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Travail : surtout ne plus prendre de décisions…

29 juin 2015

Absence d’une communication constructive, formation inexistante, équipements obsolètes, objectifs en augmentation et impossibles à atteindre… L’entreprise est souvent une mâchoire d’acier où il ne fait plus bon prendre une décision. Résultat ? La peur de perdre son job prédomine selon une étude menée par Epicor Software Corporation avec ICM Unlimited.

Le doute a des vertus, car souvent en poussant à l’enquête, la réflexion et la discussion, il fait avancer l’individu et bouger les lignes d’un cadre. Mais parfois, il inhibe. Par manque de temps, d’informations bien hiérarchisées, d’équipements performants et actualisés, de relationnel constructif et ouvert, d’ego mal géré ou d’objectif peu clair donc mal compris… c’est le blocage. Au point selon l’étude menée, auprès de 1700 personnes en Europe et aux Emirats Arabes Unis, par Epicor Software Corporation avec le cabinet ICM Unlimited (Creston Unlimited), qu’un employé de bureau sur 6 craint de perdre son emploi pour avoir pris une mauvaise décision (*).

L’ignorance nuit gravement à la santé, à la confiance et au bien être des salariés

Et pour cause, les résultats révélant aussi que plus des trois quarts des collaborateurs (79 %) ont déjà été amenés à prendre des décisions à l’aveugle au cours de leur carrière. Une absence d’informations qui devient vite une contrainte et qui pourrait avoir un impact sur leur santé et leur bien-être, selon 40 % des répondants pour lesquels prendre des décisions sans être suffisamment informés fait augmenter le stress à des niveaux inutilement élevés. Une inquiétude d’autant plus grave que souvent, il s’agit de décisions attendues d’eux et qu’ils craignent les conséquences éventuelles de leurs arbitrages non éclairés.

Ce qui n’est pas sans conséquence et à deux niveaux. D’abord, les collaborateurs répondent que prendre une mauvaise décision pourrait nuire à leur réputation (36 %), à leurs performances (29 %), voire leur faire perdre leur emploi (17 %). Ensuite, le niveau de stress qu’elle représente impacte l’entreprise elle-même : mauvaises performances en termes d’organisation (27 %), perte de revenu (22 %) et absentéisme (7 %). Un cercle vicieux qui développe une mise en échec quasi systématique et qui n’a qu’un seul résultat particulièrement négatif : le repli. Préoccupant, car l’autre risque encore plus pervers est de moutonner. Or, ce n’est vraiment pas bon pour une entreprise qui doit sortir du lot, en même temps qu’affronter toutes sortes de crises et de concurrences.

Un risque à éviter : le repli

Pourtant, malgré ces risques, les employés sont nombreux à devoir régulièrement prendre des décisions non éclairées puisqu’ils sont pratiquement un tiers (33 %) à le faire chaque semaine et 14% quotidiennement. Des résultats qui s’ajoutent à ceux d’une enquête de PwC en 2014 sur le décisionnel stratégique (Gut & gigabytes) et où moins d’un tiers des collaborateurs (32 %) indiquaient que les décisions prises dans leur entreprise bénéficiaient d’un niveau d’information élevé. Preuve que les entreprises utilisent et usent jusqu’à la corde leurs vieux outils, au risque d’être dépassées voire en danger. Et, en tous les cas de ne plus être autant, qu’il le faudrait, tournées vers la prospective et l’innovation.

Et c’est là qu’entrent en jeu les directions notamment celles des ressources humaines. Car à défaut de privilégier une approche hiérarchique solide sinon bienveillante et d’équipe homogène ou de stimuler les évolutions de carrière par des formations adéquates, elles peuvent -malgré la crise ou la réduction des coûts- investir à tout le moins dans des équipements ou des machines fondés sur les données et qui apporteraient une solution technique et simple au problème, sinon humaine. De fait, la majorité des collaborateurs pensent que la mise en place de meilleurs systèmes pourrait apporter une réponse et ils sont plus de la moitié (52 %) à suggérer de se tourner vers une solution technologique. Loin d’être surprenante, cette attente de modernité et de fluidité est dans l’air du temps et normale de la part de collaborateurs de plus en plus ultra connectés. Elle est même à considérer sérieusement au sein des entreprises : ne sommes nous pas à l’heure si prometteuse des robots, des drones, des satellites et des objets connectés ?

(*) Enquête en ligne, réalisée en mars 2015 et en conformité avec les normes ISO 27001 et ISO 20252 : 1700 collaborateurs d’entreprise interrogés, dont 500 au Royaume-Uni et 400 sur chacun des marchés suivants : Allemagne, Suède et Émirats Arabes Unis.

FLORENCE BERTHIER

Après des études d’Histoire, elle bifurque vers le journalisme et se pique de publicité, de créativité, de marketing et de conseil média chez CB News. Chez INfluencia pas de pré carré, mais de la diversité et du décryptage encore et toujours. Son idéal.

Twitter : @Berthierflo

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Philippe Lamblin (Avril) : « Le premier DRH, c’est le manager »

23 juin 2015

Élu DRH de l’année 2015 par ses pairs, Philippe Lamblin veut révolutionner sa fonction. Il nous explique comment.

Cadremploi : Les DRH sont souvent critiqués. Y en aurait-il de bons et de mauvais ?

On n’est pas là pour se faire aimer. Même chose pour les chefs d’entreprises qui entreprennent. Ceci étant, certains DRH exercent cette fonction de façon différente.

Philippe Lamblin : Vous et d’autres DRH dites « Il faut révolutionner la fonction RH ». Que faut-il changer ?

Avoir davantage de proximité avec les salariés. Si l’on est à cette fonction, c’est que l’on aime les gens. Nous devons chercher comment mettre l’enthousiasme des collaborateurs et leurs capacités au service d’un projet que l’on doit partager.

Avez-vous le temps d’aller sur le terrain ?

