le management de l’innovation? Zoom sur cinq entreprises qui ont sauté le pas et les projets qui ont émergés de leurs nouvelles pratiques.

Manager l’innovation: la nouvelle compétence clé

 SNCF : fournit ses data et sert de mentor à des strats-up innovantes

Quoi: la SNCF a choisi de travailler sur l’Open Data, et mis en place dès 2012 des « hackathons » (contraction de « marathon » et de « hacker »). Pendant 48 heures développeurs et graphistes se réunissent pour mettre en place des nouvelles solutions, grâce aux données de transport de l’entreprise.

Objectif pour la SNCF : identifier des start-up innovantes.

Le résultat: le groupe a lancé en octobre dernier le programme « Data Shaker » en partenariat avec leNUMA pour accompagner sur le long terme tout porteur de projet cherchant à faire émerger des créations numériques .

Bénéfice pour la SNCF? Grâce à cette pépinière d’entreprise interne, il développe sa capacité à créer rapidement des services numériques pour les voyageurs.

Pernod-Ricard : a créé une cellule de recherche pour « inventer la convivialité de demain »

Quoi: Big pour Breakthrough Innovation Group. Pernod-Ricard a créée cette strat-up interne en janvier 2012. Elle réunit les meilleurs talents du groupe autour d’une mission: inventer la convivialité de demain. Pour lui garantir plus d’autonomie, la start-up a été basée loin du siège, dans un loft du XIe arrondissement de Paris.

La trouvaille ? Le bar à cocktails numérique. Les salariés de Big ont appliqué un des principes fondamentaux de l’innovation: écouter ses clients. C’est comme ça qu’ils on identifié plusieurs constats: le fait que les gens aiment de plus en plus recevoir, l’engouement pour le « do it yourself » et le besoin croissant de consommer de façon raisonnée. L’innovation sera bientôt expérimentée sur un nombre restreint de consommateurs.

Decathlon : teste ses produits au plus près de ses utilisateurs

Quoi: Decathlon applique, lui aussi, le concept « fondamental » de l’innovation: écouter et observer ses clients. Pour cela, les équipes pluridisciplinaires travaillent de concert du début à la fin du projet, pratiquant les sports sur lesquels elles innovent, et localisées au plus près de la clientèle. Exemple : la marque Tribord est implantée à Hendaye pour faciliter les essais grandeur nature. Des sportifs de haut niveau sont également mis à contribution pour apporter la précision technique. Quant au consommateur, il a lui aussi son mot à dire, via des forums et des séries de tests en conditions réelles.

Le résultat: la célèbre tente « deux secondes » par exemple. Ou plus récemment le masque de plongée Easybreath, né du simple constat que les gens respiraient difficilement avec un tuba.

https://youtu.be/H7CBaX3wDbw

Adeo (Leroy Merlin, Bricoman…) : abolit la hiérarchie, le temps d’une idée

Quoi : le projet Humaneo qui vise à accompagner tout salarié désireux de développer une idée, abstraction faite de son rang hiérarchique.Depuis sa naissance en 2008, une cinquantaine d’actions ont ainsi été menées.

Les résultats : les « Café’in » qui permettent à huit collaborateurs d’échanger avec le PDG durant 3h30 sans tabou. L’application «Feed back product», conçue (en trois jours !) par une collaboratrice du service RH, elle vise à recueillir les avis en interne sur tel ou tel produit.

Bénéfice pour Adeo: selon son fondateur, Laurent Vergult, une telle démarche développe le sentiment d’appartenance (ce qui a tendance à réduire le turn-over). Aplanir la hiérarchie permet aussi de favoriser les circuits de décisions courts… sources de croissance.

Objectif pour l’an prochain ? Créer une start-up village pour accueillir les entreprises qui naîtront des nouvelles idées des collaborateurs.

SAS France : un environnement de travail propice à l’innovation

Quoi : un château entouré d’un parc de vingt-cinq hectares, avec salle de sports, courts de tennis, crèche d’entreprise, machines à café, etc. Ce n’est pas un hasard si SAS France a remporté la 4e place du palmarès européen de l’institut Great Places to Work en 2013. « Chez SAS on part du principe que si on est bien dans son travail, on est plus productif. De plus, le fait d’être situé à trente kilomètres de Paris oblige à planifier, ce qui rend chacun plus réceptif aux initiatives mises en place et au temps partagé avec les autres », assure Édouard Fourcade, directeur général.

Chez SAS, tout est prévu pour casser les silos et « réfléchir en dehors du cadre » : création d’équipes virtuelles (où le plus compétent sera chef de file, et non le N+3), réorganisation des bureaux pour mélanger les services et faciliter la communication, création d’espaces de développement personnel…

Objectif : combattre les effets stérilisants de l’esprit de hiérarchie en laissant les initiatives se faire à tous les niveaux, même du côté des jardiniers ou des standardistes.

Faut-il se faire accompagner par un intermédiaire lors d’une cession ? Quel est son rôle ?

Vous êtes chef d’entreprise et vous envisagez de céder votre entreprise. Bien entendu, votre premier réflexe est de penser à vos interlocuteurs habituels : votre expert-comptable, votre avocat d’affaire, votre banquier, votre notaire……..

Une cession d’entreprise, c’est une nouvelle aventure…Vous êtes dans une situation qui ressemble fort à celle d’un marcheur de fond, habitué à la randonnée qui prend la décision de passer de la routine à l’exploit : la traversée du Sahara ou bien une escalade en haute montagne . Vous vous documentez, vous en parler à votre entourage…. mais finalement, vous analysez les risques et vous rendez compte que la meilleure solution est de choisir un guide qui vous permettra de réaliser cette traversée sans encombre.

En effet une cession d’entreprise est un projet complexe avec un phasage déterminé qui va dévorer votre temps et votre énergie alors qu’en même temps, il faut maintenir le cap dans l’entreprise, voir limiter et gérer les perturbations probables. Donc mieux vaut avoir à ses cotés, un guide qui va conduire votre dépense d’énergie et amortir les chocs possibles. Mais attention, le guide ne fait pas tout, comme en haute montagne, vous aurez votre part d’efforts à réaliser.

Une autre image s’impose lorsque l’on parle de cession : vous vous préparez à marier votre enfant. Forcément, il est unique : le plus beau, le plus intelligent. Si par hasard, le futur marié se permet d’émettre une critique, elle est irrecevable. De la même façon, pour un dirigeant, son entreprise a tous les charmes. Mais dès qu’elle est à céder, elle devient un produit sur un marché, celui de la reprise d’entreprise. Votre entreprise sera donc comparée à d’autres et les avis émis ne seront probablement pas toujours agréables à entendre.

