Category Archives: DRH

Emploi et recrutement : entre dialectique et visibilité !

16 juin 2015

Alors que les avis et les étoiles fleurissent sur le net, il est 2 autres avis qui, me semble-t-il, n’ont pas eu la visibilité qu’ils méritent ; pour des raisons toutefois bien différentes. Si le premier s’apparente à un avis de décès, le second, hélas, ressemble plus à un avis de tempête… En revanche, les annonces du 9 juin visant à lever les freins à l’embauche ont bénéficié d’une belle visibilité… et d’un hashtag #ToutPourlEmploi

Madame et Monsieur Anonyme ont la douleur de vous faire part… †

Avec 11 jours fériés par an, la France n’arrive qu’en 34^ème position mondiale du nombre de jours fériés (mais championne du monde de jours chômés – fériés + congés payés – avec 36 jours). Et le mois de Mai 2015 a concentré cet effet avec 15 jours de week-ends et fériés sur 31. Bref, Mai 2015 n’était pas très propice à la concentration et au suivi des affaires courantes, si ce n’est au retour du sempiternel débat annuel sur la suppression de quelques-uns d’entre eux…

C’est pourtant au cœur de cette période, entre l’Ascension et Pentecôte, le 19 mai dernier pour être précis, que le Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social (ce qui fait beaucoup pour un seul ministre…) a présenté 13 mesures pour lutter contre les discriminations en entreprise. 13 ! Déjà, ce n’est pas très sympa pour les triskaïdékaphobes et en plus, parmi ces 13 mesures, il en est une qui a failli m’échapper : la mort du CV… anonyme.

Je ne sais pas si c’est une bonne ou une mauvaise nouvelle pour l’emploi et les discriminations. En revanche, ce qui est certain, c’est que cette annonce, plutôt discrète, met un point final à 9 années d’atermoiements et d’avis divergents sur une loi pavée de bonnes intentions qui s’est heurtée à l’enfer de l’application (la loi sur l’égalité des chances du 31 mars 2006 déclarait le caractère obligatoire de l’anonymisation des CV pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés). Saluons, une fois n’est pas coutume, les conclusions du groupe de travail : un dispositif « inefficace » et « coûteux ».

2 commentaires toutefois…il est regrettable d’avoir attendu 9 années pour en arriver là (#CourageFuyons) et il est miraculeux d’atteindre une conclusion sensée sur la base des attendus suivants (#MorceauxChoisis) : le CV anonyme « risquerait de conduire à des démarches de contournement avec l’utilisation accrue d’Internet comme mode de recrutement » (Qui m’a piqué le supplément papier offre d’emploi de l’Express, je ne le trouve plus ? – Jean-Pierre Sanvoix in « Qui a un timbre pour envoyer mon CV anonyme » aux éditions d’Avant – 1996) ET « Le premier contact pour le recrutement passe davantage par les réseaux sociaux et la cooptation » (si, si, j’vous jure, j’lai lu sur Twitter ! – John 2.0 in « RT, please, j’ai pas le temps de le lire moi-même» aux Editions… sur un blog – mai 2015…).

Bon. C’est fait. Le CV anonyme est donc officiellement mort. D’ici à ce que le gouvernement légifère sur le CV tout court… Certes, on a un peu de temps. A moins que les réseaux sociaux ne s’emparent de ce nouveau débat … qui pourrait bien durer 9 années aussi !

Emploi : en cas d’avis de tempête, tout le monde sur le pont… de la dialectique

A peine remis de semaines incomplètes et encore en train de se demander combien de jours nous allions travailler cette semaine que Mai fut effacé. Place au mois de Juin. Et ce mois démarra sur une mauvaise note. Oh, ce ne fut pas vraiment une surprise… Mais tout de même. Le 1er juin, les chiffres du chômage tombaient. Avec 26 200 demandeurs d’emploi supplémentaires, le chômage atteignait en France un nouveau, nouveau, record historique avec 3 536 000 demandeurs d’emploi, 3 794 900 avec les Dom…

Les pilotes de chasse le savent bien… Lorsqu’on est poursuivi par un missile, il est nécessaire d’enclencher un système de contre-mesures. Fidèle à cette option militaire, les contre-mesures gouvernementales n’ont pas tardé prenant une triple forme :

La bataille de statistiques. Quoi de mieux qu’une statistique pour contredire une autre statistique ? Il ne fallut pas attendre longtemps car, 3 jours plus tard, le 4 juin, le taux de chômage du 1^er trimestre 2015 (au sens du BIT…l’acronyme, pas le gros mot mal orthographié) tombait. Et ce taux ressortait en baisse (alléluia) à 10,3 % vs 10,4% fin 2014 !
La bataille dialectique. Un chiffre ne vaut souvent que par les commentaires qui l’accompagnent. Et de mesurer tout l’art du politique… Une hausse a tôt fait de se transformer en « progression ralentie », quand une hausse modérée est présentée comme « une phase d’amélioration de la tendance » voire carrément « un signe positif » Sans parler d’une interrogation sur le mauvais chiffre A auquel on répond en se félicitant du bon chiffre B…
Les mesures, contre-mesures. Si « l’emploi est, a toujours été, et sera toujours la priorité du Gouvernement » (citation valable depuis l’apparition du chômage de masse en France…), il semble nécessaire de dépasser le discours pour quelques annonces. Ce fut le cas le 9 juin avec « Tout pour l’emploi dans les TPE et les PME », déjà qualifié de Small Business Act à la française, visant à lever les freins à l’embauche. Côté big business, une grande banque vient d’annoncer 50 000 suppressions de postes dans le monde (25 000 selon la police…) dont un nombre encore indéterminé en France… Une contre, contre-mesure ?

Devant toutes ces lectures et interprétations possibles, permettez-moi de vous livrer la mienne sur la base de ce simple graphique ci-dessous. Pour le Titre, je choisirai : « 1996 – 2015 : Chômage, la tendance s’inverse », histoire de capter l’attention du lecteur. Et j’enfoncerai le clou dans les commentaires en confirmant que 2 tendances liées au genre et à l’âge se dégagent : les jeunes désormais moins touchés que les vieux seniors (attention à la sémantique) et des femmes désormais moins touchées que les hommes (attention aux réseaux féminins). La lutte contre les discriminations pourrait bien s’inverser, elle aussi, à ce rythme… A moins que cette interprétation soit discutable, ce dont je ne doute pas un instant !

