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Le réseautage en affaires : un art qui se cultive !

14 avril 2015

Parler de stratégie de commercialisation sans parler de réseautage, c’est comme parler d’un projet d’affaires sans identifier de clients. Bâtir un solide réseau de contacts professionnels est le premier objectif de tout entrepreneur, dirigeant ou professionnel de la vente.

Le réseautage doit-il être vu comme une compétence ?

Certes, réseauter ne s’apprend pas sur les bancs d’école. Je fais partie de ceux qui militent pour que ce type de savoir faire soit intégré dans les cursus de formation. En effet, tout ce qui touche au développement des affaires est trop souvent négligé dans les formations collégiales ou universitaires voire même dans la formation professionnelle.

Pourtant, le réseautage est un atout formidable et une des meilleures façons de trouver de nouveaux clients, partenaires ou même fournisseurs. C’est donc une compétence, et même un art pour certains qui le maîtrisent sur le bout des doigts. Et elle est très payante pour l’entreprise.

Entrepreneur ou dirigeant d’entreprise, votre carnet d’adresses est sûrement bien fourni. Mais vos équipes de ventes, et plus largement vos employés en lien avec votre clientèle, contribuent-ils à élargir le réseau de votre entreprise ?

Le réseautage est-il vraiment une jungle ?

On le dit souvent, prendre le bon chemin dans le réseautage d’affaires n’est pas plus simple que de s’orienter dans une jungle. Il faut savoir s’y retrouver, connaitre ses dangers pour pouvoir trouver ses secrets les mieux gardés.

Et les dangers sont grands. La jungle est un écosystème vivant qui possède ses propres codes et une hiérarchie bien établie. Vous pouvez être tantôt chasseur ou tantôt gibier. Confronté à des animaux à l’allure sympathique mais aussi à de féroces prédateurs qui n’ont pour seul but que d’évaluer la profondeur de vos poches et lepoids de votre portefeuille…

Si on parle de plus en plus de vente sociale avec l’apparition des réseaux sociaux, les 5 à 7 sont toujours des lieux de chasse intense ou le social s’efface trop rapidement derrière les intérêts mercantiles! Est-ce vraiment efficace ?

Dans la jungle des affaires, je prétends que l’on peut marier les deux approches. Privilégier une attitude empathique et rechercher l’échange social et désintéressé avant d’évaluer l’opportunité de prolonger la discussion en mode business si l’intérêt mutuel est là. Le social reste à mon sens un vrai tremplin qu’il faut savoir utiliser lorsque l’occasion se présente.

Enfin, comme le réseautage est avant tout une histoire de comportement, il est important de retenir qu’en situation de réseauter comme de vendre, la meilleure attitude est l’écoute active. Un talent que possèdent les excellents vendeurs. Une attitude que l’on peut opposer aux vendeurs « grandes gueules ». Des vendeurs qui parlent trop et qui passent souvent à côté de l’essentiel du processus de vente: la compréhension fine du besoin du client.

: Vendeur éléphant

: Vendeur crocodile

Être vendeur éléphant, avec de grandes oreilles pour bien écouter vos interlocuteurs ou persister à être un vendeur crocodile avec une grande bouche pour parler sans retenue, à vous de choisir ! Votre succès en réseautage sera le meilleur baromètre de votre succès…

Une compétence, ça s’acquiert !

Le réseautage est une arme redoutable pour augmenter la performance commerciale d’une entreprise. Chaque employé, à son échelle, peut être un maillon de la chaîne et peut contribuer à développer la visibilité de son organisation.

Avec des réseaux sociaux professionnels comme Linkedin, le réseautage est entré dans une une nouvelle dimension. Les réseaux numériques décuplent le potentiel de réseautage sans même sortir du bureau.

La performance commerciale d’une entreprise passe désormais par la capacité à développer la combinaison réseautage réel et réseautage virtuel et à impliquer le plus grand nombre d’employés. Une méthode gagnante si vous en connaissez toutes les subtilités qui les feront devenir Roi dans la jungle des réseaux !