Alors concrètement, quel doit être l’apport d’un cabinet spécialisé en transmission d’entreprise ?

Vous préparer à cette cession
Anticiper la transmission est un mot-clé. Tous vos interlocuteurs vous le diront…..il faut au moins s’y préparer au minimum deux ans à l’avance.

La transmission d’entreprise est une opération complexe qui revêt des aspects psychologiques, juridiques, fiscaux, sociaux, économiques et humains. En particulier, on trouve, quelque soit les marchés et indépendamment de leur taille, des caractéristiques proches aux entreprises qui se vendent facilement :
– Affaires rentables : le banquier doit pouvoir financer la reprise,
– Bien positionnées sur son marché : maîtrise de la concurrence – Si possible en croissance : le dynamisme la rend attractive, le repreneur est en confiance avec des perspectives d’avenir.
– Equipe structurée : très recherchée par les repreneurs, c’est un gage de réussite, car il pourra s’appuyer sur l’équipe en place.
– Indépendance financière : il est peu motivant de s’endetter pour racheter des dettes.
– Sans immobilier ou avec un immobilier dissocié : à préparer le cas échéant.

La façon de piloter une entreprise pour la transmission nécessite le plus souvent des adaptations qui vont prendre du temps.
Mesurer ses forces et faiblesses permet de les mettre en valeur, de les minimiser ou même d’en faire des points de développements potentiels, c’est aussi justifier à terme d’une valeur en référence avec le marché.

Parler de cette cession :
Bien souvent, vous vous dites que le bon sens serait de céder son entreprise dans les années à venir, et pourtant vous repoussez cette idée à plus tard : êtes-vous vendeur, oui ou non ?
Le principal écueil à votre transmission est peut-être vous-même : parler de sa transmission, c’est accepter l’idée de la cession pour le dirigeant et pour sa famille.
Cette dimension psychologique, vous en souriez …..Et bien pensez à MOULINEX et à M. MANTELET. Une des principales sources d’échec dans les transmissions repose sur cette difficulté des dirigeants à accepter de transmettre lorsqu’il est temps.

L‘intermédiaire, extérieur à votre quotidien, jouera pleinement son rôle en vous aidant :
– A mûrir votre projet. – A construire l’après-cession. – A prendre la distance nécessaire avec l’entreprise : les questions à venir du repreneur peuvent être perturbantes, voir critiques. Il faut s’y préparer : passer de l’affectif à la stricte analyse des faits.

Mettre au point votre projet de cession : Votre entreprise et vous-même êtes prêts à la cession…..nous allons donc passer à la phase concrète de ce « projet de cession », c’est-à-dire :

A – Préparer la stratégie :
Réfléchir ensemble aux cibles de repreneurs possibles. Il est aisé de comprendre que fonction de son profil et de son projet, le repreneur ne recherchera pas les mêmes intérêts dans votre entreprise.
Gagner du temps pour la suite, en travaillant sur la préparation des documents classiques demandés par les repreneurs, et identifier tous les éléments qui pourraient servir de levier à la baisse du prix par l’acquéreur.
Définir vos marges de manœuvre dans la négociation :
tout bon vendeur sait qu’un acte de vente se prépare et qu’il faut prendre en compte le produit dans sa globalité. C’est exactement ce que vous devez faire en réfléchissant aux conditions de vente (les garanties), de service après-vente (l’accompagnement), et aux modalités de paiement.

B – Etablir un dossier de cession clair et honnête:
Il s’agit de produire avec vous un dossier, véritable « mémorandum de vente » qui reflète votre entreprise en balayant tous ses rouages. Ce dossier doit permettre une sélection naturelle des repreneurs. Et n’oubliez pas que si un repreneur achète bien sûr des atouts, sur lesquels il va s’appuyer, il achète aussi les points de faiblesse qui constituent des opportunités de croissance.
Bien entendu, une valeur ou plutôt une fourchette de valeur et son mode de calcul accompagne ce mémorandum. Votre guide attirera votre attention sur le possible écart entre une valeur de référence et le prix de vente qui dépendra d’un ensemble de facteurs internes mais aussi externes.
L’optimisation de la valeur dépendra de la qualité des étapes antérieures du projet.

C –Mettre sur le marché :
Le marché de la transmission est opaque et plutôt inefficace (30% d’entreprises non reprises). Comment faire pour que votre offre rencontre une demande pertinente tout en restant le plus discret possible ? Les intermédiaires connaissent bien les rouages de ce marché caché ; ils connaissent les autres intervenants actifs (banquiers, experts comptables..) et aussi les autres intermédiaires. La confidentialité est préservée dans les réseaux.
Votre guide vous évitera de perdre du temps : Si votre entreprise est attractive, elle va attirer un potentiel important de repreneurs. Contentez-vous de rencontrer les candidats solides aussi bien en terme de compétences que de moyens.

Vous accompagner:
Il y a deux types d’accompagnement dont vous avez besoin, le quotidien au moment de la phase de recherche, et la tension lors de la négociation.

Accompagnement de la phase de recherche : mener un projet et ne pas le voir se concrétiser aussi vite que prévu, est difficile à accepter. Or la vente dans l’urgence ne donne jamais de bons résultats. Le cabinet d’intermédiation est l’interlocuteur privilégié pour vous aider à prendre le temps.

Accompagnement de la négociation :
Bien entendu dans cette phase là, votre expert-comptable, votre avocat d’affaire, vos conseils habituels seront présents amenant leurs compétences indispensables aux questions techniques. Néanmoins une négociation pour la vente de votre entreprise remue votre passé et ces années d’investissement, voire de sacrifice peuvent générer chez vous des blocages. Votre guide va vous servir d’amortisseur.
Une négociation qui s’engage doit avancer dans un temps déterminé. Faire traîner est rarement signe de réussite. Il est important que la phase de négociation ne se prolonge pas inutilement : votre acquéreur est acheteur aujourd’hui mais attention aux évènements extérieurs qui changeraient la donne. Ne faites pas comme ces grands champions qui ne savent pas concrétiser la victoire et porter le coup final.
La encore la préparation antérieure (disponibilité des documents, réponses aux questions, conditions de vente possibles) est un facteur déterminant.

