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Manager, leader : évitez ces quatre erreurs

23 juin 2015

Etre leader, manager de la plus petite équipe à la plus grande masse d’individus, implique de savoir insuffler et inspirer plus que de diriger ou imposer. Pour ce faire, voici les quatre grandes erreurs à ne surtout pas commettre !

 Inhiber les capacités d’autrui
« Tu ne t’impliques pas assez »,  « Tu ne participes pas assez »,  « Vous êtes trop lent », « Vous n’atteignez pas vos objectifs car vous n’êtes pas assez  rapide », « Vous allez devoir suivre cette formation parce que vous avez trop de lacunes ». Toutes ces petites phrases que l’on peut dire en pensant aider celui ou celle qui travaille pour vous à atteindre ses objectifs ont un effet inhibant plus que stimulant. Pourquoi ? Parce que vous touchez à des variables qui ont affaire au caractère de chacun et non pas au strict fait professionnel.

Vous pourriez dire, si un dossier n’a pas été fini à temps : « Ce dossier n’est pas fini, tu n’as pas respecté les deadlines, cherche un moyen d’y arriver ». Là vous êtes du côté des faits. Mais si vous commencez à parler de sa  « lenteur », ou de « son manque d’implication », vous êtes du côté de l’interprétation et vous activez alors chez autrui un levier psychologique négatif. Celui d’avoir envie de s’en défendre. Ou de se sentir en insécurité par rapport à votre jugement.

Si vous voulez créer du changement chez un individu qui n’atteint pas ses objectifs, ne vous appuyez par sur ses failles de caractère présumées mais sur les faits concrets que cela crée dans le moment présent, et la confiance que vous avez en lui qu’il trouve ses solutions.

Créer le doute par le doute
Exposer vos doutes sans vous en rendre en compte est une erreur récurrente. Qu’il s’agisse de vos doutes, sur vous-même, sur l’atteinte des objectifs, sur ceux qui travaillent pour vous ou sur la viabilité d’un projet, plus vous laissez passer vos doutes même légitimes plus vous insufflez chez l’autre le doute, et donc la pression et le stress. Comme nous vous l’expliquions dans un précédent article, les individus réagissent au doute par le doute et à la confiance par la confiance. Si vous communiquez avec un discours de confiance, vos équipes auront envie de se conformer à vos attentes par responsabilité ou par devoir. Au doute, on vous répondra par l’angoisse ou l’obligation. Ni sentiment d’appartenance, ni implication.

Parler de sa propre hiérarchie
Il se peut que vous soyez vous-même soumis à des ordres ou à des obligations qui ne vous mettent pas à l’aise. Et que vous soyez tenté de dire à vos équipes qu’il ne s’agit pas de votre initiative, que cela vient d’en haut. Que ce soit pour résoudre un conflit, pour régler une situation donnée ou pour mettre en place un ordre qui vient du haut de la hiérarchie, sachez ne rien en dire. Vous devez vous positionner comme une référence, comme une personnalité qui inspire la confiance. Si on sent que vous-même vous êtes soumis à des forces qui vous dépassent, même si cela va de soi, vous renvoyez un message de faiblesse face à vos équipes.

Si vous devez mettre en place des changements que vous n’approuvez pas, appuyez-vous sur les faits et non pas sur un ordre qui vous est donné.

Par exemple, on vous demande de suivre certains de vos employés en rendez-vous. Vous n’êtes pas pour, mais cela a été mis en place malgré vous. Plutôt que d’expliquer d’où vous vient cet ordre, expliquez comment s’est mise en place cette situation. « Les chiffres globaux n’étant pas bons,  je vais te suivre en rendez-vous pour comprendre comment NOUS pourrions faire mieux ». vaut mieux que « Les chiffres ne sont pas bons, on me demande de te suivre en rendez-vous pour voir pourquoi tu n’y arrives pas ». Soignez toujours votre communication. Les mots sont ponts entre vous et les autres.

Etre trop transparent
Oui, il faut de la transparence. Vos équipes ont besoin de savoir vers quoi elles vont et pourquoi. Toute personne a besoin de comprendre pour avancer. Vous comme eux. La transparence doit concerner les faits et les objectifs. Mais certaines choses ne sont pas à dire. Vous ne devez pas la vérité, mais la réalité de certaines informations. Si par exemple vous êtes leader de votre propre boîte et que avez du mal à vous verser un salaire décent, et que vous êtes tenté de le dire pour que vous équipes acceptent des salaires moins élevés, sachez qu’il s’agit d’une très mauvaise stratégie. Vous leurs révèleriez l’instabilité de votre start-up et vous leur exposeriez une faille. La transparence ne doit pas concerner ce qui sort des faits et informations à connaître pour comprendre les buts et les visées. Et les émotions qui s’y rattachent ne doivent pas non plus être utilisées par souci de transparence.  Beaucoup trop de leaders ont tendance à mobiliser des leviers émotionnels type :  « tu as de la chance d’être là », « nous recevons beaucoup de demandes » etc..  Que ce soit vrai ou non, au contraire de créer et d’installer un sentiment de confiance par la transparence, vous amenez vos équipes à se sentir en position d’avoir à prouver valeur et capacités. Or, cela n’est pas efficient de travailler sous cette forme de pression. Ne cherchez pas à ce que vos équipes vous prouvent qu’elles sont bonnes, cherchez à ce qu’elles vous le confirment.

D’autres erreurs récurrentes sont à éviter, nous vous les exposerons dans un prochain article. D’ici-là retenez cette règle d’or : vos équipes sont à l’image de ce que vous aurez su créer. Diriger c’est indiquer une direction. Pour cela, vous devez en premier lieu être sûr de la viabilité du chemin à prendre.

Philippe Lamblin (Avril) : « Le premier DRH, c’est le manager »

23 juin 2015

Élu DRH de l’année 2015 par ses pairs, Philippe Lamblin veut révolutionner sa fonction. Il nous explique comment.

Cadremploi : Les DRH sont souvent critiqués. Y en aurait-il de bons et de mauvais ?

On n’est pas là pour se faire aimer. Même chose pour les chefs d’entreprises  qui entreprennent. Ceci étant, certains DRH exercent cette fonction de façon différente.

Philippe Lamblin : Vous et d’autres DRH dites « Il faut révolutionner la fonction RH ».  Que faut-il changer ?

Avoir davantage de proximité avec les salariés. Si l’on est à cette fonction, c’est que l’on aime les gens. Nous devons  chercher comment mettre l’enthousiasme des collaborateurs et leurs capacités au service d’un projet que l’on doit partager.

Avez-vous le temps d’aller sur le terrain ?

Oui, il faut prendre ce temps, quitter son clavier d’ordinateur. Plutôt que de  faire de gros rapports, avoir des rapports humains car ces rapports-là n’ont pas de prix. Si la fonction est un peu décriée, c’est que beaucoup de RH se sont abrités derrière de magnifiques logiciels et des solutions digitales. Dont on a certes besoin mais qui ne sont que des outils. Le DRH est sur le front pour faire partager un projet avec une communauté d’hommes et de femmes.

Le rôle du DRH est-il de rappeler aux dirigeants et aux managers d’être exemplaires ?

Le DRH doit d’abord bien choisir l’entreprise pour laquelle il travaille. Il est des dirigeants qui ne méritent pas d’avoir de bons DRH. Par exemple, on ne peut pas dire une chose et faire son contraire. Chez Avril, par exemple, quand on a décidé de ne plus boire une goutte d’alcool dans l’entreprise, (sauf circonstances très exceptionnelles), on a commencé par démonter la cave à vin de la direction générale. Exemplarité. Ce n’est qu’après que l’on a pu interdire l’alcool dans les usines en lançant une campagne de prévention et de sécurité au travail. Depuis deux ans, on a ainsi diminué de 44% les accidents du travail. On a formé les gens et on a surtout fait en sorte qu’ils se sentent acteurs de leur santé et de la sécurité.

Vous proposez à vos cadres d’aller passer une journée à la ferme. Dans quel but ?

