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LE FAUX PLAT DU MANAGEMENT

20 Mai 2015

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La terre est plate, des hommes l’ont longtemps cru. C’est ce que suggérait un éditorialiste américain à succès[1] en vantant les effets d’une mondialisation dans laquelle l’auto-organisation des échanges rendrait inutiles les états et toute autre institution politique. Supiot[2] brosse aussi l’image d’un monde plat où auraient disparu la loi et Dieu, où la loi ne serait plus une autorité mais une marchandise ou une ressource pour des transactions et des échanges.

La platitude concerne aussi le management et je ne fais pas seulement référence ici à ses discours, souvent un tissu d’évidences plus ou moins vraies, de convictions déguisées en réalités, de redécouvertes étonnées, de réinterprétations marquées au sceau des idéologies du moment. Plus sérieusement, les organisations plates sont une constante de beaucoup d’innovations managériales, de l’entreprise libérée à la pyramide inversée en passant par toutes les formes de transversalité. Comme si finalement se retrouvaient au sein de l’organisation les traits structurants de la société numérique où toutes les formes de relations s’inscrivent dans des réseaux  horizontaux et universels.

Il est vrai que le plat a quelques atouts : pour le marcheur ou le cycliste, le plat est réparateur, il est plus simple techniquement et tellement plus performant. C’était d’ailleurs la conviction des habitants de Flatland[3] ; ils étaient très heureux dans une société plate où les autres se résument à des lignes ou des angles. La seule différence de nos organisations avec Flatland, c’est que ces derniers firent un jour la découverte bouleversante du monde à trois dimensions alors que nos institutions semblent avec bonheur abandonner l’espace et le relief pour glisser vers le plan. Il faut donc maintenant présenter le plat du management, en décoder les séductions avant d’en pointer les limites.

Quel plat ?

La platitude, c’est par exemple ce monde sans salariat qui s’annonce. La formule est sans doute exagérée mais le développement des « self-employed » est un signe de ce que le travail dans une « boîte » (entreprise, administration ou association) qui est la norme aujourd’hui le sera moins dans les années qui viennent. D’autres formes de travail – comme le créateur de son propre emploi en dehors des institutions traditionnelles – vont se développer dans le sillage de la troisième révolution industrielle. Et cet affaiblissement du salariat ne sera pas qu’une forme de précarisation mais, pour beaucoup, un choix motivé souvent par un manque d’intérêt pour les institutions et leur relief. L’image d’un échange généralisé de services et de compétences, d’un partage d’usage de certains biens, donnent l’image d’une société plate de mise en relation d’acteurs plutôt que d’institutions dispensatrices de services à des clients.

Les institutions plates s’observent dans des domaines professionnels comme le droit ou la médecine, quand des personnes se réunissent dans des formes d’association où n’existe ni hiérarchie ni règles mais la seule force de la complicité interpersonnelle. On y retrouve le même esprit dans les nombreuses start-ups ou jeunes pousses, malgré les conseils des avocats et financiers qui conseillent la prudence à ce propos. Pourtant, sous l’impulsion des tenants de l’entreprise libérée[4] et de quelques exemples d’entreprises très emblématiques comme Favi ou Poult, un nouvel horizon de structures plates nous est proposé, dans lesquelles les hiérarchies auraient été bousculées à l’aide de différents concepts ou méthodes : aplatissement des structures avec moins de niveaux hiérarchiques, suppression des managers, pyramides renversées où la base plate devient le sommet, etc.

La platitude évoque au moins trois notions. En géométrie, le plat peut se représenter sur un plan (feuille de papier ou slide) à l’aide de deux dimensions ; on peut ainsi l’observer, le voir concrètement. Pour cette raison, les outils conceptuels utilisés en management résument souvent la réalité en deux dimensions aisément et efficacement représentées sur des slides qui aident pédagogiquement à se représenter la complexité du réel et du possible.

En réduisant le nombre de dimensions, de niveaux hiérarchiques ou de structures, la platitude donne ainsi plus de poids et d’importance aux personnes ; dans un monde plat, c’est la rencontre des acteurs sur un marché ou un terrain de jeu qui fait toute la réalité de l’existence. Les personnes sont la source et la norme du fonctionnement de l’institution, elles comptent plus que les règles et les structures ; elles se réfèrent à leur propre compétence, projet, vision et stratégie plutôt qu’à une autorité qui leur serait extérieure.

Le fonctionnement de l’institution résulte donc avant tout de l’interaction, de la confrontation, de la négociation entre des personnes dans le contexte plus ou moins poreux de l’institution. C’est dans ce jeu entre les personnes que tout se joue, dans ce que certains philosophes ont appelé l’agir communicationnel, quand une vérité ou un projet ne peut résulter que de l’interaction de tous. Dans cette perspective vont prendre du sens les notions d’autonomie ou de la nécessité de « faire confiance » aux personnes, souvent présentes dans les modalités de l’entreprise libérée. On y retrouve enfin ces idées de la sagesse de la foule, de la convergence des actions du grand nombre, cette « wikisation » du monde qui est transposée au fonctionnement de l’institution.

Les séductions du plat

La platitude évoque l’égalité entre des acteurs qui semblent tous pouvoir contribuer également à la performance de l’entreprise. Chacun avec ses compétences, son engagement et sa créativité peut prendre part au jeu de la compétition sans être freiné par des positions acquises au sein d’une hiérarchie. La platitude, c’est l’égalité des chances, l’alignement des sprinters sur la même ligne de départ. A l’heure où les hiérarchies de compétences ne s’avéreraient plus pertinentes selon certains, à l’heure de la diversité, chacun se trouve dans des structures plates en pleine autonomie pour jouer sa partition.

La platitude c’est la liberté, car elle a éliminé ou réduit le poids des hiérarchies et des structures. Or les hiérarchies évoquent une restriction de la liberté, quelque chose d’imposé et donc forcément limitant de la liberté de chacun. Les hiérarchies évoquent aussi un objet extérieur, une sorte de tiers qui s’immiscerait dans le libre jeu des acteurs. Et tout tiers est forcément un castrateur de liberté ; la platitude dans le management rejoint ici une conception répandue dans les paradigmes en action dans d’autres secteurs de l’existence de notre société.

Enfin, la platitude c’est l’efficacité. Celle-ci découle de la simplicité des représentations sur un plan comparée à la complexité confuse de la géométrie dans l’espace, dont se souviennent encore les tâcherons des mathématiques. Elle résulte de la rapidité des relations et des interactions qui ne sont plus retardées par des détours hiérarchiques. L’efficacité découle enfin d’une plus grande proximité au terrain : des structures plates on attend une plus étroite proximité au client, une plus grande rapidité à répondre à ses exigences, une pertinente adaptation aux particularités du terrain.