Gérer l’après-vente Vous avez sauté le pas et signé l’acte de cession ….mais tout ne s’arrête pas là. Normalement la transmission s’accompagne d’une période de « passage de relais », passage vital pour l’entreprise et l’équipe. De la qualité de ce passage dépend fortement la réussite de la reprise. Encore une fois, la connaissance que l’intermédiaire a de votre entreprise, de vous même et du repreneur, en font un interlocuteur privilégié, un modérateur, pour vous accompagner à accueillir le nouveau propriétaire.

Alors pour ou contre travailler avec votre intermédiaire ?

A vous de choisir … La transmission d’entreprise est un projet d’avenir qui prend son impulsion dans votre passé.
Pour tourner cette page, une page de votre histoire, qui mélange forcément le rationnel et l’affectif, les intérêts financiers et le management humain…..mieux vaut des partenaires à vos cotés avec un expertise de l’entreprise et de ses rouages, une connaissance des marchés, une maîtrise de la gestion de projet, une appartenance au réseau de la transmission et une composante humaine si précieuse.

Trouver des repreneurs pour votre entreprise

Chercher et trouver le repreneur d'une entreprise

Définir le profil de l’acquéreur

Afin de cerner au mieux le futur chef de votre entreprise, prenez en considération deux éléments principaux : le profil personnel et le profil financier.

Le profil personnel

Il s’agit de répondre à une série de questions :

  • Quel est le niveau de compétences professionnelles du futur acquéreur ? En d’autres termes, a-t-il une solide expérience et de bonnes compétences sur le même secteur d’activité ?
  • A-t-il un profil de leader ? de manager d’hommes ? Cet aspect est essentiel, car une entreprise ne se dirige pas seulement sous l’aspect financier et comptable. Votre entreprise a été dirigée par une personne capable de prendre en compte les spécificités de chacun de vos employés.
  • Dans quelle phase de sa carrière se situe le candidat ? Est-il dans une tranche d’âge proche de la retraite également ? Dans ce cas, la pérennité de la reprise peut être remise en cause, ceci impliquant qu’une prochaine revente de sa part peut être en préparation.

Le profil financier

Sachez qu’un profil financier jugé comme étant sérieux est celui d’une personne en mesure d’apporter jusqu’à 30% du montant de la transaction.

  • Quels sont les partenaires financiers qui l’accompagnent ? Est-il d’ores et déjà soutenu par des banques ? un groupement d’associés ? des capital riskers ? des business angels ?
  •  Quel est le niveau d’investissement envisagé ? Vous connaissez le montant des budgets nécessaires pour faire tourner votre activité, mais est-ce que le candidat place le curseur au même montant que vous-même ?

S’appuyer sur un réseau de professionnels

Pour vous accompagner dans la recherche d’un repreneur, sachez que plusieurs interlocuteurs sont à votre service.

  • Votre réseau personnel et professionnel : amis, famille, anciens collègues…
  • Les Chambres du Commerce et de l’Industrie (CCI) et les Chambres des Métiers. Elles peuvent vous mettre en relation avec un vaste panel de chefs d’entreprises ou de personnes se portant candidates pour une reprise d’entreprise.
  • Les associations de repreneurs. Spécialement créées pour cette activité, leur spécialisation sur la question vous sera d’une grande aide.
  • Les professionnels de la cession/reprise d’entreprise : cabinets de rapprochements, banques et autres agences immobilières dans le cas d’une vente de fond de commerce.

Rédiger un dossier de présentation dans la cadre d’un plan d’affaires

La rédaction du dossier de présentation du projet, que l’on appelle également « plan d’affaires » ne doit pas être considérée comme une corvée, mais comme la première concrétisation du projet.

Il s’agit d’un travail utile et très fructueux, qui permet de mesurer la maturité et le niveau d’aboutissement d’un projet.

Si, à ce stade, le porteur de projet éprouve des difficultés, c’est qu’il n’est pas prêt : ni pour défendre son projet ni pour se lancer.
« Un bon dossier est un dossier où souffle l’esprit d’entreprise « .


  Principales caractéristiques d’un dossier

Le dossier à constituer pour solliciter les partenaires économiques – en particulier les financeurs potentiels – doit permettre au lecteur de :

comprendre rapidement de quoi il s’agit,
savoir qui est le promoteur du projet,
évaluer la valeur de la préparation du projet,
prendre position sur le projet.

  Un dossier soigné

La première impression étant la bonne pour susciter un intérêt favorable chez le lecteur, ce document doit avoir une présentation impeccable.

  Un dossier concis

Dans la grande majorité des cas, il ne doit comporter qu’une trentaine de pages, hors annexes. Pour ne pas alourdir inutilement le dossier, il est plus judicieux de réunir toutes les pièces justificatives dans un dossier bis.
Le rédacteur doit penser au lecteur : ce sera le plus souvent quelqu’un de très occupé et très sollicité. Le meilleur service que l’on peut lui rendre – et donc se rendre – c’est de lui faciliter le travail, en lui confiant un document suffisamment synthétique. En effet, un banquier qui doit s’attaquer à la lecture d’un « pavé » commencera déjà à avoir, inconsciemment ou pas, un préjugé défavorable.
Il faut donc aller à l’essentiel.

  Un dossier complet

Faire court, mais sans rien oublier de ce qui permet de juger de la faisabilité et de la viabilité du projet. Tous les aspects du projet doivent donc être traités (voir plus loin « la composition du dossier »).

  Un dossier clair

Il doit être rédigé dans un style simple et facilement compréhensible, en évitant tout jargon : il faut toujours se mettre à la place du lecteur non initié.
Le texte doit avoir une bonne lisibilité (choix judicieux des caractères d’impression et des symboles, de la mise en page…) avec une pagination correcte et un sommaire.

  Un dossier bien structuré

Il doit être ordonnancé de façon logique dans sa décomposition en parties et sous-parties. Les titres donnés aux chapitres doivent aider le lecteur dans l’appréhension de l’ensemble du sujet.

  Un dossier précis

Pour être crédible, il ne faut affirmer que des choses vérifiables. Le créateur doit donc est attentif à citer ses sources d’informations : références d’ouvrages ou d’études, coupures de presse, identité de l’expert dont on rapporte les propos, etc. et faire figurer dans le dossier d’annexes, un maximum de justificatifs (copies d’articles, comptes-rendus de conversations ou d’entretiens téléphoniques, ou mieux encore : lettre que l’on a demandée et su obtenir de l’expert pour qu’il confirme ses dires, etc.).