Nos actionnaires sont des fermiers. Lors de séminaires d’intégration à l’intérieur des usines, ils invitent ainsi les cadres du groupe à découvrir leurs métiers. Je pense que cela ferait du bien à d’autres entreprises de dupliquer cette idée.

Peut-on vraiment « prendre son pied » (c’est vous qui le dites) dans un travail posté ?

Je connais des cadres dirigeants qui ne prennent pas leur pied ; Et au contraire, des gens de la base qui le prennent…  L’essentiel est de reconnaître les gens dans leur travail là où ils sont. Une dame qui travaille à la chaine qui embouteille des bouteilles d’huile a autant d’importance pour moi que le directeur général. Il faut regarder comment valoriser son travail. Par exemple, lors d’un concours sécurité que nous avons organisé, une dame de notre usine de Coudekerque a trouvé une méthode pour rendre nos bouchons à vis plus efficaces. Le DG et moi-même sommes venus la féliciter sur le site et lui remettre un prix. Ce n’est certes pas une invention révolutionnaire mais ça ne s’invente pas dans un bureau. La reconnaissance matérielle est certes importante mais ça passe aussi par la reconnaissance des hommes et des femmes et de leurs capacités à apporter de la valeur ajoutée dans l’entreprise.

Dans votre service, vous avez un responsable du Bien-être. Que fait-il concrètement ?

Il était en charge de la santé et de la sécurité, notamment de toutes les formations aux visites sécurité terrain ; il va plus loin aujourd’hui. En écoutant les signaux faibles de l’entreprise, il a entendu que les hommes et les femmes d’Avril veulent partager des choses ensemble, le projet de l’entreprise certes mais aussi être reconnus avec tous leurs talents. C’est pourquoi, en ce moment à notre siège du 11 rue de Monceau à Paris, il a organisé une exposition itinérante de photos prises dans le monde entier par nos salariés eux-mêmes. Pour les voir, il faut prendre les « Escaliers de la forme ». Qui permettent en plus de rester en forme…

Une solution pour diminuer les temps de transport de vos salariés ?

C’est vrai que certains collaborateurs, surtout franciliens, ont une heure et demi de transport matin et soir. C’est le cas de mon assistante. Pour qu’elle puisse se détendre, je lui ai proposé de faire du sport entre midi et deux. C’est un de mes hobby ayant été président d’une grande fédération olympique.  Sauf qu’elle préférait faire de la relaxation. Elle a pensé au shiatsu. Nous avons monté un cours, qui fait aujourd’hui le plein pendant l’heure du déjeuner. Sans doute que l’absentéisme a baissé mais, plus important sans doute : on sourit davantage.

La course à pied est-elle une activité que vous encouragez dans votre entreprise ?

Nous avons proposé aux salariés de participer à une grande course dans le Nord, « La Route du Louvre ». Pour chaque kilomètre parcouru, nous reversons une somme aux Banques alimentaires, dont nous sommes solidaires et partenaires. Nous avons eus 80 inscrits, même de nos filiales à l’étranger, et nous avons refusé du monde.

La fonction RH doit-elle être partagée avec les managers ?

Le premier DRH c’est le manager ! Le RH est là pour aider les managers à embaucher et à faire grandir ses équipes. Arrêtons de parachuter des définitions de postes toutes faites et faisons plutôt participer les  collaborateurs. La génération Y nous le rappelle : « ce n’est pas un CDD ou un CDI qui m’intéresse, c’est le projet de l’entreprise ». Il faut que le manager, qui est un vrai DRH, comprenne que c’est son affaire de faire grandir son équipe.

Trouvez-vous que certains managers manquent de courage ?

Si un collaborateur fait mal son travail, un manager ne doit pas le laisser à son poste par dépit.  Le courage managérial, c’est être capable de parler en tête-à-tête, de regarder les gens dans les yeux et de leur dire : « Comment on s’améliore, comment te faire grandir dans ta fonction ici ou ailleurs. » ça ne s’apprend pas à l’école mais par l’entrainement. Nous commençons à former nos cadres à ces sujets car nous pensons que c’est important.

Un conseil aux patrons pour aider leur DRH ?

Laissez vos DRH aller se ressourcer en dehors de l’entreprise. Pour prendre des idées. Au moment où la présidence de la Fédération française d’athlétisme m’était proposée, mon patron m’a dit « Prenez-la ! Ça vous servira de formation et ça vous rendra plus fort dans votre métier. » Il avait raison. Alors à mon tour je dis aux patrons :  si vous avez des DRH qui ont envie de s’investir en dehors de l’entreprise, ne les bridez surtout pas, vous risqueriez de les perdre.

Début 2015, vous vous êtes séparés de 1000 collaborateurs de votre branche « volaille ». Sans casse ?

Nous avons parlé et expliqué à nos 1000 collaborateurs pourquoi nous préférions qu’ils rejoignent le champion d’Europe de la volaille, l’entreprise LDC, qui les as tous repris. Dans la branche volaille en France, 40% des poulets que nous mangeons viennent de l’extérieur de nos frontières. Toute la filière française a décidé que ce taux devait passer à 20% d’ici quelques années. Avec LDC, nous agissons pour reconstituer cette filière en France. Se séparer de 1000 salariés, sans jours de grève, sans protestation, je dirai que ça devrait être la norme. Une entreprise ça naît, ça vit et malheureusement ça meurt. Quand on est à sa tête, dans les situations difficiles, il faut prendre son courage à deux mains et être capable d’affronter les choses, pas avec des ordinateurs mais en face à face avec les gens. C’est ce que nous avons fait.

Peut-on être un bon DRH avec un mauvais patron ?

Je pense que le DRH doit choisir son patron. S’ils ne partagent pas le projet de l’entreprise, il faut partir. Certains patrons ne méritent pas leur DRH. Je pense aux caractériels qui changent d’humeur tout le temps. Chez mon patron actuel, j’admire sa capacité à ne pas générer du stress dans son environnement quand lui-même est stressé. Il est sur l’essentiel : nous faire confiance, déléguer, faire confiance aux jeunes.

Votre expérience dans le sport, comment vous en servez-vous à votre poste actuel ?

Présider un comité directeur de Fédération ou d’une ligue régionale, c’est comme présider un comité d’entreprise. C’est un training permanent. Il faut regarder les réactions des gens, les valoriser. Et puis, ça permet des rencontres insolites.

Pensez-vous qu’un DRH doit être enthousiaste ?

Je pense que la France est pétrie de bons patrons et de collaborateurs enthousiastes. Halte à la morosité ambiante. Aux DRH de faire leur coming out pour que les choses changent dans les entreprises.

Propos recueillis par Sylvia Di Pasquale.

Le financement des TPE-PME : perspective 2015-2017

20 juin 2015

L’ASF a organisé le 31 mars dernier, un colloque intitulé « Quels outils de financement innovants au service des TPE-PME ? ». L’objectif était d’échanger sur l’offre de financements spécialisés aux PME/TPE, complémentaires des financements bancaires classiques.


Devant les parlementaires et les représentants des PME/TPE réunis à la Maison de la chimie, les représentants des métiers spécialisés de l’ASF ont affiché des ambitions fortes. Ils ont présenté six propositions innovantes pouvant être mises en place rapidement afin de « desserrer les freins » du financement des PME /TPE et ainsi soutenir la croissance et l’emploi sur tout le territoire français.

Vous trouverez ci-dessous une brève introduction et ci-joint les Actes de l’événement intégrant l’ensemble des interventions et des échanges de la matinée.

Sur la question du financement des TPE-PME, donnons la parole à Augustin Landier, économiste, qui a publié un rapport sur cette question :

“Le domaine du financement des TPE-PME est très vivant en France. Nous ne constatons pas de problèmes macroéconomiques de ce financement ; en revanche, de nombreuses mesures microéconomiques pourraient fluidifier et améliorer ce secteur.

Nous ne constatons pas d’effondrement du crédit en France. Nous vivons actuellement une période de désintermédiation où les ETI parviennent à avoir accès à un marché de financement par obligations (et non plus par dettes bancaires) ; en revanche, les TPE-PME restent extrêmement tributaires des banques.