Comment accélérer les décisions RH

16 juin 2015

Une démarche de simplification et d’accélération des décisions peut améliorer la performance des RH, tout en évitant de lancer une action plus importante de réorganisation globale.

« Pour réaliser la mobilité d’un cadre de ma branche grand public en Afrique à ma branche industrielle aux US, il me faut huit validations et quinze acteurs. ». « Négocier un salaire au recrutement prend trois semaines et mobilise cinq personnes ». « pour répondre à une question terrain, un RH de proximité ne sait pas toujours à qui s’adresser…».

Qui n’a pas déjà entendu ce genre de critique, adressée à la fonction RH ? Les prises de décision sur les processus clés sont en effet souvent complexes et lentes, notamment dans les grands groupes. Nous préconisons ainsi un travail ciblé sur les processus de décision de chaque fonction RH.

Pourquoi mener une telle démarche ?

La logique d’ensemble est de redéfinir les rôles et les responsabilités pour améliorer l’agilité des processus RH et leur efficacité au service de leurs clients internes ; c’est aussi un bon vecteur de marketing de la fonction. En résumé, il s’agit de :

– Mieux préparer les décisions

– Clarifier les périmètres de responsabilités sur chaque processus (« ownership of process »).

– Définir les jalons de prise de décisions et les rendre fluide et de confiance.

– Les associer aux bons niveaux organisationnels (corporate, BU, pays…)

Comment faire ?

Selon la complexité de l’organisation, la démarche peut aller d’une assez simple identification de type RACI, en formalisant sur chaque jalon de décision :

– Qui est responsable du processus (R comme « responsible »).

– Qui est responsable de la décision et en est à ce titre redevable (A comme « accountable »).

– Qui doit être consulté pour prendre la décision (C comme « consulted »).

– Et qui doit être informé de la décision prise (I comme « informed »).

Ou traiter plus en profondeur ces jalons décisionnels, en jouant notamment sur une analyse détaillée des processus (de type lean par exemple), en tenant compte des jeux d’acteurs pour mieux les casser dans un objectif de simplification (ou pour anticiper les résistances qu’auront d’aucuns en pensant perdre du pouvoir si leur rôle décisionnel décroît), en se donnant des règles (comme le fait de n’avoir qu’un seul décisionnaire et au maximum 2 avis), en s’appuyant mieux sur les outils décisionnels (HR analytics, permettant de préparer et d’objectiver des choix ou des analyses)…

Dans les deux cas, nous constatons plusieurs facteurs clés de succès. Le premier consiste à cartographier les décisions et à définir leur portée : stratégique ? Court terme ? Importante, mais limitée à un périmètre d’activité ?

Le second est définir les données dont on a besoin pour prendre la décision, et la façon de les obtenir et consolider. Les outils digitaux peuvent ici faciliter la tâche, par exemple en automatisant des workflows de validation ou de recueil d’avis… qui peuvent même être disponibles, en temps réel, sur son téléphone portable, comme le proposent de nouveaux éditeurs de SIRH.

Le troisième repose sur la définition de règles précises, leur partage… et leur respect. Par exemple une entreprise a décidé, dans le monde entier, que tout recrutement devait donner lieu à une validation unanime de 4 personnes ; à l’inverse une autre permet à chaque collaborateur de demander une mobilité qu’il a identifiée, voire créée lui-même, sans que son manager direct actuel ait à la valider, elle s’impose à lui.

Enfin, le dernier facteur clé de succès, mais pas le moindre, suppose de s’appuyer sur une culture de responsabilisation, notamment du management. Concevoir une décision RH autour d’un objectif commun, qui concilie au mieux intérêt de l’entreprise, du collaborateur, du management… est ainsi un principe à suivre dans tous les cas.

En synthèse, pour nombre de DRH qui s’interrogent actuellement sur leur performance au service de leurs clients internes, la simplification et l’accélération des décisions RH est souvent une victoire rapide à obtenir, sans avoir à réorganiser ou modifier en profondeur les processus.

The Awesome Responsibility of Leadership: An Interview With Simon Sinek

15 juin 2015

Simon Sinek is a world renowned speaker and the author of two books: the global best seller, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action and his newest best seller, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t. Simon has devoted his life to sharing his thinking in order to help other leaders and organizations inspire action.

Simon is also a trusted advisor who is helping us create the space for people to become their greatest selves, and inspire others to do the same by improving internal communication and performance management. In our second interview, Simon discusses how leaders are responsible for putting their interests aside so that others will feel safe and find fulfillment.

The WHY Behind Simon Sinek

Simon’s WHY is to inspire people to do what inspires them, so together we can change our world. He speaks, writes, teaches, advises, and creates products to spread that message.

He envisions a world where the vast majority of people wake up every single morning inspired to go to work, feel safe when they’re there, and go home fulfilled at the end of the day.

Fulfillment and the ability to say I love my job is not a luxury, it’s a right. It’s not a privilege for the lucky few. We can demand of our leaders that they create a great country and protect us, so too can we demand that they provide a work environment where we want to show up every day.

Fulfillment and the ability to say I love my job is not a luxury, it’s a right.

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Work-life Balance is Nonsense

The only difference between who we are at home and who we are at work, is the clothes we wear and the desk where we sit. If we feel safe at home and not at work, that’s the imbalance. If we have issues at home, that will affect how we perform at work. If we have stress and issues at work, that will effect how we are at home with our spouses, children and friends.

In well-led organizations people have happier marriages and get along better with their children. How late people work and how many business trips they take has little to no effect on raising children. It’s how stressed we are when we get home that has the greatest impact on those relationships.

In well-led organizations people have happier marriages and get along better with their children.

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Leaders can create an intervention to transform a vicious cycle into a virtuous one. A leader says, “Your performance is down this month, is everything ok?” We take home that empathy — that very human quality– and then say to our spouse, “I’m sorry that I’ve been acting this way. Are you ok?”

The Business Joke

Simon puts the onus on leaders to break the vicious cycle, but many leaders say that it’s not their responsibility. But here’s the kicker…it’s good for business! That’s the joke!

Companies struggle with employee engagement. What do you think makes people engaged? Their desire to be there, their feeling that somebody cares about them and their work on a daily basis as human beings.

Companies struggle with innovation. Well, how innovative do you think people are when they think that they’re out of a job if they miss their numbers? Are they going to give you their all or walk around afraid every day?

