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« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

30 Mai 2015

« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

Jean François Ruiz est fondateur de Power On, une agence de web marketing. Il est surtout le créateur de Time to relax, une structure ayant pour but de démocratiser la pratique du yoga et promouvoir ses bienfaits au plus grand nombre. Tournées nationales, ateliers Zen en entreprise sont autant d’évènements et d’initiatives créés par cette entreprise. Il revient aujourd’hui sur son parcours, les raisons qui l’ont incité à se tourner vers le yoga et nous explique pourquoi les DRH, managers et dirigeants d’entreprise devraient davantage se préoccuper du bien-être en entreprise et comment le yoga peut être la solution au stress vécu au quotidien par l’ensemble des collaborateurs.

Parlons RH : Bonjour, Monsieur Ruiz, pouvez-vous vous présenter en quelques mots et nous raconter comment a débuté pour vous l’initiation au yoga ?

Jean- François Ruiz : Je suis entrepreneur depuis toujours, dès l’âge de 14 ans, je commençais déjà à vendre des ordinateurs à mon collège. Le numérique et le digital m’ont tout de suite intéressé. Je suis aujourd’hui dirigeant d’une agence de marketing digital où j’organise des événements et m’occupe de coaching de dirigeants. Je suis toujours dans cette quête perpétuelle de création de valeurs, mais ma passion dévorante d’entreprendre m’a causé quelques soucis de santé. En effet, je travaillais beaucoup, longtemps, toujours dans la même position (assis derrière mon ordinateur). J’ai donc pris beaucoup de poids et souffrais de quelques palpitations au cœur ce qui nuisait à la qualité de mon sommeil. Je dormais très mal et très peu. Au départ, je ne souhaitais pas m’investir dans une discipline telle que le yoga. Je ne me sentais pas assez souple et considérais cette activité comme purement « féminine ».

Ma compagne Peggy est finalement parvenue à me convaincre d’essayer une première séance à domicile et celle-ci fût une véritable révélation pour moi, davantage que pour elle. Cette soirée-là, mon esprit qui était tout le temps en ébullition où se mélangeaient les millions d’idées et d’opportunités à gérer, exploiter ou creuser s’est tout simplement arrêté de fonctionner. Cela m’a fait l’effet d’un relâchement d’un muscle qui était en tension depuis bien longtemps. Pendant deux ans, nous avons pris des cours une fois par semaine et sommes devenus accros à cette discipline. Nous avons créé Time To Relax, une structure qui a pour mission de démocratiser la pratique du yoga et diffuser ses bienfaits au plus grand nombre.

Vous cumulez plusieurs fonctions et êtes cofondateur d’une agence digitale « Power On », le créateur de Webdeux.Connect et professeur de yoga. Concrètement, quels sont pour vous les bénéfices que vous a apportés cette discipline au quotidien dans votre vie de dirigeant et manager ?
Je pense que ça a changé beaucoup de choses puisque ça m’a d’abord changé moi. La première chose fut de retrouver un sommeil réparateur qui vous permet de dormir mieux et par conséquent d’avoir plus d’énergie durant la journée. Je suis donc plus efficace dans mon travail au quotidien. Mais outre l’efficacité et la performance, la pratique du yoga m’a permis d’être plus « focus » et de me concentrer sur les choses réellement importantes.

Cette discipline m’a permis de me reconnecter avec mon corps et de me rendre compte que je le malmenais, fatigué par les nombreuses heures de travail acharnées, mais également par une alimentation déséquilibrée et un manque de mouvement. Le yoga est une discipline qui consiste à nettoyer son corps, à le mettre en activité par des mouvements que l’on appelle postures. Si je devais résumer en une phrase ce que m’a apporté le yoga, ça serait celle de ralentir pour mieux accélérer.

Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 8 dirigeants européens sur 10 se sont déclarés préoccupés par le stress d’origine professionnelle. Pour autant, moins de 30 % d’entre eux mettent en œuvre des procédures permettant de gérer les risques psychosociaux. Pensez-vous que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress au travail et contribuer au bien-être des collaborateurs ?
Je ne pense pas que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress, j’en suis intimement convaincu. Les ateliers zen mis en place en extension de Yoga on Top, la première tournée de cours de yoga, nous ont permis de nous rendre compte qu’une pratique régulière du yoga réduit les situations de stress. Cette activité est un très bon système de prévention de la maladie en permettant au corps de se nettoyer et à l’esprit de se clarifier.

Un système ou une organisation marche d’autant mieux quand les personnes qui la portent se sentent bien. Il en est de même pour les entreprises et je suis effarée de voir les chiffres suivants où 8 dirigeants sur 10 se disent préoccupés par le stress en milieu professionnel et seuls 30 % d’entre eux mettent en place des actions correctives. Ce qui signifie qu’ils se contentent d’observer cette situation et ne font rien. Il existe une multitude de solutions, qui ne se limitent pas au yoga, afin d’agir et de lutter contre le stress. C’est de l’ordre de l’innovation RH que de se préoccuper de ces risques psychosociaux et de mettre en place des actions concrètes.

Si le sport d’équipe est fédérateur, pensez-vous que la pratique du yoga est utile afin d’améliorer la cohésion sociale au sein d’une équipe ?
Le yoga n’est pas une discipline solitaire, et a pour but au contraire de relier ses émotions à son corps, mais également à son environnement et par conséquent aux autres. Dans l’entreprise, la pratique du yoga change les relations entre les personnes. Les ateliers que nous mettons en place peuvent se dérouler pendant l’heure du déjeuner et offrent aux collaborateurs une vraie pause qui leur permet d’attaquer le reste de la journée en étant plus détendus et en étant plus en forme. Cette vitalité qu’on leur apporte est source d’apaisement dans la gestion des conflits et dans leurs relations avec leurs collègues de travail. À la fin des séances, les membres osent se parler en présentiel sans passer par des échanges de mails interminables. Il s’agit également de sortir de cette « psychose » qui consiste à considérer l’autre comme un « ennemi » et comme étant à l’origine des conflits. Les exercices à deux appelés « partner yoga » développent la confiance mutuelle.

Pensez-vous que les ressources humaines et le Top Management devraient être impliqués dans cette démarche ?
Ceux qui subissent le plus de pression dans l’entreprise, ce sont les collaborateurs issus du Top Management puisque ce sont eux qui endossent le plus de responsabilités. Avant de penser à se préoccuper de la santé de ses salariés, les dirigeants et managers devraient commencer par penser à la leur. Le Top Management peut s’impliquer dans le bien-être de ses collaborateurs et financer par exemple des programmes visant à réduire le stress en entreprise. Mais ces initiatives peuvent également émaner des DRH ou des comités d’entreprise. Dans certaines structures, le bien-être peut être véhiculé par les valeurs de cette organisation. Si la valeur bien-être est importante, les dirigeants seront eux-mêmes impliqués.

Quels conseils donneriez-vous aux DRH qui souhaiteraient initier leurs collaborateurs à la pratique du yoga ?
Avec Internet et le développement des cours en ligne, il est possible de suivre des vidéos en ligne de yoga et méditation d’autant plus que ces dernières ne durent que quelques minutes. C’est ce que nous avons mis en place avec ma compagne Peggy en collaboration avec l’équipe de Femme Actuelle. L’objectif est de montrer au plus grand nombre qu’il est possible de pratiquer le yoga sans avoir besoin d’un matériel spécifique ou faire preuve d’une quelconque souplesse. Il est même possible de suivre ses séances sur son smartphone ou tablette.

Tout l’enjeu concerne la formation puisqu’il faut apprendre aux collaborateurs à être bien et l’entreprise peut remplir ce rôle puisque nulle part ailleurs ce type d’apprentissage n’est dispensé, ni à l’école ni durant nos études supérieures. Si la DRH souhaite apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien et mieux, sa mission serait d’apporter cette formation dans l’entreprise. Par la suite, il s’agit uniquement de problématiques formelles : apporter des professeurs au sein même de l’entreprise issus de différentes disciplines (yoga, tai-chi…), intégrer des outils de bien-être ou yoga durant des séminaires qui peuvent s’avérer éprouvants, ou aller plus loin encore dans la démarche en créant des séminaires dédiés à la gestion des émotions et du stress. Quant à moi, je suis convaincu qu’il est possible de concilier outils technologiques et bien-être en proposant des visioconférences accessibles depuis un smartphone ou tablette, pendant la pause-déjeuner. Les entreprises peuvent très bien envisager des dispositifs de blended learning avec des cours en ligne et des séances en présentiel afin de les intégrer dans les objectifs de formation. Pour en savoir plus, voici une i nterview lors du Sommet du Bien-Etre.

Propos recueillis par Sarah Hafiz le 9 avril 2015.

Crédits photo : © Jade Junique et © Caroline Langlade

Running : les DRH l’utilisent pour souder leurs troupes

29 Mai 2015

Dans la panoplie des outils de remotivation d’équipe, le running a la cote en entreprise. C’est pas cher et riche en testostérone.