Fin du plat et faux-plat

Dans la réalité, la platitude n’est toujours que locale et provisoire ; même le plat pays de Jacques Brel avait « des cathédrales comme unique montagne ». Les cyclistes savent que le plat ne dure pas et qu’il existe aussi des faux-plats, ces segments de parcours apparemment plats qui cachent en fait un dénivelé ravageur pour celui qui n’a pas ajusté le rythme. La première limite de la platitude – ce n’est qu’un jugement de montagnard – c’est l’ennui et la monotonie mais ce n’est là qu’affaire de culture… Plus sérieusement, la platitude, c’est l’absence de la troisième dimension, celle qui fait le relief et la profondeur. Certes les photos peuvent être belles, rassurantes, fidèles et efficaces dans l’image donnée d’une réalité qu’elles écrasent. Il en va de même pour le fonctionnement des sociétés plates, mais encore faut-il imaginer, comme les habitants de Flatland, qu’il puisse exister une troisième dimension ; encore faut-il ne pas y voir qu’une menace. La durabilité peut constituer une autre limite de la platitude : dans les organisations, la platitude est facile à établir en période de création et de forte croissance mais la diversité des acteurs comme les aléas de l’activité peuvent la rendre plus difficile dans la longue durée ; on le voit souvent dans l’histoire de ces associations de professionnels évoquées plus haut.

En effet, le plat est le plus souvent un faux-plat avec ses exigences de rythme et d’effort pour être dépassé. Derrière le collaboratif et les relations sur les grands réseaux horizontaux qui donnent l’impression de tout savoir et de partager, il y a les algorithmes, ceux qui abreuvent d’informations différentes selon le lieu où se trouve la personne connectée, ceux qui suggèrent avec celle-ci doit entrer en contact, ceux qui décident ce qui a de l’intérêt ou non, que ce soit un restaurant dans la cité, ou un manager de qualité… Derrière la platitude des réseaux se constituent des hiérarchies très fortes, invisibles mais dotées d’un vrai pouvoir d’influence tout simplement parce qu’avant d’être l’arme des puissants, les hiérarchies constituent un élément constitutif du social où les hiérarchies se créent et se recréent toujours. Dans la société plate dominée par le paradigme de l’interaction d’acteurs libres sur un marché sans frontières, Supiot note l’apparition des structures d’allégeance, comme au temps de la féodalité où par le jeu des recommandations, les personnes se retrouvent dans le cadre plus informel, mais tout aussi puissant, du clan…

Dans l’entreprise, le faux-plat existe tout autant. Certains ne voient dans l’entreprise libérée que la platitude des structures, l’autonomie des acteurs et l’absence de contrôles et de procédures mais ce n’est que l’apparence des choses. Dans ces entreprises, le plus marquant n’est pas l’originalité de leurs dispositifs – souvent déjà testés ailleurs ou dans l’histoire – mais la qualité du patron et du projet. Les patrons y incarnent un projet qui les dépasse, une « autorité » au sens le plus archaïque du terme, que le vocabulaire affadi du management d’aujourd’hui appelle le « leadership ». Mieux encore ces entreprises ont un projet, un horizon au-delà de leurs opérations ; les salariés ne partagent pas leurs compétences ou leurs motivations mais une vision qui les dépasse, une sorte de troisième dimension qui fait tout le sens de leur engagement dans ce travail collectif. Car ce qui dépasse n’est pas forcément contraignant et limitant et ceux qui l’ont compris avalent le faux-plat dont les spectateurs n’ont pas vu qu’il était faux…

LE COMPLEXE DE MOWGLI

20 Mai 2015

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Manager sans déléguer : le complexe de Mowgli

Parler de son travail en terme de « métier » ne qualifie en fait qu’une compétence générique ; pour comprendre « ce que fait » quelqu’un dans une entreprise, il est indispensable de cerner son « rôle », bien au-delà de son intitulé officiel, parfois un peu creux.

Un « rôle » – bien plus qu’un emploi ou une fonction – représente l’ensemble des correspondances et des relations, des influences et des attentions qu’un professionnel doit entretenir avec les autres pour exercer et développer son métier et les responsabilités qui lui sont liées. Cela s’appuie fondamentalement sur une logique contractuelle, au sens professionnel du terme.

Halte à la culture tribale

Mais cela ne s’établit pas spontanément ou intuitivement de façon constructive ; ce serait un tort de le croire. Tout groupe humain laissé dans l’absence de règles claires et partagées a tendance à s’autoréguler sur une base parfaitement arbitraire : la loi du plus fort. Les fonctions de chacun se définissent alors, de fait, par leur degré de soumission à l’ordre tribal : c’est la domination du leadership mal compris. C’est Le livre de la jungle… en moins charmant ! Mais cette hiérarchie-là, si elle nous est commune avec le règne animal, n’amène pas l’homme à son accomplissement. Pour que chacun puisse donner sa pleine mesure, il a besoin d’un espace où il ne soit pas asservi à l’arbitraire, à la stricte dépendance, ni même à la seule subordination. En outre, les qualités de l’intelligence et de la culture ne sont jamais celles qui sont exploitées par la loi du plus fort. Or l’entreprise, dans son souci de tirer parti au maximum de la « ressource humaine », se doit de permettre à chacun de donner cette pleine mesure et de la développer. Comme le disait Théodore Roosevelt : « Le bon dirigeant est celui qui se laisse entourer par les meilleurs et se retient d’interférer dans leur travail. »

La délégation, outil majeur de la logique contractuelle

L’outil principal qui permet de susciter et d’établir ce développement est la « délégation ». Cette dernière ne répond pas seulement à la nécessité de répartir les tâches pour arriver plus efficacement et plus rapidement à une fin ; elle ouvre également une véritable gestion des potentiels individuels et collectifs de l’entreprise. Pour résumer, on pourrait décrire ses objectifs de la manière suivante :

Organiser le travail

Nulle activité complexe ne peut être assurée par une seule et même personne, ni d’ailleurs par un seul et même acteur professionnel. Ce dernier doit par conséquent diviser le travail en confiant à d’autres des responsabilités et des pouvoirs. La délégation permet alors au collaborateur de disposer d’un mandat clair auprès de tous les autres professionnels de l’entreprise.

Structurer des responsabilités

La délégation est une division du travail qui induit de la collaboration et de la solidarité. Elle structure en effet des rapports de complémentarité, en s’appuyant sur une bonne compréhension du rôle de chacun. Elle permet ainsi de diminuer sensiblement les éventuels rapports de force et d’instaurer une synergie professionnelle bénéfique à tous, où chacun donne parce que chacun reçoit.

Partager le pouvoir

Les missions et objectifs étant clairement définis et compris, la délégation ne doit pas être vécue comme une indépendance, mais comme une autonomie au sein d’une « co-responsabilité ». A cette fin, disposer de règles communes et rigoureuses est le moyen le plus sûr d’une crédibilité renforcée et d’une gestion des rapports professionnels moins arbitraire et plus motivante.

Faire émerger les potentiels

C’est à l’œuvre qu’on reconnaît les compétences, mais c’est en confiant une responsabilité qu’on discerne les capacités et le talent de quelqu’un. Cela permet d’initier une évolution et la formation d’une valeur ajoutée pour l’individu… comme pour l’entreprise.