Innovation comes when we give people a purpose or a cause and make them feel valued as a member of the team. Then they will give their blood, sweat, and tears to make that vision a reality. They will give all their best ideas, not because they are holding them back, but because they are naturally having more of them as the result of the supportive environment.

Innovation comes when we give people a purpose and make them feel valued.

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Shifting Leadership

CEOs say “our people matter”, but they don’t follow through. CEOs will say, “our number one priority is growth. Of course our people are important because if we don’t take care of them we’ll never grow.” Or they can say, “Our number one priority is our people. If we take care of our people, we will achieve all of our financial goals.” Which company do you want to work for?

Businesses today are suffering from the unintended consequences of decisions made in the 80s and 90s, that have set us on this path. Shareholder supremacy, a theory proposed in the late 1970s, has now become standardized. Using mass layoffs to balance the books did not exist in the United States prior to the 1980s. They have become so normal that nobody thinks they’re wrong.

Can you imagine sending someone home unable to provide for the family because the company did not make its yearly numbers? And the people who keep their jobs still have to come to work knowing that it’s not a meritocracy. No matter how hard you work, if you’re numbers aren’t hit, you’re toast.

In our system, when a company has mass layoffs, the stock price goes up. So companies incentivize and reward senior managers not on how the company performs, but how the equity performs. When the equity performs well in response to something that’s necessarily bad for the company, that behavior will continue.

The Leadership Tipping Point

I asked Simon how we can create a world where the majority of business leaders realize the simple truth — take care of your people first and you will be successful.

Simon knows that rational arguments won’t work to convince people to change. Every single month Harvard Business Review writes an article about this subject, which people read but don’t take action. This is how change will come about:

1. The Law of Diffusion of Innovation

All populations sit somewhere on the bell curve with certain standard deviations, and you have to convince 15-18% to buy-in. That is where the tipping point occurs. Try to convince the majority and it falls on deaf ears. Instead try to convince the early adopters – the few who are interested and willing to take a risk and try. Have the discipline to only work with people who will listen in earnest, and achieve critical mass with that group.

2. Know your piece of the jigsaw puzzle

We all have a piece of the puzzle. When we find other people with whom our piece fits we call them over. We help each other, work together and align our actions. You have to know what your piece of the puzzle is. What 15Five is doing, that’s a piece of the puzzle. By itself it cannot make the whole picture. What Simon is doing, that’s another piece of the puzzle. He travels around and tells people, “hey guys, that’s what the picture looks like when you complete the puzzle. Don’t forget the picture.”

Find enough of the people where the pieces fit together and we can create the tipping point and change the world.

Leaders Work for the People

I believe that one of the things that will have the system tip is when employees know that they don’t have to put up with negative, fearful environments. When they have the option to work at companies that get it, others will have no choice but to adapt.

Simon says that the most important lesson of great leadership is that leaders always work for the people. That’s why dictators always keep people divided. If the people are divided, the dictator stays in power. If the people come together, the dictator is out.

The most important lesson of great leadership is that leaders always work for the people.

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We are all so worried about our own jobs and our own hides that some of these misdirected leaders and their policies remain. If we join together and demand that leaders create environments where we feel like we belong, then we will win. Businesses will transform into places where people are truly inspired to be productive and willingly contribute.

Le coût d’une mauvaise embauche

15 juin 2015

Travailleur, ambitieux, c’est le moment de s’agrandir. Les entretiens se succèdent et se ressemblent, un candidat vous plait cependant plus que les autres alors vous décidez de l’embaucher. 6 mois plus tard, vous êtes déçu, en dessous des capacités promises, le candidat, maintenant salarié, ne convient pas aux attentes que vous vous en faisiez. Comprendre le coût d’un mauvais recrutement c’est anticiper des pertes conséquentes.

On estime entre 40000 et 50000 euros le coût d’un mauvais recrutement

Tant du point de vue financier que moral, la baisse devient le mot d’ordre. Stressé par ce salarié encombrant, vous chargez ses collègues de prendre le relais. S’en suit une perte de productivité, au niveau salarial mais aussi patronal. S’époumoner à mener l’orchestre pour obtenir une parfaite symphonie prend du temps. Le chiffre d’affaire chute et le licenciement du salarié fait augmenter la note.

Le pourquoi du comment d’un mauvais recrutement

Le mauvais recrutement est souvent la conséquence d’un écart entre le réel et la perception de la situation: les recruteurs ont mésestimé le candidat, ou le candidat s’est laissé avoir par une certaine description de l’entreprise. Comment un « mauvais élément » parvient-il à berner tout le monde pendant les étapes du recrutement ?

Les performeurs en entretien ont le vent en poupe. Le candidat a pu paraitre meilleur qu’il ne l’est. Le collaborateur décevant a été un candidat brillant : il vous a ébloui par son sens de la répartie et sa capacité à répondre avec dextérité à vos questions. Cerise sur le gâteau, vous avez pu entendre de sa bouche ce que vous souhaitiez lui faire dire ! Vous êtes emballé par le personnage, le surestimez, et il devient membre de l’équipe.

Inversement, c’est le recruteur qui a pu mentir sur la marchandise. Le recruteur survend son entreprise, tous ses avantages, ses objectifs et sa capacité de croissance. Happé par votre société, le candidat se lance dans l’aventure en ayant certaines espérances quant à son évolution professionnelle. La déception est souvent cruelle, l’ambiance est inexistante, le travail ne requiert qu’une partie de ses atouts, et le sport local consiste à mettre en avant l’incompétence de ses collègues. L’ancien candidat devient un salarié démotivé et inefficace ; on lui a promis la lune, il n’en a même pas le reflet.

Les 5 règles d’or pour éviter le mauvais recrutement

Règle n°1 : Les recruteurs doivent demander leurs avis à d’autres personnes dans l’entreprise. Ce serait tricher que de demander à vos collègues aux ressources humaines, élargissez votre champ de vison.

Règle n°2 : Prenez votre temps. Un bon recrutement va de pair avec la patience. Il y aura toujours des moments de rush pendant lesquels vous penserez qu’il est indispensable de recruter quelqu’un tout de suite. Avec du recul, c’est souvent une erreur.

Règle n°3 : Ne pas se fier aux apparences, mettre le candidat en difficulté. Les premières impressions peuvent être trompeuses.

Règle n°4 : Mettre la barre haute et s’y tenir ! Comme disait Mark Zukerberg , « je n’embauche une personne que si j’accepterais, moi, de travailler pour elle ».