  Un dossier vendeur

Il s’agit de rester dans une teneur crédible, mais le dossier doit mettre en valeur les points forts du projet.
Ainsi les arguments développés, mis en caractères gras ou soulignés au moment où ils sont énoncés, seront repris en synthèse de chaque chapitre ou partie du dossier les concernant, de façon à influencer le lecteur et l’aider à structurer favorablement sa perception du projet.

Composition du dossier

Il n’y a pas de règle absolue dans la présentation du contenu. Toutefois, il convient de respecter une certaine logique et, quel que soit l’ordre retenu, il est important d’y retrouver tous les aspects qui suivent. Bien sûr pour des projets très lourds, d’autres éléments pourraient être judicieusement ajoutés.

  Résumé

Le dossier doit s’ouvrir sur une présentation très brève du projet (une page, voire deux au maximum) pour que l’interlocuteur sache immédiatement de quoi il est question. La rédaction de cette première feuille est importante car elle constitue le premier contact, l’instant de découverte.
Il faut donc peser ses mots, pour inciter le lecteur à entrer plus en avant dans le vif du sujet.

  CV du ou des créateurs

La présentation du porteur du projet (et au besoin de son équipe) doit se faire avec le même soin que la rédaction d’un CV d’embauche, en faisant valoir tout ce qui, dans son expérience passée, se rattache de façon valorisante au projet en question.

  Présentation générale du projet

Le créateur va pouvoir à ce stade parler de la genèse du projet (comment et pourquoi l’idée lui est venue), quelles sont les motivations qui le poussent à se lancer dans la création de cette entreprise, quels objectifs il entend poursuivre.

  Partie économique

Présentation du produit et/ou du service : décrire de façon très précise la prestation ou le produit qui sera vendu.

Etude de marché : expliquer quel est le marché visé, détailler les caractéristiques de la demande, de l’offre ainsi que de l’environnement (économico-juridico-socio-professionnel).

Stratégie retenue : la segmentation opérée du marché, le choix du couple produit/marché, le positionnement retenu, ainsi que les décisions de marketing-mix qui ont été prises (politique de produit, de prix, de distribution et de communication).

Chiffrage des hypothèses commerciales en s’appuyant le plus possible sur des éléments tangibles.

Moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les prévisions de vente : expliquer concrètement comment va fonctionner l’entreprise avec quoi et avec qui ? La rédaction de ce paragraphe doit être l’occasion de visualiser le futur marché de l’entreprise, en décomposant le processus de fonctionnement et en mettant en parallèle les équipements, l’effectif et les autres moyens, notamment incorporels, nécessaires.

  Partie financière

Il s’agit maintenant de présenter tous les éléments qui traduisent en termes financiers la partie économique.

Le tableau des investissements : ce tableau doit indiquer le prix d’achat des investissements, leur date prévue d’acquisition, la durée d’amortissement comptable et la dotation annuelle d’amortissements qu’ils entraînent pour chacun des trois premiers exercices.

Le plan de financement initial : il indique les capitaux à réunir pour pouvoir lancer le projet dans de bonnes conditions.
Afin de recenser correctement tous les besoins durables de financement (pour mettre en regard les ressources financières durables nécessaires), un calcul délicat et approfondi doit être mené pour déterminer correctement le montant du besoin en fonds de roulement.

Le compte de résultat pour les trois premières années : il permet de juger de la rentabilité future de la nouvelle entreprise.

Le plan de trésorerie sur 12 mois : ce tableau permet, sur une période relativement courte, de s’assurer que la nouvelle entreprise pourra toujours, sur la base de ce que l’on peut raisonnablement prévoir, faire face à ses engagements financiers.

Le calcul du seuil de rentabilité (point mort) : il est important de connaître le chiffre d’affaires que l’entreprise devra impérativement réaliser pour couvrir l’ensemble de ses charges, et de déterminer le moment où ce point mort sera atteint (au-delà l’entreprise commençant à faire des bénéfices).

Le plan de financement à trois ans : ce tableau est nécessaire pour apprécier l’évolution prévisionnelle de la structure financière de l’entreprise à moyen terme, car une bonne structure financière est une des conditions de pérennisation des nouvelles entreprises.

Le tableau des annuités de crédit (s’il y a emprunt à moyen ou long terme) : connaître la décomposition des remboursements d’emprunt est nécessaire pour alimenter le compte de résultat (charges financières) et le plan de financement à 3 ans (remboursement du capital emprunté).

  Partie juridique

La présentation du régime juridique de la nouvelle entreprise doit servir à expliquer et justifier le choix retenu, à présenter la répartition du capital et des pouvoirs en découlant.

  Sommaire

Il peut être mis également en début de dossier, après le résumé.

  Partie documentaire

Cette partie doit faire l’objet d’un dossier à part pour réunir toutes les pièces justificatives.

Faire une évaluation de qualité

De nombreuses situations de la vie d’une entreprise (cession, succession, entrée ou sortie du capital d’un associé, stratégie de développement, restructuration,…) peuvent nécessiter de procéder à son évaluation, que ce soit globalement ou au niveau de l’une de ses branches d’activité ou de ses unités de production…

L’évaluation d’entreprise n’est pas une tâche aisée et fait appel à de nombreuses compétences et connaissances (juridiques, comptables, sociales, économiques,…), ainsi qu’à une dose certaine de « bon sens ».

Dans cet article, nous baliserons les étapes essentielles d’une évaluation pour parvenir à une approche raisonnée de la valeur d’une entreprise et, au-delà, de son prix possible.

évaluation d'entreprise

Avant toute autre chose, une évaluation doit débuter par un diagnostic.

 Evaluation d’entreprise : réaliser un diagnostic approfondi

Faire une évaluation est impossible sans une très bonne connaissance de l’entreprise concernée (ses éléments internes : ses états financiers, ses ressources humaines, sa stratégie, son organisation, son mode de management, ses associés,…) et de son environnement (ses éléments externes : son ou ses marchés, ses concurrents, ses fournisseurs, son cadre légal, social et fiscal, ses contraintes et opportunités technologiques, écologiques,…).

Evaluatin d'entreprtise de qualitéIl est donc nécessaire de débuter l’évaluation par un diagnostic approfondi, à la fois analytique (ce qui est aujourd’hui) et prospectif (ce qui pourrait être demain), de l’ensemble de ces éléments.

Ce diagnostic va permettre à l’évaluateur de définir les retraitements à opérer sur la comptabilité (qui ne représente jamais que l’image figée d’une réalité passée de l’entreprise) afin de la repositionner dans une vision dynamique et future « des conditions d’exercices normales de l’activité ».