A la cantine d’Humanis, ils sont faciles à repérer. Quand la date de la prochaine course approche, leurs plateaux sont toujours garnis du même menu : des plâtrées de pâtes ou de riz, pour l’apport en protéines… Humanis n’est pas seulement le troisième groupe de protection sociale en France, avec 6.400 salariés et 2,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. C’est aussi un nid de fondus de course à pied. L’an dernier, la maison recensait 256 pratiquants réguliers, dont un fort contingent au siège de Malakoff, en région parisienne. «C’est simple, on a gagné tous les challenges d’entreprises de la commune», fanfaronne Karim Natouri, le directeur de la communication en charge de cette activité intégrée à la vie de l’entreprise.

La vogue du running ? Une bénédiction pour les directions des ressources humaines. A moindres frais, elle leur permet de rassembler des salariés de tous horizons unis par une même passion et de cimenter des équipes. «C’est l’une des activités qui se développent le plus», confirme Frédéric Delannoy, directeur technique national à la Fédération française du sport d’entreprise. Créé en 2003, cet organisme compte 30.000 licenciés sur les 2,5 millions de salariés qui, via leur société, pratiquent une activité sportive régulière. Leur nombre ne cesse de croître, avec le soutien des employeurs.

Car non seulement le sport est bon pour l’esprit d’équipe, mais il l’est aussi pour les finances, ce que les directions ont fini par intégrer. «Un salarié physiquement actif a un taux d’abstentéisme inférieur à 2% sur l’année et il est 12% plus productif qu’un collègue sédentaire», souligne Thierry Lardinoit, directeur de l’Observatoire de la consommation sportive de l’Essec.

Ancien responsable au département RH de Renault, puis de Danone, et consultant auprès du staff de l’équipe de France de football pendant dix ans, Jean-Pierre Doly, patron du cabinet de conseil Doly & Partners, a été témoin de cette prise de conscience. «Le sport est désormais considéré comme un outil d’amélioration de la performance économique», explique ce coach un temps considéré comme le gourou de Raymond Domenech, l’ex-sélectionneur des Bleus.

Pour une illustration du phénomène, retour en petites foulées chez Humanis, le groupe de protection sociale. Il est le fruit de la fusion en 2012 de trois sociétés, où existait une minorité agissante d’accros à la course. Pour rapprocher les cultures, la nouvelle direction a donc naturellement appuyé le développement de ce sport auprès des salariés. En région parisienne, des sorties collectives d’une heure à une heure trente sont organisées deux ou trois fois par semaine, à la pause déjeuner, sur les différents sites du groupe. Tous sont équipés de vestiaires et de douches, comme de vrais clubs. En 2015, les coureurs d’Humanis ont ainsi prévu de participer à une dizaine de courses, dont l’entreprise est d’ailleurs souvent partenaire.

Au lieu de se contenter de sponsoriser des équipes de rugby ou de basket, comme c’était le cas dans le passé, elle a en effet décidé d’investir dans le sport santé et le bien-être. «En tant qu’assureur santé, il y a une certaine logique à cette démarche. Nous ne visons pas la seule notoriété, il s’agit aussi de faire passer des valeurs», souligne le directeur de la communication Karim Natouri. Et ce n’est pas du bluff : pour chaque kilomètre parcouru par l’un de ses collaborateurs lors d’une course, le groupe verse 1 euro à une association caritative. En 2013, la cagnotte a atteint 16.000 euros. Son montant se chiffrait à 20.000 euros à la fin de l’an dernier.

L’engouement des salariés et de leurs employeurs pour le running est une bonne nouvelle pour les sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements sportifs. Prenez Amaury Sport Organisation (ASO), artisan des marathons de Paris, Lyon, Marseille et des 10 km L’Equipe. Cette année, ASO lance une nouvelle course au nom évocateur : Run at Work, une épreuve de 6 kilomètres réservée aux entreprises, de la start-up à la société du CAC 40.

Elle aura lieu en mai prochain, au pied des tours de la Défense. Et pas besoin d’être une bête de course. «La distance est accessible à tous, le chrono non obligatoire et l’épreuve se déroulera en semaine, en début de soirée pour ne pas perturber les heures de bureau», commente Camille Bacot, chef de projet chez ASO. Le coût du dossard aux couleurs de la boîte, 49 euros par personne, est pris en charge par l’entreprise qui, avant la course, reçoit une «run at work box» avec affiches et autocollants pour lancer son opération de communication interne. Sur demande, elle a même droit à un coach qui proposera deux séances d’entraînement par semaine pour préparer les coureurs.

Autre nouveauté : B2Run, une marque du géant suisse du marketing sportif Infront. Même cible, même organisation, même distance, sauf que la course démarre à proximité d’un grand stade (Nice, Paris, Saint-Denis…) et se termine à l’intérieur de l’enceinte. «On y entre en courant par les coursives, pour se retrouver sur la pelouse avec tout autour les tribunes vides», décrit David Donnelly, directeur du développement d’Infront en France.

Là aussi, les entreprises ont droit à un programme à la carte : site Internet personnalisé pour suivre l’événement, tentes sur la pelouse, service de coaching. Nettement plus sage que le Mud day, une autre course inaugurée il y a deux ans par ASO et très prisée des managers en quête de team building. Le concept ? Des équipes se lancent pour 13 kilomètres de cross dans la nature, avec franchissement de 22 obstacles et bain de boue assuré (d’où le nom «mud»). «A l’arrivée, beaucoup ont la banane», assure Pascal Quatrehomme, le directeur de la course. On les comprend : ce n’est pas tous les jours que l’on peut voir son boss se vautrer dans la gadoue.

Chez Humanis, un effet déstressant
Dans cet organisme de retraite complémentaire et de prévoyance, les salariés se retrouvent entre midi et deux pour s’entraîner. L’intérêt : déstresser, mais aussi faire dialoguer les services, briser la glace entre collègues un peu fâchés, renforcer l’esprit d’entreprise. Cette année, les «runners» d’Humanis participeront à une dizaine d’épreuves que le groupe sponsorise, marathon-relais à Lille ou Run at Work, une course sur mesure.

Un outil de team building en hausse
2,5 millions d’employés pratiquent un sport dans le cadre de leur entreprise.

Pour ces patrons marathoniens, la journée commence ou finit en baskets :

Alexandre Nodale
Le président du groupe Conforama, 37 ans, court volontiers après les heures de bureau avec ses salariés. Confo solidaire, l’équipe de l’entreprise, participe tous les ans à des courses au profit d’associations caritatives.
Sa préparation : début 2014, il s’est imposé quatre séances par semaine de 45 min à 2h15 pour préparer le Marathon de Paris. Tôt le matin ou après le boulot.
Sa course insolite : quand il va chez son actionnaire sud-africain au Cap, il ne manque pas de courir dans ce paysage idyllique, entre mer et montagne.
Son équipement : Brooks, Asics, Mizuno… Le patron collectionne les paires, équipées de semelles correctrices commandées chez un podologue.
Son meilleur temps : pour les 10 km L’Equipe, il s’était fixé un objectif : moins de 45 min. Il les a courus en 44 ! Il a aussi fini le Marathon de Paris en 3 h 43. Respect.

Jean-François Rial
Le P-DG du groupe Voyageurs du Monde a attendu la cinquantaine pour s’y mettre. A fond. L’an dernier, il a participé au Marathon de New York. «Un temps catastrophique, mais une expérience extraordinaire», dit le patron.
Sa préparation : avant les courses, il s’entraîne avec un coach qui lui fait alterner séances longues et courtes, pour améliorer la vitesse.
Sa course insolite : toujours en voyage, il a couru dans des lieux exotiques, comme en Egypte, la nuit, autour d’un temple antique.
Son équipement : il ne se lance jamais sans ses montres connectées (TomTom et Garmin), pour mesurer sa fréquence cardiaque et ses perfs.
Son meilleur temps : il a terminé le semi-marathon de Mont-de-Marsan en 2h25, un temps honorable, bien meilleur que ses 5h49 à New York !

Les grandes compétences nécessaires des cadres et dirigeants

29 Mai 2015

Quatre grandes « compétences » se devraient d’être présentes au plus haut niveau chez chaque cadre en charge de la conduite ou de l’aide à la conduite d’une entreprise ou d’une administration. Bien qu’il ne soit que très peu probable que nous ayons entièrement ces capacités, il peut être intéressant de les connaître pour une autoévaluation ou un regard sur ceux qui nous entoure. Assurément, cela vous aidera à mieux appréhender les points faibles et à porter vos efforts sur ceux-ci ou d’aider ceux qui vous entourent à les développer.
1°-La compétence intellectuelle, je ne parle pas ici d’intelligence qui est un concept très subjectif, mais de l’utilisation de certaines capacités qui sont essentielles lors de la conduite d’une entreprise. Cette compétence se doit d’être pesée à l’aulne du besoin que nous avons de l’utiliser lors des prises de décisions.

La capacité cognitive: elle est premier pilier de la compétence intellectuelle, elle permet d’analyser et de comprendre la complexité des diverses interactions qui peuvent exister entre les acteurs gravitant au sein de l’organisation elle-même (les diverses directions) et autour de celle-ci (marché, clients, fournisseurs). Cette capacité permet d’interpréter correctement les différents messages et tendances qui émanent des multiples émetteurs, permettant également de situer la mission au sein de ce foisonnement d’informations dites ou suggérées. C’est aussi savoir créer de l’ordre à partir du chaos. Cette compétence permet le développement de stratégies à court et long terme, prenant en compte les différents acteurs et assurant une ligne de visibilité pour l’entreprise qui lui assure la capacité de résoudre les problèmes et de les prévenir.