Règle n°5 : Bien préparer son entretien pour ne pas se faire avoir par un habitué des face à face.

Après ce tour d’horizon, vous n’aurez plus d’excuses pour avoir embauché la mauvaise personne !

La désincarnation du management ou comment manager via des process standardisés

15 juin 2015

Des salariés ont pris une importance inédite dans l’encadrement du travail aujourd’hui. Consultants ou cadres de grandes organisations, Marie-Anne Dujarier les appelle les « planneurs », car ils sont mandatés pour améliorer la performance des entreprises et des services publics au moyen de plans abstraits, élaborés bien loin de ceux et de ce qu’ils encadrent. Retour avec Marie-Anne Dujarier sur ces enjeux importants que sont les nouveaux modes de management au travail et sur ceux qui les élaborent.

Pourquoi peut-on parler de management désincarné au sein de l’entreprise ? Et quelle place tient le « planneur » dans cette désincarnation ?

Le management contemporain est en effet caractérisé par la prolifération de dispositifs qui encadrent l’activité quotidienne des salariés, et même des consommateurs : des objectifs, des tableaux de bord, des systèmes d’information, des sites internet, des algorithmes, des applis, des procédures, démarches et autres méthodes à « dérouler », accompagnés de discours visant à motiver chacun à travailler avec eux en jouant un rôle précis. Dispositifs de finalité, de procédés et d’enrôlement dominent le paysage du management dans les grandes organisations, qu’elles soient publiques ou privées, avec une constance frappante.

Ces dispositifs sont faits par des hommes et des femmes, que l’on trouve dans les directions des ressources humaines, informatiques, méthodes, finances, contrôle de gestion, change management, qualité etc … les « fonctionnels » et leurs consultants. Mon livre parle de leur travail : il essaye de saisir comment font les faiseurs et diffuseurs de dispositifs pour fabriquer un encadrement du travail alors qu’ils en sont éloignés.

Les dispositifs sont des choses, conçues et fabriquées par des gens. Voir son activité encadrée par cette « chose » instaure un rapport social sans relation : on doit faire avec le dispositif, sans pouvoir discuter directement avec son concepteur. Ce qu’il faut faire, comment le faire et pourquoi le faire sont alors imposés sans interaction possible. Sans face à face, sans corps à corps : le management est désincarné.

Peut-on demander à des salariés d’être créatifs lorsque l’on standardise autant les process ?

Les discours managériaux appellent à la créativité des salariés, de manière croissante, au même moment que leur activité est effectivement sur-encadrée par les dispositifs. L’appel à l’autonomie, à la responsabilité, à la créativité etc … semble donc apparemment paradoxale, ou au moins contradictoire avec la prescription.

Pourtant, la créativité, c’est-à-dire l’activité vivante, est bien présente dans ces situations. Mais elle est comme déportée : plutôt que de porter sur ce que l’on fait, l’attention est centrée sur les dispositifs eux-mêmes, pour arriver à les « suivre », à « rentrer dedans », à les perfectionner ou à les subvertir. Comme si les processus comptaient plus que les contenus, les chiffres plus que les réalisations concrètes, les « reporting » plus que la performance réelle, et le succès des « démarches » plus que la qualité du travail.

Peut-on dire (en exagérant un peu) que lorsque l’on entre dans nos lieux de travail, nous laissons notre capacité à réfléchir sur le bas de la porte ? Au dépend de la standardisation des méthodes de travail

Non, ce n’est pas ce que j’ai observé en général, pour les raisons précisée ci-dessus. La pensée est plutôt déplacée. Il arrive cependant que des travailleurs essayent d’arrêter de penser –ce qui est terriblement couteux psychiquement- certains aspects de leur tâche, pour arriver à la faire. Ne pas penser, permet de faire les choses « bêtement », en se laissant porter par les dispositifs. C’est une réponse possible lorsque les contradictions qui enserrent le travail sont si grandes qu’il devient impossible de travailler en les pensant.

Le digital, ennemi de la réflexion collective et positive ?

Le digital est une technique, et ce ne sont pas les techniques qui déterminent ce qui se passe dans le monde : c’est l’usage social qui en est fait. S’il est utilisé pour automatiser la délibération collective sur le travail et ce qu’il vaut, sur les manières de faire, comme sur le sens que tout cela aurait, alors oui, cette technologie devient un problème. Mais le digital peut aussi être utilisé pour favoriser des rencontres, la pensée et la délibération.

Gloire aux indicateurs de performance ?

Dans les grandes organisations que j’ai étudiées, on assiste en effet à la montée très nette du management par les nombres. « Il faut faire du chiffre », c’est-à-dire rendre des comptes quantifié sur le travail. La multiplication des mesures, qu’elles soient automatisées ou non est frappante. Alors, une part importante de l’activité des travailleurs consiste maintenant à faire du reporting, si possible en « arrangeant » les chiffres afin qu’ils soient présentables.

C’est un travail supplémentaire, qui vient en plus du travail pour lequel chacun est payé : alors, l’obsession de la mesure quantitative de la performance dégrade la performance. En outre, l’attention portée aux chiffres peut être vécue comme doublement injuste : non seulement ils réduisent considérablement le réel à quelques dimensions (de ce point de vue, il est « faux »), mais en plus, ils ne reflètent pas le réel du travail (alors il est injuste à l’évaluer).

Vous pouvez commander l’ouvrage de Marie-Anne Dujarier via : La management désincarné

FORMATION : UBERISONS-NOUS !

13 juin 2015

Je m’appelle Marion Breuleux et je suis une pirate ! Et si j’ai choisi pour illustrer mon propos cette image c’est que le hacking est à la mode et on peut se demander ce qu’il en est dans la FORMATION ?

À l’heure où toute entreprise est déclarée « Uberisable », où le digital bouleverse tous les codes, du management, de la relation client, des business models, le secteur de la formation est-il en passe d’être barbarisé, hacké, Uberisé ?

La réponse est oui : il peut et il doit !

J’ai choisi de vous parler de notre expérience de la transformation digitale et d’évoquer ce que nous essayons de faire pour nous uberiser nous-mêmes.

NOTRE MÉTIER : FORMER & INNOVER

Je travaille pour un organisme de formation, qui s’appelleABILWAYS et qui regroupe des marques expertes en France et en Europe. Avec ces marques, nous accompagnons l’évolution des métiers, des savoir-être et des organisations depuis plus de 25 ans.