Il va également, dans un second temps, orienter le choix des méthodes d’évaluation à privilégier en fonction des données recueillies (historique, organisation, rentabilité, fiabilités des prévisions…).

Evaluation d’entreprise : retraiter la comptabilité

Le retraitement de la comptabilité de l’entreprise est essentiel avant d’appliquer les méthodes d’évaluations.

Parfois nombreuses, ces opérations doivent permettre de valider la réalité de l’actif (ce que l’entreprise possède), du passif (ce que l’entreprise doit), mais aussi celle des performances économiques et financières retracées dans les derniers comptes de résultat (en général ceux des trois derniers exercices dont l’importance respective peut être, parfois, pondérée).

Les retraitements les plus fréquents permettent notamment de valoriser :

  • évaluation d'entreprise : le retraitement comptableAu bilan
    • A l’actif :
      • Plus ou moins-values latentes (potentielles) sur :
        • Le Fonds de commerce,
        • Les Brevets,
        • Les Immeubles,
        • Les Matériels
        • Les Titres …
      • Risque de non recouvrement des créances
      • Risque de dépréciation des stocks
    • Au passif :
      • Impact des litiges existants ou potentiels non provisionnés :
      • Risque par rapport à la législation,
      • Risque prud’homal,
      • Litiges commerciaux…
    • Engagements hors bilan :
      • Indemnités potentielles futures de départ en retraite des salariés,
      • Droit individuel à la formation (DIF) des salariés.
  • Au compte de résultat :
    • Niveau des loyers (notamment dans le cadre d’une SCI),
    • Rémunération du dirigeant et ses accessoires,
    • Provisions,
    • Pertes ou gains significatifs sur des contrats exceptionnels (chantiers,…).

C’est sur la base des éléments comptables ainsi retraités qui donneront une image fidèle des capacités de l’exploitation de l’entreprise dans des conditions normales, que seront appliquées les méthodes d’évaluation retenues.

Choisir et appliquer les méthodes d’évaluation adéquates

C’est le diagnostic initial qui oriente le choix des méthodes d’évaluation à utiliser.

Par exemple, en période de crise ou dans le cadre d’un secteur d’activité en déclin, l’évaluateur aura tendance à privilégier des méthodes dites patrimoniales (analyse à partir du présent et du passé). Inversement, il choisira plutôt dans un contexte et/ou un secteur porteur des méthodes d’évaluation basées sur le futur (méthodes par les flux).

Globalement, trois familles de méthodes d’évaluation existent :

comment faire une évaluation d'entreprise

  • Les méthodes d’évaluation patrimoniales : l’entreprise vaut ce que valent ses biens et ses créances diminuées du passif. Exemples : Actif net comptable (ANC), Actif net corrigé (ANC),…
  • Les méthodes d’évaluation par les flux : l’entreprise vaut ce qu’elle rapportera à ses actionnaires dans le futur. Exemples : méthode basée sur le rendement, méthode des Discounted Cash Flows (DCF, Flux actualisés de trésorerie), méthode EVA (Economic Value Added, Création de valeur économique),…
  • Les méthodes d’évaluation analytiques : l’entreprise est évaluée en fonction des valeurs connues d’actifs équivalents ou comparables présents sur le marché. Exemples : méthode des comparables, méthodes des multiples,…

D’autres méthodes d’évaluation plus spécifiques, adaptées à des situations particulières (valorisation de brevets, de marques,…), existent également.

Arbitrer entre ces différentes méthodes d’évaluation, c’est répondre, sur la base du diagnostic initial, à la question suivante : quels sont les éléments qui donnent de la valeur à cette entreprise spécifique ?

Ces éléments peuvent être synthétisés de la manière suivante :

Qu’est-ce qui donne de la valeur à cette entreprise ?

Méthode à privilégier

Son patrimoine

Méthodes patrimoniales

Ses actifs incorporels non valorisés au bilan (brevets, marques,…)

Méthodes spécifiques

Sa croissance future

Méthodes par les flux

Sa performance économique actuelle

Méthodes par les flux

Ses synergies possibles avec le projet de l’acquéreur

Méthodes par les flux

Le prix du marché lors de cession d’entreprises similaires

Méthodes analytiques

Adapter le résultat des différentes méthodes d’évaluation

Le plus souvent, la valeur de l’entreprise n’entre pas exclusivement dans une seule catégorie. Il convient donc de retenir plusieurs méthodes d’évaluation et de pondérer leurs résultats en fonction de l’importance relative de chaque élément au sein de la valeur globale de l’entreprise. Cette pondération doit également prendre en compte le niveau de risque ou d’incertitude estimé par l’évaluateur.

la valorisation de l'entrepriseAinsi les produits futurs seront pondérés par rapport aux autres méthodes suivant l’historique et le niveau d’incertitude du marché et de l’activité.

Le même ajustement sera effectué au niveau des taux d’actualisation et des taux de rémunération des capitaux investis, variables utilisées dans les méthodes d’évaluation par les flux notamment.

Chez Valoxy, par exemple, nous sélectionnons généralement les cinq méthodes les plus adaptées à l’entreprise évaluée et pondérons leur résultat en fonction du niveau de risque et d’incertitude détecté lors du diagnostic.

Nous faisons ensuite la moyenne des trois résultats médians pour, enfin, retenir une fourchette de valeurs de + ou – 10% autour de cette moyenne.

Passer de la valeur au prix

Le diagnostic préalable est donc fondamental, il permet d’identifier les forces et les faiblesses, les opportunités et les risques de l’entreprise.

Il oriente également le choix des méthodes d’évaluation les plus pertinentes et aide à adapter leur résultat pour proposer une fourchette de valeurs raisonnables.

Cependant, cette valeur « rationnelle » ne doit pas être confondue avec le prix auquel une cession de l’entreprise pourra finalement être conclue.

les critères de valorisation de l'entreprise

En effet, d’autres facteurs, plus ou moins subjectifs, vont influer, parfois de manière spectaculaire, sur cette valeur pour aboutir finalement à un prix d’accord entre le vendeur et l’acheteur.

Ces facteurs peuvent être globalement rattachés à deux grandes catégories :

la valorisation de l'entreprise

  • Le rapport de force acquéreur/vendeur : rareté du bien sur le marché, nombre d’acquéreurs potentiellement intéressés, contraintes temporelles ou légales,…
  • Les modalités de cession : octroi de conditions de paiement, modalités de transmission, octroi de garanties sur l’actif et/ou le passif…

Cette différence essentielle entre la valeur et le prix d’une entreprise est d’ailleurs lumineusement résumée par le milliardaire américain Warren Buffet, grand spécialiste de la question :

  "Le prix est ce que vous payez. La valeur est ce que vous gagnez. »

Faire l’auto diagnostic de son entreprise

Cinq conseils pour faire l’auto-diagnostic de votre entreprise

Forces et faiblesses, opportunités ou menaces… Repérer ses fragilités, c’est se donner les conditions pour améliorer ses performances. Guide du check-up.