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

La capacité de créativité est le second pilier de la compétence intellectuelle. Savoir remettre en question les façons conventionnelles de faire ce que l’entreprise fait déjà savoir inclure des disciplines non traditionnelles dans le montage des projets peut ouvrir à des solutions nouvelles et imaginatives pour améliorer la réussite; savoir s’entourer de personnes qui ne sont pas de la filière, apprendre en permanence grâce à la formation continue et promouvoir ceux qui se tiennent à la pointe du savoir, sont les ingrédients indispensables à l’optimisation de cette capacité créative. Nous avons trop souvent tendance à croire que telle ou telle personne représente cette créativité au sein de nos organisations, mais donnons-nous toutes les chances aux autres de participer à cette quête permanente de la bonne idée?

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

La capacité de projection dans l’avenir est le dernier pilier de la compétence intellectuelle.

Savoir décrire de façon convaincante les orientations futures, savoir susciter l’enthousiasme et l’engagement de ses collègues sont les instruments de la promotion du changement. Pour ce faire, encore faut-il que la vision soit claire et explicite, il convient de pouvoir « dessiner » l’avenir plutôt que de le dire et il faut pouvoir le raconter plutôt que de faire simplement rêver. Souvent, le porteur de ce type de message laisse beaucoup de place à l’interprétation dans ses allégations et crée de ce fait une possible rupture entre le futur véritable et celui qui a été imaginé, c’est une faute courante et très démobilisatrice à terme.

Faites-vous cette erreur commune?

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?
2°-La compétence en gestion se décline sous trois axes principaux, bien que les premiers recoupements puissent commencer à s’opérer avec ce qui précède: sous la dénomination de gestion, il faut entendre bien d’autres choses que les aspects financiers.

Gestion de l’action. La mise en œuvre des plans élaborés pour atteindre les cibles choisies, pour le développement de l’entreprise, n’est pas pavée de toute anicroche. Savoir parer à toute crise pouvant porter atteinte à la réalisation du but est nécessaire et cette capacité de réaction et d’action devient essentielle si le cadre est en charge de la mise en œuvre. Trop souvent une délégation ambigüe laisse le déroulement d’un plan bien huilé aux mains techniciennes à faible spectre (ne pouvant pas appréhender tous les tenants et aboutissants de l’action correctrice mise en place). Pouvoir infléchir une action sans pour cela s’éloigner du but à atteindre est une condition primordiale qui se doit d’être maîtrisée par celui qui a la charge de la réussite de la mission.

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

La compréhension organisationnelle est aussi un atout majeur de la compétence en gestion de l’organisation. Bien connaître l’ensemble des rouages, des personnes et leurs influences respectives permet au cadre d’utiliser au mieux les ressources de savoir-faire et d’influence pour atteindre le but final. Savoir quel temps de réaction ou d’exécution est nécessaire à telle ou telle division permettra une harmonisation du processus global. Ce besoin de compréhension du système propre à chaque entreprise est souvent balayé d’un revers de main par ceux qui pensent connaître leur entreprise. Cependant, ils la connaissent dans un certain contexte et ont beaucoup de mal à imaginer les freins volontaires ou non qu’ils auront à combattre dans une situation nouvelle.

Qui a cette connaissance dans votre entreprise?

Comment juger de cette connaissance?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

L’optimisation inter-services. Faire travailler chaque service au service des autres, vaste challenge! Cependant des moyens éprouvés y réussissent, encore faut-il savoir le faire et avoir la volonté de l’instituer. La balance de l’intérêt individuel et collectif est une notion qui requiert beaucoup de travail mais qui porte des fruits inespérés. Tous disent agir de cette façon, mais bien peu y parviennent car il est plus facile de diriger un soliste qu’un orchestre. L’établissement d’un contrat de partenariat entre les différents acteurs de l’entreprise est une qualité indispensable pour ceux qui veulent gagner des guerres plutôt que des batailles.

Qu’avez-vous mis en place pour ce faire?

Cela dure-t-il dans le temps?

Combien de silos sont récalcitrants?
3°-Les compétences en relations humaines. Il n’est point d’entreprise ou d’organisation qui ne repose sur les hommes qui la composent. Ceci dit, quelles sont les composantes nécessaires pour que cet adage devienne réalité?

Les relations interpersonnelles sont à l’évidence la cheville ouvrière du système. Grâce à leurs aptitudes à reconnaître et respecter l’autre, le cadre doit pouvoir générer de la confiance et du respect. L’utilisation du négomanagement comme clef de la relation permet une construction constante par l’échange d’une relation claire et franche entre les encadrants et leurs subordonnés. Savoir s’entourer d’un collège apte à résoudre par la médiation ou la négociation les situations interpersonnelles délicates et complexes permet une gestion des relations apaisée et sereine. Malheureusement, nous savons que le pouvoir rend fou et que le pouvoir absolu rend absolument fou, et que l’exercice de la conduite d’une entreprise est fortement lié à l’exercice du pouvoir!

Où en êtes-vous?

Comment réagissent vos cadres à l’exercice du pouvoir?

Quels sont les gardes fous mis en place?

Quid du turn over?

Présentéisme ou absentéisme?

La communication est sans nul doute le meilleur moyen de communiquer! Informer ou débattre? Comment vos cadres communiquent-ils? Savoir dire les choses est différent de savoir les concevoir. De plus, certains sont encore à penser que la rétention de l’information est le signe du pouvoir que nous avons sur l’autre. Bien sûr tout le monde sait (même s’il ne le pratique pas toujours) que c’est savoir faire circuler l’information qui est source de pouvoir (certains syndicalistes pourraient donner des cours!). Alors, savoir élaborer une communication, s’assurer qu’elle touche tous les récipiendaires et valider qu’aucune interprétation ne s’y soit glissée sont les qualités requises pour un bon communiquant.

Ceux qui parlent bien sont-ils ceux qui communiquent chez vous?

Un plan de communication existe-t-il?

Validez-vous l’interprétation des messages?

Communiquez-vous assez ou trop?

4°- Les qualités personnelles. Tous les cadres et dirigeants dont nous avons décrit les qualités nécessaires à la bonne conduite des affaires n’en sont pas moins des hommes eux aussi! C’est pourquoi ils se doivent de développer certaines qualités inhérentes à leurs fonctions.

La résistance au stress est sans doute fondamentale pour que la fonction soit incarnée au mieux. La résistance au stress face aux situations difficiles exerce un effet tonique sur l’entourage et permet des prises de décisions plus adéquates. Cependant, l’exposition fréquente au stress peut avoir des effets néfastes sur sa capacité physique et psychique de répondre souvent aux sollicitations nées de situations de crise. La prise de conscience de son degré d’épuisement du cadre fait partie de ses qualités. En effet, il doit pouvoir anticiper tout signe d’épuisement pour conserver à long terme une réserve d’énergie suffisante.

Qu’existe-t-il chez vous pour prévenir le stress?

Combien de gens ont des retards de vacances?

Quels sont vos signaux d’alerte?

Comment gérez-vous votre épuisement?

La souplesse du comportement est la seconde qualité du cadre pour exercer pleinement sa mission. Savoir ajuster ses compétences à différentes situations, pouvoir travailler efficacement avec diverses personnes ou groupes permet une compréhension mutuelle propice à l’accomplissement de la tâche. Le comportement « monolithique » d’antan ne conduit qu’à la caricature et au non-respect. Le cadre doit savoir se mouvoir tant dans la verticalité de l’entreprise que dans son horizontalité. Bien souvent, cette qualité échappe à ceux qui ont « réussi » en faisant de telle ou telle manière, cela conduit fréquemment à un appauvrissement de l’entreprise de par la création d’un modèle unique de typologie d’employé.

Chez vous, comment sont les comportements des cadres?

Pouvez-vous caricaturer certains comportements?

Qu’est-il prévu pour faire évoluer certains comportements?

Et vous, modèle ou caricature?

Les valeurs et l’éthique sont la colonne vertébrale de la justice et de la dignité au sein de l’entreprise. Savoir admettre ses erreurs, respecter ses engagements font que la confiance devienne un pilier de l’engagement des salariés. Ces principes sont comme une boussole interne qui dicte les normes personnelles, sociales et éthiques du cadre. Curieusement, nous pouvons nous apercevoir que ces « normes » chez certains évoluent au fil du temps, cela conduit souvent à l’abandon de toutes.

Existe-t-il une charte dans votre entreprise?

Est-elle respectée?

Y faites-vous référence?

Tous les cadres sont-ils au même niveau éthique?

Art contemporain et business coaching : pour se transformer et changer

29 Mai 2015

Accompagner les entreprises, leurs dirigeants et leurs équipes vers plus de créativité et plus d’audace, tel est l’objectif de ArtForCoaching qui propose du coaching professionnel reposant sur l’usage de l’Art Contemporain. Le fondateur, Alain PASCAIL, nous en dit plus sur cette approche plus efficace qu’originale peut-être.