Nous formons des milliers de collaborateurs chaque année et nous nous sommes toujours efforcés d’être des pionniers dans notre secteur :

Avec EFE : 1^ère Web TV apprenante (c’était en 1999 et… comment vous dire, c’était visionnaire, tellement visionnaire d’ailleurs que nous n’avons pas vraiment rencontré notre public),
Avec CFPJ : 1^ère formation certifiante au métier de community manager,
Avec EFE : 1^ère conférence dédiée aux innovations managériales face aux mutations digitales,
Avec CFJ : 1^er organisme de formation à se doter d’une Digital room…

Depuis 25 ans, nos formations sont up-to-date des dernières évolutions, elles sont interactives, opérationnelles, centrées sur les résultats, intègrent une dimension de gaming et sont animées par des professionnels qui forment.

Bien sûr, nous faisons aussi du multimodal, du multi-format (court, long, très court, serré sans sucre…)

Bref, notre métier, c’est la formation et nous le faisons bien.

NOTRE MÉTIER EST-IL HAS-BEEN ?

Et pourtant…

Pourtant, il y a 10 jours, j’étais en rendez-vous chez un prospect. Lorsque nous nous sommes présentés comme OF, notre interlocutrice a levé la main pour nous interrompre et nous a expliqué que nous si nous étions là pour lui parler de formation, ce n’était vraiment pas la peine. Rien qu’à ce mot, elle avait envie de partir en courant….

Est-ce que ça veut dire que notre métier est devenu has-been ?

Comme dans tout secteur, nous voyons apparaître des pure players sur le marché de la formation : spécialisés dans les MOOC, les COOC, les SPOC, le mobile learning, le video learning. Il ne faut pas beaucoup les titiller pour qu’ils clament que les acteurs historiques de la formation sont TOUS DES RINGARDS !

Cela veut-il dire que nous sommes has-been ?

L’APPRENANT CHANGE DANS UN MONDE EN MUTATION PERPÉTUELLE

Has-been, notre métier ne l’est sûrement pas (60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas encore) mais nous devons bouger et bouger vite ! Car dans un monde qui change radicalement, la formation doit aussi changer.

Quelques chiffres :

on dénombre plus de personnes dans le monde possédant un smartphone, donc un ordinateur dans leur poche, qu’une brosse à dent,
le taux d’attention moyen serait passé en deçà de celui du poisson rouge, soit moins de 8 secondes.

Rien qu’avec ces deux chiffres, est-il sérieux de penser que nous pouvons vraiment apprendre comme hier ?

NON, les attentes et les besoins des apprenants évoluent : accès facilité au savoir et à l’information, gratuité, agendas surchargés, accélération de l’obsolescence des connaissances, besoin de répondre à des problématiques immédiatement, impératif de changement permanent et injonction du CYOJ (Create Your Own Job). Aujourd’hui, les apprenants ont à la fois besoin de formats d’apprentissage très courts, de quick wins on-the-job et deviennent en ce sens des consommateurs de formations mais aussi de temps longs pour intégrer une dynamique de changement et s’acculturer.

À L’HEURE DU DIGITAL, ON NE FORME PLUS, ON PROPOSE DE NOUVELLES EXPÉRIENCES APPRENANTES

Ce qui est intéressant avec le digital, c’est qu’il pousse tous les secteurs à revoir leur offre en termes d’expériences clients.

La formation n’est pas en reste et nous devons également proposer de nouvelles expériences apprenantes et surtout nous inspirer des codes du digital pour RENOUVELER NOTRE MÉTIER ET LES EXPÉRIENCES.

Après avoir planté le décor, je vais parler de ce que nous avons fait pour face à ces mutations.

Autant vous dire que? face à un sujet aussi stratégique et à des changements aussi radicaux, nous avons commencé par l’essentiel …

ON A REFAIT LA DÉCO !

Cela peut paraître… accessoire mais c’est essentiel dans notre métier.

Parce que si je vous dis formation présentielle, vous pensez… : salle en U, murs blancs, dans le meilleur des cas, vous avez du parquet au sol et des moulures au plafond mais ce sont des salles qui incitent peu au mouvement.

Depuis 2 ans, nous travaillons à repenser nos espaces de formation. Bien plus qu’une question de déco, c’est une affaire de pédagogie.

Nous avons commencé par revoir l’aménagement des tables en îlots pour sortir de la salle en U. Nous avons poursuivi avec une salle pilote, la « Learning room« , dont la disposition en trois espaces – lounge, workshop, bar numérique – modifie complètement les modalités d’animation en présentiel et donc l’expérience apprenante. Et je peux vous assurer que lorsque vous découpez une animation en fonction de ces 3 espaces et que vous commencez le sempiternelle tour de table dans les canapés, l’attitude des participants et du groupe ne sont plus du tout les mêmes.

Aujourd’hui, nous revoyons la déco de toutes de nos salles pour offrir un cadre différent, marquant et qui incite au mouvement, à la créativité et au collectif

Vous allez me dire, la déco c’est bien… mais c’est tout ? Non, il nous fallait aller encore plus loin

IL NOUS FALLAIT…

$fracture$

ÊTRE NOS PROPRES BARBARES & CASSER LES CODES

C’est POURQUOI nous avons créée ABILWAYS DIGITAL qui est une startup interne dédiée à l’accompagnement de la transfo digitale.

Chez ABILWAYS DIGITAL, nous sommes en quelque sorte les barbares du groupe en testant de nouvelles choses, en capitalisant sur ce que nous faisions déjà sans le dire vraiment.

ABILWAYS DIGITAL nous permet un positionnement disruptif entendable, là où les marques historiques et installées ont plus de difficultés à être perçues comme disruptives alors qu’elles innovent chaque jour. Elles portent une histoire, une réputation, elles ne peuvent pas casser les codes sur lesquelles se fonde leur business sans perturber une partie de leurs clients.