Soyez prêt à entendre le diagnostic, même rude

Porter un diagnostic sur son entreprise, c’est apprécier le fonctionnement que l’on a mis en place et que l’on supervise. Par conséquent, cette démarche ne peut se faire sans un réel effort d’objectivité, et ne peut être menée de façon constructive sans accepter de se remettre en question personnellement. En d’autres termes, l’auto-diagnostic revient à se demander si l’on s’est donné les moyens de réussir. En outre, l’entreprise s’inscrivant dans un environnement en perpétuelle mutation, il convient pour son dirigeant de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

« Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite, nous innoverons », a dit William Edwards Deming. Le principe de la roue de Deming, du nom de son auteur, l’un des plus grands « gourous » de la qualité totale, est de programmer une amélioration, de la mettre en oeuvre, de vérifier que le résultat obtenu correspond à l’attente, qu’il est stable, et de recommencer. C’est le principe d’une roue, qui tourne et qui poursuit son mouvement continu. Son cycle est abrégé par ses initiales PDCA (Plan, Do, Check et Act).

Ce cycle perpétuel, qui consiste à contrôler et à corriger ce que l’on entreprend, est en réalité une dynamique, qui passe par la remise en question sous forme de suivi des actions menées ; il constitue une bonne base d’auto-diagnostic. Le cycle PDCA s’applique à la stratégie de l’entreprise, en suivant les quatre étapes : préparer, agir, comprendre, (ré)agir, sans négliger la part conséquente que doit occuper la préparation, trop souvent sous-estimée. Cette méthodologie d’auto-diagnostic est, en réalité, applicable à chaque action, de la simple prise de rendez-vous à la mise en place d’une démarche qualité au sein de l’entreprise. Vous l’aurez compris, l’auto-évaluation nécessite ouverture et humilité.

Analysez les menaces qui pèsent sur votre santé

Michaël Porter, professeur de stratégie à Harvard, a identifié ce que l’on peut appeler les cinq forces de la concurrence. La capacité à maîtriser les cinq forces telles que Porter les définit constitue également une source d’auto-diagnostic : en effet, celles-ci permettent d’appréhender les pressions exercées sur l’entreprise. Ces cinq forces (menaces) sont les suivantes :
– intensité de la concurrence ;
– nouveaux entrants ;
– pouvoir de négociation des clients ;
– pouvoir de négociation des fournisseurs ;
– produits de substitution.

Le principe de Porter est que : « La masse totale de profit potentiel dans un secteur d’activité dépend de l’intensité des forces de la concurrence » (L’Avantage concurrentiel – Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, de M.E. Porter, Interéditions, 1986). Ce qui signifie que c’est la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réel d’une branche. Lorsqu’on a identifié cette force concurrentielle, lui faire face devient une priorité stratégique pour l’entreprise. Le principal atout de la démarche de Porter réside dans sa simplicité de mise en oeuvre. Pour illustrer nos propos, voici des exemples de questions que nous vous recommandons de vous poser pour apprécier les menaces concurrentielles :

Menaces liées à la concurrence : Quelle est la structure de la concurrence ? (Un leader ? De nombreux petits concurrents ?) Quel est le degré de différenciation de mes produits ? Quels sont les objectifs stratégiques de mes concurrents ?
Menaces liées aux nouveaux entrants : Quels sont les besoins en capitaux et/ou en investissement pour se lancer ? L’accès aux canaux de distribution est-il facile ? Les technologies nécessaires sont-elles aisément accessibles ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des clients : Y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans mon activité ? Quel est le rôle de la qualité et du service ? Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs : Les marques de mes fournisseurs sont-elles fortes ? Les fournisseurs sont-ils forcés d’augmenter les prix ? Est-il facile pour mes fournisseurs de trouver de nouveaux clients ?
Menaces liées aux produits de substitution : Est-il facile de changer de produits ? Les produits de substitution sont-ils équivalents en termes de qualité, de performances, de prix ? Quels sont les coûts de remplacement de mes produits par des substituts ? Ces différentes forces ont un impact sur la croissance de votre entreprise. De notre point de vue, cette analyse a toutefois un inconvénient ; elle occulte deux risques, qui peuvent aussi être des chances, des atouts : les ressources financières et les ressources humaines.

Auscultez votre entreprise comme une voiture !

Si Porter s’est intéressé aux forces de la concurrence, notre expérience d’expert-comptable nous a conduits à bâtir une méthode d’auto-diagnostic de l’entreprise fondée sur la mesure du degré d’efficience de quatre critères. Nous assimilons ces critères aux quatre roues d’un véhicule. Pour que la voiture entreprise puisse bien rouler, il faut qu’aucune roue ne soit dégonflée, et que le gonflage des quatre roues soit harmonisé.
Ces quatre critères sont le management et les ressources humaines, l’administration-finance, la production et le commercial. A partir d’une batterie de questions, nous mesurons la qualité de ces différents indicateurs. Avant d’activer le développement de tel ou tel critère, nous incitons à leur harmonisation, en agissant sur les faiblesses détectées. Notre démarche de diagnostic se fonde sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise, sur la base du modèle SWOT. Pour faire l’auto-diagnostic de votre entreprise par la démarche SWOT, vous pouvez passer en revue les quatre domaines cités ci-dessus (management-ressources humaines, administration-finance, production et commercial), en déterminant pour chacun :

– les forces de votre entreprise (S = Strengths) ;
– ses faiblesses (W = Weaknesses) ;
– les opportunités qu’elle a (O = Opportunities) ;
– les menaces qui pèsent sur elle (T = Threats).

Les forces et les faiblesses sont des facteurs internes à l’entreprise. Vous pouvez par exemple considérer comme des forces votre expertise sur une activité pointue, le degré d’innovation de vos produits, vos procédures de qualité… et évaluer comme des faiblesses le lieu d’implantation de vos sites, le turnover important de votre personnel, ou autre. Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes à l’entreprise. Ils sont liés à votre marché, à vos concurrents, aux réglementations sur votre secteur… Attention, une analyse SWOT peut être très subjective. Ne vous fiez pas uniquement à elle. Deux personnes aboutissent rarement à une même analyse SWOT. Utilisez-la donc comme guide et non comme prescription. Pour réussir votre auto-diagnostic à travers l’analyse SWOT : – soyez réaliste au sujet des forces et des faiblesses de votre entreprise ;

– distinguez dans votre analyse où votre entreprise se situe aujourd’hui, et où elle pourrait être à l’avenir ;
– analysez-vous toujours par rapport à vos concurrents.