Vous faites du coaching en vous appuyant sur l’art contemporain. C’est nouveau, mais qu’est-ce que cela apporte au coaché ?

L’art contemporain permet au coaché de se transformer en utilisant son imagination et ses ressources. L’art va nourrir son imaginaire et lui donner à voir d’autres possibilités. C’est ensuite au travers d’un dialogue avec le coach qu’il va remettre en question ses pratiques et façons d’être.

Dans le cadre d’un coaching collectif, le fait de mettre chaque personne de l’équipe face à des œuvres d’art contemporaines va faire naitre des émotions divergentes sur lesquelles le groupe va s’appuyer pour s’enrichir et accepter ses différences.

Quelle est votre valeur ajoutée par rapport au coaching classique ?

La visite dans le musée permet au coaché de se connecter plus vite à ses émotions et à son imaginaire. Le travail peut ainsi être réalisé plus en profondeur, les champs du possible peuvent être plus facilement accessibles et les ancrages peuvent être établis de façon plus durable. Le rationnel, le cerveau gauche et les habitudes sont laissés derrière soi plus aisément.

Pourquoi ne pas avoir choisi l’art classique ? Quelle est la plus-value de l’art contemporain ?

Les œuvres classiques véhiculent des codes, symboles et mythes qui nourrissent l’inconscient collectif, laissant de fait, moins de place à l’interprétation et à l’évolution personnelle. L’art contemporain ou moderne, éloigné des préjugés et des croyances, permet aux émotions d’émerger.

Concrètement, comment procédez-vous ? Vous allez dans les musées ?

Je pratique cette méthode de deux façons, soit en coaching court de 3 /4 séances avec le support de l’art contemporain, soit en coaching long de 7 à 10 rencontres avec 1 ou 2 séances au musée. Une séance de coaching peut durer entre 1h30 et 2h30. Nous nous retrouvons devant le musée et commençons par échanger autour du sujet que le coaché souhaite travailler. Ensuite, nous déambulons librement au milieu des œuvres. Un dialogue se crée naturellement entre le coaché et les œuvres. Je vais y prendre part en le questionnant sur ses ressentis. Grâce au dialogue, je vais l’aider à identifier ses ressources et le faire travailler sur l’objectif qu’il s’est fixé. En fin de séance, nous débriefons sur ce que le coaché a appris et ce qu’il doit expérimenter ou mettre en œuvre dès le lendemain dans son milieu professionnel.

Pour les séances en groupe, soit nous visitons par groupe de 2 ou 3 le musée avec des consignes spécifiques et nous nous retrouvons ensuite dans une salle à proximité pour échanger, soit je fais « venir » le musée auprès de mes clients à l’aide de grands posters, de projections et même d’œuvres que veulent bien me prêter de jeunes artistes.

Quels sont les enjeux RH et les problématiques que vous avez l’habitude de traiter via cette méthode ?

Nous pouvons trouver un chemin de développement sur les problématiques suivantes :

Comment être plus assertif avec mon équipe ou mon patron
Décider lorsque l’environnement est incertain
Être plus audacieux
Lever des barrières empêchant la créativité
Mieux s’organiser, déléguer et lâcher prise
Gérer une ou des personnes difficiles
Prendre une décision courageuse

Mais aussi sur la constitution ou l’amélioration des relations au sein d’une équipe de direction.

Tout ceci peut paraître assez abstrait. Auriez-vous un exemple concret ?

En mars, la demande d’un dirigeant concernait sa difficulté d’être trop strict avec les règles de fonctionnement de l’entreprise et son équipe se plaignait de son côté « obtus ». La rencontre avec le tableau [NDR : cf. ci-dessous] de Brice Marden au centre Pompidou par son côté très cadré et en même temps très vivant des multiples liens qui sont en mouvement, lui a permis de découvrir et de comprendre qu’une règle pouvait avoir de la souplesse et se mettre en œuvre en lien avec l’autre et ses besoins .

Un jeune responsable de développement récemment promu se demandait comment être plus à l’aise lors des entretiens avec les partenaires de son entreprise. Il eut une révélation devant une statue de Jean Arp [NDR : cf. ci-dessous]. Après un premier abord qui peut apparaître abrupt, la statue dégage une douceur et des formes beaucoup plus accessibles vues sous d’autres angles. Mon client y décela la possibilité qu’une relation professionnelle puisse se passer de la même manière.

Pourquoi un DRH ferait appel à ce type de service, pourquoi vous ?

Cette méthodologie s’adresse à toutes les entreprises, mais principalement à celles qui veulent respirer de l’air frais (quelque chose d’innovant), remuer les méninges de leurs équipes de direction et aborder les problématiques de management par d’autres angles. Les DRH font appel à moi, car, dirigeant dans des grands groupes internationaux pendant 20 ans, je sais leur apporter des résultats concrets et mesurables aussi bien en individuel qu’en équipe.

Crédits photos : © Arts for coaching

Top 10 des erreurs de sourcing commises par les recruteurs

29 Mai 2015

Une fois n’est pas coutume, c’est aux erreurs commises par les recruteurs que nous allons nous intéresser! Bon nombre d’articles indiquent aux candidats les bonnes manières à avoir lors d’un entretien d’embauche, les erreurs à ne pas commettre, les « best-practices » pour taper dans l’oeil du recruteur et décrocher son poste. Mais le recruteur doit lui aussi respecter quelques règles! L’entretien d’embauche est un moment clé qui conditionne les relations futures entre l’employeur et le candidat si ce dernier est recruté. Avant, pendant et après cet entretien, il existe quelques étapes clés qu’il ne faut pas bruler ni bacler. Alors, pour éviter aux recruteurs de commettre des erreurs de sourcing, de recruter le mauvais profil et/ou de passer à côté d’un talent, la sociétéResoomay a réalisé une infographie compilant le Top 10 des erreurs de sourcing commises par les recruteurs. Une infographie que vous devez absolument connaitre!

Les 10 erreurs à ne pas commettre lorsqu’on est recruteur:

1- Sélectionner des candidat avec un CV exagérément bon

Il faut toujours se méfier d’un CV qui présente beaucoup d’expériences professionnelles ou des compétences tellement nombreuses qu’on se demande comment on a pu passer à côté de ce profil. Généralement, il y a anguille sous roche. Attention, je ne dis pas que cela n’existe pas! Simplement que ces talents sont tellement rares qu’il est dans l’intérêt du recruteur de gratter la peinture pour voir ce qui se cache sous le CV.

2 – Ne pas vérifier les références du candidats

Suite logique de ce que je viens de vous dire, un recruteur à le droit mais surtout le devoir de vérifier les références du candidat qu’il source (cf: Contrôle de CV: mythe ou réalité?). Vérifier les différentes expériences professionnelles et les diplômes que déclarent avoir le candidat évitera non seulement une perte de temps et fera diminuer le coût du recrutement ainsi que le turnover des salariés en entreprise.

3 – Convoquer à un entretien d’embauche un candidat dont la personnalité ou le tempérament ne colle pas avec le poste

Avant de convoquer un candidat pour un entretien d’embauche, il faut s’assurer de bien avoir cerné sa personnalité. Pour pouvoir en savoir davantage sur le candidat, il suffit de poser quelques questions lors d’un entretien téléphonique. Le recruteur peut aller encore plus loin lui faire passer des tests de personnalité.

4 – Se fier uniquement à l’entretien d’embauche

Certes, l’entretien d’embauche est une étape très importante lors d’un processus de recrutement. Mais il ne doit pas être l’unique facteur de votre décision! Il faut toujours prendre un peu de recul avant et après l’entretien. Il faut se poser les bonnes questions et mettre en perspective tous les propos échangés afin de voir si le candidat a les qualités professionnelles et personnelles qui coïncident avec la vie et le projet de l’entreprise.

5 – Ne pas poser les bonnes questions

Une règle qui coule de source. Si vous avez cerné la personnalité du candidat mais qu’il reste encore quelques zones d’ombres, il faut savoir les dissimiler et s’assurer que le candidat soit suffisamment motivé et capable de remplir sa mission. Eviter les questions plates et poser des question de fond, c’est l’une des clés d’un bon sourcing et d’un bon entretien d’embauche.

6 – Faire appel à un profil sur-qualifié pour le poste

C’est ce qu’on appelle « faire baisser le niveau des diplômes ». Il ne faut pas se voiler la face: un profil ne correspondra jamais à 100% à un poste, même s’il est couvert de diplômes et d’expériences professionnelles! Alors choisir un profil qui est sur-qualifié n’est pas la meilleure des techniques de sourcing.

7 – Ne pas consulter l’ensemble des membres de la cellule recrutement de votre entreprise

Communiquer et échanger avec les décideurs, c’est est vital! Il vaut mieux avoir l’avis de plusieurs personnes concernant le choix d’un candidat. Il faut garder en mémoire qu’une personne recrutée doit contribuer positivement à l’ambiance de l’entreprise et à sa force de travail collective.