Les règles du jeu de la délégation

Mais la délégation comporte également un certain nombre de règles du jeu qu’il importe de respecter. Celui qui délègue doit ainsi nécessairement :

Savoir, avant toute chose, si la délégation légalement possible… et si de plus elle est autorisée par sa propre hiérarchie ; certaines missions ou objectifs ne peuvent pas – ou ne doivent pas –, en effet, être délégués ou subdélégués.
Connaître le degré de responsabilité qui lui reste dans ce qu’il a transmis et sa façon de l’assumer ; une simple délégation de pouvoir, en effet, ne transfère pas au délégataire l’entière responsabilité de l’opération.
Être sûr des compétences du délégué pour les responsabilités transmises.
Expliquer en quoi consistent ces responsabilités en définissant leurs limites et éviter des abus involontaires (ou volontaires) possibles.
Fixer avec le délégué le degré de « contrôle » éventuel qui sera exercé sur son activité.
Préciser dans quelle mesure on accepte d’aider le délégué dans ses tâches.
Sanctionner au besoin par des avantages, quels qu’ils soient, le supplément possible de travail demandé (allègement ou suppression d’autres obligations, paye, etc.).

De plus, il existe entre délégant et délégué toute une gamme de sentiments personnels, au premier rang desquels la confiance réciproque est implicitement nécessaire. Le délégant doit être au fait, en lui-même, des motifs qui le poussent à donner ou partager une responsabilité qui était la sienne : s’il s’agit par exemple pour lui de se « débarrasser » simplement de quelque chose qui l’ennuie, ou qu’il n’a pas le temps de faire, il sera honnête de l’expliquer au délégataire. S’il s’agit véritablement d’un partage, ce dernier le sentira très bien et la communication entre les deux personnes s’en trouvera confortée.

En permettant de structurer un « rôle », la délégation est en définitive l’outil essentiel du management. Nous pourrions dire, pour paraphraser un dicton célèbre : « Montrez-moi comment vous déléguez, je vous dirai quel manager vous êtes ! »

ALTERNANCE ET RESPONSABILITÉS COMMUNES

20 Mai 2015

La formation en alternance face à ses responsabilités

La formation en alternance, où un étudiant voit son temps partagé entre l’école et l’entreprise, est un dispositif où les avantages semblent évidents. Apprendre un métier sur le terrain en étant accompagné et rémunéré pour l’étudiant, investir dans la formation en intégrant un futur collaborateur à l’entreprise pour les employeurs. On ne compte plus les présentations positives de l’alternance, qui fleurissent massivement dans les communications étudiantes. Même les gouvernements successifs encouragent clairement le développement des différents dispositifs d’alternance.

Seulement, l’évidence universelle qui prône l’alternance comme étant forcément une situation de gagnant-gagnant est-elle une réalité des retours d’expérience ? Hélas, loin de là !

Tout commence lorsque l’on regarde la raison principale qui pousse les employeurs à embaucher des étudiants en alternance. Pour la majorité d’entre eux, ils font cela pour « aider les jeunes à s’intégrer au monde du travail » ! En n’oubliant déjà que les alternants ne concernent pas QUE des jeunes, mais aussi des salariés aguerris en situation de reconversion professionnelle, embaucher un alternant presque par charité démontre l’énorme travail qui doit être fait par rapport aux mentalités !

Il suffit en fait qu’un employeur ait eu une mauvaise expérience, ou même qu’il en ait entendu parler, pour qu’ils n’embauchent plus d’alternants pendant quelques années. Au-delà même du cliché où on dit aux alternants : « on voue paie, on vous forme, et en plus vous ne serez pas là tout le temps ?! », certains n’apprécient pas la façon d’agir des nouvelles générations Y et Z au sein de leur entreprise. Le problème, c’est qu’elles représentent tout simplement les nouvelles mentalités des salariés de demain, et que la créativité et l’innovation sont les clés pour la productivité future des organisations !

Non, vraiment, pour que la formation en alternance débouche sur une situation de gagnant-gagnant pour l’employeur et l’alternant, quelques bonnes pratiques élémentaires doivent être respectées :

  • Déjà, tout dépend de ce que l’employeur attend de son alternant. Dur réalité quand on sait que certains demandent d’écrire les mails ou proposent des tâches complétement annexes. Montrer tout de suite à l’alternant qu’on lui confie des tâches à valeur ajoutée permettra une véritable responsabilisation de ce dernier. La responsabilisation pousse à l’engagement, et permettra en plus à l’alternant d’appliquer ce qu’il a appris à l’école au sein de la réalité du monde du travail.
  • L’alternant ainsi responsabilisé n’aura d’autre choix que d’assumer ce qu’on lui confie : il devra se tenir aux résultats attendus par son tuteur, mais également supporter le surplus de travail évident engendré par ce type de formation ainsi que le nouveau rythme de travail auquel il faut se soustraire.
  • Si l’alternant parvient à assumer cela, et qu’il sent que son manager lui confie des tâches qui comptent et qui l’intéressent, alors l’engagement ne sera que plus important. L’étudiant développera ses compétences et donc de la valeur ajoutée pour l’entreprise.

C’est donc une responsabilisation de l’étudiant, d’abord par l’employeur, qui entrainera la formation en alternance vers une situation gagnant-gagnant pour l’alternant et pour l’entreprise.

9 cadres créent un site pour retrouver un emploi

17 Mai 2015

Alors qu’ils suivaient une formation Pôle emploi, 9 cadres montpelliérains ont eu l’idée de créer un site pour booster leur recherche d’emploi. Ils font déjà le buzz.

Anne, Sandrine, Christophe, Jean-Marc et les autres se sont rencontrés il y a à peine quelques semaines. Lors d’une formation CV et lettre de motivation organisée par Pôle emploi, ils ont appris que de nombreuses offres d’emploi ne sont pas visibles. Ils ont compris qu’ils faisaient maintenant partie des seniors sur le marché du travail et que ça n’allait pas être facile. « On s’est dit que faire des CV et les lettres de motivation ne suffirait pas et qu’il fallait faire autre chose, raconte Anne de Longueval. Alors on s’est demandé comment intéresser. On nous a parlé de CV Street [collectif qui colle des affiches de demandeurs d’emploi dans la rue, lancé en 2012, dont a été tiré un film, ndlr] et on a voulu faire plus osé, plus intriguant. »

Des portraits et des CV

Après un brainstorming est né un site : Esprit9.net, mis en ligne le 7 mai 2015. Le concept ? Un portrait de chacun des 9 chercheurs d’emploi avec une phrase originale les présentant. « Chef comptable pétillante » pour Christine. « Je DAF pour vous », clame Jean-Marc. « Ingénieur d’affaires tenace », pour Carole, etc. Et bien sûr, des liens vers leur CV et profil sur les réseaux sociaux professionnels.

Un projet peu coûteux

« Chacun a utilisé ses compétences pour ce projet », explique Anne, elle-même en train d’utiliser ses talents de communicante pour répondre à nos questions. Ce projet a aussi été un bon prétexte pour activer leur réseau. Tout ça, pour 13 euros par personne, le coût de l’hébergement et du référencement du site.

« On veut faire le buzz »

« Notre but, c’est que les gens aillent voir le site. On voudrait faire le buzz. » Pour l’heure, ils font parler d’eux dans les médias. Après France 3 Languedoc-Roussillon, France Bleu Hérault et Midi Libre, ils espèrent toucher les médias nationaux.