Le financement des entreprises en France ne représente que 10 % du bilan des banques. Les problèmes sont spécifiques : problèmes de financement des trésoreries, de délais de paiement, et certains secteurs, comme le BTP, sont dans des situations de désarroi.

Que pouvons-nous faire pour que le marché du crédit fonctionne mieux ? Telle sera notre problématique. Les TPE-PME doivent-elles se tourner vers d’autres systèmes de financement, tels que la titrisation des prêts ? La titrisation n’est pas facile à mettre en place dans le secteur des TPE-PME (contrairement au secteur de l’immobilier) ; elle ne constitue pas une solution, selon nous. Le problème des délais de paiement, quant à lui, est partiellement résolu par l’affacturage, mais il faudrait aller plus loin. Nous pourrions développer le système de l’affacturage inversé, qui résoudrait les problèmes d’asymétrie entre le donneur d’ordres et le fournisseur. L’idée est que la grosse entreprise s’engage auprès d’un affactureur à ce que toutes ses factures soient payées automatiquement, le fournisseur (la petite entreprise) n’ayant alors plus à se préoccuper des factures en question.

Comment savoir si les projets à financer sont viables ? En effet, les banques font face à une asymétrie d’informations ; elles ne connaissent pas aussi bien que les entrepreneurs le degré de viabilité des projets. L’Etat a un rôle à jouer en tant que régulateur des productions des bases de données. L’élargissement de l’accès aux données FIBEN (produites par la Banque de France) fait partie de nos propositions (mis en place par la loi Macron) : les sociétés qui financent les entreprises ont directement accès aux données FIBEN, qui donnent l’historique de la comptabilité des grosses PME.

Mais cette solution n’est valable que pour les grosses PME ; que pouvons-nous faire pour les petites PME ? Les banquiers remarquent que les entreprises ayant des problèmes de trésorerie s’adressent souvent trop tard à eux pour résoudre le problème. Par ailleurs, nous notons une explosion du petit entreprenariat, mais ces acteurs manquent souvent de connaissances pratiques (en finance, en comptabilité, en droit social, etc.) ; les petits entrepreneurs doivent donc comprendre que des connaissances de base sont requises pour ne pas faire d’erreur dès le départ.

Deuxièmement, les petits entrepreneurs français utilisent bien souvent leur carte de crédit personnelle, car nous n’avons pas de fichier positif (à l’inverse du FICO américain). Les banques n’ayant pas d’information les concernant, elles ne peuvent connaître leur réputation positive (bon payeur, etc.). Le développement d’un système comparable au FICO américain permettrait d’élargir l’accès au crédit à des gens qui en sont actuellement exclus.

Troisièmement, le crowdfunding (ou financement participatif) est un outil de réconciliation des Français avec l’économie. L’un des messages de notre rapport est que ce sont les sujets microéconomiques qui importent (et non macroéconomiques, relatifs à la canalisation de l’épargne) tels que les délais de paiement, les sources d’information disponibles à l’écosystème des financeurs, etc. Le crowdfunding est une innovation intéressante qui, d’un point de vue agrégé, reste encore petite, mais qui est promise à un certain développement.

En conclusion, nous constatons un contexte de montée des thèmes entrepreneuriaux en France, aussi bien du côté high-tech que low-tech. Nous devons nous pencher, de préférence, vers les problèmes d’ordre microéconomique (et non macroéconomique), et tenter de trouver des idées nouvelles, dans le contexte des technologies numériques, pour que les problèmes d’asymétrie d’informations soient diminués, afin de financer des projets qui ne peuvent l’être actuellement.”

Pour aller plus loin téléchargez ci-dessous (PDF 60 pages) « Les Actes Financement TPE-PME »

actes_financement_tpe.pdf Actes Financement TPE.pdf (3.07 Mo)

Les bonnes raisons de passer au Digital

20 juin 2015

La transition digitale a réussi à s’intégrer avec brio dans le monde des entreprises, autant b2b que b2c.
Et si aujourd’hui elles accèdent peu à peu à la mutation numérique c’est car elles ont pris conscience des opportunités qu’elle offre.

Mais ce revirement est aussi lié aux comportements des prospects, qui ont investigué internet et qui s’en servent pour presque tout, ils y vont pour s’informer, pour résoudre leurs problèmes etc.

Ces nouvelles technologies liées au digital ne sont pas prêtes de s’arrêter car elles améliorent nettement le développement commercial d’une entreprise et les font gagner en efficacité.

Découvrez dans cet article les 10 bonnes raisons pour les dirigeants de passer au digital. Il est temps de se mettre à l’heure du numérique et ne plus se faire dépasser par la concurrence.

Raison 1 : Adopter des méthodes de prospection efficace

Car comme dit précédemment, vos futurs clients n’ont plus les mêmes démarches avec l’arrivée d’internet.
La prospection téléphonique les ennuie et n’est plus du tout efficace. Pourquoi s’embêter à vendre ses produits et services à tout prix lorsque vous savez désormais que ce sont les prospects qui choisissent leur processus ?

En persistant avec des méthodes trop traditionnelles, et moins performantes, votre entreprise peut se priver d’opportunités de ventes, mais aussi perdre des parts de marché face aux entreprises qui ont adopté cette mutation et aux nombreux « digital natives » qui révolutionnent le monde des entreprises.

Découvrez sans plus attendre notre infographie sur la comparaison de l’efficacité des différentes méthodes de prospection :

téléchargez l’infographie !

De plus, en ne s’adaptant pas aux changements, votre entreprise est susceptible de perdre en notoriété.

Raison 2 : C’est le client qui vient vers vous

En s’éduquant eux-mêmes sur internet, 66% des prospects ont déjà opté pour une solution lorsqu’ils sont contactés.

Il faut éviter de se comporter de manière trop intrusive ; convaincre avec subtilité grâce à du marketing de contenu. Depuis 2014 plus de 70% des dirigeants croient au content marketing (Hubspot 2015)

Avant de rentrer en contact avec un commercial il vaut mieux engager une conversation virtuelle avec lui sur internet.
Proposez de nombreuses communications (ebooks, livres blancs, infographie…) pour le faire avancer dans sa réflexion.

Grâce à tous ces outils mis en place, les commerciaux ont la possibilité de savoir où leur prospect en est, quelles communications faut-il mettre en avant pour l’attirer, le motiver et le convaincre et à quel moment il sera assez mûr pour être appelé.

A cause du retard digital de certaines entreprises, 51% des dirigeants ont des difficultés à mesurer l’efficacité et le ROI de leurs méthodes. (Hubspot 2015)

Raison 3 : Des budgets plus équilibrés

L’entreprise b2b a déjà des difficultés à gérer les budgets marketing, alors comment faire avec les investissements supplémentaires, surtout en période de crise !

Mais vos méthodes de prospection ne sont plus suffisamment rentables ; d’après une étude Hubspot « 8% seulement des affaires signées trouvent leur origine dans les salons, le marketing direct et la prospection téléphonique, mais ont coûté plus de 50% du budget marketing ».
Alors pourquoi ne pas réallouer les budgets de manière à investir plus pour les méthodes de prospection qui rapportent le plus de leads !

Pour savoir quelles sont les techniques qui marchent le mieux avec vos prospects, pensez à un logiciel de marketing automation pour analyser le ROI de chaque euro investi.

Raison 4 : Avoir des équipes pluridisciplinaires 

Qui sera en charge de former mes équipes en interne ? Une question primordiale qui rend les dirigeants de PME frileux !

Car oui le digital n’est pas venu les mains vides, il a apporté avec lui de nombreux outils, tel que le SEO (référencement naturel), des logiciels de marketing automation etc.

Ces outils marketing ont ouvert la porte à de nombreux métiers (concepteur rédacteur, community manager etc.).

Alors, n’est-il pas temps de faire fructifier votre avenir ?