8 – Tomber dans la faciliter et succomber au fameux « j’ai besoin de quelqu’un tout de suite »

Il vaut mieux prendre le temps de recruter LA bonne personne plutôt que de se hâter à la tâche et embaucher quelqu’un qui dans 6 mois aura des envies d’ailleurs. Il faut prendre le temps d’analyser les forces en présence dans l’entreprise et définir avec précision le profil nécessaire à combler une lacune de l’entreprise. Prendre trop rapidement une décision peut faire augmenter le turnover des salariés en entreprise et faire croitre la masse salariale. Ces prises de décision sont donc capitales et ont un poids stratégique très important dans la vie d’une entreprise.

9 – Ne pas fournir une description précise du poste proposé

Diffuser une offre d’emploi, c’est le début d’un jeu de séduction entre l’entreprise, le recruteur et le candidat. Il faut donc susciter le désir en donnant le maximum d’informations concernant le poste. En lisant l’offre, le candidat doit pouvoir se dire « je m’y vois déjà! » Une bonne offre d’emploi doit permettre aux profils intéressés de se projeter sur ce poste.

10 – Ne pas donner envie au candidat de rejoindre l’entreprise

Le marché du travail est très tendu et le secteur du recrutement ultra-concurrentiel. Il est donc dans l’intérêt du recruteur de donner envie aux candidats de rejoindre l’entreprise. Cette construction de la marque employeur ne se fait pas en un jour. Alors prenez le temps de bien définir la cible que vous souhaitez viser et faites tout votre possible pour susciter le désir chez les candidats! Avec une bonne dose d’enthousiasme et de créativité, ils se presseront aux portes de votre entreprise!

Be a Strong Leader of a Winning Team! Follow These 10 Guidelines

26 Mai 2015

Over the years, I have developed the following guidelines that I have found to be successful while managing and coaching teams. If you are not already using these, go ahead and TRY them. I promise you will create a winning team!

Define roles and responsibilities. Not only do people want a clear understanding of where they fit in, but they also want others to know what they do and vice versa. Provide clarity when lines of responsibility become blurred.

Recognize strengths and capitalize on them. Allow and encourage rising stars to go above and beyond. Motivate employees by leveraging their strengths. Acknowledge accomplishments!

Provide focus, alignment and get buy-in. Employees who take part in creating a plan, own it. Ensure that goals are realistic and focus the team on the actions that will make the biggest difference to results. Above all else, make sure team is aligned under common goals.

Hold people accountable. People want to know that the leader will make tough decisions when others don’t play by the rules or uphold their commitments.

Determine and enforce what is acceptable and what is not. Be fair and consistent.
Walk the talk. Provide clarity and understanding of your mission. Live it and get others excited and proud to be a part of it. Enthusiasm is contagious.

Communicate, communicate, and communicate. Be open and honest in all communications. Prompt discussions and share information from the top down and the bottom up. And don’t forget to LISTEN!

Give opportunities to influence, impact and make a difference. In today’s fast-paced world, to be effective, you need to know how to adapt to and drive change. Allow others to develop ideas to improve, evolve and innovate.

Set a good example. Strong leaders are good mentors and coaches to their teams. Employees want to learn and grow. Pass on your knowledge, learnings and always remember the golden rule “do to others what you would like to be done to you”.

Be authentic no matter what your strengths or personality traits. Employees know when you are NOT being REAL. It’s okay to human, but also remember that a strong leader will always keep the best interest of the organization top of mind.

Trust and encourage your team. Empower your employees and give them the autonomy they need to achieve results.

Any other tips, suggestions, ideas you want to share with others? Let’s help each other experience the rewards of being a strong and successful leader

A chaque pays sa façon de gérer les désaccords en entreprise

26 Mai 2015

Les manières d’appréhender les conflits et de les résoudre sont  aussi variées que le sont les peuples et les cultures. Témoignages.

Lorsqu’un litige survient dans la tribu somalienne des Issas, on commence par envoyer des médiateurs auprès de chacun des protagonistes. A ce stade, l’objectif n’est pas de déterminer qui a raison, mais de faire accepter le principe d’un règlement par le droit. L’acceptation de cette médiation est marquée par l’échange de statuettes enduites de beurre. Même si les méthodes de règlement de conflit que nous proposons ci-dessous sont moins exotiques et qu’elles restent cantonnées au périmètre de l’entreprise, elles montrent une chose : les manières d’envisager les différends et de les résoudre sont aussi variées que le sont les peuples et les cultures. Rien de commun en effet entre les doléances argumentées et distanciées des salariés allemands, et la colère explosive qui laisse place ensuite à la discussion des cadres marocains. Nos témoins vous détaillent leurs pratiques et tirent des leçons dont nous aurions parfois intérêt à nous inspirer.

Etats-Unis : créer du lien et faire intervenir la hiérarchie

«Nothing personal.» L’expression n’est pas seulement un leitmotiv de films hollywoodiens, elle recouvre une réalité de la vie des entreprises américaines. «Dans un conflit, c’est rarement la personne qui est visée, mais plutôt son influence dans l’organisation», décrypte Sophie André, consultante en ressources humaines au sein du cabinet OPP. Ce qui permet aux différends de se résoudre de manière factuelle et pragmatique, toujours dans le sens le plus profitable à l’entreprise. «Les ego s’effacent devant l’intérêt général, qui est en fait un intérêt particulier : ce qui est bon pour l’entreprise est bon pour les fonds de pension, donc pour moi», reprend Sophie André. Chacun a donc à cœur de ne pas laisser les querelles s’envenimer. Un problème avec un collègue ? On l’emmène boire une bière après le boulot pour en parler. «Ce n’est possible que grâce au maillage étroit que chacun tisse autour de lui dans son entreprise», observe John Batal, chef de l’ingénierie dans l’entreprise de biotechnologie Avecia, à Boston. Une proximité entretenue pour éviter les clashs… et qui permet de les dépasser s’ils surviennent. «Au lieu de s’éloigner de la personne avec laquelle on entre en conflit, on cherche plutôt à s’en rapprocher», affirme John.

Le mot d’ordre : éviter à tout prix que les choses ne dégénèrent. Mais si cela se produit quand même, les salariés américains dégainent leur arme absolue : la hiérarchie. «On n’hésite pas à pousser la porte du bureau du patron et à lui exposer le problème, raconte John. Après tout, il est aussi là pour ça.» Une démarche qui serait considérée com-me du cafardage ou un aveu de faiblesse en France. Les Américains, eux, ne voient aucun inconvénient à impliquer le management. «Aux Etats-Unis, c’est le patron qui est au service des salariés, pas l’inverse», analyse Sophie André. John Batal se souvient ainsi d’un litige qui  l’opposait à un collègue travaillant dans un autre département. «Non seulement j’en ai parlé à mon chef, mais je suis aussi allé voir le chef du collègue pour régler le problème directement avec lui.»

Allemagne : pas d’affect,  seulement des faits

Début 2010, Silke D., qui souhaite rester anonyme, devient l’assistante du responsable des vitrines d’une marque de prêt-à-porter à Munich. Malheureusement, son supérieur brille par son absence et lui délègue la totalité de ses tâches. Bien que noyée sous le travail, la jeune femme fait face d’abord sans se plaindre. Mais, épuisée, elle finit par décider de s’entretenir avec son chef pour clarifier la situation. «Il m’a ri au nez. Selon lui, j’avais signé un contrat pour un poste à responsabilités. De quoi me plaignais-je ?» Elle décide donc de s’en remettre au PDG de l’entreprise. Mais se retrouve, là aussi, face à un courant d’air : toujours en déplacement, jamais joignable. En dernier recours, elle lui envoie un courrier détaillant ses doléances. Ce que le patron lui reproche. «Il aurait voulu que je vienne lui en parler avant !» raconte Silke, qui a fini par donner son préavis. Elle juge durement le management outre-Rhin : «Tu souffres en silence ou tu démissionnes.»

Experte interculturelle spécialiste de l’Allemagne chez Akteos, Michaela Brill tempère : «La faible distance hiérarchique permet la plupart du temps une confrontation directe et franche. Qui se définit toujours par sa rationalité.» Les états d’âme ne seront effectivement pas écoutés. Pour exprimer un désaccord, les employés se présentent devant leur patron munis d’une liste précise qui détaille les raisons de leur mécontentement. Sur cette base, les parties discutent et trouvent un arrangement. Si le désaccord persiste, la démission s’imposera naturellement.

Bangladesh : contournement et recherche de l’harmonie

«Au Bangladesh, les contentieux proviennent surtout de problèmes d’ego et d’un manque de transparence», explique Dipesh Nag, superviseur du département logistique de Grameen Danone Foods Limited à Dacca, la capitale. Sa tactique pour désamorcer une situation conflictuelle ? Le contournement. Il rencontre la personne impliquée dans un lieu neutre. Après avoir tourné autour du pot, il met en avant le travail positif de son interlocuteur. Son but : éviter à tout prix la confrontation directe et préserver les liens étroits entre les individus sur le lieu de travail. «Au Bangladesh comme en Inde, les désaccords ouverts se révèlent très embarrassants, confirme Ashok Pakiam, expert interculturel Inde au sein du cabinet de management interculturel Akteos. Donc, on les évite. Les conflits se résolvent indirectement, de façon subtile.» Une stratégie à l’efficacité variable. Dipesh Nag estime en effet que ces contentieux, qui s’étendent parfois sur des périodes d’un à deux mois, retardent les projets, voire les font capoter. Alors, en dernier recours, le jeune homme s’en réfère à sa hiérarchie, autorité incontestée. Et en cas de litige avec son supérieur ? La question ne se pose pas. «Ici, le respect de la hiérarchie prévaut sur tout le reste. Quoi qu’il arrive, le patron a toujours raison. En cas de divergence, j’encaisse et je fais des compromis», plaisante à moitié Dipesh Nag.