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2e volet : la campagne d’affichage à Montpellier

S’ils n’ont pas encore eu de sollicitations de la part de recruteurs, ils n’ont pas dit leur dernier mot. Anne, Jean-Marc et les autres vont lancer, à partir du 18 mai, une campagne d’affichage dans Montpellier. Ils ont déjà sollicité deux annonceurs qui leurs ont proposé gratuitement des espaces publicitaires. Mieux : « l’hôtel où se déroule la formation Pôle emploi, qui se termine lundi 18 mai, nous a proposé de rester 2 semaines de plus, ce qui va nous permettre de continuer à s’aider », se réjouit Anne. Que leur initiative « fasse le buzz » ou pas, ils auront trouvé l’essentiel : un groupe de soutien à qui faire relire CV, lettres de motivation et avec qui s’entraîner pour passer des entretiens d’embauche. Un exercice pas forcément facile pour « une génération qui n’a pas appris à se mettre en avant », comme le confie Anne.

L’affiche qui sera placardée dans les rues de Montpellier © esprit9.net

Pour vous, travailler toujours dans l’urgence, atout ou inconvénient ?

16 Mai 2015

Les cordonniers sont souvent les plus mal chaussés ! Comment moi qui prône l’organisation, l’anticipation, la prise de recul, puis-je aimer travailler dans l’urgence ???? Tout simplement, parce que j’ai plusieurs fait l’expérience que, prise de recul et travail dans l’urgence peuvent se complèter à condition de bien se connaître et respecter certaines règles. J’ai troué cet article dans Dynamique-mag.com et j’ai souhaité le partager avec vous pour susciter des réactions, pour le plaisir du partage. Alors à vos plumes à la fin de la lecture!

travail dans l'urgence

Bien souvent confronté à la gestion de l’urgence, nous, salariés, cadres, entrepreneurs (encore plus !) devons savoir travailler avec elle sans pour autant se laisser déborder ou aliéner par cette dernière. Toujours travailler dans l’urgence s’avère alors autant un atout qu’un inconvénient.
Entreprendre, c’est avant tout mettre en œuvre, réaliser. Le verbe résonne comme un appel à la créativité et au développement de ses projets personnels. Pourtant, la vie d’entrepreneur, si elle permet de se libérer des contraintes imposées par l’extérieur afin de se focaliser sur celles que l’on s’impose soi-même, ne se révèle pas toujours si libre de toutes contraintes. Les exigences que l’on s’impose à soi-même peuvent en effet s’avérer plus contraignantes que celles imposées par l’extérieur. Reposant sur ses seules épaules, le projet que porte l’entrepreneur peut parfois lui demander un rendement ou une productivité démesurée.

Que veut dire la notion d’urgence ?

Bête noire et paradoxalement moteur de notre époque, l’urgence peut rapidement s’inviter pour un oui ou pour un non dans nos vies. Reflet du temps que l’on ne voit plus passer, l’urgence met en abyme notre capacité à appréhender et à gérer ce temps qui passe et finit par nous presser. La capacité à gérer le temps renvoie par conséquent aux idées de priorités et de nécessités liées à la notion d’urgence.
D’ordre quasi vital, la nécessité commande à son tour le devoir de satisfaire un besoin qu’il provienne de la demande d’un client ou des comptes de l’entrepreneur. Comment alors, à une époque où tout semble reposer sur l’efficacité, le rendement et la productivité, faire la part des choses entre l’urgence nécessaire et l’urgence liée à quelques enjeux personnels qui peuvent bien vite envahir l’entrepreneur ? D’autant que l’urgence peut vite grignoter autant son espace temps que son espace vital, comme si l’essentielle nécessité de vivre devenait alors secondaire…

Quand le travail dans l’urgence devient une drogue

Envahi par son désir de réussir à tout prix à mettre en œuvre son projet, l’entrepreneur peut parfois avoir des difficultés à s’extraire de l’urgence et en venir à tout traiter comme une urgence. S’effectuant alors au prix du sacrifice de sa vie personnelle pour sa vie professionnelle, le travail dans l’urgence risque bien vite, dans ses conditions, de devenir pour l’entrepreneur un inconvénient bien réel, prompt à faire passer au second plan d’autres nécessités peut-être plus essentielles encore, comme son bien-être, sa santé, son sommeil et la proximité avec ses proches.
Submergé par la multitude des tâches et des enjeux qu’il s’impose, l’entrepreneur se verra dans ce cas devenir en quelque sorte addict au travail dans l’urgence au risque de s’oublier lui-même et d’en oublier ses priorités quotidiennes. Dans ces conditions, ce sont également les projets que l’entrepreneur mène de front qui risquent de pâtir de la situation et d’un cruel manque de recul. La nécessité pour l’entrepreneur d’accepter de se reposer et de prendre du recul s’imposera dès lors comme une évidence afin qu’il ne devienne pas l’esclave du travail dans l’urgence.


La gestion de l’urgence, un atout prisé de nos jours

Cependant, avant qu’il ne se transforme en une sorte de drogue, le travail dans l’urgence peut néanmoins représenter un puissant moteur et un atout majeur pour gérer des situations délicates sans tomber dans le découragement ou la panique. Souvent synonyme de productivité, la capacité à travailler dans l’urgence peut s’avérer de nos jours assez prisée et représenter un atout recherché par le client ou les entreprises.
Résistance au stress, fiabilité, motivation et respect des délais peuvent en effet pour le client rimer avec capacité à travailler dans l’urgence. Il est bien connu que les personnes qui ont tendance à la procrastination sont souvent les plus motivées par leur travail. Selon cette perspective, le travail dans l’urgence représentera alors un atout synonyme de motivation, d’ambition et de capacité à relever des défis.
Trouver un juste milieu entre la passion parfois envahissante du travail, à même de devenir en lui-même une urgence, et le recul nécessaire à la réalisation autant personnelle que professionnelle s’avère donc un enjeu de taille dans la vie professionnelle.

L’ART DE COMMUNIQUER ENTRE EMPLOYEURS ET SALARIÉS!

16 Mai 2015

SAVIEZ VOUS QUE…

Brio-Puce 66% des gens affirment que la communication interne améliore le sentiment d’appartenance, le climat social et la confianceenvers les gestionnaires;

Brio-Puce 99% des entreprises sondées préfèrent organiser leur communication à l’interne et dans 32% des cas, elle est gérée par un département de ressources humaines, 31% par un service général de communication, 15% par la direction générale.

Brio-PucePrès de 47% des entreprises affirment contrôler efficacement leurs communications et les objectifs visés par ces transmissions de messages sont multiples:
89% – opérationnel (sécurité, départ/arrivée d’un collègue, etc.)
58% – transmettre de l’information motivante
58% – véhiculer la culture d’entreprise
48% – entretenir et améliorer le climat social
44% – développer l’esprit d’équipe
22% – résoudre et prévoir des situations de crise (restructuration, etc.

bulle

Devant la pénurie de main-d’œuvre qui nous guette, les employeurs ne pourront plus compter sur leurs chances pour acquérir de la main-d’œuvre qualifiée. S’ils veulent  l’attirer, ils auront de plus en plus à se vendre et devront utiliser le « langage candidat » pour dialoguer de manière ouverte avec les talents potentiels.

DURANT LE PRÉ-EMPLOI

Dans tous processus de recrutement, une bonne communication doit débuter dès la période de présélection. En effet, l’expérience candidat s’alimente au quotidien par une multitude d’informations auxquelles sont exposés les candidats et cela, avant même qu’ils n’entrent en contact avec les employeurs.