Oui, il faut prendre ce temps, quitter son clavier d’ordinateur. Plutôt que de faire de gros rapports, avoir des rapports humains car ces rapports-là n’ont pas de prix. Si la fonction est un peu décriée, c’est que beaucoup de RH se sont abrités derrière de magnifiques logiciels et des solutions digitales. Dont on a certes besoin mais qui ne sont que des outils. Le DRH est sur le front pour faire partager un projet avec une communauté d’hommes et de femmes.

Le rôle du DRH est-il de rappeler aux dirigeants et aux managers d’être exemplaires ?

Le DRH doit d’abord bien choisir l’entreprise pour laquelle il travaille. Il est des dirigeants qui ne méritent pas d’avoir de bons DRH. Par exemple, on ne peut pas dire une chose et faire son contraire. Chez Avril, par exemple, quand on a décidé de ne plus boire une goutte d’alcool dans l’entreprise, (sauf circonstances très exceptionnelles), on a commencé par démonter la cave à vin de la direction générale. Exemplarité. Ce n’est qu’après que l’on a pu interdire l’alcool dans les usines en lançant une campagne de prévention et de sécurité au travail. Depuis deux ans, on a ainsi diminué de 44% les accidents du travail. On a formé les gens et on a surtout fait en sorte qu’ils se sentent acteurs de leur santé et de la sécurité.

Vous proposez à vos cadres d’aller passer une journée à la ferme. Dans quel but ?

Nos actionnaires sont des fermiers. Lors de séminaires d’intégration à l’intérieur des usines, ils invitent ainsi les cadres du groupe à découvrir leurs métiers. Je pense que cela ferait du bien à d’autres entreprises de dupliquer cette idée.

Peut-on vraiment « prendre son pied » (c’est vous qui le dites) dans un travail posté ?

Je connais des cadres dirigeants qui ne prennent pas leur pied ; Et au contraire, des gens de la base qui le prennent… L’essentiel est de reconnaître les gens dans leur travail là où ils sont. Une dame qui travaille à la chaine qui embouteille des bouteilles d’huile a autant d’importance pour moi que le directeur général. Il faut regarder comment valoriser son travail. Par exemple, lors d’un concours sécurité que nous avons organisé, une dame de notre usine de Coudekerque a trouvé une méthode pour rendre nos bouchons à vis plus efficaces. Le DG et moi-même sommes venus la féliciter sur le site et lui remettre un prix. Ce n’est certes pas une invention révolutionnaire mais ça ne s’invente pas dans un bureau. La reconnaissance matérielle est certes importante mais ça passe aussi par la reconnaissance des hommes et des femmes et de leurs capacités à apporter de la valeur ajoutée dans l’entreprise.

Dans votre service, vous avez un responsable du Bien-être. Que fait-il concrètement ?

Il était en charge de la santé et de la sécurité, notamment de toutes les formations aux visites sécurité terrain ; il va plus loin aujourd’hui. En écoutant les signaux faibles de l’entreprise, il a entendu que les hommes et les femmes d’Avril veulent partager des choses ensemble, le projet de l’entreprise certes mais aussi être reconnus avec tous leurs talents. C’est pourquoi, en ce moment à notre siège du 11 rue de Monceau à Paris, il a organisé une exposition itinérante de photos prises dans le monde entier par nos salariés eux-mêmes. Pour les voir, il faut prendre les « Escaliers de la forme ». Qui permettent en plus de rester en forme…

Une solution pour diminuer les temps de transport de vos salariés ?

C’est vrai que certains collaborateurs, surtout franciliens, ont une heure et demi de transport matin et soir. C’est le cas de mon assistante. Pour qu’elle puisse se détendre, je lui ai proposé de faire du sport entre midi et deux. C’est un de mes hobby ayant été président d’une grande fédération olympique. Sauf qu’elle préférait faire de la relaxation. Elle a pensé au shiatsu. Nous avons monté un cours, qui fait aujourd’hui le plein pendant l’heure du déjeuner. Sans doute que l’absentéisme a baissé mais, plus important sans doute : on sourit davantage.

La course à pied est-elle une activité que vous encouragez dans votre entreprise ?

Nous avons proposé aux salariés de participer à une grande course dans le Nord, « La Route du Louvre ». Pour chaque kilomètre parcouru, nous reversons une somme aux Banques alimentaires, dont nous sommes solidaires et partenaires. Nous avons eus 80 inscrits, même de nos filiales à l’étranger, et nous avons refusé du monde.

La fonction RH doit-elle être partagée avec les managers ?

Le premier DRH c’est le manager ! Le RH est là pour aider les managers à embaucher et à faire grandir ses équipes. Arrêtons de parachuter des définitions de postes toutes faites et faisons plutôt participer les collaborateurs. La génération Y nous le rappelle : « ce n’est pas un CDD ou un CDI qui m’intéresse, c’est le projet de l’entreprise ». Il faut que le manager, qui est un vrai DRH, comprenne que c’est son affaire de faire grandir son équipe.

Trouvez-vous que certains managers manquent de courage ?

Si un collaborateur fait mal son travail, un manager ne doit pas le laisser à son poste par dépit. Le courage managérial, c’est être capable de parler en tête-à-tête, de regarder les gens dans les yeux et de leur dire : « Comment on s’améliore, comment te faire grandir dans ta fonction ici ou ailleurs. » ça ne s’apprend pas à l’école mais par l’entrainement. Nous commençons à former nos cadres à ces sujets car nous pensons que c’est important.

Un conseil aux patrons pour aider leur DRH ?

Laissez vos DRH aller se ressourcer en dehors de l’entreprise. Pour prendre des idées. Au moment où la présidence de la Fédération française d’athlétisme m’était proposée, mon patron m’a dit « Prenez-la ! Ça vous servira de formation et ça vous rendra plus fort dans votre métier. » Il avait raison. Alors à mon tour je dis aux patrons : si vous avez des DRH qui ont envie de s’investir en dehors de l’entreprise, ne les bridez surtout pas, vous risqueriez de les perdre.