Deux solutions s’imposent à vous :
– former vos équipes avec le budget et le temps d’absence pour se mettre à la page
– externaliser l’ensemble de vos actions de marketing digital à une équipe pluridisciplinaire et opérationnelle immédiatement.

Plus vous mettez du temps à vous décider, plus de nouveautés liées au digital évoluent et vous font ralentir. Si vous prenez trop votre temps vous laissez également l’opportunité à vos concurrents de grignoter vos parts de marché.

Raison 5 : Moderniser son équipe 

Pour améliorer son développement commercial il est impératif de convaincre autant son dirigeant que ses équipes.

Le digital est une révolution dans nos habitudes d’achat et de consommation, d’où l’importance d’insister auprès de son directeur.

Qu’est-ce qui peut faire plus peur que la concurrence ? Sûrement pas votre développement !

Le digital coûte 60% moins cher que d’autres techniques. Pensez à la prospection téléphonique ; les appels coûtent cher en temps à vos équipes sans pour autant rameuter de nouveaux clients.

Tandis que la prospection digitale continue de faire ses preuves et de générer plus de 50% de leads et des résultats supplémentaires ! De plus, elle multiplie par 5 votre productivité commerciale.

Raison 6 : La prospection digitale coûte moins cher que la publicité 

Vous qui souhaitez réduire vos coûts, n’oubliez pas que la publicité est une dépense considérable et qui souvent ne rapporte que très peu de prospects. Votre efficacité ne va se développer si vous campez sur vos positions !

En publiant régulièrement du contenu de qualité sur internet vous faites plaisir à vos prospects !
67% des marqueteurs reçoivent énormément de succès grâce à leurs articles sur les blogs. (Hubspot 2015)

De plus, 80% des décisionnaires préfèrent cette méthode pour forger leur opinion.

Plus vous variez les formats plus vous augmentez vos chances de trouver des futurs clients !

Aussi 41% des marqueteurs pensent que l’infographie est un format très efficace. (Hubspot 2015)

Raison 7 : Tenir un blog, ça rapporte

Le blogging est devenu une activité incontournable pour recruter et éduquer vos prospects. En effet, entretenir un blog de qualité rapporterait plus de 126% d’opportunités commerciales supplémentaires.

Aujourd’hui vos prospects s’informent seuls. Sur votre site internet et ceux de vos concurrents ils trouvent des fiches produit, des études de cas ; bref, des contenus qui leurs permettent de s’informer et de faire évoluer leur réflexion.

Pour vous différencier, aidez-les dans leur réflexion sans être trop vendeur. Publiez des articles de blog sur le marché, les tendances ou les innovations par exemple. Il s’agit de pratiques d’inbound marketing (c’est à dire faire venir le prospect à vous grâce à vos communications).

Raison 8 : Déléguer pour innover ! 

Personne ne connait mieux que vous votre métier, vos produits ou vos services.

En revanche, un prestataire externe peut analyser vos forces et faiblesses en matière de prospection ou de marketing. Trouver les failles ou les techniques un peu trop traditionnelles.

L’œil neuf peut s’avérer très utile et novateur pour vous transmettre les meilleures pratiques et outils marketing pour améliorer l’impact commercial de vos communications.

Raison 9 : Accroître la visibilité, réel levier de performance 

Ne laissez passer aucun risque, ce n’est pas parce que vous êtes leader sur votre marché que votre stratégie est inattaquable.

Comment voulez-vous vous améliorer si vous vous coupez de toute visibilité sur internet ?

Que faites-vous de votre notoriété ?

Vos efforts en communication digitale, votre pédagogie pour conseiller sur une problématique donnée, etc. renvoient une image positive de votre entreprise et paieront rapidement !

Par ailleurs, quid de nouveaux clients dont le secteur est connexe ? De nouvelles idées de produits ou de services ? De marchés à l’étranger ? Ne passez pas à côté de cette opportunité ! 

Raison 10 – Les réseaux sociaux ? Véritable mine de prospects !

Voilà encore une idée reçue, non le digital ne se limite pas aux réseaux sociaux.
Et même si c’était le cas, c’est un canal par lequel un prospect peut découvrir votre existence, votre expertise, vos solutions !

Pour quelles raisons le bouder ?!

47% des marqueteurs pensent que Twitter est le meilleur réseau social pour distribuer du contenu ! (Hubspot 2015)

Les méthodes de prospection grâce au digital sont moins onéreuses et apportent davantage de leads !

Le saviez-vous ? Lorsque le marketing et le commercial s’associent pour atteindre les objectifs de vente fixés, ils obtiennent 20% de chiffres d’affaires supplémentaires !

L’IMAGE AU CŒUR DE LA STRATÉGIE DIGITALE ET DU SOCIAL COMMERCE

20 juin 2015

Image et digitalL’image est aujourd’hui au cœur de la stratégie e-marketing des entreprises et des marques : de l’e-réputation au contenu stratégique de communication digitale dans des objectifs d’audiences et de ventes.  Elle est protéiforme: de l’e-influence data-mesurable, au profil sur les réseaux sociaux, aux vidéos, GIF, aux captures d’écran et autres formats photographiques.

Challenge pour les marketers, les agences digitales et les community managers: la représentation visuelle doit être le reflet de l’entreprise, de la marque et traduiretant son essence émotionnelle que commerciale. Même si originellement certains réseaux sociauxn’étaient pas axées sur le partage d’images, tous ont instauré le visuel et son relationnel comme stratégie. 

Au delà des profils sociaux où elle est la première représentation et un des supports d’humanisation du discours de l’entreprise – avec les photographies, logos ou avatars -, l’image devient le mode d’expression de la marque. Sur les réseaux sociaux, elle prend tout son sens quelque soit l’objectif de communication digitale : créateur de lien et d’attractivité avec les communauté, canal de vente du social commerce.

En outre, l’image participe directement à la quête du fameux grâle des stratégistes digitaux : le taux d’engagement. En effet, un tweet avec un visuel obtient plus de 18% de clics, 89 % de favoris et 150% de retweets. Sur Facebook, 13,7% des personnes atteintes par les publications avec des photos se sont en moyenne engagées avec celles-ci.

Et qu’en est-il des réseaux sociaux de l’image?

Prenons l’exemple de Pinterest, un des réseaux sociaux fondés sur la communication par l’image. Avec 70 millions d’utilisateurs dans le monde et 1 millions d’actifs en france,  il est devenu un indispensable notamment pour les marques retail et la mode: un pin sur la mode ou le retail est partagé en moyenne 46 fois, contre 10 en moyenne pour toutes les catégories confondues (1).

Au centre de la ligne éditoriale, l’image permet par ses qualités sténographiques et techniques de différencier les marques. Les tableaux d’images sont le socle pour créer de l’engagement avec les communautés et ainsi:

Ici image et émotions sont intimement liées: Les fameux “pins” sont “à la fois un outil d’inspiration via la découverte, mais également un outil de sauvegarde et de passage à l’acte.

Avec 23% des ventes réalisées sur les réseaux sociaux venant de Pinterest, l’image est également un outil indispensable du “social commerce”. Pinterest est donc devenu une énorme opportunité pour les e-commerçants initiant un retour sur investissement positif et optimisant continuellement leur moteur de recherche, la sécurisation de l’identité des marques et…la vente directe : avec leur nouveau bouton buy.

Avec un consommateur accompagné tout au long du processus d’achat, le. Sans prendre de commission sur les ventes mais en valorisant un business modèle fondé sur la publicité, Pinterest est en passe de devenir une plate-forme e-commerce qualifiée puisque le catalogue de produits se nourrit de lui-même et les potentiels clients sont déjà extrêment engagés : 87% des utilisateurs actifs ont déjà achetés un produits grâce à Pinterest.

Prolongement du commerce et du e-commerce, la révolution du social commerce a commencé avec en son coeur l’Image, les émotions et besoins qu’elles véhiculent et qu’elle permet de réaliser.

Alors qu’attendez-vous pour organiser votre communication digitale par l’image?