Ainsi, mettre en place une communication RH efficace, diffuser des offres d’emploi justes et concises, au bon moment, au bon endroit, permet de mieux cibler les meilleurs candidats.

Il faut également assurer la mise à jour des informations disponibles sur son site web et sur les réseaux sociaux (Facebook, Linkedin) en plus d’offrir un service à la clientèle efficace, courtois et constant afin qu’un bouche-à-oreille positif s’opère de la part des clients, fournisseurs et anciens employés.

En clair, les organisations doivent déployer des efforts pour diffuser et faire rayonner leur marque employeur tout au long de l’année si elles veulent attirer les talents, mais également créer une empreinte positive dans leur imaginaire. N’oubliez pas que les candidats ayant déjà un préjugé positif à l’égard d’une organisation seront beaucoup plus enclins à vouloir joindre cette équipe.

DURANT L’ENTREVUE

À la base, le recruteur recherche les meilleurs profils pour un poste défini alors que le candidat souhaite trouver le poste qui correspond le mieux à ses attentes du moment. Cette différence d’objectifs débouche fréquemment sur des quiproquos nuisibles au bon déroulement d’un recrutement.

Pour convaincre une personne d’acheter un certain produit, il faut d’abord connaître le besoin puis démontrer que c’est bien ce dernier qui y répond le mieux. Bien entendu, on ne vend pas une carrière comme on vend du savon. Mais dans un marché largement composé de candidats passifs, les recruteurs doivent passer en mode « vente » et développer un bon argumentaire pour mettre en valeur le poste à pourvoir. Si vous croyez en votre entreprise, parlez-en avec passion et vous verrez que la magie s’opèrera toute seule!

De l’autre côté, les candidats attendent des recruteurs qu’ils utilisent les bons canaux de communication, qu’ils soient plus directs dans leur approche et surtout, que le processus de recrutement soit moins contraignant, plus efficient, et avec des suivis rigoureux.

Voici quelques actions permettant aux recruteurs et aux candidats de mieux se comprendre et d’être sur la même longueur d’onde:

Brio-PuceLes deux parties doivent rester en contact durant le processus pour entretenir une relation de confiance

Brio-Puce Le candidat doit être honnête face à son expérience et son expertise

Brio-Puce Le recruteur doit être transparent à propos des tâches reliées au poste, des conditions d’emploi et des objectifs de l’entreprise.

DURANT L’EMPLOI

Les dirigeants doivent tout mettre en œuvre pour améliorer la communication au sein de leur organisation pour instaurer une culture d’entreprise basée sur le respect mutuel et cela, quel que soit le lien hiérarchique. Afin d’établir une bonne communication entre les salariés, mais aussi entre l’employeur et ses employés, il est important de s’intéresser aux différentes formes de communication afin de bien les utiliser :

Brio-Puce Vers le bas : classique, c’est celle qu’établit l’employeur avec l’ensemble de ses salariés ou le supérieur hiérarchique avec l’ensemble de ses subordonnés.  En général, elle correspond à une communication informative : communiquer sur les règlements internes, mesures de la direction…

Brio-Puce Vers le haut : à l’inverse, elle part de la base de la pyramide (salariés) et est dirigée vers la direction.  En général, elle est organisée par les syndicats, mais peut venir directement des salariés selon la structure de l’entreprise.

Brio-Puce Horizontale : sûrement la plus délicate et ardue à mettre en place car elle tente d’abolir l’aspect lié aux fonctions des gens. Elle a pour but de favoriser l’échange et le partage entre salariés et d’éviter les conflits.

Dans tous les cas, favoriser une bonne ambiance reste le meilleur moyen d’éviter les rumeurs et d’installer une ambiance propice à la communication. Par la suite, il devient plus facile de développer cette compétence importante et de pouvoir l’utiliser dans toutes les sphères de votre vie…

4 conseils pour digitaliser son offre de formations

16 Mai 2015

4 conseils pour digitaliser son offre de formations

Pour des raisons de coût et de flexibilité, les entreprises recherchent des solutions pour que leurs collaborateurs se forment à distance. Dans un livre blanc intitulé « Comment digitaliser l’activité de mon organisme de formation ? », la start-up 360Learning dévoile quelques astuces pour adapter ses formations à l’ère du digital.

1. Mixer les modalités d’apprentissage

Le blended-learning permet d’articuler des sessions en présentiel avec des supports d’apprentissage à distance. Pour être efficaces, ces parcours mixtes doivent toutefois être agencés de manière cohérente. En amont d’une formation en présentiel, il est conseillé d’évaluer, via des outils à distance, le degré de connaissances des apprenants. A l’issue de cette formation, des dispositifs digitaux (envoi d’études de cas, rappel de cours théoriques, forums de discussions…) peuvent permettre de prolonger l’apprentissage et de s’assurer que les enseignements trouvent de l’écho sur le terrain.

2. Réserver le présentiel pour les échanges

Les sessions en présentiel sont un moment privilégié pour les apprenants : elles permettent de personnaliser les parcours de formation. Dans le cadre d’un apprentissage en blended-learning, il convient d’exploiter le présentiel pour favoriser l’interaction humaine entre les différents acteurs. « L’accent sera mis sur les difficultés individuelles des apprenants et sur les exercices de mise en pratique« , écrit Nicolas Hernandez, président de 360Learning, dans le livre blanc. Pour les formateurs, ces moments sont l’occasion de répondre aux questions ou d’approfondir un point qui pose problème.

3. Déployer des contenus exaltants

Les formations en blended-learning offrent l’avantage de pouvoir modéliser toutes sortes de contenus. En guide de supports de connaissances, « il est intéressant d’utiliser les formats du web, comme ThingLink, qui permet de rendre une image interactive« , indique Nicolas Hernandez. Pour que les apprenants puissent se tester et aient un comportement proactif vis-à-vis de leur formation, introduire des exercices, des études de cas et des questionnaires d’évaluation aux parcours d’apprentissage constitue également une bonne stratégie.

4. Multiplier les outils d’interaction

Pour recréer les émulations du présentiel, les participants peuvent, en début de parcours, utiliser la vidéo pour se présenter et expliquer leurs attentes vis-à-vis de la formation. Accompagnées de forums de discussion, les classes virtuelles permettent également de faciliter les échanges entre les apprenants et leurs formateurs. « Plutôt que d’utiliser les solutions lourdes de classes virtuelles, les solutions web en streaming ne nécessitent aucune installation et sont plus agréables« , souligne Nicolas Hernandez, dans le livre blanc.

Logiciels RH, où s’arrêtera l’automatisation ?

16 Mai 2015

Alors que les participants aux premières assises du recrutement échangeaient il y a quelques mois sur le thème de l’industrialisation des processus et sur l’importance de conserver un métier axé sur l’humain, Exclusive RH a décidé de se pencher sur la question. Quelles limites les professionnels des RH devraient-ils s’imposer ? Comment composer avec les nouvelles technologies ?

Automatisation des processus de recrutement : cherchez l’humain !

Premier volet de cette série centrée sur l’automatisation des processus de recrutement.