Notre particularité c’est que nous adressons les besoins de digitalisation de manière globale :

En adressant tous les besoins de l’organisation : BUSINESS – MÉTIERS – SAVOIR-ÊTRE & CULTURE – TECHNOS
En adressant tous les besoins en termes de pédagogie : nous ne sommes pas dans une approche verticale de notre métier là où certains ne proposent que du présentiel, que du sur-mesure, que du distanciel…Nous avons la capacité à proposer tous les formats et tous les moyens, les supports pour transmettre de nouvelles compétences

Nous travaillons également à casser les codes de la formation tels qu’ils sont perçus, en intégrant les standard du digital dans notre pédagogie pour permettre aux participants de les vivre et de les expérimenter dans nos barcamps, nos conférences, nos dîners, nos webinars, nos learning expeditions…

Et enfin, alors que notre métier traditionnellement consiste à monétiser l’information et le savoir, nous proposons un magazine en ligne avec une quinzaine de publications par mois dans les codes du web : vidéos, infographie mais aussi dossier, job profile…

ALLER PLUS LOIN : EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU LEARNING

Après plusieurs mois de vie, nous avons acquis la conviction que nous devons être des explorateurs ! Et nous avons devant nous de nouveaux territoires pour nous amuser et inventer de nouveaux formats.

La formation peut prendre des formes très différentes : scénariser & tourner des vidéos pour créer un passeport digital, un hackaton interne, un challenge apprenant sur un RSE pour diffuser une culture digitale, proposer aux dirigeants du reverse consulting avec des startups, monter une Digital Skills Factory©, organiser des learning expeditions internes…

Nous nous considérons comme des FLIBUSTIERS, des PIRATES DU NOUVEAU monde dont la MISSION est D’EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU « LEARNING ».

PLUTÔT QUE DES BARBARES, NOUS SOMMES DES DIGITAL TRANSFORMERS !

EXPLORER, CRÉER, IMAGINER : c’est ça aujourd’hui la formation !

Face à ces changements, ce qui est formidable aujourd’hui c’est que nous ne savons pas ce que sera la formation demain MAIS nous savons que nous pouvons participer à la construire avec notre écosystème.

Lorsque nous allons à la rencontre de nos clients et prospects, nous ne savons pas ce que nous allons leur proposer. Nous le construisons avec eux, dès la première prise de contact et c’est bien ça qui est passionnant pour nos métiers.

Nous n’explorons pas seuls car ce serait une erreur : pour construire ABILWAYS DIGITAL nous avons collaboré avec LearnAssembly (que je remercie pour leur invitation) et nous soutenons aujourd’hui une nouvelle startup En Mode UP! qui propose à des dirigeants de se mettre dans la peau d’entrepreneurs agiles pendant une journée.

Finalement, le mot BARBARES est peut-être un peu rude et je me plais à nous imaginer comme des TRANSFORMERS, ou des GENTILS HACKERS ou des EXPLORATEURS !

POUR ALLER PLUS LOIN

Vous aussi, vous souhaitez explorer les nouveaux territoires du learning : Marion vous répond au 01 44 09 22 27 ou à mbreuleux@abilways-digital.com
Consultez le site de La French Touch de l’Education
Découvrez notre formation : Culture digitale – Niveau 1
Participez à la Conférence : Panorama des innovations managériales

La tendance des afterworks passée à la loupe. Qui sort le plus et à quoi ça sert ?

13 juin 2015

afterworks

Créée en 2014 par Nicolas Furlani, Raphaël Kolm et Alexandre Paepegaey, Privateaser est une plateforme web permettant de privatiser et réserver gratuitement en ligne plus de 200 bars et restaurants. La jeune pousse a mené un sondage auprès de 1 100 personnes, et nous livre son infographie qu’elle a publiée à propos des afterworks. Zoom sur une tendance qui ne semble pas prête de s’arrêter.

Privateaser souhaite fournir une solution simple pour permettre aux restaurateurs d’optimiser leurs espaces et générer du chiffre d’affaire. La startup a levé 300 000 euros en mars 2015 pour accélérer son développement en Europe. Elle s’est interrogée sur les endroits, moments et durée des retrouvailles entre collègues après le travail. Alors qui sort le plus ? Quand ? Combien ça coûte ? Quels bénéfices pour les salariés ?

Les commerciaux seraient donc 32% à sortir après le travail, les professionnels du marketing et du design 28%, les ingénieurs et production 15%. Ce sont les startups entre 1 et 10 personnes qui organisent le plus de soirées (15 !) après le travail, suivi par les grands groupes et ETI de plus de 100 personnes avec en moyenne 9,1 soirées par an.

Les soirées entre collègues sont généralement moins coûteuses que les soirées entre amis, avec 22 euros de budget moyen pour un afterwork finissant à 23h contre 30 euros pour une soirée entre amis, les hommes étant plus friands des soirées, avec 5 soirées de plus que les femmes.

59% les personnes ayant été aux soirées entre collègues se sentent plus productifs le lendemain au travail, et 58% estiment qu’ils s’agit du meilleur moment pour apprendre à connaître ses collègues.

Le saviez-vous ?

81% considèrent que les afterworks sont essentiels au bien-être dans l’entreprise,

que 87% des employés estiment qu’organiser un afterwork pour leurs collègues peut être une source de stress, ne sachant pas trouver de lieu (61%), trouver la bonne date (24%) ou encore motiver ses collègues (15%),

que ces soirées sont organisées à 60% par les employés eux-mêmes,

que 45% des participants sont amenés à parler de sexe lors de ces soirées,

et 70% ne vont pas à un afterwork pour trouver l’amour, et pourtant 8% d’entre-eux y ont trouvé l’amour…

afterworks

Quels sont les quartiers préférés des cadres parisiens ?

13 juin 2015

Ifop et SFL (Société Foncière Lyonnaise) viennent de dévoiler les résultats de leur enquête annuelle Paris Workplace 2015 sur les lieux de travail préférés des cadres franciliens. Découvrez le classement des quartiers où les cadres et dirigeants ont plus envie de travailler.

Quartier-affaires-paris L’enquête Paris Workplace avait montré l’an dernier que les cadres parisiens boudaient les quartiers d’affaires au profit d’arrondissements plus agréables à vivre. Cette année plus de 1000 cadres et 301 dirigeants d’entreprises ont été interrogés. Ils ont donné leur avis sur la localisation idéale des bureaux à Paris en fonction de 28 critères (le lieu, les services à proximité, les bâtiments, moyens de transport à disposition, la sécurité ou la propreté du quartier…).

