La désincarnation du management ou comment manager via des process standardisés

Marie anne dujarier

Des salariés ont pris une importance inédite dans l’encadrement du travail aujourd’hui. Consultants ou cadres de grandes organisations, Marie-Anne Dujarier les appelle les « planneurs », car ils sont mandatés pour améliorer la performance des entreprises et des services publics au moyen de plans abstraits, élaborés bien loin de ceux et de ce qu’ils encadrent. Retour avec Marie-Anne Dujarier sur ces enjeux importants que sont les nouveaux modes de management au travail et sur ceux qui les élaborent.

Pourquoi peut-on parler de management désincarné au sein de l’entreprise ? Et quelle place tient le « planneur » dans cette désincarnation ?

Le management contemporain est en effet caractérisé par la prolifération de dispositifs qui encadrent l’activité quotidienne des salariés, et même des consommateurs : des objectifs, des tableaux de bord, des systèmes d’information, des sites internet, des algorithmes, des applis, des procédures, démarches et autres méthodes à « dérouler », accompagnés de discours visant à motiver chacun à travailler avec eux en jouant un rôle précis. Dispositifs de finalité, de procédés et d’enrôlement dominent le paysage du management dans les grandes organisations, qu’elles soient publiques ou privées, avec une constance frappante.

Ces dispositifs sont faits par des hommes et des femmes, que l’on trouve dans les directions des ressources humaines, informatiques, méthodes, finances, contrôle de gestion, change management, qualité etc …  les « fonctionnels » et leurs consultants. Mon livre parle de leur travail : il essaye de saisir comment font les faiseurs et diffuseurs de dispositifs pour fabriquer un encadrement du travail alors qu’ils en sont éloignés.

Les dispositifs sont des choses, conçues et fabriquées par des gens. Voir son activité encadrée par cette « chose » instaure un rapport social sans relation : on doit faire avec le dispositif, sans pouvoir discuter directement avec son concepteur. Ce qu’il faut faire, comment le faire et pourquoi le faire sont alors imposés sans interaction possible. Sans face à face, sans corps à corps : le management est désincarné.

Peut-on demander à des salariés d’être créatifs lorsque l’on standardise autant les process ?

Les discours managériaux appellent à la créativité des salariés, de manière croissante, au même moment que leur activité est effectivement sur-encadrée par les dispositifs.  L’appel à l’autonomie, à la responsabilité, à la créativité etc … semble donc apparemment paradoxale, ou au moins contradictoire avec  la prescription.

Pourtant, la créativité, c’est-à-dire l’activité vivante, est bien présente dans ces situations. Mais elle est comme déportée : plutôt que de porter sur ce que l’on fait, l’attention est centrée sur les dispositifs eux-mêmes, pour arriver à les « suivre », à « rentrer dedans », à les perfectionner ou à les subvertir.  Comme si les processus comptaient plus que les contenus, les chiffres plus que les réalisations concrètes, les « reporting » plus que la performance réelle, et le succès des « démarches » plus que la qualité du travail.

Le management désincarné

Peut-on dire (en exagérant un peu) que lorsque l’on entre dans nos lieux de travail, nous laissons notre capacité à réfléchir sur le bas de la porte ? Au dépend de la standardisation des méthodes de travail

Non, ce n’est pas ce que j’ai observé en général, pour les raisons précisée ci-dessus. La pensée est plutôt déplacée. Il arrive cependant que des travailleurs essayent d’arrêter de penser –ce qui est terriblement couteux psychiquement-  certains aspects de leur tâche, pour arriver à la faire. Ne pas penser, permet de faire les choses « bêtement », en se laissant porter par les dispositifs. C’est une réponse possible lorsque les contradictions qui enserrent le travail sont si grandes qu’il devient impossible de travailler en les pensant.

Le digital, ennemi de la réflexion collective et positive ?

Le digital est une technique, et ce ne sont pas les techniques qui déterminent ce qui se passe dans le monde : c’est l’usage social qui en est fait.  S’il est utilisé pour automatiser la délibération collective sur le travail et ce qu’il vaut, sur les manières de faire, comme sur le sens que tout cela aurait, alors oui, cette technologie devient un problème. Mais le digital peut aussi être utilisé pour favoriser des rencontres, la pensée et la délibération.

Gloire aux indicateurs de performance ?

Dans les grandes organisations que j’ai étudiées, on assiste en effet à la montée très nette du management par les nombres. « Il faut faire du chiffre », c’est-à-dire rendre des comptes quantifié sur le travail. La multiplication des mesures, qu’elles soient automatisées ou non est frappante. Alors, une part importante de l’activité des travailleurs consiste maintenant à faire du reporting, si possible en « arrangeant » les chiffres afin qu’ils soient présentables.

C’est un travail supplémentaire, qui vient en plus du travail pour lequel chacun est payé : alors, l’obsession de la mesure quantitative de la performance dégrade la performance. En outre, l’attention portée aux chiffres peut  être vécue comme doublement injuste : non seulement ils réduisent considérablement le réel à quelques dimensions (de ce point de vue, il est « faux »), mais en plus, ils ne reflètent pas le réel du travail (alors il est injuste à l’évaluer).

Vous pouvez commander l’ouvrage de Marie-Anne Dujarier via : La management désincarné

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