Prenez la température du corps social

Ne l’oubliez pas ! L’état d’esprit général de vos collaborateurs est un excellent témoin du contexte de l’entreprise : qu’il traduise la prospérité, la surcharge de travail ou la perte de confiance généralisée, le climat social constitue un excellent indicateur. Ainsi, votre auto-évaluation doit aussi reposer sur l’observation de l’environnement interne de l’entreprise au travers du prisme humain. Par exemple, le travail est-il mené de façon individualiste ou en équipe ? Les parties prenantes adhèrent-elles au projet ? Ont-elles le sentiment que leur avis compte ? Certains signes ne trompent pas, comme le dérapage systématique des plannings, le manque de dialogue, l’absence de remontée d’informations, l’évolution alarmante du turnover…

Dotez-vous du bon thermomètre !

Faire son auto-diagnostic une fois par an équivaudrait à ne s’intéresser à ses comptes qu’une fois par an… Un chef d’entreprise avisé doit se doter d’outils lui permettant d’actualiser son auto-diagnostic à tout moment. A vous de définir de bons outils de pilotage, simples et personnalisés, qui vous permettront de suivre régulièrement l’évolution du positionnement de votre entreprise à travers une petite batterie d’indicateurs. Ces derniers doivent être intelligibles, pertinents, et interprétables en un clin d’oeil : écart des ventes par rapport aux objectifs, écart du carnet de commandes par rapport à l’objectif, indicateur de rentabilité le plus significatif, évolution de la trésorerie, du taux d’absentéisme, de la part donnée aux réunions internes par rapport à l’ensemble des rendez-vous, etc. Quinze à vingt indicateurs suffisent, à condition qu’ils soient bien choisis !

Comment évaluer son entreprise

Trois méthodes pour valoriser une entreprise

Lorsque vient le moment de céder son entreprise, on s’interroge sur sa valeur. Pour l’évaluer, différentes méthodes existent.

Trois sont exposées ici.

1. L’évaluation par l’actif net corrigé pour valoriser une entreprise selon l’approche patrimoniale

2. L’évaluation par un multiple de résultat pour valoriser une entreprise en fonction de sa rentabilité

3. L’évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels pour valoriser une entreprise selon ses perspectives d’avenir

Céder sa société, c′est toucher le fruit d′années de travail acharné. Mais une entreprise en bonne santé ne garantit pas une cession réussie ! Bien valoriser une entreprise est un exercice subtil d’équilibre entre le passé et les perspectives futures de la société en question. A la question : « Comment estimer la valeur d’une entreprise ? », les ouvrages spécialisés répondent par une avalanche de calculs plus compliqués les uns que les autres. L’estimation n′est ni un exercice simple, ni une science exacte. Le prix d′une entreprise fixé par exemple dans le cadre d′une transmission d′entreprise dépend des 4 éléments suivants : – la valeur objective de l′entreprise : fixée par un acheteur et un vendeur rationnels lorsqu′ils ont connaissance chacun de toutes les informations relatives à l′entreprise et son environnement, – les éléments subjectifs : liés par exemple à la contrainte de vendre rapidement et aux liens affectifs du vendeur vis-à-vis de son entreprise, – la qualité de la négociation, – la capacité de l’entreprise de dégager un résultat permettant le remboursement du financier. Pour valoriser une entreprise, il est nécessaire de bien connaître l′entreprise, ses engagements, notamment ceux hors bilan, son passé, ses produits, ses forces et ses faiblesses, ainsi que son environnement. Des informations fiables sont donc nécessaires, en particulier pour le repreneur. Avant toute négociation, il est nécessaire de fixer ses limites en matière de prix (prix de vente minimal pour le vendeur et prix d′achat maximal pour l′acheteur). En tout état de cause, vu les difficultés à évaluer précisément une entreprise, on calcule souvent une fourchette dans laquelle la valeur se situe (valeur minimale et valeur maximale). Il existe un panorama des méthodes d′évaluation, qui se répartissent schématiquement en trois catégories : l′évaluation par l′actif net, l′évaluation par un multiple des résultats et l′évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels. Ces outils permettent de cerner la valeur théorique d′une entreprise. Mais ce qui détermine les conditions de vente, on le répètera encore une fois, c′est la négociation, où interviennent de multiples facteurs. Et si nul ne peut être certain de vendre son entreprise au prix auquel il l′a évaluée, un cédant peut se voir proposer plus qu′il n′escomptait.