La part d’ombre de l’entreprise « libérée »

20 juin 2015

La pensée managériale évolue au rythme des mouvements de mode. Il y a eu la mode du management participatif, celle des cercles de qualité ; celle du moment porte sur « l’entreprise libérée ». La formule se fonde sur le livre d’Isaac Getz et Brian M. Carney publié en français sous le titre Liberté & Cie (Flammarion, col. Champs, 2013), l’un des deux auteurs étant professeur à l’ESCP, l’autre étant journaliste au Wall street journal et, selon toute apparence, le principal rédacteur de l’ouvrage.

Le principe sur lequel ils se fondent est celui d’une opposition à l’entreprise contrainte par ses procédures, sa hiérarchie rigide, ses contrôles, le tout débouchant sur une total absence de liberté d’initiative pour la très grande majorité des salariés. Il faut donc miser sur la capacité des gens à savoir d’eux-mêmes ce qu’il convient de faire face aux situations auxquelles ils sont confrontés, et donc en finir avec les prescriptions et les contrôles qui constituent la raison d’être de l’encadrement.
Voilà pour l’essentiel. On en déduira qu’il faut se débarrasser d’une grande partie de l’encadrement et laisser les gens se débrouiller par eux-mêmes. Le livre, qui relève du storytelling à l’américaine plus que de l’analyse rationnelle, vise à provoquer de l’enthousiasme pour la formule, mais ne va guère au-delà. On observera donc deux choses :
  • Premièrement, la critique de l’organisation taylorienne et pyramidale de l’entreprise a déjà été faite depuis longtemps, et souvent mieux formulée.
  • Deuxièmement, Getz et Carney ne disent rien des difficultés auxquelles conduit la formule qu’ils cherchent à vendre.

La critique de l’organisation taylorienne et l’invention de nouveaux modes d’organisation

L’organisation du travail, ou plus exactement du travail industriel, a d’ores et déjà fait l’objet de critiques convaincantes dont on retiendra celles de Simone Veil (La condition ouvrière, 1951), d’Hannah Arendt (Condition de l’homme moderne, 1958) et de Georges Friedman (Le travail en miettes, 1956). Plus tôt encore, on citera l’œuvre de Hyacinthe Dubreuil (1983-1971), militant à la CGT et auteur, parmi une vingtaine d’ouvrages, de Standards (1929) et de L’équipe et le ballon : l’ouvrier libre dans l’entreprise organisée (1948). Il faut souligner que Hyacinthe Dubreuil aura été le premier théoricien des équipes autonomes de travail.
Aucun de ces auteurs n’est cité par Getz et Carney. Venons-en aux années quatre-vingt. Pour s’en tenir à la France, paraissent une série d’ouvrages remettant en cause l’organisation taylorienne du travail et s’inspirant pour certains d’entre eux des exemples empruntés au Japon, et à la Silicon valley californienne. Le plus connu d’entre eux est celui de Georges Archier et Hervé Sérieyx, L’entreprise du troisième type (1983). On citera aussi des témoignages : Jacques Chaize, directeur général de SOCLA et ancien président du CJD, La porte du changement s’ouvre de l’intérieur (1992), ou encore : Jan Carlzon, PDG de la compagnie SAS, Renversons la pyramide ! (1986). Dans cette lignée, on se permettra aussi de citer deux ouvrages de l’auteur de ces lignes : L’entreprise polycellulaire (1987) et Vers l’entreprise intelligente (1991). Certains de ces  textes sont intellectuellement très ambitieux, tels les actes du Colloque de Cerisy, L’auto-organisation, de la physique à la politique (1983).
C’est aussi le temps des expérimentations post-tayloriennes. Elles feront l’objet d’une présentation à grande échelle au Palais des congrès de Paris à l’occasion des Assises des entreprises organisées par le CNPF en 1979. Parmi ces réalisations, on citera pour la France les modules autonomes créés par Renault à son usine du Mans afin de trouver une issue à la grève des OS de 1973, les équipes semi-autonomes de travail chez Leroy-Sommer à l’initiative de son président Georges Chavanes, les groupes de progrès initiés aux Laboratoires Ciba-Geigy par le président Paul Appell, les équipes autonomes aux Aciéries d’Imphy et beaucoup d’autres encore. Bien entendu, c’est également le temps des cercles de qualité, inventés aux Etats Unis par Edwards Deming mais mis en oeuvre au Japon, et dont la progression en France sera fulgurante. Viendront ensuite les groupes d’expression des salariés issus de la loi du 4 août 1982, visant à « libérer la parole ouvrière ».
Il est certes singulier que ce puissant mouvement n’ait pas abouti. C’est qu’il aura fallu compter en France sur le mouvement de financiarisation des grandes entreprises issu de leur privatisation en 1986 et leur reprise par des fonds d’investissement américains. Elles doivent alors se soumettre aux préceptes venus de l’Ecole de Chicago, à la « théorie de l’agence », aux objectifs qui s’ensuivent en termes de résultats. Ce sera l’ère du management par les chiffres, les procédures et les contrôles. Ce mouvement de financiarisation et de  centralisation conduit notamment à ce que le mouvement des cercles de qualité laisse place à la qualité totale et aux normes ISO à respecter impérativement.
Quoi qu’il en soit, Getz et Carney semblent ignorer tout cela. Seuls échappent à leur silence Peter et Waterman, Peter Senge et, pour la France, Jean-Christian Fauvet. Leur démarche se présente ainsi comme une véritable révolution. Elle s’appuie sur une multiplication d’exemples anecdotique, la plupart empruntés aux Etats Unis, certains anciens (NUMI, Nordstrom) et aucun d’entre eux ne portant sur une grande entreprise qui pourrait être reconnue pour ses exceptionnels résultats sur la durée.