Début 2015, vous vous êtes séparés de 1000 collaborateurs de votre branche « volaille ». Sans casse ?

Nous avons parlé et expliqué à nos 1000 collaborateurs pourquoi nous préférions qu’ils rejoignent le champion d’Europe de la volaille, l’entreprise LDC, qui les as tous repris. Dans la branche volaille en France, 40% des poulets que nous mangeons viennent de l’extérieur de nos frontières. Toute la filière française a décidé que ce taux devait passer à 20% d’ici quelques années. Avec LDC, nous agissons pour reconstituer cette filière en France. Se séparer de 1000 salariés, sans jours de grève, sans protestation, je dirai que ça devrait être la norme. Une entreprise ça naît, ça vit et malheureusement ça meurt. Quand on est à sa tête, dans les situations difficiles, il faut prendre son courage à deux mains et être capable d’affronter les choses, pas avec des ordinateurs mais en face à face avec les gens. C’est ce que nous avons fait.

Peut-on être un bon DRH avec un mauvais patron ?

Je pense que le DRH doit choisir son patron. S’ils ne partagent pas le projet de l’entreprise, il faut partir. Certains patrons ne méritent pas leur DRH. Je pense aux caractériels qui changent d’humeur tout le temps. Chez mon patron actuel, j’admire sa capacité à ne pas générer du stress dans son environnement quand lui-même est stressé. Il est sur l’essentiel : nous faire confiance, déléguer, faire confiance aux jeunes.

Votre expérience dans le sport, comment vous en servez-vous à votre poste actuel ?

Présider un comité directeur de Fédération ou d’une ligue régionale, c’est comme présider un comité d’entreprise. C’est un training permanent. Il faut regarder les réactions des gens, les valoriser. Et puis, ça permet des rencontres insolites.

Pensez-vous qu’un DRH doit être enthousiaste ?

Je pense que la France est pétrie de bons patrons et de collaborateurs enthousiastes. Halte à la morosité ambiante. Aux DRH de faire leur coming out pour que les choses changent dans les entreprises.

Propos recueillis par Sylvia Di Pasquale.

Passer d’une société du contrôle à une société de la confiance

23 juin 2015

Passer d’une société du contrôle à une société de la confiance

Interview d’Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Project, pdt de WoMen’ Up

The Boson Project est une startup très atypique, spécialisée dans le conseil en transformation, avec la spécificité notable d’utiliser comme levier de transformation la nouvelle génération, autrement appelée les digital natives, génération Y ou Millennials.

Les nouveaux modes de travail en équipe (collaboration, coopération) sont à peine en gestation dans de nombreuses entreprises, que l’on parle déjà d’organisations « libérées », transversales, plates, « écosystémiques », mettant en commun des moyens d’origines diverses, pour atteindre un but d’intérêt commun à l’équipe constituée spontanément en fonction …

Il me semble que l’ère des conseils externes top down est en passe d’être révolue. Aller chercher à l’extérieur de l’entreprise des solutions à des problématiques internes, en faisant appel à des « savants détenteurs de la connaissance » n’est pas très en phase avec cette société numérique plus plate, où coopération, collaboration, bottom up voire coopétition règnent en maîtres, où l’obsolescence des connaissances est de plus en plus rapide et où, plus que la capacité à savoir et appliquer, c’est bien la capacité à réagir rapidement et se remettre en cause qui prime.

Pour gagner en agilité dans un monde aussi rapide et imprévisible que le nôtre il faut, à mon sens, redonner pouvoir et autonomie au niveau local, au plus proche de la réalité terrain des hommes et des entreprises, et donc pratiquer davantage la co-construction interne, bottom up, sans a priori.

Cela suppose évidemment de passer d’une société du contrôle à une société de la confiance … mais que vous soyez un fana de la confiance, ou pas, ce sont bien vos collaborateurs qui seront les plus à mêmes, aujourd’hui et demain, d’innover, de réagir, de rebondir, d’agréger des compétences diverses à l’instant T pour répondre à un challenge, puis de se réorganiser à l’instant T+1 répondre à un autre enjeu et mener ainsi à bien le projet collectif.

Avez-vous un exemple parlant d’un de vos clients ?

Une entreprise de quelques centaines de salariés, âge moyen de moins de 25 ans, constate une démotivation globale de ses équipes, et notamment des plus jeunes. Recherches faites, on s’aperçoit que le sujet de désengagement réside dans le « deal » passé, non respecté. L’entreprise, formidable aventure entrepreneuriale, avait séduit cette jeunesse en quête de sens par un discours très moderniste, très proactif, très entrepreneurial, très collaboratif, bref… très en phase avec les aspirations de ces digital natives. Mais une fois dans la place, toutes ces promesses sincèrement énoncées ont été annihilées par une structure trop lourde, des procédures très présentes, une hiérarchie bien pesante, des silos et des process à gogo. Résultat : ces enfants de l’agilité, issus d’un monde fluide, se sont heurtés la tête à une émanation d’un autre temps : « l’entreprise traditionnelle », elle-même issue d’un monde où c’était le gros qui mangeait le petit. Alors qu’aujourd’hui l’agile mange l’inerte.

Que se passe-t-il dans ce cas ?

Dans ce cas précis, l’entreprise mutante, l’entreprise collaborative a pris la forme d’une ‘entreprise intrapreneuriale’, développant en son sein un incubateur interne, une sorte de Fab Lab dans lequel chacun vient avec son projet oeuvrant dans le sens de l’entreprise, faisant appel à ses pairs, sur la base du volontariat et du bénévolat, et s’engageant parfois même en dehors de horaires de travail.

Le deal est rétabli : les dirigeants se sont engagés à mettre en œuvre les projets les plus aboutis. Et sont ainsi passés d’une société du contrôle à une société de la confiance. Mais cette solution n’est pas réplicable : à chaque culture, à chaque structure, à chaque capital humain la responsabilité de co-créer sa propre solution, qui d’ailleurs ne sera pas viable ad vitam aeternam, et qu’il s’agira de réinventer en permanence.