Les cadres préfèrent de loin le centre-ouest parisien

Le résultat de ce sondage donne un classement des quartiers préférés des cadres, ces lieux d’implantation de bureaux où les cadres sont les plus satisfaits de travailler. Le verdict est net et sans appel : les cadres préfèrent de loin l’ouest parisien, en particulier le centre Ouest (les arrondissements 1, 2, 8, 9, 16 et 17^ème) qui est en tête du palmarès 2015. Derrière, en deuxième position, les cadres apprécient également la boucle sud (Boulogne-Billancourt/Issy les Moulineaux Meudon/Sèvres/Saint Cloud), qui devance en 3^ème position, Paris Rive gauche (les arrondissements 5, 6, 7, 12, 13, 14 et 15). Le quartier de la Défense, souvent décrié, est finalement pas si mal classé avec la 4^ème place.

Le Nord et la couronne sud ont moins la cote

En queue de peloton des quartiers qui plaisent moins aux cadres on retrouve tout la zone Nord de Paris (la couronne Saint-Denis/Saint-Ouen/ Aubervilliers Bobigny/Pantin/le Pré-Saint-Gervais Les Lilas en 8^ème position) mais également la partie intra-muros (les arrondissements 10/11/18/19/20/3/4) en avant dernière place. Le quartier le moins apprécié (10^ème sur 10) étant celui de la couronne Sud (la zone Vanves/Montrouge/Gentilly/Ivry Le Kremlin Bicêtre/Villejuif/Cachan/Arcueil Bagneux/Châtillon/Malakoff) avec la moins bonne note globale.

Le temps de trajet influe sur le bien-être au travail

Pourquoi un tel plébiscite en faveur du Centre ouest parisien ? Tout simplement parce qu’il s’agit d’un quartier où il fait bon vivre avec des commerces et des services proches. Le quartier combine tous les éléments favorables au bien-être des cadres. Ce sont aussi des arrondissements faciles d’accès en transport en commun, un critère très important pour les Parisiens. 61% des cadres mettant moins de 20 minutes pour se rendre à leur travail considèrent en effet leur bureau comme un lieu de vie où ils aiment passer du temps (la proportion chute à 40% chez ceux qui mettent plus de 40 minutes à aller au travail). « Des bureaux bien situés sont donc synonymes de salariés plus impliqués » conclut l’enquête.

ParisWorkPlace2015

Résultats complets à voir sur le site de SFL

Le travail en entreprise : bien-être, bisounours ou qualité de vie et compétitivité ?

13 juin 2015

Depuis peu, la notion de « bonheur au travail » reprend une place majeure dans les débats d’experts en management d’entreprise. Nous ne pouvons que nous en réjouir, car derrière cette idée sympathique se trouve une réponse à l’impérieuse nécessité de trouver de nouveaux ressorts de développement dans un monde globalisé et très incertain.

Mais déjà, les tenants du « bien-être d’abord ! » s’affirment et traitent les tenants de « l’efficacité économique avant tout ! » de « has been », lesquels rétorquent à coups de « bisounours inconséquents »… Bref, notre amour immodéré pour la polémique n’a pas disparu et, comme souvent, le juste équilibre serait la meilleure solution, mais personne n’en veut, du moins pas ceux qui parlent fort. Derrière ces diatribes du moment, prendre un peu de recul ne peut que nous faire du bien.

Pour commencer, nous pourrions associer dans une même sémantique les notions de « bonheur au travail », de « bien-être au travail » ou encore de « qualité de vie au travail ». Nous pourrions aller plus loin et reprendre également les contenus de l’Accord National Interprofessionnel signé en juin 2013 pour définir ces notions. L’accord précise que : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

Autrement dit, le sentiment de bien-être au travail provient à la fois des conditions d’exercice du métier – rémunération, espaces et outils de travail, flexibilité des horaires, etc. – et de l’organisation du travail au sens large, c’est-à-dire de la distribution des responsabilités, des rituels de coordination et de communication ainsi que des processus de prise de décision.

Ensuite, nous pourrions rappeler ce qui peut paraître évident, mais qui ne l’est pas toujours pour tous : plus un employé est heureux, plus il est efficace dans son travail. S’il fallait s’en convaincre encore, il suffirait d’examiner la multitude d’études publiées sur le sujet, par exemple celle menée en 2014 par le département d’économie de l’Université de Warwick (Royaume-Uni) qui démontre que le fait d’être heureux augmenterait la productivité de près de 12 %.

Ainsi donc, nous pourrions nous mettre tous d’accord pour dire que les conditions de travail, l’organisation et le management de l’entreprise sont des leviers clés de compétitivité en cela qu’ils peuvent stimuler l’engagement et la productivité des salariés. Nous pourrions même aller plus loin et viser la mobilisation nationale en rappelant les résultats d’une étude de l’INRS réalisée en 2007 sur le coût lié au stress au travail.

En voici un extrait : « Appliqué à la France, le modèle montre que, sur une population de 27,8 millions de personnes, le coût social a minima du job strain est compris entre 1,9 et 3 milliards d’euros, incluant le coût des soins et la perte de richesse pour cause d’absentéisme, de cessation prématurée d’activité et de décès prématuré ».

À partir de ces éléments, certains pourraient dire : « le débat est clos, nous sommes dans un système capitaliste, les entreprises vont donc s’attaquer naturellement à ces sources de productivité ! » Eh bien non, manifestement, la qualité de vie au travail reste encore trop souvent un levier négligé par les entreprises. En 2008, l’IFOP révélait que seuls 35 % des entreprises considéraient réellement la qualité de vie au travail comme un levier de compétitivité et seraient prêtes à agir significativement sur ce thème.

Depuis, la crise est passée par là et n’a pas rendu les entreprises plus audacieuses. Il est vrai que le sujet est devenu plus complexe. Si des pratiques nouvelles ont émergé sur le plan des conditions de travail, portées notamment par les start-ups et les nouvelles technologies, les entreprises sont plus à la peine en ce qui concerne l’organisation et le management.

L’entreprise réussira sa métamorphose si, et seulement si, elle cherche à se débarrasser de ses réflexes cartésiens et tayloriens ; si elle accepte de passer de l’entreprise du « Comment » à l’entreprise du « Quoi », de l’organisation bureaucratique à l’organisation organique ! Dans ce type d’organisation, la valeur intrapreneuriale est partagée du sommet jusqu’au terrain, l’intelligence collective est libérée à son maximum pour traiter efficacement la complexité croissante du travail. Vaste programme donc…

Des exemples concrets peuvent nous montrer la voie ; ils sont à rechercher du côté de certaines entreprises atypiques que l’on peut encore qualifier de marginales sécantes aujourd’hui. En France, nous pouvons citer entre autres AISECO, CHRONOFLEX, FAVI, Groupe HERVE, Groupe POULT, IMA TECHNOLOGIES, LIPPI, PROBIONOV, SCHROFF, SEW USOCOME, etc.