Ce que « L’entreprise libérée » laisse dans l’ombre

« L’entreprise libérée », à supposer qu’elle puisse être définie, répond aux caractéristiques suivantes : chacun des salariés, se fondant sur un projet commun auquel il adhère, sait ce qu’il a à faire dans le cadre de sa fonction sans qu’il soit nécessaire de lui en donner l’ordre et d’en contrôler ensuite l’exécution. Il suffit pour cela que les dirigeants sachent lui faire confiance. Un tel programme suscite toutefois toute une série d’observations.
En premier lieu celle-ci : dans quelque entreprise que ce soit, même la plus contrainte, le travail ne saurait se limiter à l’observation de prescriptions dans la mesure où ceux ou celles qui les formulent ne sauraient prévoir toutes les situations auxquelles elles doivent s’appliquer. Il en résulte que les salariés se débrouillent pour faire leur travail et obtenir des résultats malgré les contraintes qui leur sont imposées pour des raisons qu’ils ignorent. Le vrai problème n’est donc pas de supprimer ces contraintes, notamment en matière de sécurité et de qualité, mais de répartir les possibilités d’initiatives aux différents niveaux de la structure. Ce n’est pas aux dirigeants d’imposer aux salariés un modus operandi  en tout ce qu’ils connaissent mieux, parce qu’ils y sont directement et quotidiennement confrontés ; en revanche, il va de soi que les dirigeants peuvent être animés, dans leurs décisions, de considérations qui échappent aux opérateurs. Ceci a déjà été dit mille fois, notamment à travers le principe de subsidiarité, tel qu’il fut théorisé dès les années 1850 par Taparelli d’Azeglio, l’inspirateur de l’encyclique Rerum novarum du pape Léon XIII (1891).
Ceci n’a pas pour effet de rendre l’encadrement inutile, mais d’en changer la fonction. Comme l’affirmait Antoine Guichard, alors patron du Groupe Casino dès 1980, il ne s’agit plus d’ordonner, contrôler et sanctionner, mais d’écouter, aider et former. Là aussi, mille choses ont d’ores et déjà été dites sur le rôle de l’encadrement intermédiaire, le leadership et l’animation d’équipe. Evidemment, cela ne va pas de soi : il lui faut connaître lui-même le projet auquel il apporte son concours, être le garant des règles à respecter, gérer les priorités, faire face aux urgences, arbitrer les conflits, diffuser l’information, recueillir les avis et, bien entendu, développer l’initiative ; « penser globalement pour agit localement », comme l’affirme un adage des années quatre-vingt dont on ne sait plus très bien s’il est d’origine japonaise ou américaine.
Encore faut-il que le projet soit clair. Ce n’est pas toujours le cas. Les querelles au sommet et le choc des ambitions ont alors pour effet de brouiller les cartes. Parfois, il n’est au contraire que trop clair : il s’agit alors d’accroître la valeur actionnariale, quelles qu’en soient les conséquences pour le personnel. La « libération » de l’entreprise renvoie alors à un problème de gouvernance : en quoi l’intérêt propre à chacune des parties prenantes est-il pris en considération dans l’action menée en commun ? En quoi le dirigeant dispose-t-il lui même d’une liberté suffisante par rapport aux injonctions que lui imposent les représentants de la société commerciale dans le cadre de laquelle s’inscrit son action ? On se contentera ici de convenir que ceci ne va pas de soi et qu’il en va différemment dans les entreprises patrimoniales et dans les public companies de type américain.
La pression financière se traduit en effet, de proche en proche, en objectifs de résultats, en indicateurs chiffrés, en tableaux de bord, en prescriptions et en contrôles. D’aucuns affirmeront ainsi que la véritable libération de l’entreprise consisterait à la libérer des rets du capital. Ceci renvoie à des principes idéologiques connus. Le problème est plus complexe. Ce qui est en cause, c’est la « théorie de l’agence », juridiquement infondée, qui réduit l’entreprise au projet des investisseurs au détriment des autres parties prenantes, qu’il s’agisse des salariés, des fournisseurs, des clients ou des collectivités publiques.
On est obligé d’affirmer que le livre de Getz et Carney est médiocre sur la forme comme sur le fond. « L’entreprise libérée » représente en effet, aux côtés de « l’entreprise agile ou du « management bienveillant », un concept mou, ou un mot-valise, qui évoque plus qu’il n’explicite. Et de nombreux exemples au moins aussi pertinents auraient pu être cités. Reste à savoir pourquoi ce livre aura bénéficié, quoique tardivement, d’un tel succès.
On y verra plusieurs raisons. La première, c’est le titre, qui représente une réponse à l’a priori négatif des Français à l’égard de l’entreprise, et plus particulièrement de la grande entreprise. Ainsi, il n’est pas rare qu’un livre soit porté par un titre bien choisi (on se souviendra de Service compris, de Bloch et Hababou). La seconde, c’est qu’il répond au « besoin d’air » qu’éprouvent nombre de salariés face à des prescriptions de plus en plus contraignantes et une charge de travail de plus en plus stressante.
Et donc, l’entreprise libérée fait rêver. C’est ce qu’on appelle les « lendemains qui chantent ».

How Do You Know?

19 juin 2015

Often we accept our results, be they business or personal, as satisfactory compared to industry or our competitors. As a result we tend to concede to ourselves that these successes are sufficient enough and we become content with one’s past or present honours and achievements.

We can be alert to the possibility of being excelled or surpassed by others and react accordingly, yet rarely do we look to our own internal and untapped capacity to excel and surpass our own results solely from our own growth aspirations.

I have spoken with other Professionals in similar businesses to mine and they laud their consistent achievement of a net profit (EBITDA, that is earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) percentage of 40% or 52% or 63%. How do they know they should not be getting results of 78% or even higher? I’m getting at least 80% with a constant goal to get this higher.

My experiences with clients is similar whereby contentment with their results seems to be enough and little or no thought goes into what, why, when and how can these results be improved.

This is because we fail to ask ourselves the right questions and to ask why.

Here are some other examples where we need to pose the question of “how do you know?”

  • Our sales growth is 18% per annum. How do you know it shouldn’t be and can’t be 27%?
  • The value of my business is 2.5 times profit. How do you know it shouldn’t be and can’t be 4 or 5 times profit?
  • Our key customer metrics are the envy of our competitors. How do you know there is still not more room for improvement?
  • Our customer satisfaction rating is very good. How do you know these customers can’t be turned into evangelists for your business?
  • My current net profit is sufficient for my lifestyle. How do you know it will be sufficient in the event of a dramatic life event or to a potential buyer of your business?
  • Our cash flow cycle is good and allows for the business to run smoothly. How do you know it cannot be improved dramatically which in turn increases the bottom line and the value of your business?
  • I am on target to reach my financial aspirations by the time I retire. How do you know you haven’t given adequate consideration to preventive measures and contingencies that can appear out of nowhere?
  • We can’t raise our prices because customers will leave us. How do you know that they wouldn’t leave if the price increase was commensurate with the new value you could provide?

Can your financial results be dramatically improved? Yes – how do you know? No – how do you know?

© Garry Beavis 2014.

Principes d’Influence et de Persuasion

19 juin 2015
 influence

L’idée pour cet article m’est venue en commençant la lecture de livre de Robert Caildini ; « Influence: The Psychology of Persuasion». Ce livre est un tel trésor qu’il m’était impossible d’attendre de l’avoir lu en entier pour partager ma découverte avec vous.

J’ai donc cherché sur le net le meilleur article qui parle de ce livre pour vous en faire un résumé:

Influencer les autres est un challenge difficile, et c’est ce qui explique pourquoi il est intéressant de comprendre les principes psychologiques derrière le processus d’influence.

Dans cet article, nous allons examiner ces principes, et nous allons voir comment vous pouvez les appliquer pour influencer et convaincre les autres. En connaissant ces principes, vous serez plus résistant aux gens qui essayeront de les utiliser pour vous manipuler.

Ces six principes sont les suivants:

1. Principe de réciprocité

En tant qu’être humain, nous cherchons généralement à retourner des faveurs, rembourser des dettes, et traiter les autres comme ils nous traitent.

Selon le principe de réciprocité, nous nous sentons alors obligé de faire des concessions aux autres qui nous ont fait une faveur. Ceci parce que nous sommes mal à l’aise avec l’idée d’avoir une dette envers eux.

Pour utiliser le principe de réciprocité afin d’influencer les autres, vous aurez besoin d’identifier vos objectifs, et de réfléchir à ce que vous voulez des autres personnes. Vous devez ensuite identifier ce que vous pouvez leur donner en retour.

2. Le principe d’engagement et de cohérence

Nous avons tous un profond désir d’être cohérent avec ce que nous disons et faisons. C’est pour cette raison qu’une fois que nous nous sommes engagés à faire quelque chose, nous sommes alors plus enclins à continuer sur la même voie.

Vous serez par exemple probablement plus enclins à soutenir la proposition de projet d’un collègue si vous avez manifesté de l’intérêt au moment ou il vous en a parlé pour la première fois.

Essayez d’obtenir l’engagement des autres dès le début, que ce soit verbalement ou par écrit, et prenez en compte leurs commentaires et opinions.

3. Le principe de preuve sociale

Ce principe repose sur le sentiment de sécurité des chiffres. Nous supposons que si beaucoup d’autres personnes sont en train de faire quelque chose c’est que certainement c’est la meilleure chose à faire.

Nous sommes par exemple plus susceptibles de travailler tard si nos collègues font de même, mettre une pièce de monnaie dans un bocal s’il contient déjà de l’argent, ou de manger dans un restaurant simplement parce qu’il est bondé de monde.

Vous pouvez utiliser ce principe en créant un « buzz » autour de votre idée ou de votre produit.

4. Le principe d’appréciation

Ce principe démontre que nous sommes plus susceptibles d’être influencés par les gens que nous aimons.

L’appréciation peut prendre de nombreuses formes – les gens peuvent nous être similaires ou familier, ils peuvent nous faire des compliments ou nous pouvons tout simplement leur faire confiance.

Assurez-vous de mettre le temps et les efforts nécessaires pour construire un rapport de confiance avec vos clients et les gens avec qui vous travaillez.