1. L’évaluation par l’actif net corrigé pour valoriser une entreprise selon l’approche patrimoniale

Cette méthode consiste à évaluer la valeur patrimoniale d′une entreprise. Sur base du bilan comptable le plus récent de l′entreprise, il convient de reprendre tous les postes de l′Actif et du Passif, de les analyser et d′apporter les corrections nécessaires afin d′avoir une image la plus fiable possible de la réalité économique du bilan. La différence entre l′Actif corrigé et le Passif corrigé correspondra à l′Actif Net Corrigé. S’agissant des postes d’actifs : Les immobilisations corporelles doivent être réévaluées à leur valeur de marché et non comptable. La valorisation des stocks dépend, entre autres, des règles d′évaluation, des méthodes de gestion interne, de la situation technologique et économique des produits. Dans bien des cas, les stocks peuvent être soit sous-évalués soit surévalués. Les créances commerciales feront l′objet d′un examen attentif. Elles seront nettoyées ou diminuées par les impayés, compte tenu des délais de paiement accordés, des retards de paiement, des créances douteuses et des créances définitivement perdues. Exceptionnellement, certains points forts d′une entreprise pourraient être valorisés, comme la disposition d′un réseau propre de distribution, l′acquisition d′un véritable know-how interne, etc… Seule la trésorerie disponible ne pose aucun problème d′interprétation : elle sera pris en compte pour le montant figurant au bilan. Les titres de placements sont eux aussi, la plupart du temps, pris à leur valeur comptable. Toutefois, si la valeur de marché de certaines actions s′est effondrée, vous devez vous attendre à subir des dépréciations. Il convient de préciser que les repreneurs ont une fâcheuse tendance à considérer que les actifs se limitent aux biens tangibles inscrits au bilan. Occultant allègrement des éléments aussi importants que le fameux « Goodwill ». Le « Goodwill » est défini comme étant un produit immatériel provenant de la compétence, de la culture propre, de la réputation, du fond de clientèle d′une entreprise. Il s′ajoute à l′actif net corrigé pour déterminer la valeur de l′entreprise et se calcule sur base du résultat obtenu de la différence entre les bénéfices futurs attendus de l′entreprise et les bénéfices qui devraient normalement être réalisés (soit calculé sur base du taux normal d′intérêt du marché, soit calculé par rapport à la rentabilité d′une entreprise de même type). Le montant obtenu est capitalisé sur base d′un taux d′évaluation se composant du taux d′intérêt du marché, d′une prime de risque de l′investisseur et d′une prime de non-liquidité. Le « Goodwill » se calcule sur plusieurs années (maximum 5 ans) en chiffres actualisés. Il existe de nombreuses façons de le valoriser : le rôle de l’avocat spécialisé est ici essentiel. S’agissant des dettes : L′estimation intégrera l′ensemble des dettes à court, moyen et long termes exigibles au moment de la cession. Tout repreneur qui se respecte vérifiera l′exactitude des dettes financières et fournisseurs portées au bilan. Par ailleurs, il passera les provisions au peigne fin : par exemple, l′entreprise a-t-elle provisionné les congés à payer de l′exercice, d′éventuelles indemnités de licenciement, les indemnités de fin de carrière qui peuvent à elles seules représenter un véritable piège pour le repreneur ? Ces retraitements jouent parfois au profit du vendeur (lorsqu′on revalorise un terrain pour tenir compte de sa valeur de marché, par exemple), parfois à son détriment (quand la valeur des stocks est revue à la baisse pour cause de dépréciation, par exemple). Depuis quelque temps, les techniques de valorisation fondées sur l′actif net ont tendance à être délaissées au profit de méthodes plus prospectives tenant compte non plus du patrimoine de l′entreprise, mais de sa capacité à générer des bénéfices et de la trésorerie.

2. L’évaluation par un multiple de résultat pour valoriser une entreprise en fonction de sa rentabilité

On considère qu′une entreprise vaut par sa rentabilité, sur la base d′un multiple de ses résultats (résultat net, résultat d′exploitation, marge brute d′autofinancement ou autre). Le résultat pris comme référence : Certains experts fondent leurs calculs sur le bénéfice net, approche qui a le mérite de la simplicité mais qui peut être faussée par le jeu des charges et profits exceptionnels. D′autres préfèrent se focaliser sur le résultat brut d′exploitation ou sur le résultat courant (résultat d′exploitation + résultat financier). D′autres, encore, sur la marge brute d′autofinancement, voire sur les fameux critères anglo-saxons que sont l′EBIT (« earning before interest and tax », c′est-à-dire résultat net avant frais financiers, éléments exceptionnels et impôt sur les sociétés) ou l′EBITDA (« earning before interest, tax, depreciation and amortization », le même que le précédent auquel on rajoute les amortissements). De même, on se réfère, suivant les cas, aux performances du dernier exercice, aux prévisions de l′année en cours, ou encore à la moyenne des résultats de plusieurs exercices. Le coefficient multiplicateur : Quant au coefficient multiplicateur, il dépend en premier lieu du secteur d′activité : plus ce dernier est considéré comme risqué, plus le multiple est faible. Et surtout, une société est d′autant mieux valorisée qu′elle possède un fort potentiel de croissance. Néanmoins, la méthode des coefficients multiplicateurs doit être employée avec prudence, notamment lorsque la fourchette des multiples est large. Veillez à choisir la base d′évaluation servant le mieux vos intérêts : si les derniers résultats n′ont pas été fameux mais les précédents meilleurs, défendez une estimation sur la moyenne des trois derniers exercices. A l′inverse, si les résultats progressent régulièrement depuis plusieurs années, argumentez pour que les bénéfices de référence soient ceux du dernier exercice ou, mieux, les prévisionnels de l′année en cours.

3. L’évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels pour valoriser une entreprise selon ses perspectives d’avenir

Dans cette approche, on considère que la valeur de l’entreprise est égale à la somme des flux de trésorerie (cash-flows) prévisionnels susceptibles d′être dégagés au cours des cinq à dix prochaines années. Comment calculer les flux de trésorerie ? Le moins que l′on puisse dire est que les pratiques diffèrent selon les experts. Toutefois, beaucoup s′accordent sur le fait que, pour calculer le cash généré par un exercice, le mieux est : – d′additionner le résultat d′exploitation net d′impôts et les dotations aux amortissements et provisions, – puis de déduire du montant obtenu les amortissements d′exploitation, l′augmentation du besoin en fonds de roulement et les investissements. La projection de ces flux dans le temps : Après s′être entendus sur la définition exacte des cash-flows, le vendeur et l′acheteur doivent se livrer à un exercice aussi ardu que subtil : imaginer comment évolueront, sur l′horizon de temps retenu (le plus souvent compris entre cinq et sept ans), le résultat d′exploitation, les amortissements et provisions ainsi que le besoin en fonds de roulement. Leur travail prospectif doit aussi permettre de chiffrer quels investissements (incorporels, corporels et financiers) seront nécessaires pour assurer la pérennité et le développement de l′entreprise ! Et ce n′est pas tout : une fois calculés les cash-flows résultant de ces projections, il reste à les actualiser, c′est-à-dire à estimer combien ces sommes que le repreneur percevra dans un, trois ou sept ans représentent en francs actuels. C′est ce qui finit de donner au dispositif sa cohérence. En effet, de l′argent à venir vaut moins que de l′argent disponible aujourd′hui : d′une part, on n′est pas certain de le percevoir et, d′autre part, on est privé de la possibilité de le placer. Pour tenir compte de ce phénomène, il est nécessaire de déterminer ce que les spécialistes appellent un taux d′actualisation. Ce dernier est fonction des anticipations en matière de taux d′intérêt et d′inflation, ainsi que du risque que représente l′entreprise rachetée. Autant dire que l′exercice tient de la haute voltige ! La valorisation par les flux de trésorerie a été, pendant un temps, favorable aux entreprises affichant des pertes mais supposées dotées d′un très fort potentiel de développement. C′est elle qui a permis aux start-up de drainer d′énormes montants de capital-risque. Mais cette époque a vécu : les investisseurs sont devenus très prudents dans leurs estimations de cash-flows prévisionnels…