Et n’oublions jamais, comme disait John Maynard Keynes, que « La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes ».

« Le DRH est l’éclaireur de la direction générale »

11 juin 2015

Eurodisney, Bouygues Télécom, Accor… Dénominateur commun à ces grands groupes, Gilles Pelisson, ancien diplômé de l’ESSEC et d’Harvard, propulsé très jeune à la direction générale de ces structures où le service client est décisif. Aujourd’hui administrateur indépendant de prestigieuses et senior advisor de la banque d’investissement Jefferies, il livre son analyse du rôle du dirigeant en 2015. Plus que jamais, ce dernier doit s’impliquer dans la vie du pays en y associant un personnage clé, le DRH.

Vous êtes récemment intervenu sur le thème de la responsabilité des patrons de grands groupes internationaux face à l’avenir de la France. Quel doit être leur rôle ? Quelles actions peuvent-ils mener ?

Ils doivent contribuer à construire l’avenir auprès des parties prenantes de notre société. Comment ? Essentiellement de trois manières. Premièrement, ils sont amenés à voyager constamment, connaissent la législation, les enjeux nationaux, le système juridique, le fonctionnement des entreprises et institutions d’un grand nombre de pays. Ceci , ils peuvent le partager, car les politiques, et parfois les médias, n’ont souvent qu’une connaissance superficielle d’un pays.
Deuxièmement, la fonction de dirigeant donne accès à de multiples moyens locaux (recherche, innovation locale…) ce qui leur permet d’appréhender le pays différemment, en bâtissant des projets, et en les voyant se développer dans le temps. Certaines de ces innovations sont duplicables.
Enfin, ces patrons ont les moyens d’intervenir dans la société civile, les débats publics, les associations et contribuer ainsi au rayonnement du pays. Au cours des dernières décennies, de grands groupes se sont engagés aux côtés des Etats, au travers d’opérations de mécénat, par exemple, pour financer des projets permettant de fortifier l’économie du pays.

Meneur d’hommes ou financier…

Selon vous, un grand patron aujourd’hui, est-ce toujours un meneur d’hommes ou est-il avant tout devenu un financier ?

L’entreprise est d’abord une aventure humaine. Aujourd’hui plus que jamais, particulièrement dans le monde des services, nous devons faire vivre une « expérience » au client. La problématique clé des grands groupes et de leurs équipes de direction est : comment s’assurer, qu’au quotidien, dans des dizaines de pays, pour des milliers de clients, les collaborateurs et les systèmes de l’entreprise sauront « livrer » un service correspondant aux attentes du client ? Naturellement, ceci doit se faire dans un modèle économique profitable et pérenne : à ce titre, tout patron doit être un financier, notamment si l’entreprise est cotée.

Quelles sont les qualités du dirigeant en 2015 ?

En tout premier lieu, il se doit d’être exemplaire, qualité souvent difficile à maintenir sur le long terme compte-tenu du nombre de décisions complexes, de crises à affronter, de situations pièges à éviter. Ensuite, le dirigeant doit faire preuve d’un réel courage car il se retrouvera en » première ligne« , l’interne comme l’externe souhaitant que ce soit à lui de trancher, de façon ultime. Enfin, il doit être leader et avoir la capacité à entraîner ses équipes dans la même direction malgré les aléas.

Quel est le rôle du DRH dans ce cadre ?

Le défi d’un patron de groupe international est d’arriver à la fois à consacrer du temps à son état major, à la stratégie, tout en étant suffisamment sur le terrain et proche des équipes opérationnelles. Une équation pas simple à résoudre… mais qui devient plus aisée, avec la contribution du DRH. C’est lui qui repère les talents, éclaire les choix lors des nominations, développe les potentiels. En ce sens, il se pose comme l’éclaireur du patron et l’aide à prendre les bonnes décisions.

La génération Y pose des questions nouvelles

L’une des problématiques à laquelle sont confrontés les RH est l’intégration de la génération Y dans l’entreprise…

Oui, car c’est une génération qui a grandi avec les nouvelles technologies, toujours connectée, qui semble sur-informée, plus mûre que les générations précédentes au même âge, mais souvent en quête de sens… Derrière ses écrans, elle a de grandes fragilités et cherche ses repères. C’est d’autant plus difficile qu’elle est submergée d’informations via internet, les forums et les réseaux sociaux, qui démultiplient l’information de façon exponentielle. Au final, les signaux venant de l’entreprise et son image peuvent être brouillés. C’est là qu’intervient le RH, afin de donner les clés aux jeunes générations pour mieux s’intégrer et comprendre l’entreprise. Seule une stratégie d’écoute permet de comprendre leurs attentes, ainsi que changer les outils de communication traditionnels internes en intégrant les réseaux sociaux. Une vraie révolution pour la majorité des entreprises, non issues de l’internet !

Comment le rôle de recruteur va-t-il évoluer ?

Dans les groupes internationaux, une dichotomie est apparue récemment. Les RH sont aux prises à la fois avec les jeunes issus des pays émergents, et ceux des pays industrialisés. Les premiers font de solides études, sont de gros travailleurs en quête d’ascension sociale. S’ils n’ont pas les facilités techniques des Européens, ils sont très motivés et ambitieux. Parallèlement, les RH doivent gérer les jeunes issus de pays industrialisés qui n’ont pas la même lecture de l’entreprise que leurs homologues chinois, brésiliens, indiens… Ces jeunes, souvent « enfants de la crise« , ont vu leurs aînés perdre leurs illusions et n’ont plus les mêmes aspirations. Les RH vont devoir gérer cette problématique complexe : arriver à recruter, motiver et faire travailler ensemble des talents d’origines diverses et portant des regards si différents sur le travail et l’entreprise.

Est-ce à dire que la fonction RH sera amenée à accroître son rôle dans l’entreprise ?

Elle a déjà ce rôle de pilier puisqu’elle est de plus en plus sollicitée. Demain, elle sera l’éclaireur de la direction générale, recrutera de façon décalée et différenciée, en gérant des problématiques interculturelles majeures. Le temps passé au travail devra aussi être ré-inventé pour permettre de donner du sens et trouver les « nouvelles bonnes raisons » d’attachement à l’entreprise.