5. Le principe d’autorité

Nous avons un sentiment de devoir ou d’obligation envers les personnes en position d’autorité. C’est la raison pour laquelle les annonceurs de produits pharmaceutiques emploient des médecins dans leurs campagnes publicitaires. C’est également pourquoi la plupart d’entre nous faisons la plupart des choses que nos managers nous demandent de faire.

Les titres professionnels, les uniformes, et même les accessoires comme les voitures ou les gadgets peuvent provoquer un air d’autorité et nous persuader d’accepter ce qu’on nous dit.

Pour utiliser le principe d’autorité, essayez d’obtenir le soutien de personnes influentes et puissantes. Demandez leur de soutenir votre idée.

6. Le principe de rareté

Ce principe dit que les choses sont plus attrayantes lorsque leurs disponibilités sont limitées, ou lorsque nous risquons de perdre la possibilité de les acquérir à des conditions intéressantes.

Nous pouvons par exemple nous sentir obligé d’acheter quelque chose immédiatement si c’est la dernière d’un stock, ou s’il s’agit d’une offre spéciale qui va bientôt expirer.

Avec ce principe, les gens doivent être persuadés qu’ils vont manquer une occasion s’ils ne se décident pas rapidement.

Attention !

Lorsque vous utilisez une approche de ce genre, assurez-vous que vous l’utilisez en étant complètement honnête et en persuadant les autres à faire uniquement des choses qui sont bonnes pour eux. Dans le cas contraire il s’agit de manipulation – ce qui est immoral.

FAMILLES! JE VOUS AIME!

19 juin 2015

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La famille revient ! Ce n’est pas de centaines de milliers de manifestants dans les rues dont il s’agit mais de l’entreprise. C’est le sujet d’un ouvrage récent – Les 10000 familles [1] – et plusieurs événements dans l’actualité en témoignent. Le décès de François Michelin – patron éponyme pendant près de 50 ans du leader du pneumatique – a donné lieu à un concert de louanges à la mesure des moqueries que suscitait depuis des décennies l’entreprise de la part de la bien-pensance managériale. Au même moment, ce n’était que regrets pour Norbert Dentressangle, cette entreprise familiale, paraît-il forcée à la venté à un concurrent américain faute de succession familiale. Et tout le monde de se passionner aussi pour les conflits shakespeariens qui forcent au départ le patron du presque premier fabricant automobile mondial Volkswagen.

The Economist vient même de consacrer un dossier spécial [2] aux entreprises familiales. Pourquoi cet intérêt et que nous enseigne-t-il en matière de management à l’heure où, dans nos sociétés, la famille est une notion tellement floue que la police du vocabulaire nous invite à ne plus en parler au singulier. A rebours de ces tendances, la famille est un sujet d’intérêt pour le management, on en vante les mérites, de nombreuses recherches lui sont consacrées dans plusieurs grandes business schools et on ne cesse de s’interroger sur leurs vertus [3].

Il est vrai beaucoup d’entreprises sont nées au sein de familles. Pour le BCG [4] une entreprise est familiale quand la famille peut influencer les grandes décisions stratégiques et en particulier le choix du dirigeant ou quand il existe une transition ou un plan de transmission au sein de la famille : avec cette définition près de 40% des entreprises en France seraient familiales. Mais ce n’est pas une caractéristique française ou européenne ; l’Asie vers laquelle se déplace le centre de gravité de l’activité économique serait un paradis pour les très grandes entreprises familiales comme on le remarque particulièrement en Corée du Sud ou au Moyen-Orient.

Quelques grandes vertus sont reconnues aux entreprises familiales. Premièrement, elles seraient en position de mieux gérer le conflit entre propriétaires et gestionnaires et feraient preuve d’un sens de l’économie appelé jadis la gestion de bon père de famille faite de prudence et de réalisme. Selon The Economist, on pourrait ensuite associer à l’entreprise familiale la confiance et la loyauté. C’est l’existence de liens de confiance qui a permis dans l’histoire la création d’activités économiques car elle réduisait les risques du commerce. Cette confiance et cette loyauté sont souvent associées à l’existence dans les entreprises familiales d’une culture forte et assez distinctive. Par culture forte nous entendons un ensemble de références partagées construites au fil du temps, des expériences et des événements de l’entreprise. La distinction a trait généralement à l’originalité de certaines entreprises familiales par rapport à leurs concurrents publics (au sens anglo-saxon du terme, c’est-à-dire des entreprises dont le capital est détenu par d’autres ou dispersé dans le public). Cette distinction peut provenir d’une déviance originelle car ce sont les déviants qui créent et les entreprises familiales s’efforcent souvent de perpétuer cette différence dans le temps par respect des valeurs incarnées par la famille.

Ces deux caractéristiques de gestion du paradoxe entre propriétaires et gestionnaires d’une part et de culture d’autre part illustrent la caractéristique majeure reconnue aux entreprises familiales, à savoir leur sens du long terme, ou du moins, leur capacité de résistance aux pressions du court terme. Comme le montre cette entreprise dans le secteur du luxe sachant, en pleine crise de 2008-2009, conserver le personnel et prendre sur les réserves de la famille pour continuer d’investir : à la reprise, elle s’est ainsi retrouvée dans une meilleur position que ses concurrentes. Les entreprises familiales ont vocation à être transmises aux générations futures tout autant qu’à servir les intérêts des propriétaires actuels. Pour le BCG, les entreprises familiales font souvent moins bien que leurs concurrentes quand la situation économique est bonne mais elles font mieux quand les temps sont durs…

Les récents événements chez Volkswagen ou Dentressangle sont là pour nous rappeler que les entreprises familiales ne sont pas pour autant un paradis et les plus anciens se souviennent de Dallas et de Dynastie pour finir de s’en convaincre. Les bienfaits de la bureaucratie devaient justement nous sortir des déviances du féodalisme quand l’autorité du patron (du latin pater) s’excerçait sur la base du dévouement ; la bureaucratie apportait l’autorité de la règle, formelle et opposable à tous. Il est certain que les entreprises familiales peuvent toujours instaurer un certain féodalisme à connotation négative comme le montre l’usage du terme « paternalisme ». A ce féodalisme peut être associé le népotisme pour recruter ou choisir les responsables ou le poids des allégeances familiales plutôt que des compétences avérées. Il semble d’ailleurs que dans la plupart des pays existe un même proverbe, diversement formulé, selon lequel une première génération crée, la deuxième développe et la troisième dilapide.

Comme les entreprises familiales ont le souci de la transmission, des difficultés spécifiques peuvent survenir comme celle de la dispersion du capital au fil du temps, auprès de trop nombreux héritiers, plus ou moins éloignés du cœur de l’entreprise et aux relations générationnelles, fraternelles ou cousinales difficiles. Les entreprises familiales n’ont pas seulement les bénéfices romantiques de cette institution plébiscitée, elles se confrontent aussi à la complexité de faire cohabiter deux logiques, la rationalité de l’organisation devant générer de l’efficacité d’une part, l’affectivité parfois exacerbée au sein des familles. Et la succession est évidemment un des moments où ces logiques se confrontent.

Si les entreprises familiales ne sont évidemment pas un paradis comme le montrent plusieurs exemples cités en introduction, leur retour en force ne manque pas d’étonner. Leur succès s’explique-t-il parce qu’elles représenteraient l’antithèse de ce qui agace dans l’économie et le business en général ? Comme c’est déjà arrivé dans le passé, on a régulièrement tendance à critiquer les entreprises – c’est une figure électorale obligée – et la réalité s’impose très vite : les entreprises familiales représenteraient alors la figure de la good girl parmi tous les bad boys. Au cœur d’une économie virtuelle et impersonnelle, les entreprises familiales sont personnifiées : dans l’une d’entre elles les salariés me disaient récemment combien les rassurait la présence de la famille dans les locaux. A la tyrannie du court terme et devant la peur du futur, les entreprises familiales donnent une image rassurante de long terme et de permanence. Enfin, devant une mondialisation effrayante, les entreprises familiales sont généralement ancrées dans un lieu, une région, une culture.