Ces nouvelles organisations ne donnent-elles pas davantage de pouvoir aux jeunes générations ?

Elles donnent surtout plus de pouvoir au capital humain. La jeunesse n’est qu’un levier pour aller plus loin dans le champ des possibles, mais ce sont bien l’intégralité des collaborateurs qui doivent être remis au cœur du réacteur de l’entreprise, pour favoriser son agilité et donc sa pérennité. D’ailleurs, ce transfert de pouvoir depuis les organes de direction vers les particules élémentaires de l’entreprise fait écho à ce que nous vivons dans la société civile, au niveau global.

Petit à petit s’est opéré un transfert de pouvoir depuis les nations vers les corps intermédiaires puis vers les individus. Une jeune bloggeuse tunisienne peut désormais, à la force de son clavier, faire tomber un gouvernement. L’individu n’a jamais été aussi puissant. Et donc aussi responsable. Il en va de même dans l’entreprise. La digitalisation du monde n’est pas pour rien dans ce phénomène complexe de basculement des rapports de force.

Faut-il mettre à contribution tous types de collaborateurs, dans le cadre de ces co-constructions internes ?

Peu importe l’exhaustivité pourvu que l’on parvienne à mobiliser les volontaires, les proactifs, les engagés, indépendamment de leurs statuts, grades et ancienneté. Chez les Bosons, nous sollicitons d’abord les collaborateurs les plus « frais » dans la structure, qui sont souvent les plus jeunes. A travers leur rapport d’étonnement se dessine une entreprise plus flat, moins pyramidale, et des modes de travail très collaboratifs, un manager revalorisé et un leadership transparent. Cette vision Y de l’entreprise rêvée par la génération Y nous ouvre le champ des possibles, permet finalement de sortir de la boite pour mieux la repenser et évite l’écueil du « ça ne marchera jamais », « on a déjà essayé et ça a planté » et autres cris d’encouragements. Nous consolidons ensuite ce rapport d’étonnement avec les visions de toutes les générations, en remontant les pyramides jusqu’au Comex, évangélisant au passage, à chaque étage, transformant ainsi les détracteurs en ambassadeurs et mettant en lumière les principaux nœuds de refonte. Ces pistes sont ensuite remises entre les mains des collaborateurs concernés pour qu’ils imaginent eux-mêmes, de manière collaborative, des solutions concrètes et adaptées pour faire muter l’entreprise, que ce soit au niveau culturel ou structurel.

Nous voici alors dans le règne de l’entreprise poreuse, vs l’entreprise étanche de jadis ?

C’est beaucoup plus que cela… Nous sommes au règne de l’entreprise fluide. L’entreprise doit nécessairement se transformer. Celles qui ne parviendront pas à prendre ce virage finiront inéluctablement par disparaître. Amazon change de business model tous les trois ans, sorte d’exercice pour rester en forme dans un monde mouvant. Que l’on prenne le sujet via l’angle de l’attraction ou de la rétention de ces digital natives, que l’on essaie de développer des écosystèmes propices à l’innovation de rupture, que l’on souhaite digitaliser ou libérer les organisations, à la limite peu importe la raison ou la conviction sous-jacente : tous les chemins mènent à Rome. L’entreprise doit muter vers des formes plus transversales, flat, ouvertes, interconnectées, transparentes, agiles, fluides ; et les collaborateurs seront les architectes de cette mutation. La capacité perpétuelle de remise en cause et de transformation sera, je le pense, l’apanage des entreprises qui tireront leur épingle du jeu dans ce terrain complexe et incertain. Et cela ne pourra (plus) se faire sans les hommes.

Propos recueillis par Jean-Michel Garrigues

Article paru en partenariat avec La Revue Personnel de l’ANDRH.

Manage Difficult People Using Assertiveness

21 juin 2015

Do you understand the difference between Submissive, Aggressive and Assertive behaviour?

I’m not sure a lot of people do, because I hear comments such as – “He’s very assertive!” or “How do you manage people who are too assertive?” What these people are really commenting on, is others, who are aggressive and not assertive. So what’s the difference?

Assertive behaviour is positive; it will help you communicate clearly and confidently your needs, wants and feelings to other people without abusing in any way their human rights.

It will produce better results when managing a difficult person, and it can be learned. Let’s look a bit closer at each type of behaviour.

Submissive

I’m sure you’re familiar with the ‘fight or flight’ responses. These are inbuilt programmes to help you survive and deal with different situations; we all use them as appropriate. Submissive behaviour is the flight response. It’s natural behaviour and depending on your upbringing, you may develop it throughout your life. People, who are submissive, tend to:

Avoid stating their needs and feelings
Communicate their needs and feelings in an apologetic way
Give others rights that they don’t take for themselves
Submissive behaviour sounds like this:

“I’m really sorry; I just don’t have the time to go through those reports with you just now. I’ve got to get all these accounts finished before lunch time. My boss is a real pain, asking me to do this today. I’d really like to help you; I’ll look at it later if that’s okay?”

Aggressive

Aggressive behaviour is the fight response. Again, this is an inbuilt programme that can be developed throughout your life. If we learn that we can achieve things by using aggressive behaviour, we continue to develop it. Naturally, this is to the detriment of our relationships with other people. People who are aggressive tend to:

Encourage others to do things by flattery or manipulation
Ignore the needs and feelings of others, either intentionally or by default
Take rights for themselves that they don’t to give to others
Aggressive behaviour sounds like this:

“Do you think I’ve nothing better to do than check those reports?”

Assertive

This is logical, thinking behaviour; it is not driven by your emotions. And although it may be natural for a few people, it tends to be learned behaviour. It’s about:

Being clear and direct in what you say

Stating your needs and feelings in an straightforward way

Standing up for your rights without violating the rights of others

Assertive behaviour sounds like this – “I’m unable to help you with those reports this morning. I am doing accounts at the moment, and I’ll be pleased to help you this afternoon. What time suits you?”

