Une démarche de simplification et d’accélération des décisions peut améliorer la performance des RH, tout en évitant de lancer une action plus importante de réorganisation globale.

« Pour réaliser la mobilité d’un cadre de ma branche grand public en Afrique à ma branche industrielle aux US, il me faut huit validations et quinze acteurs. ». « Négocier un salaire au recrutement prend trois semaines et mobilise cinq personnes ». « pour répondre à une question terrain, un RH de proximité ne sait pas toujours à qui s’adresser…».

Qui n’a pas déjà entendu ce genre de critique, adressée à la fonction RH ? Les prises de décision sur les processus clés sont en effet souvent complexes et lentes, notamment dans les grands groupes. Nous préconisons ainsi un travail ciblé sur les processus de décision de chaque fonction RH.

Pourquoi mener une telle démarche ?

La logique d’ensemble est de redéfinir les rôles et les responsabilités pour améliorer l’agilité des processus RH et leur efficacité au service de leurs clients internes ; c’est aussi un bon vecteur de marketing de la fonction. En résumé, il s’agit de :

– Mieux préparer les décisions

– Clarifier les périmètres de responsabilités sur chaque processus (« ownership of process »).

– Définir les jalons de prise de décisions et les rendre fluide et de confiance.

– Les associer aux bons niveaux organisationnels (corporate, BU, pays…)

Comment faire ?

Selon la complexité de l’organisation, la démarche peut aller d’une assez simple identification de type RACI, en formalisant sur chaque jalon de décision :

– Qui est responsable du processus (R comme « responsible »).

– Qui est responsable de la décision et en est à ce titre redevable (A comme « accountable »).

– Qui doit être consulté pour prendre la décision (C comme « consulted »).

– Et qui doit être informé de la décision prise (I comme « informed »).

Ou traiter plus en profondeur ces jalons décisionnels, en jouant notamment sur une analyse détaillée des processus (de type lean par exemple), en tenant compte des jeux d’acteurs pour mieux les casser dans un objectif de simplification (ou pour anticiper les résistances qu’auront d’aucuns en pensant perdre du pouvoir si leur rôle décisionnel décroît), en se donnant des règles (comme le fait de n’avoir qu’un seul décisionnaire et au maximum 2 avis), en s’appuyant mieux sur les outils décisionnels (HR analytics, permettant de préparer et d’objectiver des choix ou des analyses)…

Dans les deux cas, nous constatons plusieurs facteurs clés de succès. Le premier consiste à cartographier les décisions et à définir leur portée : stratégique ? Court terme ? Importante, mais limitée à un périmètre d’activité ?

Le second est définir les données dont on a besoin pour prendre la décision, et la façon de les obtenir et consolider. Les outils digitaux peuvent ici faciliter la tâche, par exemple en automatisant des workflows de validation ou de recueil d’avis… qui peuvent même être disponibles, en temps réel, sur son téléphone portable, comme le proposent de nouveaux éditeurs de SIRH.

Le troisième repose sur la définition de règles précises, leur partage… et leur respect. Par exemple une entreprise a décidé, dans le monde entier, que tout recrutement devait donner lieu à une validation unanime de 4 personnes ; à l’inverse une autre permet à chaque collaborateur de demander une mobilité qu’il a identifiée, voire créée lui-même, sans que son manager direct actuel ait à la valider, elle s’impose à lui.

Enfin, le dernier facteur clé de succès, mais pas le moindre, suppose de s’appuyer sur une culture de responsabilisation, notamment du management. Concevoir une décision RH autour d’un objectif commun, qui concilie au mieux intérêt de l’entreprise, du collaborateur, du management… est ainsi un principe à suivre dans tous les cas.

En synthèse, pour nombre de DRH qui s’interrogent actuellement sur leur performance au service de leurs clients internes, la simplification et l’accélération des décisions RH est souvent une victoire rapide à obtenir, sans avoir à réorganiser ou modifier en profondeur les processus.