Kenya : la raison du plus fort est en général la meilleure

«En cas de conflit, mieux vaut se trouver du côté des puissants», soupire Joe Kithyaka. Ce PDG de The Communication Link, une entreprise de relations publiques et de marketing située à Nairobi, s’en est pourtant sorti en étant du «mauvais» côté. Il y a six mois, il était le bras droit du patron, un homme désorganisé et malhonnête. «Mon supérieur mettait tout le monde dans l’embarras. Nous étions constamment en retard sur les projets.» Pour se dédouaner, il reporte la faute sur son numéro 2. Joe Kithyaka comprend vite que, s’il veut rester dans l’entreprise, il lui faudra se battre. Il se plaint auprès du comité de direction. «Je jouais quitte ou double : mon employeur possédait des relations en haut lieu.» Miracle : les puissants choisissent de ne considérer que les performances et le mérite. Le patron est renvoyé et Joe nommé à son poste. Un dénouement que ce dernier considère comme l’exception qui confirme la règle : «Au Kenya, on ne cherche pas à savoir qui a raison et qui a tort. Il suffit d’avoir le bon réseau. Le népotisme régit le management.» Professeur à la United States International University de Nairobi, James Silvester confirme : «A l’issue d’une confrontation professionnelle, c’est le plus faible qui est souvent sanctionné par un renvoi brutal.»

Maroc : Montrer les crocs d’abord, discuter ensuite

Youness Basri ne s’attendait pas à tant de véhémence. Ce responsable du département contrôle de gestion de l’entreprise agroalimentaire Sofadex à Casablanca est un jour pris à parti par le directeur de l’usine de production, qui lui reproche d’être passé au-dessus de lui. Le ton monte. «Il m’a dit qu’on ne pouvait pas court-circuiter la hiérarchie de cette façon, qu’il ne laisserait pas passer un tel affront et qu’il allait faire un courrier à la direction. Il devenait assez violent.» Youness répond au directeur sur le même ton : «Je lui ai rappelé que je lui avais envoyé un e-mail auquel il n’avait jamais répondu. Et que s’il voulait écrire son courrier, très bien, on l’écrirait à deux !»

En effet, au Maroc, pas question de se laisser marcher sur les pieds. Il faut réagir en criant plus fort que l’autre, du moins dans un premier temps. Une fois que chacun a vidé son sac, il est possible de discuter. Les deux hommes ont finalement réglé leur différend dans le calme. Les propos, même virulents, sont vite oubliés. Ce qui autorise une grande liberté de parole. Y compris vis-à-vis du patron, dont on ne craint pas les sanctions. «Chez les cadres, la peur du licenciement est peu présente, analyse Youness. On sait qu’on bénéficiera d’indemnités et qu’on retrouvera rapidement  du travail.» Une confiance qui  décomplexe les rapports.

Colère : ne la laissez pas brouiller votre message

26 Mai 2015

Exprimée violemment, cette manifestation d’humeur décrédibilise. Maîtrisée, elle aide à fixer des limites et à faire bouger les choses.

Longtemps considérées comme des expressions légitimes de l’autorité, les manifestations de colère ne sont plus en odeur de sainteté dans l’entreprise. «La lutte contre le stress et le harcèlement moral ont radicalement modifié la donne», observe Anne-Marie Cariou, consultante du cabinet Stimulus.

En outre, ces accès d’humeur sont souvent contre-productifs : exprimé violemment, le message que l’on veut faire passer devient inaudible. Pourtant, lorsqu’elle est contrôlée, la colère, sorte de coup de pied dans la fourmilière, peut se révéler efficace pour poser des limites et provoquer des changements salutaires pour soi et les autres.

Evitez d’exploser  : cela se retournera contre vous

Voilà des mois que Perrine, responsable communication chez un éditeur de logiciels, se trouvait en conflit larvé avec sa hiérarchie pour obtenir une revalorisation de son statut. Le jour où sa supérieure lui a lancé une pique acerbe sur ses horaires de travail, son sang n’a fait qu’un tour : «Je suis allée tempêter dans son bureau en lui expliquant qu’elle se fichait de moi et qu’on ne pouvait pas m’accuser de tirer au flanc !» La jeune femme a été soulagée sur le moment mais elle regrette aujourd’hui de s’être emportée : ses négociations sont toujours au point mort et ses relations avec sa responsable se sont encore refroidies.

«La colère éruptive ne règle rien, confirme Didier Pleux, psychologue et auteur d’ »Exprimer sa colère sans perdre le contrôle » (Odile Jacob). Si elle fait du bien sur le moment, elle risque de dégrader durablement les relations.» En agressant l’autre, on provoque son agressivité en retour ou on le tétanise. Dans les deux cas, le message n’a aucune chance d’être entendu. Chef de projet dans une agence de communication, Nathalie confirme : «Quand ma responsable monte sur ses grands chevaux, je ferme les écoutilles et j’attends que ça passe.»

Essayez de vous mettre à la place de celui qui vous irrite

A moins de refouler ses émotions, il est impossible de s’empêcher de ressentir de la colère : en revanche, l’objectif est de faire retomber la pression avant de l’exprimer. «Il n’est pas question de ne jamais réagir – ce serait destructeur – mais de le faire en respectant l’autre et en sachant expliquer la cause de notre ressenti», affirme Robert Zuili, consultant du cabinet Excelia et auteur de «Découvrez votre émotion dominante» (InterEditions).

Lorsque la moutarde vous monte au nez, le mieux est d’aller boire un verre d’eau ou de sortir faire un tour… «Avant de foncer voir la personne qui m’a exaspéré, je vais fumer une cigarette, raconte Christophe, contrôleur de gestion dans une structure associative et d’un tempérament plutôt sanguin. Je prends ensuite quelques minutes pour mettre par écrit les points précis que je souhaite aborder avec elle. Cela me permet de me calmer et de relativiser.»

Se mettre à la place de celui contre lequel on est en rage, essayer de comprendre ses motivations, constitue un autre moyen pour désamorcer la bombe. «Une de mes collègues me tapait sur le système à cause de sa façon de prendre les gens de haut, confesse Nathalie, chef de projet. Plusieurs fois, j’ai failli lui voler dans les plumes. Puis j’ai compris que la façon dont elle parlait aux autres révélait un grand manque de confiance en elle. Depuis, son attitude peut m’irriter, mais elle ne me met plus hors de moi.» Loïc Héaulme-Laverne, le DRH de la Sade, a appris à relativiser : «Ce qui m’aide, c’est de me dire que les événements qui me heurtent ne sont pas des attaques personnelles.»

Montrez votre agacement avant le trop-plein

Maîtrisée, la colère peut se révéler une formidable énergie. «C’est une impulsion qui nous donne le courage de poser les limites indispensables à notre survie dans l’entreprise», indique Anne-Marie Cariou. Informaticien dans une société de télécoms, Sébastien a découvert, en rentrant de voyage d’affaires, que son service allait emménager dans un open space et qu’il avait hérité de la pire place. «Très remonté, j’ai filé dans le bureau de mon supérieur pour lui dire que ça ne se passerait pas comme ça !» Son chef est resté impassible et n’a proposé aucune solution. Un collègue a persuadé Sébastien de retourner lui en parler une fois calmé, en y mettant les formes.

«J’ai expliqué, sereinement cette fois, que j’avais le sentiment de n’avoir pas été pris en considération, puisque tout le monde avait été consulté, sauf moi. J’ai obtenu gain de cause.» Dernier conseil : ne laissez pas la colère s’accumuler. «Il faut exprimer son irritation rapidement, avant que la goutte ne fasse déborder le vase», recommande Didier Pleux. Il vaut mieux dire, par exemple : «Je suis très agacé. Je te préviens : c’est la troisième et la dernière fois que tu me rends ton rapport mensuel en retard», plutôt que de finir par envoyer le fameux rapport à la figure de la personne…

Comment bosser avec une personne qu’on déteste

26 Mai 2015

Ce n’est pas drôle, mais on est bien obligé de cohabiter avec des gens qu’on ne peut souffrir. Pairs, N + 1 ou membres de son équipe, nos conseils pour s’adapter à ces êtres insupportables.

Rien à faire, ça ne passe pas. Son parfum cheap et ses multiples pauses clope, sa façon de se curer les ongles, ses photos de vacances qui tapissent le mur, ses affreux fonds d’écran et ses coups de fil perso à longueur de journée. Sans parler de son incompétence, de sa paresse, du travail supplémentaire qu’il vous impose et de ses courbettes devant le patron, qui, lui, l’a plutôt à la bonne. Ce collègue vous hérisse? Vous n’êtes pas le seul à souffrir quotidiennement ce calvaire: toutes raisons confondues, 12% des salariés disent éprouver des difficultés à supporter leurs collègues de bureau, selon une enquête l’Observatoire du travail – BVA de 2010.