De l’avis des professionnels, l’automatisation des processus de recrutement a du bon, à condition qu’elle soit utilisée à bon escient. Tri des CV, mise en place de questions simples pour aider à la sélection, prise de rendez-vous avec les candidats… De multiples logiciels existent pour gagner en efficacité, notamment en termes de temps. Mais ces gains ne doivent pas se faire au détriment de l’humain. « Il ne faut pas confondre l’évaluation des compétences, du savoir-être et de la capacité d’un profil à s’adapter au poste qui sont de l’ordre des relations humaines et toute la partie administrative qui entoure le processus de recrutement. Que cette partie-là soit déshumanisée, cela ne me choque pas », fait remarquer Matthieu Laudereau, directeur associé du cabinet Convictions RH. Un avis partagé par Didier Bichon, vice-président exécutif Europe, Moyen-Orient et Afrique de SilkRoad, éditeur de solutions RH : « quand on considère les volumes de recrutement de certaines entreprises, on est obligé d’automatiser. C’est là qu’on utilise les logiciels. Mais à aucun moment, la dimension humaine n’a été mise de côté par nos clients. On ne peut pas remplacer l’entretien en face-à-face. »

Les fonctions de tri

C’est sans doute dans les fonctions de tri des candidatures, dans le premier filtrage, que les logiciels ont prouvé leur efficacité. « C’est là qu’on peut gagner beaucoup de temps, les entreprises et les cabinets ne se retrouvent plus avec des piles de CV », explique le responsable de SilkRoad. Certains outils permettent même de pousser certaines candidatures issues d’une base de données vers l’offre qui correspond le mieux et d’opérer à des classements avec les CV filtrés. Néanmoins, dans la pratique, une majorité de recruteurs qui utilisent ces outils de classement continuent de jeter un rapide coup d’oeil à l’ensemble des CV après le premier filtrage. « Un vrai professionnel va pouvoir déterminer en 20 secondes si le CV peut correspondre au poste ou pas. Par contre, il lui arrive souvent de devoir passer une minute pour passer d’un CV à l’autre. Sur ce point, je trouve que les logiciels ne sont pas efficaces puisqu’ils fonctionnent par dossier de candidats et non par CV », avance Matthieu Laudereau.

Les bénéfices

L’automatisation des processus de recrutement a bien évidemment permis un gain de temps considérable. Du côté des clients de SilkRoad, beaucoup d’entre eux affirment avoir réduit leur durée de recrutement d’une soixantaine à une quinzaine de jours grâce à l’apport des logiciels. Mais l’automatisation a également aidé les entreprises dans la constitution de leur base de données ou vivier.« Aujourd’hui, on sait que le capital humain dans l’entreprise est très précieux. Et pouvoir capitaliser sur une base de données permet d’aller plus vite », souligne Didier Bichon. Aux yeux de ces deux professionnels, l’automatisation vient donc faciliter le travail des RH sans empiéter sur l’aspect humain du métier. « Si certains recruteurs ne sont pas à la hauteur de leur métier, que l’on tombe dans des travers, cela reste une question d’hommes qui n’est pas liée aux outils ni aux processus », juge Matthieu Laudereau.

Externalisation : jusqu’où aller ?

Pour les entreprises, externaliser la gestion de la paie est monnaie courante. Mais qu’en est-il del’externalisation du processus de recrutement en France ? Depuis quelques années, le RPO(Recruitment Process Outsourcing) arrive tranquillement sur le marché. Ce modèle est-il voué às’étendre ? Et jusqu’où pousser l’externalisation du sourcing sans perdre le contrôle ?

Alors que le RPO est déjà bien ancré dans les pays anglo-saxons, la France n’a pas encore totalement succombé à la tentation. « Nous en sommes aux prémices. Mais c’est la logique évolution sur ce genre demarché. Il faut souvent compter dix ans de décalage entre la France et des pays comme l’Angleterre« , analyse Thibault Martin, responsable des opérations RPO chez Resource Solutions, filiale de Robert Walter. Mais en quoi le RPO peut-il être intéressant pour les entreprises ? En des temps où l’incertitude économique règne sur les marchés, l’externalisation du sourcing peut paraître une bonne solution, d’autant plus quand les volumes sont conséquents. Gain de temps, coûts moindres par rapport aux prestations réalisées par les cabinets de recrutement classiques, flexibilité…

Pas de modèle unique

Un cabinet spécialisé dans le RPO peut agir à différents niveaux dans la gestion du processus de recrutement : sourcing direct, conseil sur les outils à mettre en place, travail sur l’image employeur, communication RH… A tous les niveaux, Thibault Martin prône le suivi et l’accompagnement : « La notionde RPO est basée sur un partenariat et la transparence entre le cabinet et l’entreprise. » Pour Matthieu Laudereau, directeur associé du cabinet Convictions RH, les démarches d’externalisation demandent de la vigilance de la part des entreprises, notamment autour des mécanismes de réversibilité. A chaque société d’opter pour un modèle d’externalisation qui lui correspond. « Il n’existe pas de réponse globale surcette question dans la mesure où la gestion du processus de recrutement est un domaine que vous pouvezdécouper en plusieurs sous-processus« , fait-il remarquer.

Sourcing à l’étranger

Lors des dernières assises du recrutement menées par le Syntec conseil en recrutement, certaines limites à l’externalisation avaient été évoquées à l’image de l’outsourcing à l’étranger. Sur cette question, les deux professionnels n’émettent pas vraiment de réserve. « Si on parle de profils faciles à trouver et quel’entreprise s’adresse à une cellule offshore dans le but de réaliser un gros travail de recherche, j’auraistendance à dire pourquoi pas« , pense Thibault Martin. Certaines entreprises françaises y ont déjà recours, notamment en Inde, lorsque le sourcing ne nécessite pas de contact avec les candidats. « C’est s’il y acontact que les sociétés doivent se montrer vigilantes. Leur image employeur peut en pâtir si l’équipe desourcing ne maîtrise pas bien le français par exemple« , évoque Matthieu Laudereau. Dans une course à la flexibilité et aux gains de coût, toutes ces questions devraient gagner en importance au cours des prochaines années.

Recruter sur les réseaux sociaux : quelles règles se fixer ?

En 2010, À Compétence Égale rédigeait sa charte « Réseaux sociaux, Internet, vie privée et recrutement ». Deux ans plus tard, est-elle toujours d’actualité ? Avec l’évolution des habitudes de recrutement sur ces canaux, de nouvelles règles ne devraient-elles pas être édictées ?

À l’occasion d’un retour sur les Assises du recrutement avec Jean-Paul Brette, président du Syntec Conseil en recrutement, ce dernier précisait que la charte « Réseaux sociaux, Internet, vie privée et recrutement » rédigée par l’association À Compétence Égale était en cours de réactualisation. Une bonne chose, tant les comportements des recruteurs – et des candidats – ont évolué ces deux dernières années. Alors que les réseaux sociaux sont définitivement rentrés dans les moeurs RH, quelles règles devraient se fixer les professionnels pour évoluer sur ces canaux dans le respect des utilisateurs ?

1. La nécessaire formation

Pour éviter toute erreur, il faudra d’abord passer par la case formation. De nombreuses possibilités existent, de la formation payante à la conférence en passant par l’échange entre professionnels. Mais une chose est sûre, les réseaux sociaux font aujourd’hui bel et bien partie du décor.