None of this is good or bad; it’s just the way we are. But if you want to be better at managing difficult people, you need to ensure that:

a) You don’t use Submissive or Aggressive behaviour.

b) You recognise Submissive or Aggressive behaviour in others

c) You learn and use Assertive techniques with difficult people

Assertiveness is a very positive response in any interaction. It makes it clear to the other person what you’re unhappy about, and allows you to calmly state your case without violating their rights. And of course, that will make life much less stressful for you!

There are more assertiveness techniques, to make your life easier, in my book – How to Manage Difficult People.

Principes d’Influence et de Persuasion

19 juin 2015

L’idée pour cet article m’est venue en commençant la lecture de livre de Robert Caildini ; « Influence: The Psychology of Persuasion». Ce livre est un tel trésor qu’il m’était impossible d’attendre de l’avoir lu en entier pour partager ma découverte avec vous.

J’ai donc cherché sur le net le meilleur article qui parle de ce livre pour vous en faire un résumé:

Influencer les autres est un challenge difficile, et c’est ce qui explique pourquoi il est intéressant de comprendre les principes psychologiques derrière le processus d’influence.

Dans cet article, nous allons examiner ces principes, et nous allons voir comment vous pouvez les appliquer pour influencer et convaincre les autres. En connaissant ces principes, vous serez plus résistant aux gens qui essayeront de les utiliser pour vous manipuler.

Ces six principes sont les suivants:

1. Principe de réciprocité

En tant qu’être humain, nous cherchons généralement à retourner des faveurs, rembourser des dettes, et traiter les autres comme ils nous traitent.

Selon le principe de réciprocité, nous nous sentons alors obligé de faire des concessions aux autres qui nous ont fait une faveur. Ceci parce que nous sommes mal à l’aise avec l’idée d’avoir une dette envers eux.

Pour utiliser le principe de réciprocité afin d’influencer les autres, vous aurez besoin d’identifier vos objectifs, et de réfléchir à ce que vous voulez des autres personnes. Vous devez ensuite identifier ce que vous pouvez leur donner en retour.

2. Le principe d’engagement et de cohérence

Nous avons tous un profond désir d’être cohérent avec ce que nous disons et faisons. C’est pour cette raison qu’une fois que nous nous sommes engagés à faire quelque chose, nous sommes alors plus enclins à continuer sur la même voie.

Vous serez par exemple probablement plus enclins à soutenir la proposition de projet d’un collègue si vous avez manifesté de l’intérêt au moment ou il vous en a parlé pour la première fois.

Essayez d’obtenir l’engagement des autres dès le début, que ce soit verbalement ou par écrit, et prenez en compte leurs commentaires et opinions.

3. Le principe de preuve sociale

Ce principe repose sur le sentiment de sécurité des chiffres. Nous supposons que si beaucoup d’autres personnes sont en train de faire quelque chose c’est que certainement c’est la meilleure chose à faire.

Nous sommes par exemple plus susceptibles de travailler tard si nos collègues font de même, mettre une pièce de monnaie dans un bocal s’il contient déjà de l’argent, ou de manger dans un restaurant simplement parce qu’il est bondé de monde.

Vous pouvez utiliser ce principe en créant un « buzz » autour de votre idée ou de votre produit.

4. Le principe d’appréciation

Ce principe démontre que nous sommes plus susceptibles d’être influencés par les gens que nous aimons.

L’appréciation peut prendre de nombreuses formes – les gens peuvent nous être similaires ou familier, ils peuvent nous faire des compliments ou nous pouvons tout simplement leur faire confiance.

Assurez-vous de mettre le temps et les efforts nécessaires pour construire un rapport de confiance avec vos clients et les gens avec qui vous travaillez.

5. Le principe d’autorité

Nous avons un sentiment de devoir ou d’obligation envers les personnes en position d’autorité. C’est la raison pour laquelle les annonceurs de produits pharmaceutiques emploient des médecins dans leurs campagnes publicitaires. C’est également pourquoi la plupart d’entre nous faisons la plupart des choses que nos managers nous demandent de faire.

Les titres professionnels, les uniformes, et même les accessoires comme les voitures ou les gadgets peuvent provoquer un air d’autorité et nous persuader d’accepter ce qu’on nous dit.

Pour utiliser le principe d’autorité, essayez d’obtenir le soutien de personnes influentes et puissantes. Demandez leur de soutenir votre idée.

6. Le principe de rareté

Ce principe dit que les choses sont plus attrayantes lorsque leurs disponibilités sont limitées, ou lorsque nous risquons de perdre la possibilité de les acquérir à des conditions intéressantes.

Nous pouvons par exemple nous sentir obligé d’acheter quelque chose immédiatement si c’est la dernière d’un stock, ou s’il s’agit d’une offre spéciale qui va bientôt expirer.

Avec ce principe, les gens doivent être persuadés qu’ils vont manquer une occasion s’ils ne se décident pas rapidement.

Attention !

Lorsque vous utilisez une approche de ce genre, assurez-vous que vous l’utilisez en étant complètement honnête et en persuadant les autres à faire uniquement des choses qui sont bonnes pour eux. Dans le cas contraire il s’agit de manipulation – ce qui est immoral.

4 principes pour créer une bonne ambiance

18 juin 2015

Vous estimez que votre équipe manque d’esprit d’initiative et de combativité
Vous aimeriez qu’il y ait une bonne ambiance dans votre équipe, que chaque jour, chacun soit prêt à relever les défis
Vous vous demandez pourquoi ils ne font pas plus preuve d’esprit de responsabilité ?
Vous voulez valoriser vos collaborateurs sans tomber dans le piège des augmentations de salaire.

4 principes simples qui vous demanderont 0 € d’investissement, mais qui peuvent contribuer à redonner de l’enthousiasme aux équipes, surtout quand c’est difficile.