Pourtant, vous êtes bien obligé de «faire avec» et de vous positionner en conséquence. En vous concentrant sur cet uni que objectif: éviter que cette antipathie ne nuise à votre propre performance. Commencez donc par vous demander si elle a un impact sur la qualité de votre travail. Si l’importun ne fait pas partie du cercle de vos interlocuteurs immédiats, il est sans doute inutile d’agir. Après tout, vous n’êtes pas payé pour aimer vos collègues! Si, en revanche, votre inimitié rejaillit sur votre job et que vous ne par venez plus à discuter avec lui d’un projet stratégique, il faut mettre les choses au clair avant que la situation n’empire.

1. IL S’AGIT DE VOTRE SUPÉRIEUR

Il convient d’agir avec prudence, en s’efforçant d’éviter le conflit. Sauf dans le cas très précis d’un N+1 violent: c’est rare, mais cela arrive, et vous devez alors immédiatement poser vos limites. «On ne doit pas accepter d’être maltraité. Face à un pervers narcissique, par exemple, il faut s’affirmer d’emblée», recommande Alexandre Dubarry, dirigeant de Quatre Epices (conseil RH, formation) et auteur de Com ment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras.

Interrogez-vous sur vos attentes. Dans une situation moins extrême, analysez ce qui se passe en vous. Si vous n’appréciez pas ce N + 1, c’est qu’il ne répond pas à vos attentes. Par exemple, il ne vous dit pas bonjour le matin, comme ce manager qui ne saluait ses collaborateurs qu’une fois par semaine. Interrogez-vous alors sur la nature de vos besoins et sur la façon de les satisfaire. Trouvez une compensation hors de l’entreprise: recentrez-vous sur vos proches et prenez votre mal en patience.

Sollicitez son avis. Si, en revanche, cette frustration concerne une question liée à vos responsabilités, n’hésitez pas à aborder le sujet. Noëmie Cicurel, directrice chez robert Half France, conseille ainsi de solliciter directement de ce chef la reconnaissance dont il vous prive: «Posez-lui des questions du type «Qu’as-tu pensé de mon rapport?», «ai-je géré ce contrat de la bonne manière?»» Evidemment, s’il vous répond que c’était nul, ne vous découragez pas: demandez-lui comment faire mieux la prochaine fois.

Jouez la complémentarité. «Si c’est votre pire ennemi qui a été nommé à votre place, il y a des raisons, insiste Anne Saüt, coach et dirigeante de Diversity Conseil. Vous avez intérêt à vous inspirer de sa façon de travailler si vous voulez sortir grandi de l’épreuve.» Expliquez-vous en tête à tête. Impossible de trouver un modus vivendi avec ce N+1 abhorré? Montez un dossier. Notez les faits et gestes que vous lui reprochez. Puis faites le tri: en quoi son attitude vous empêche-t-elle d’exécuter vos tâches quotidiennes? Vous a-t-il tenu à l’écart d’une décision cruciale? a-t-il négligé de vous transmettre une information qui aurait pu changer le sort de tel ou tel projet? «Vous devez vous fonder sur des faits précis, explique Noëmie Cicurel. Prenez rendez-vous pour lui exposer la situation, exprimez vos besoins et proposez une solution pour œuvrer ensemble.»

une fois, deux fois… Il ne réagit toujours pas? allez voir le N + 2 avec des pistes d’amélioration: «Gérard ne répond pas à mes e-mails depuis quinze jours. Je ne peux pas avancer sur ce dossier et je souhaite qu’on change le process de validation.»

Savonnez-lui la planche… ou allez voir ailleurs. Mais soyez très prudent dans le maniement de la rumeur et/ ou du sabotage, car cela pourrait se retourner contre vous: le premier cas de harcèlement moral inversé, c’est-à-dire d’un salarié envers son supérieur, a été reconnu par la Cour de cassation en 2011 .

2. IL S’AGIT D’UN COLLÈGUE

Cette fois, le problème se trouve dans votre entourage immédiat. La situation est moins compliquée qu’avec un N + 1. «Entre pairs, il n’y a pas d’obligation, confirme la coach Anne Saüt. lorsqu’un comportement vous déplaît, allez y franco, en veillant à ne pas vous montrer insultant.» Et sans attendre. Car demeurer inerte, c’est autoriser l’autre à vous marcher sur les pieds.

Trouvez des règles communes. «Les antipathies au travail sont presque toujours le signe d’une différence de fonctionnement, analyse Jean-Pierre Testa, coach et formateur chez Cegos. Lorsque, par exemple, une personne désordonnée est obligée de collaborer avec un collègue très organisé, l’un et l’autre risquent d’en souffrir et de finir par se détester.» Créatrices de stress, ces différences sont parfois ressenties sur un mode personnel et peuvent alors dégénérer en conflits ouverts. En revanche, on peut y remédier: il suffit de prendre le taureau par les cornes et de trouver une règle commune de fonctionnement.

Gérez «les bruits et les odeurs». Il mange du poisson en sauce tous les midis dans le bureau que vous partagez? Inutile d’ouvrir ostensiblement les fenêtres pour aérer. Mieux vaut lui parler en tête à tête. Ne dramatisez pas, gardez le sourire et dites-lui simplement que l’odeur vous gêne. Adoptez la même stratégie pour le bruit, le bavardage, les conversations envahissantes, les pauses à répétition, etc.

Dans le cas d’une odeur corporelle qui vous dérangerait, soyez plus prudent. «Vous vous attaquez à une question qui touche directement à la personne et à son mode de vie», rappelle alexandre Dubarry. Faites du sur-mesure. Votre collègue transpire parce qu’il fait du sport? Demandez-lui quand il s’entraîne et débrouillez-vous pour être absent ces jours-là. Il s’agit d’un problème personnel passager ou d’une incapacité à gérer son stress au travail? aidez-le en lui faisant observer avec tact que son état vous affecte: «J’ai remarqué que tu étais un peu négligé ces derniers temps… »

Il pique des colères noires? Soyez ferme: «Chaque fois que tu t’énerves, ça me stresse. Je ne peux pas travailler dans ces conditions, j’ai besoin d’un minimum de calme et de dialogue.» Si la situation ne change pas, allez voir le N + 1. C’est à lui de gérer le problème.

Sachez affronter votre propre reflet. Certaines antipathies, tout aussi tenaces, relèvent de motifs plus irrationnels en apparence. «Elles proviennent d’un effet miroir, souligne Jean-Pierre Testa. Vous n’aimez pas quelqu’un parce qu’il vous rappelle une autre personne ou vous renvoie à une relation ancienne.» En ce cas, votre détestation ne s’adresse pas directement à votre collègue. C’est en vous-même qu’il faudra faire un travail d’éclaircissement. Bérengère, une chef de projet dans l’immobilier, s’est ainsi rendu compte au cours d’un stage de gestion des confits qu’elle détestait un collègue parce qu’il lui rappelait son oncle. «Dès que j’en ai eu conscience, raconte-t-elle, je n’ai plus du tout ressenti sa présence de la même façon. J’ai cessé de le prendre pour un autre.»

Envoyez-le se faire voir ailleurs! Proposez-le pour une promotion dans un autre service. Excellente initiative, car, en plus, on dira de vous que vous êtes bon camarade et que vous savez faire grandir les autres!

3. IL S’AGIT D’UN SUBALTERNE

Dernier cas de figure: vous animez une équipe projet… au sein de laquelle sévit votre bête noire. Cette fois, il va vraiment falloir vous asseoir sur votre ressenti personnel. En tant que manager, en effet, la question de vos affinités est secondaire. Ce qui compte, c’est l’efficacité collective de votre dream team.

Enrichissez-vous de vos différences. Ce collaborateur ne fonctionne pas de la même manière que vous et ça vous rend dingue? Dites-vous qu’une bonne équipe n’est pas formée exclusivement de clones! avant de rejeter en bloc ses idées sous prétexte qu’elles ne sont pas les vôtres, donnez-lui sa chance. Si, en définitive, les résultats ne sont pas à la hauteur, c’est que vous aviez raison. Mais il se peut aussi que ses méthodes ne soient pas aussi mauvaises que vous l’avez cru ou qu’elles constituent un apport indispensable à l’équilibre de l’équipe. «La performance collective se nourrit de la diversité des styles de jeu», rappelle Jean-Pierre Testa.

En tant que manager, vous êtes garant de l’égalité de traitement entre vos collaborateurs. «Ne laissez pas votre man que de sympathie rejaillir sur votre façon de vous comporter, votre disponibilité et votre écoute, prévient Noëmie Cicurel. Il y a pour vous un risque de perte d’efficacité.» Alors, faites contre mauvaise fortune bon cœur: contrôlez-vous, gérez votre stress, faites du sport et… respirez fort quand ce collaborateur entre dans votre bureau.

Soyez à l’écoute. Enfin, adaptez-vous à votre équipe. Prenez exemple sur ce manager qui avait l’habitude de gérer de jeunes loups surdiplômés. Le jour où il s’est retrouvé dans une PME, entouré de quadragénaires avec enfants, il a eu l’impression de ne pas faire partie du même monde qu’eux et il s’est mis à les mépriser. Ce n’est que lorsqu’il a compris les besoins de ses collaborateurs et accepté leurs différences que les choses ont enfin pu s’améliorer.