2. La priorité aux réseaux sociaux professionnels

La charte d’À Compétence Égale le stipulait déjà en 2010 : il faut « privilégier l’utilisation des réseaux professionnels » comme LinkedIn ou Viadeo. Néanmoins, pour être un minimum efficace et professionnel, de bonnes pratiques existent : « avoir un profil qui tienne la route avec une photo, effectuer des approches personnalisées, procéder à un suivi régulier… », liste ainsi Laurent Brouat, consultant en recrutement 2.0 chez Link Humans.

3. Le cas Facebook

On entend tout et rien à propos de Facebook en termes de recrutement. Faut-il pour autant passer à côté ? Pour Laurent Brouat, son efficacité serait réduite en France : « je ne connais aucun recruteur qui fasse du recrutement sur Facebook », avance-t-il. Même l’arrivée d’applications professionnelles du type BranchOut ou BeKnown n’aurait pas débloqué la situation. Pour le moment. Car du côté américain, Facebook se professionnalise de plus en plus. D’où l’intérêt de garder un oeil attentif sur le réseau aux 24 millions d’utilisateurs en France.

4. Le cas par cas

Dans certaines situations spécifiques, les règles établies ne tiennent plus, comme celle qui consisterait à n’utiliser Facebook que pour diffuser des offres d’emploi. Que faire dans le cas du recrutement d’un communiquant qui occupera une grande part de son temps de travail sur les réseaux sociaux ? « Le recruteur peut visiter son profil Facebook afin de voir s’il est bien verrouillé », fait remarquer Laurent Brouat. Consulter Facebook apportera dans ce cas une bonne indication sur les compétences du candidat.

5. Le respect de la vie privée

Les réseaux sociaux peuvent se révéler un excellent outil complémentaire pour les RH, à condition de garder une approche professionnelle. « Ils permettent de recueillir des éléments positifs sur le candidat auxquels nous n’aurions pas eu accès avant », indique le cofondateur de Link Humans. Au recruteur ensuite de faire la part des choses entre informations professionnelles et informations personnelles qui pourraient avoir un effet discriminatoire. Mais sur ce point, Laurent Brouat est catégorique : « avec ou sans réseaux sociaux, il y aura toujours des discriminations ».

Multidiffusion : 5 conseils pour faire le bon choix

Sur la pente ascendante, la multidiffusion d’offres d’emploi s’avère un outil de plus en plus apprécié par les entreprises qui l’utilisent. Mais pour ceux qui débutent, comment faire le tri parmi les différentes offres existantes ? Dans quels pièges ne pas tomber pour une utilisation la plus optimale possible ?

1. Opter pour un acteur sérieux

Les acteurs de la multidiffusion sur le marché français sont déjà nombreux : Multiposting, Broadbean, Ubiposting, Freegates, Kimladi… Pour aider le futur utilisateur à faire son choix, il peut s’appuyer sur quelques critères. Depuis combien de temps l’acteur est-il sur le marché ? Travaille-t-il avec des grands comptes, des cabinets de recrutement, des sociétés d’intérim ? « Les entreprises d’intérim sont des acteurs très exigeants puisqu’ils disposent d’un volume d’annonces conséquents avec des délais très courts », précise Gautier Machelon, PDG de Multiposting.

2. Prendre des références

Autre manière de faire son choix : collecter des informations auprès des clients des multidiffuseurs convoités. Quels sont les autres clients leur ayant fait confiance ? La formation s’est-elle bien passée ? Les outils sont-ils au niveau des attentes ?

3. Scruter la compatibilité avec l’éditeur de logiciels

De nombreux accords et partenariats ont été passés ces derniers temps entre les éditeurs de logiciels RH et les entreprises de multidiffusion d’offres d’emploi. Lumesse est ainsi compatible avec la plupart d’entre eux, tout comme R.Flex, PeopleSoft et Monster TMS. Le détail est d’importance. « Il faut faire attention à ce que l’acteur de multidiffusion puisse s’interfacer avec l’éditeur de logiciels RH. Sans cela, l’entreprise va devoir utiliser deux outils différents, qui n’auront pas la même ergonomie », signale Gautier Machelon. Autrement dit : une perte de temps pour un outil qui est censé en faire gagner.

4. Vérifier l’interface avec les sites utilisés

Autre point à prendre en considération : l’interface avec tous les sites que l’entreprise souhaite utiliser dans le cadre d’une multidiffusion. Si ce n’est pas le cas, elle risque de perdre les statistiques liées à l’utilisation sur le site : combien d’annonces ont été postées ? Quel est le nombre de CV reçus par le biais du site ? Comment se situe-t-il par rapport aux autres ?

5. Privilégier le développement spécifique

Toujours à l’heure du choix, l’utilisateur a tout intérêt à opter pour un acteur capable d’effectuer du développement spécifique. « Il faut se demander s’il est capable de poster une annonce sur le site carrière du client ou s’il peut fixer des quotas pour ne pas diffuser trop d’annonces sur un site en particulier », énumère Gautier Machelon.

Le robot est-il un meilleur recruteur que l’humain ?

16 Mai 2015

Des tests d’intelligence, de raisonnement, d’aptitude, de connaissances ou encore de personnalité, des logiciels capables de lire et de filtrer les CV… Les algorithmes n’ont jamais été aussi présents au sein des ressources humaines.

Mais tester la personnalité d’un candidat est-il le meilleur moyen de pronostiquer la performance d’un candidat ?

En d’autres termes, les robots sont-ils aujourd’hui en mesure de remplacer un recruteur ?

Le point avec deux experts qui ont accepté de confronter leur point de vue.

La limite du raisonnement humain

David Bernard

Reconnaître la supériorité des algorithmes sur le raisonnement humain, c’est juste reconnaître un fait : l’être humain possède des capacités de traitement de l’information limitées »

David Bernard, cofondateur d’AssessFirst, éditeur français d’outils d’évaluation à destination des professionnels des ressources humaines et diplômé en psychologie du travail.

Pour David Bernard, « si cette problématique est aujourd’hui plus que jamais d’actualité, force est de constater qu’elle dérange car elle vient bouleverser la façon de travailler des responsables de recrutement ».

Avant de répondre à cette question, il convient de s’interroger sur les performances du recrutement tel qu’il est pratiqué aujourd’hui. Ainsi, une étude menée en 2012 par le Boston Consulting Group s’est intéressée à 20 000 recrutements sur une période de 18 mois. Sur l’ensemble de ces embauches, 10 800 ont été considérées comme une réussite et 9 200 comme des échecs. « Près d’un recrutement sur deux était donc inadapté et dans 86 % des cas, cet échec était dû à des problèmes de comportement », note David Bernard.

Par ailleurs, une étude publiée il y a quelques mois par le Harvard Business Review démontre que le jugement sur un candidat mené par un algorithme est 25 % plus pertinent que lorsque ce dernier est opéré par un être humain.

Les algorithmes permettent en effet de prendre en compte un maximum de données – informations du CV et recueillies pendant l’entretien, traces numériques, résultats aux différents tests… -, tandis que le cerveau humain ne peut pas, quant à lui, traiter plus de 7 types d’informations en simultané »

met en avant le cofondateur d’AssessFirst.