Posez-vous les deux questions suivantes ?

qu’est-ce que je fais concrètement pour contribuer à mettre une bonne ambiance dans l’équipe ?
en quoi ce que je fais est visible et perçu sincèrement par mon équipe ?

Quelques chiffres

Sur une semaine de travail, on passe en moyenne :

15% de notre temps avec la famille

35% à dormir

50% au travail, sois la moitié de notre temps.

En France, 61% des collaborateurs se déclarent comme désengagés dans leur entreprise !

Quel lien pourrait exister entre les 50% de notre temps passé au travail et les 61% de personnes désengagées qui composent nos entreprise ?

Aucun sans doute, et pourtant, une bonne ambiance ne pourrait-elle pas contribuer à améliorer la motivation et la performance des équipes ?

Claude ONESTA, entraineur de l’équipe de France de Hand Ball, en fait l’une des clefs de la réussite des bleus dans leur accession vers le statut de « meilleure équipe du monde » Alors pourquoi devrait-on se priver d’une bonne ambiance ?

Selon Jack Welch : « dans une entreprise qui gagne, il n’y a pas de passager, il n’y a qu’un équipage !!!

Un manager a besoin de son équipe, il n’est rien sans elle. Au contraire, il est inutile de la maltraiter et de lui manquer de respect.

Dans les enquêtes de satisfaction que j’ai eu à mener et débriefer, le point le plus troublant et qui était en corrélation avec les bonnes perf de l’équipe et la passion au travail : « on me manque de respect »

4 principes simples pour créer une bonne ambiance de travail.

Alors, pour éviter la version « les révoltés du bounty » et plutôt privilégier le scénario « Coupe de l’America’s Cup des Néo-Zélandais en 1995 », pas besoin de grandes théories scientifiques ni managériales.

Voici 4 clés très simples, connues de toutes et tous, mais peu appliquées :

Courtoisie : savoir dire bonjour, merci, au revoir !

Gentillesse : demander des nouvelles de leur famille, savoir prendre un peu de temps pour parler « simplement » d’eux !!!

Respect : respecter les horaires de réunion, proposer un café, remercier pour le travail fait par une personne, éviter les mails les soirs et week-end

Considération : écouter, donner la parole, tenir compte de l’avis, valorisation, félicitation.

Combien de fois ai-je entendu, et vous aussi,

« ok, je veux bien le faire, mais c’est pour toi !!!! »

A l’inverse, combien de collaborateurs ne bougent plus, laissant le manager s’enliser, seul, sachant ce qu’il faudrait faire, juste parce que ce dernier n’a pas su créer de « proximité » avec son équipe ? Un manager a besoin de son équipe, inutile de la maltraiter ou de lui manquer de respect.

« Je m’intéresse à ce qui intéresse les gens qui m’intéressent !!!! »

Intéressons nous sincèrement aux autres et ils s’intéresseront à nous et au job. S’intéresser aux autres, c’est avant tout avoir la passion pour son métier.

« La réussite sourit à ceux qui font les choses avec passion, pas avec raison »

Manque de temps ?

Nous prétendons ne pas avoir le temps ?

Alors changeons de job, car ce temps fait parti intégrante du job !!! Il ne s’agit pas de le faire en plus, mais surtout de relever la tête et de constater que l’on pourrait le faire, juste en prenant consicence que c’est là, à la porter de chacun. Et nos enfants et nos proche, faisons-nous la même chose ? Ce n’est pas pareil ? Ah bon, vraiment ? En quoi est-ce si différent ? Les principes humains sont les mêmes.

Être humain, commence juste par cela. Plus qu’une compétence, c’est un savoir être. Il ne peut y avoir d’exigence dans la durée, qu’à condition qu’elle soit accompagnée de bienveillance.

« L’exemple vient d’en haut, on regarde tous notre manager. »

Passez à l’action

Je vous invite, là maintenant à télécharger la fiche bonne pratique « Manager l’ambiance de travail » en cliquant-ici

Prenez le temps de répondre sincèrement aux 10 questions, et prenez un engagement d’action simple à mettre en oeuvre chaque semaine. Observez les attitudes et venez laisser un commentaire en bas pour témoigner.

Comment diminuer le turnover en entreprise ?

18 juin 2015

Selon une étude de Hay Group, le taux de turnover en entreprise en France devrait atteindre 15,1 % en 2018. Ce turnover augmenterait principalement dans les secteurs de la technologie et de la communication, en croissance. Pourquoi les entreprises ont-elles un taux de turnover de plus en plus élevé et comment l’améliorer ?

Les causes d’un turnover en entreprise élevé

Le turnover en entreprise, correspondant à la rotation du personnel dans l’entreprise est un indicateur de la bonne santé de l’entreprise.
En effet, un taux trop élevé est souvent synonyme de conditions de travail difficiles, d’un mauvais climat social, d’un manque de perspectives d’évolution ou encore d’un manque d’attractivité de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Une mauvaise gestion des ressources humaines peut également en être la cause. En effet, une mauvaise gestion des carrières, une erreur de recrutement ou encore le blocage des promotions peut être à l’origine d’un taux de turnover élevé.

Le coût du turnover en entreprise

Le coût du turnover en entreprise est souvent difficile à évaluer. Mais on peut déterminer un impact financier et un impact sur le moral des salariés.

En effet, le départ d’un salarié engendre des coûts de recrutement et de formation des nouveaux salariés. Sans parler des moyens financiers déjà engagés pour recruter ces anciens salariés. A cela s’ajoute les frais d’intégration ou encore la perte de production pendant le temps de formation.

Le moral des salariés encore en poste peut aussi être affecté. Ils doivent faire fasse au départ d’un salarié mais aussi recréer un climat de confiance avec de nouveaux collaborateurs.

Quelques conseils pour diminuer le turnover en entreprise

Pour fidéliser les salariés, favoriser plus d’implication et mettre l’accent sur la valorisation du travail est indispensable. La stratégie RH doit permettre de créer un sentiment de proximité, de confiance et d’engagement au sein de l’entreprise. Pour cela :

Offrir une rémunération compétitive.