Par ailleurs, quelle surprise de voir réhabilitées des entreprises familiales alors qu’elles ont été souvent moquées, caricaturées avec une ironie mordante contre le paternalisme ! Quelle surprise de donner tellement d’importance à la structure familiale alors que les historiens reconnaîtront probablement leur bouleversement et leur remise en cause comme une caractéristique majeure de nos sociétés d’après-guerre ! Mais il est vrai, reconnaît The Economist, que les entreprises familiales savent raconter de belles histoires au consommateur tout comme le public est friand de toutes les affaires familiales même si les journalistes ne sont pas toujours Corneille pour les raconter.

Voilà donc que tous les spécialistes du management et de la libération des humains imaginaient que ces formes archaïques disparaitraient et elles reviennent en force ! Non seulement, en France seulement, les grandes entreprises familiales n’ont pas disparu, mais certaines se sont même développées ou créées : que l’on pense aux familles Mulliez, Bouygues, Lagardère, Pinault, Riboud, Arnaud sans parler des plus anciens Dassault ou Peugeot.

Si les entreprises familiales perdurent, c’est aussi sans doute parce qu’elles ont su évoluer en déjouant tous les déterminismes. Les successions sont difficiles ? Celle de François Michelin (puis celle de son fils Edouard) s’est assez bien déroulée après 47 années de direction. Les entreprises ont du mal à conserver le contrôle ? De nombreux modes de gouvernance avec sociétés holding ou droits de vote doubles permettent de gérer le problème. Il existe des problèmes de compétences ? Nombreuses sont les entreprises qui imposent un apprentissage sans pitié aux futurs dirigeants issus de la famille. Les relations se tendent au sein de la famille ? Les familiy-offices jouent un rôle de tampon, d’accompagnateur et de précepteur qui n’est pas inutile, etc.

L’entreprise familiale ne constitue certes pas un nouveau modèle à imiter mais elle est présente dans le paysage malgré tous les obstacles, que ce soit en termes de fiscalité de la transmission, de conception du temps ou tout simplement de canons de la vie familiale. Le succès de certaines ne fait que témoigner qu’il n’existe pas un modèle unique d’entreprise. Et même si les jeunes entrepreneurs ne rêvent souvent que de développer une entreprise pour vite la revendre, rien ne permet de dire que ce sera forcément le cas. Mieux encore, la famille n’a pas la même place en Asie et beaucoup de spécialistes du management dans ces régions du monde, formés à des conceptions occidentales d’un management « public » [5], veulent évoluer vers des formes de management plus proches de leurs racines culturelles où la famille a plus d’importance qu’en Occident. Et comme le management est une science coucou qui adore nicher dans le nid des autres, il ne serait pas étonnant que des modèles familiaux venus du soleil levant ne fassent bientôt leur apparition.

Enfin la persistance des entreprises familiales peut avoir le bienfait collatéral de nous ramener au bon sens anthropologique dont le management fait souvent défaut. Si ces entreprises ont une vision à long terme c’est qu’elles ont le sens de la transmission, du fait de l’importance donnée aux enfants, aux générations futures et finalement à sa perpétuation. Il n’est pas certains que les entrepreneurs augmentés seront très différents sur ce point. On pourrait faire la liste de toutes ces notions anthropologiques de base que le management a « exculturées » … de manière provisoire.

Par Maurice Thévenet, RH INFO

4 principes pour créer une bonne ambiance

18 juin 2015

  • Vous estimez que votre équipe manque d’esprit d’initiative et de combativité
  • Vous aimeriez qu’il y ait une bonne ambiance dans votre équipe, que chaque jour, chacun soit prêt à relever les défis
  • Vous vous demandez pourquoi ils ne font pas plus preuve d’esprit de responsabilité ?
  • Vous voulez valoriser vos collaborateurs sans tomber dans le piège des augmentations de salaire.
4 principes simples qui vous demanderont 0 € d’investissement, mais qui peuvent contribuer à redonner de l’enthousiasme aux équipes, surtout quand c’est difficile.
Posez-vous les deux questions suivantes ?
  1. qu’est-ce que je fais concrètement pour contribuer à mettre une bonne ambiance dans l’équipe ?
  2. en quoi ce que je fais est visible et perçu sincèrement par mon équipe ?
Quelques chiffres 
Sur une semaine de travail, on passe en moyenne :
15% de notre temps avec la famille
35% à dormir
50% au travail, sois la moitié de notre temps.
En France, 61% des collaborateurs se déclarent comme désengagés dans leur entreprise !
Quel lien pourrait exister entre les 50% de notre temps passé au travail et les 61% de personnes désengagées qui composent nos entreprise ?
Aucun sans doute, et pourtant, une bonne ambiance ne pourrait-elle pas contribuer à améliorer la motivation et la performance des équipes ?
Claude ONESTA, entraineur de l’équipe de France de Hand Ball, en fait l’une des clefs de la réussite des bleus dans leur accession vers le statut de « meilleure équipe du monde » Alors pourquoi devrait-on se priver d’une bonne ambiance ?
Selon Jack Welch : « dans une entreprise qui gagne, il n’y a pas de passager, il n’y a qu’un équipage !!!
Un manager a besoin de son équipe, il n’est rien sans elle. Au contraire, il est inutile de la maltraiter et de lui manquer de respect.
Dans les enquêtes de satisfaction que j’ai eu à mener et débriefer, le point le plus troublant et qui était en corrélation avec les bonnes perf de l’équipe et la passion au travail : « on me manque de respect »
team work4 principes simples pour créer une bonne ambiance de travail.
Alors, pour éviter la version « les révoltés du bounty » et plutôt privilégier le scénario « Coupe de l’America’s Cup des Néo-Zélandais en 1995 », pas besoin de grandes théories scientifiques ni managériales.
Voici 4 clés très simples, connues de toutes et tous, mais peu appliquées :
Courtoisie : savoir dire bonjour, merci, au revoir !
Gentillesse : demander des nouvelles de leur famille, savoir prendre un peu de temps pour parler « simplement » d’eux !!!
Respect : respecter les horaires de réunion, proposer un café, remercier pour le travail fait par une personne, éviter les mails les soirs et week-end
Considération : écouter, donner la parole, tenir compte de l’avis, valorisation, félicitation.
Combien de fois ai-je entendu, et vous aussi,
« ok, je veux bien le faire, mais c’est pour toi !!!! »
A l’inverse, combien de collaborateurs ne bougent plus, laissant le manager s’enliser, seul, sachant ce qu’il faudrait faire, juste parce que ce dernier n’a pas su créer de « proximité » avec son équipe ? Un manager a besoin de son équipe, inutile de la maltraiter ou de lui manquer de respect.
« Je m’intéresse à ce qui intéresse les gens qui m’intéressent !!!! »
Intéressons nous sincèrement aux autres et ils s’intéresseront à nous et au job. S’intéresser aux autres, c’est avant tout avoir la passion pour son métier.
« La réussite sourit à ceux qui font les choses avec passion, pas avec raison »
Manque de temps ?
Nous prétendons ne pas avoir le temps ?
Alors changeons de job, car ce temps fait parti intégrante du job !!! Il ne s’agit pas de le faire en plus, mais surtout de relever la tête et de constater que l’on pourrait le faire, juste en prenant consicence que c’est là, à la porter de chacun. Et nos enfants et nos proche, faisons-nous la même chose ? Ce n’est pas pareil ? Ah bon, vraiment ? En quoi est-ce si différent ? Les principes humains sont les mêmes.
Être humain, commence juste par cela. Plus qu’une compétence, c’est un savoir être. Il ne peut y avoir d’exigence dans la durée, qu’à condition qu’elle soit accompagnée de bienveillance.
« L’exemple vient d’en haut, on regarde tous notre manager. »
action nowPassez à l’action 
Je vous invite, là maintenant à télécharger la fiche bonne pratique « Manager l’ambiance de travail » en cliquant-ici
Prenez le temps de répondre sincèrement aux 10 questions, et prenez un engagement d’action simple à mettre en oeuvre chaque semaine. Observez les attitudes et venez laisser un commentaire en bas pour témoigner.
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