Autre atout non négligeable : « les algorithmes permettent également d’éviter les erreurs de jugement en préservant les recruteurs de leurs biais cognitifs ».

Reconnaître la supériorité des algorithmes sur le raisonnement humain, c’est juste reconnaître un fait : l’être humain possède des capacités de traitement de l’information limitées. Utiliser des robots dans le recrutement permet d’ouvrir plus largement le sourcing et de rencontrer des candidats aux profils plus atypiques ».

Tout n’est pas quantifiable

Lionel Ancelet

« Baser un recrutement uniquement sur des données reviendrait à limiter ce dernier à des critères purement quantitatifs, or un recrutement, c’est aussi une rencontre entre un recruteur et un candidat »

Lionel Ancelet, consultant RH, coach et formateur.

Si Lionel Ancelet reconnaît une utilité certaine aux algorithmes dans le cadre des recrutements, pour lui, ces derniers ne peuvent et ne doivent pas prendre les décisions à la place du recruteur.

« L’utilisation d’outils tels que les inventaires de personnalité permettent aux recruteurs de se faire une idée du futur comportement d’un candidat à un poste. Cela peut être légitime en tant qu’aide à la décision, mais elle ne doit pas se substituer à l’avis du recruteur », souligne Lionel Ancelet.

Certaines entreprises, comme par exemple Xerox aux USA, utilisent des algorithmes tout au long de la vie d’un candidat : du sourcing à sa sortie de l’entreprise. Pourtant, une masse de données aussi importante soit-elle ne pourra jamais remplacer la qualité humaine.

Les enjeux qui entrent en ligne de compte dans une relation humaine sont en effet difficilement quantifiables.

Utiliser uniquement des algorithmes dans un processus de recrutement risque également de faire disparaître la diversité des profils en privilégiant toujours les mêmes parcours, diplômes et personnalités »

ajoute Lionel Ancelet.

En mettant uniquement des données en équation, le risque au bout d’un certain temps est en effet de sélectionner des candidats interchangeables et de provoquer un appauvrissement des talents au sein de l’entreprise.

Grâce à son intuition et à son expérience humaine, un recruteur pourra percevoir des éléments de la personnalité d’un candidat que ne pourra jamais mesurer un algorithme qui reste à mon sens toujours réducteur »

conclut le coach.

Règles non-dites au travail : éviter les pièges des premiers mois

16 Mai 2015

Peut-on tout dire en réunion ? Partir à l’heure que l’on souhaite du travail ? Qui tutoyer, qui vouvoyer et avec quel degré de familiarité ? A chaque entreprise ses propres règles virtuelles, parfois difficilement assimilables les premières semaines et pourtant si importantes à respecter pour éviter les faux pas.

Codes langagiers, relationnels, comportementaux ou vestimentaires, pour Jean-Christophe Thibaud, fondateur du cabinet Lectia :

Jean-Christophe-Thibaud

à l’instar d’une association ou d’un club sportif, tout groupe social transcende à un moment donné les lois et génère ses propres règles. L’entreprise n’échappe pas à ce phénomène et développe sa propre culture qui se transmet au fil du temps.

Un microcosme malheureusement très rarement présenté aux collaborateurs à leur arrivée.

Pour Elisabeth Malissen, dirigeante du cabinet El Conseil :

Elisabeth-Malissen

les usages collectifs, par exemple ceux liés aux horaires, aux congés, à l’emploi du « tu » ou du « vous » – influencent chacun par mimétisme ou par la pression sociale qu’ils exercent sur l’individu. Parfois verbalisés, l’entreprise n’a souvent pas intérêt à les formaliser. Notamment s’ils entrent en contradiction avec l’ensemble des règles écrites telles que la convention collective, le contrat de travail ou encore un organigramme ».

Comment repérer les règles non-dites ?

Style plutôt bureaucratique ou décontracté, quelles sont les usages en matière de mail en interne ? Peut-on se passer du pot du vendredi soir sans risquer de faire mauvaise impression auprès de son N+1 ?
Seules quelques grandes entreprises fournissent un livret d’accueil ou assurent un parrainage qui permettra de glaner la plupart de ces informations officieuses. Informatique, finance, publicité… Certains codes afférents à l’activité de l’entreprise ou à un métier fourniront les premières indications, en matière de look vestimentaire par exemple.

A chaque nouveau collaborateur d’établir ensuite lui-même une cartographie des us et coutumes, des rites en place dans l’entreprise, voire du département dans lequel il est affecté, pour pouvoir les intégrer »

note Jean-Christophe Thibaud. Sans toutefois tirer des conclusions à la hâte. D’un service à l’autre, une rigueur quasi militaire pourra s’estomper rapidement selon la direction en place.

Que ce soit lors d’une réunion ou à la machine à café,

Bruno-Hubert

la bienséance consiste dans un premier temps à observer et à reproduire les attitudes des moments-clés de la vie de l’entreprise »

relève à son tour Bruno Hubert, fondateur du cabinet Consilio-RH.

En d’autres termes, adopter la posture du caméléon pour « se synchroniser aux autres, leur ressembler, à la fois sur les éléments verbaux, para verbaux et non verbaux. Objectif : se fondre dans l’environnement », analyse le fondateur du cabinet Lectia.

Poser des questions et trouver à qui les poser

Comme le veut l’adage : le poisson pourrit par la tête.

Que l’on travaille dans une usine ou au 30ème étage d’une tour à la Défense, la meilleure attitude consiste donc à vite comprendre le comportement du management supérieur pour adopter le bon tempo.

Autre possibilité évoquée par Jean-Christophe Thibaud :

dialoguer avec ceux qui constituent la mémoire de l’entreprise, comme le sont fréquemment les assistants de direction par exemple ».

Sans tout prendre au pied de la lettre pour autant. Pourquoi pas, en cas de doute, essayer de contacter un professionnel de l’entreprise ou un ancien salarié via les réseaux sociaux. Pour d’autres sujets plus sensibles comme les notes de frais ou la demande de congés, c’est davantage vers les ressources humaines ou son responsable direct qu’il est d’usage de s’orienter s’accordent à l’unisson les professionnels.

Les comportements à éviter et leurs risques

Selon Bruno Hubert :

un collaborateur aura vite fait de faire une erreur les premiers jours. Et celle-ci pourrait lui coller à la peau un certain temps ».

D’où la nécessité de savoir slalomer entre ces nombreuses règles tacites comme « ne pas s’asseoir à la table du directeur le midi ou, dans certains groupes industriels, faire fi des règles entre ouvriers, agents de maitrise et ingénieurs de l’encadrement où les rapports directs sont parfois mal perçus ».
Avant la transgression, l’intégration est un point de passage obligatoire.

S’il existe peu de chances d’être renvoyé moyennant le non-respect de ce corpus de règles non-dites, celles-ci viennent toutefois jouer en la défaveur d’un collaborateur. Si tout le monde part à 19h30, personne n’est obligé de suivre la règle pour être bien vu. Encore faut-il savoir l’assumer.

Comme le précise Elisabeth Malissen :

pour qu’un groupe vous inclue, vous avez soit intérêt à adopter ses codes, soit bénéficier de suffisamment de légitimité pour pouvoir vous en affranchir… et dès lors parfois, influencer leur évolution ».