Même si la rémunération n’est pas le premier facteur de motivation pour tous les salariés, offrir un salaire légèrement supérieur (10% par exemple) à celui du marché montrera que l’entreprise prête attention au bien être de ses salariés. Il est également important de penser à attribuer des primes pour que les salariés sentent leurs efforts récompensés.

Offrir des avantages en nature ou offrir d’autres possibilités.

En effet, fournir une voiture de fonction, des tickets restaurants, des outils de travail comme un ordinateur ou un Smartphone montrera que vous voulez que le travail de vos salariés se fasse dans les meilleures conditions possibles.

De plus, les salariés recherchent plus de flexibilité afin de trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi offrir la possibilité du télétravail peut être une solution.

Offrir des perspectives de promotion

Offrir des perspectives de promotion en interne ou permettre la mobilité géographique pour valoriser le travail des salariés. Leur donner plus de responsabilités ou leur confier une équipe est un moyen de les faire sentir plus importants pour l’entreprise. De cette manière, ils s’impliqueront davantage.

Travailler avec un cabinet de recrutement

Pour offrir à tout moment des perspectives d’évolution intéressantes à vos salariés ou éviter des erreurs de recrutement. En effet, l’entreprise qui recrute en urgence du fait d’un départ imprévu n’aura pas pu planifier le recrutement. En se précipitant, l’entreprise risque de faire une erreur de casting entraînant le départ anticipé d’une personne. Il ne restera plus qu’à recommencer encore et encore. Recourir à un cabinet de recrutement permet d’avoir des candidatures de qualités et rapidement pour éviter ses erreurs et ne pas aggraver le turnover en entreprises.

Comment promouvoir les talents?

17 juin 2015

On me demandait récemment d’intervenir à l’Université Lille 3 dans une conférence sur les bonnes pratiques dans la formation doctorale en France et en Europe. Au-delà des docteurs, cet article donne 6 axes de travail à prendre en compte pour la promotion des talents.

1: Développer la confiance en soi

L’enfant apprend à marcher parce qu’il n’a pas peur de tomber. S’il tombe, cela n’a pas d’importance: il recommencera autant de fois que nécessaire. Croire en nous même, en nos capacités, en notre étoile est fondamentale pour réussir à devenir un talent.

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2: Développer l’interdisciplinarité & l’international

Le talent est souvent favorisé dans des écosystèmes qui favorisent la recherche et l’innovation à travers des rencontres:

entre chercheurs de différents pays et de différentes disciplines,
avec des investisseurs et des banquiers,
avec des entrepreneurs.

Le voyage est une autre manière d’apprendre et de découvrir. Il catalyse la curiosité, nous apprend à relativiser nos manières de penser. Il nous fait découvrir de nouveaux chemins.

3: Travailler le savoir-être relationnel

Un jeune docteur en sciences, parti à Dubai pour chercher du travail, rencontre dans un salon des représentants d’une compagnie pétrolière. Un peu plus tard, je lui demande s’il avait compris le besoin de ses interlocuteurs. Il me répond qu’il n’avait pas cherché puisqu’ils étaient commerciaux.
Chaque rencontre est une opportunité à condition de ne pas avoir d’a priori etd’apprendre à chercher le pont entre nos projets et les personnes que nous rencontrons. La découverte est souvent là où nous ne l’attendons pas.

4: Apprendre l’approche directe

L’approche directe c’est la capacité à contacter des personnes que l’on ne connait pas pour les intéresser à un projet:

projet de recherche
projet entrepreneurial
projet professionnel
projet militant

La maîtrise de cette méthode va permettre aux talents de se créer le réseau dont il a besoin pour développer son talent.

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5 : Apprendre à communiquer et transmettre

Apprendre à communiquer sur son talent, c’est apprendre à le valoriser. Cela passe par :

la maîtrise du marketing digital,
la production de contenu valorisant son talent,
une vraie stratégie de promotion de son travail et de son image.

6 : L’accompagnement individuel

Les mathématiques ou la lecture ne s’apprennent pas seuls. Depuis toujours la transmission du savoir et de la connaissance s’est faite par des maîtres. Chaque génération hérite du savoir et de la connaissance de la précédente. Depuis le plus jeune âge nous sommes accompagnés par des parents, des professeurs, des éducateurs qui nous transmettent ce qu’ils ont eux mêmes appris.
On ne devient pas un talent seul … On le devient parce que nous avons été accompagnés.
C’est en étant accompagné individuellement que l’on devient un talent.

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Pr. Pascal Faucon
Comment promouvoir les talents?

Une nouvelle ère de changement perpétuel : évolution de la filière RH

17 juin 2015

Tribune d’Henri Ducré, DGA RH de ENGIE

Evolution de la filière RH dans un monde qui change

Henri Ducré est directeur général adjoint, en charge des Ressources humaines Groupe chez GDF Suez depuis 2013. Il débute sa carrière en 1979 chez Gaz de France puis prend différentes fonctions de directeur au sein d’EDF-GDF, EDF Gaz de France et de la branche Energie France puis de GDF Suez.

Problématiques environnementales, génération Y, développement des réseaux sociaux, connexion des objets, mobilités, … Le monde évolue à vitesse grand V, et il faut nous habituer à considérer que plus qu’un état ponctuel, nous sommes entrés dans une nouvelle ère, de changement permanent. Pour apprendre à vivre et à entreprendre au rythme de ces évolutions, pour faire du changement permanent un terrain d’opportunités, de nouveaux modèles sont à inventer, de nouvelles postures sont à adopter.. ou à redécouvrir.

L’entreprise d’aujourd’hui trouve bénéfices à innover de façon continue et à redéfinir ses modes de travail, afin de maintenir un haut niveau d’engagement, et donc de performance. Il est urgent, et même vital, de mettre l’agilité au cœur des efforts de transformation :

• Agilité des organisations, qui pour maintenir leur pertinence, ont besoin d’un rythme de changement interne en ligne avec celui du changement externe.