Refilez le mouton noir à votre pire ennemi. Allez voir votre patron et expliquez-lui, preuves à l’appui, à quel point ce serait une bonne idée de faire travailler Gérard sur le projet de Bernard, votre rival de toujours. D’une pierre deux coups!

PLUS D’INFOS

Comment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras, d’A. Dubarry, Leduc.S Editions, 18,50 Euros.

Petit chef ou vrai patron? de R. Sutton, Pocket, 7,30 Euros.

«Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas», d’A. Gallo, hbrfrance.fr .

TÉMOIGNAGES

FLORENCE, 25 ANS, CONSULTANTE EN RECRUTEMENT

« J’ai failli quitter mon job quand une collègue arrivée après moi a eu la promotion que j’espérais. Je la trouvais nulle et je ne manquais pas de le dire autour de moi. Notre N + 2 nous a obligées à déjeuner ensemble… et nous avons appris à nous connaître. J’ai pris conscience de mon manque de maturité et j’ai arrêté de lui tailler une réputation. Je l’ai même invitée à mon mariage. »

ANNA, 36 ANS, DIRECTRICE COMMERCIALE

« J’en ai voulu à mon boss de m’avoir nommée à un poste dont je ne voulais pas. Et j’ai commencé à critiquer ses décisions à tout bout de champ. Un jour, il m’a prise à part et a répondu point par point à toutes mes objections. Cela a été une bonne leçon de management pour moi. Aujourd’hui encore, j’apprends beaucoup à ses côtés. Notamment à calmer mon impatience! »

JEAN-LOUIS, 50 ANS, RESPONSABLE DES DEVIS DANS L’ARMEMENT

« J’ai récupéré le mouton noir de l’entreprise dans mon équipe. Il est soupçonneux, voit des pièges partout et prend la moindre remarque comme une attaque perso. J’ai réussi à le recadrer sans le remettre en question. Avec lui, je n’utilise jamais le mot pourquoi. Je lui dis plutôt : «Qu’est-ce qui te fait dire ça ?» On parvient tant bien que mal à fonctionner. »

CAMILLE, 40 ANS, CORRECTRICE DANS LA PRESSE

« Une collègue a commencé à se prendre pour la chef du service: elle nous expliquait pourquoi on se trompait et comment il fallait faire, alors qu’elle n’avait aucune légitimité pour cela. Seule notre vraie N+1 l’a prise au sérieux et lui a donné un poste d’adjointe… avant de la rétrograder pour incompétence quelques mois plus tard. Depuis, elle ne nous embête plus!»

La recette infaillible pour rater votre présence sur un salon de recrutement

23 Mai 2015

Que de monde sur les salons professionnels ! En particulier sur ceux consacrés à l’emploi et au recrutement. Quiconque y a mis les pieds une fois dans sa vie vous rapportera qu’ils peuvent devenir une véritable jungle dans laquelle il est difficile de s’orienter et d’agir. Entre les représentants des entreprises, les candidats qui encombrent les allées ou les différents ateliers proposés par les organisateurs, il est souvent compliqué de savoir quoi prioriser et surtout comment procéder. Résultat : les participants qui rentrent chez eux avec le désagréable sentiment que la journée a été inutile sont nombreux. Heureusement, les conseils ne manquent pas, à commencer par ceux prodigués sur ce blog. La lecture de ces trois billets vous permettra d’être plus au clair sur les chances que vous pouvez saisir sur un salon de recrutement, les principales erreurs à éviter ou encore mieux cerner les attentes des recruteurs. Alors, que dire de plus ? Plutôt que de répéter ce qui a déjà été dit, j’ai choisi de retourner le processus pour vous livrer la méthode infaillible pour passer à côté et manquer ce rendez-vous avec les entreprises !

Repartir d’un salon avec la conviction que vous y avez perdu votre temps est un jeu d’enfant. Alors, si vous aussi, vous voulez rater votre expérience événementielle, voici dévoilés les secrets de ceux qui auraient mieux fait de rester chez eux ! Bon, évidemment, si vos objectifs sont inverses, il vous suffit de faire tout le contraire.

1 – Ne prenez aucune information sur les entreprises en amont de l’événement

Mettez de votre côté toutes les chances de vous éparpiller et de finir la journée sans un seul bon contact. Evitez pour cela toute prise d’information avant de vous rendre sur le salon. Et puis franchement, si c’est pour lire les mêmes présentations, consulter les mêmes sites corporate qui racontent tous la même chose, vous n’apprendrez pas grand-chose. Ce sera surtout le meilleur moyen d’éviter de consacrer votre énergie à seulement quelques candidatures importantes le jour J. Enfin, pour optimiser vos chances de ratage complet, ne perdez pas non plus votre temps à étudier le livret au dernier moment, au risque de trouver des infos pertinentes à la dernière minute !

2 – Ne ciblez pas les entreprises

Se rendre sur un événement sans, au préalable, vous être renseigné sur la typologie des entreprises participantes et leurs besoins spécifiques, reste évidemment le meilleur moyen de tomber à côté de la plaque ! Vous ne serez jamais autant en décalage que lorsque vous vous présenterez avec un profil de contrôleur de gestion ou de responsable qualité face à une entreprise qui recherche à recruter des profils commerciaux.

Petit bonus : venir mal préparé vous permettra aussi de démontrer tout votre manque de sérieux.

3 – Ne planifiez rien, n’anticipez rien

Errer au hasard des allées, sans objectif précis, constitue certainement la meilleure stratégie pour perdre votre temps mais aussi votre moral. Ainsi, vous pourrez aisément vous présenter face à un recruteur sans avoir préparé votre rencontre. Ignorant totalement ses valeurs, ses activités ou son actualité, vous réussirez à ne pas le convaincre dès la première minute. De même, sans avoir aucune idée de ce que les entreprises recherchent, vous pourrez aisément évoluer en free-style, maximisant ainsi vos chances de ne pas vous démarquer.

Certes, vous ne serez jamais totalement à l’abri d’une coïncidence malheureuse qui ferait que vous êtes le candidat idéal pour répondre à un besoin particulier de l’entreprise, mais, statistiquement, ce risque est faible.

4 – N’effectuez aucun travail préalable sur votre projet ou vos attentes professionnelles

Si vous ne souhaitez pas que l’entreprise conclue trop hâtivement que vous savez ce que vous voulez, démontrez-lui que vous n’avez aucune idée précise des postes que vous voulez occuper demain. Idéalement, faites-le en insistant sur le fait qu’il n’existe aucune cohérence dans vos choix de carrière. Vous êtes dans le flou ? Montrez-le ! Car si jamais le recruteur ressent un désir de travailler pour lui, un projet professionnel savamment mûri, un intérêt pour son secteur d’activités ou une cohérence entre son besoin et votre parcours, vous êtes cuit !

5 – Ne prenez pas la peine de soigner votre tenue ni votre attitude

N’écoutez pas ceux qui vous disent que, dans la course à la première impression, la tenue et l’attitude ont aussi leur importance. Franchement, pourquoi perdre son temps à porter une tenue professionnelle alors qu’il fait si beau dehors ? Un t-shirt et un jean feront parfaitement l’affaire. Ils montreront surtout à l’entreprise tout le décalage qui existe entre vous, maximisant vos chances de ne pas être pris au sérieux dans les premiers instants de la rencontre.

Vous venez de passer plus de 20 minutes de queue avant de vous retrouver face au recruteur et cela vous agace ? Faites-le savoir sans ménagement : tapez du pied, soupirez et montrer votre mécontentement.

Ce recruteur qui rencontre des candidats depuis quatre heures ne vous témoigne pas un intérêt particulier ? Pourquoi devriez-vous, seul, faire les efforts ? S’il n’est pas avenant, soyez-le encore moins ! Il peine à trouver un intérêt à votre profil ? Confortez-le dans cette idée, il ne vaut pas la peine que vous vous intéressiez à lui non plus.

6 – Ne vous démarquez pas des autres

Inutile de vous faire remarquer. « Pour vivre heureux, vivons cachés ». Pourquoi préparer plusieurs types de CV en fonction des postes recherchés ? N’écoutez surtout pas ceux qui vous recommandent d’adopter une communication différente (ou plus facile d’accès, type mini-CV ou carte de visite) ; ce serait le meilleur moyen de marquer les esprits durablement. Et vous ne voulez surtout pas ça ! Eliminez aussi la moindre marque d’intérêt pour les entreprises. Si vous devez parler de vous, faites-le sans vous soucier à aucun moment d’une quelconque adéquation avec les attentes de votre interlocuteur.

7 – A l’issue du salon, faites le mort

Si, malgré toutes ces précautions pour rendre votre présence totalement inutile, vous n’avez pas pu échapper à un échange intéressant avec un recruteur, ne prenez surtout pas le risque de le voir se concrétiser. Dans ce cas, une seule solution : ne le relancez pas. Evitez par exemple ces petits mails pour vous rappeler à son bon souvenir et demander si votre candidature a bien été prise en compte. Imaginez qu’il vous réponde par l’affirmative, c’est toute votre action qui tomberait à l’eau au dernier moment.