• Agilité des managers, ferments de la vraie coopération, celle du sens et de l’objectif clair et partagé, acteurs de la motivation des collaborateurs par le sens.

• Agilité des mentalités, car la transformation impose des attitudes ouvertes et entrepreneuriales.

• Agilité du collectif enfin, en développant la confiance en l’autre et en utilisant la richesse de la diversité.

Dans cette entreprise agile, le développement de toutes les compétences est essentiel. Le talent existe chez tous les individus. A l’entreprise et son management de savoir le développer pour s’adapter aux évolutions du business, des technologies, des attentes des clients et, plus largement, aux transformations de l’environnement.

Les talents de demain seront ainsi des femmes et des hommes sachant s’adapter, coopérer, innover, prendre des risques, entreprendre, oser. C’est à cela que doit les préparer l’éducation et la formation d’aujourd’hui et de demain. Avec l’ouverture massive des connaissances au plus grand nombre[1], le système éducatif devra réinventer son rôle.

Parce que les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus international et hyper-connecté, elles ont besoin d’individus réactifs, sachant gérer la complexité et travailler en réseau, et des managers adaptés à ce nouveau contexte.

Elles ont également besoin de consciences éveillées et actives, dans ce contexte de changement permanent, à l’importance –capitale- d’une performance durable et responsable.

Le développement digital accroît la surface de contact et la transparence de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. Ceux-ci interviennent toujours davantage avec de nouveaux besoins et de nouvelles exigences. L’expérience vécue par les clients, positive ou négative, est un moteur de plus en plus essentielle à l’innovation par la transformation des processus internes et des pratiques professionnelles.

La satisfaction des clients va de pair avec la satisfaction des salariés. Or nous savons aujourd’hui que la motivation est avant tout une question de plaisir et de bien-être au travail. Il convient pour cela de réhabiliter la créativité, l’initiative personnelle et la confiance en soi comme des facteurs-clés de performance des organisations et de satisfaction des clients, et d’y préparer au mieux les collaborateurs de demain.

Avec plus d’encouragements. Avec un droit au tâtonnement expérimental et à l’erreur, car pour un échec peuvent émerger plusieurs réussites. Avec des projets et des prises de décision collectives. Avec la prise en compte des spécificités de chacun et la reconnaissance de différents types de talents et d’intelligences. C’est un des enjeux passionnants de la fonction RH, au côté des managers et dirigeants ».

Comment le SIRH remet en cause la fonction RH ?

17 juin 2015

Les esprits chagrins voient souvent derrière chaque changement ou chaque innovation le sacrifice d’une méthode et la légitimité d’une fonction. Avec le déploiement des solutions RH dans une entreprise, on assiste à une décentralisation de la gestion RH dont une des conséquences objectives est de réduire le champ d’actions du professionnel RH au profit du manager et du salarié. Mais cela signifie-t-il pour autant que les entreprises n’auront plus besoin de leurs RH ? Rien n’est moins sûr.

L’arrivée de pure players tels que BlaBlaCar ou Netflix ne change pas seulement la manière de faire du business mais aussi d’appréhender la culture d’entreprise et la gestion des ressources humaines.

Netflix, par exemple, promeut une culture de la liberté et de la responsabilité : si l’entreprise est performante, la liberté des employés augmente et, par exemple, ils vont choisir et organiser eux-mêmes leurs jours de vacances. Au-delà de la culture interne, c’est aussi une question d’outils : « Les solutions RH sont un moyen de réaliser de nombreuses actions de manière automatisée et à distance. Le rôle du manager évolue comme celui d’un RH de proximité, tandis que le salarié acquiert davantage de marge de manœuvre et de responsabilité : il gère ses demandes de congés, il dialogue plus directement avec son supérieur autour de la formation ou de son évolution professionnelle » souligne Marie Ducastel, Présidente du Directoire du groupe Abilways.

Des collaborations plus fluides

Du point de vue des éditeurs, la décentralisation RH permet d’obtenir une organisation plus agile. Alors que les managers pilotent des actions « autrefois » réservées aux RH, l’information circule plus rapidement. « Ce qui change avec le SIRH, c’est l’interaction entre les managers, les salariés et la fonction RH. Pour cette dernière, l’évolution naturelle est celle du conseil et de l’accompagnement. Par exemple, une plus grande réactivité face à une demande de formations, de mobilité ou de recrutement. Ce n’est pas le métier de RH qui change, c’est la manière de le faire » souligne Benoît Gruber, VP Corporate Communication, Sage Entreprise Market Europe. Et de prendre l’exemple d’un recrutement. Un manager remonte un besoin de recrutement et accompagne sa demande d’une description de poste. Les RH s’emparent de cette demande et postent une offre d’emploi sur les jobboards et les réseaux sociaux. « La campagne de recrutement est accessible sur le dashboard du portail RH du manager qui sait à tous moments où en est le processus d’embauche et peut interagir si besoin. »

Quel rôle pour les RH ?

« Aujourd’hui, trop peu de DRH sont dans les Comex. Ce qui est un peu absurde puisque dans un marché qui nécessite de s’adapter constamment, faire évoluer sa culture, ses processus est essentiel à toute entreprise qui souhaite rester performante et créer de l’innovation » remarque Marie Ducastel. On retrouve ici la notion de business partner, à savoir un responsable RH qui conseille son comité de direction pour libérer les énergies, se doter des bons talents et réaliser les actions correctives ou amplificatrices dans le bon tempo.
Grâce aux portails RH, le professionnel RH récupère une data extrêmement riche et peut identifier des manques de compétences ou faire des bilans sociaux. « Les enquêtes internes peuvent être réalisées en temps réel. Ainsi, les RH peuvent mettre en place un suivi plus efficace et aligner leur gestion sur la stratégie de l’entreprise. C’est ce qu’on attend d’eux en termes de valeur ajoutée ! » conclut Benoit Gruber.