Le coworking en plein boom

13 avril 2015

A Boulogne–Billancourt, un nouvel espace de coworking baptisé « Kwerk » a été inauguré officiellement vendredi –

Près de 250 espaces ont ouvert en France. Les professionnels de l’immobilier partent à l’assaut du marché.

« Avec Michel, on fabriquait les sablés dans ma cuisine et on faisait du porte-à-porte dans le quartier. On nous prenait pour des boy-scouts un peu allumés. » Perché sur un tabouret de bar, Augustin Paluel-Marmont, jean, baskets et décontraction assumée, revient sur l’incroyable aventure de Michel et Augustin. Mélange de volontarisme et d’autodérision, le propos du trublion du biscuit fait mouche auprès de l’auditoire d’entrepreneurs. Le Talk est un succès : son organisateur, Lawrence Knights, jubile. en ce matin d’avril, il a tenu sa promesse : faire que Kwerk, le nouvel espace de co-working qu’il vient d’ouvrir à Boulogne-Billancourt – l’inauguration a eu lieu vendredi –, soit un peu plus qu’un simple centre d’affaires. Un lieu doté d’un « supplément d’âme » où, moyennant quelques centaines d’euros de loyer, l’entrepreneur – souvent un travailleur indépendant – peut louer un bureau, assister à des conférences, nouer des contacts, bref inventer une nouvelle manière de travailler. En un mois Kwerk (700 m²), a déjà loué 40 % de ses bureaux via les réseaux sociaux. Ce n’est pourtant pas la concurrence qui manque : les « tiers lieux », ces espaces hybrides où l’on travaille ensemble sans appartenir à la même entreprise, ont explosé. « Il s’en ouvre un par semaine, soit en cinq ans, 400 en France », calcule Ghislain Grimm, directeur R&D de la société Colliers France, conseil en immobilier d’entreprise. Parmi eux, pas moins de 250 lieux dédiés au co-working. Portés par la flambée des loyers, le nomadisme professionnel, l’économie collaborative et l’allongement des temps de trajet travail-domicile. On y vient pour un jour, ou quelques mois – les baux classiques sont très rigides. On y reste pour du mentorat, des collaborations. « Un co-worker sur deux finit par travailler ensemble », assure Clément Alteresco, le fondateur du site Bureaux à Partager.

Appâter les grands groupes

En 2008, la Cantine fut la pionnière en France. « C’était le prolongement physique de toutes les collaborations qui s’étaient nouées entre les acteurs du numérique, pour résister à la bulle Internet », raconte Nathanael Sorin-Richez, alors partie prenante de l’aventure. « Aujourd’hui, on trouve des lieux de co-working, partout, sous toutes les formes : il y a 7 Cantine en France et des lieux en banlieue, à la campagne. Cette diversité est une richesse. » Reste à trouver le bon endroit – une affaire d’alchimie, assurent les habitués. S’il n’est pas question ouvertement de cooptation, les espaces affichent la couleur. Design et cosy chez Kwerk, geek et arty au Numa. Plus impersonnels quand ils sont conçus par les professionnels de l’immobilier, qui espèrent appâter aussi les cadres de grands groupes adeptes du télétravail. « Les professionnels de l’immobilier d’affaires sont en train de se positionner, car ils ont bien compris que c’était l’avenir. Tous les lieux de connexion vont être investis : gares, centres commerciaux, aéroports », pronostique Ghislain Grimm. Nexity vient d’ouvrir 5 centres franciliens et en espère une vingtaine d’autres, plus une dizaine dans les grandes villes. Travaillant étroitement avec les élus locaux, qui, dit-il, « ont très envie de maintenir un tissus économique local ». Bouygues est sur la même voie et Multiburo, spécialiste des centres d’affaires classiques, vient d’ouvrir son cinquième lieu de co-working francilien à la Défense. Il se murmure aussi que Regus convoite les gares du Grand Paris. « Le marché est en train de s’organiser : ça s’accélère », assure Clément Alteresco. Les petits seront-ils mangés ? « Nous ne sommes pas sur les mêmes créneaux »,assure Lawrence Knight, qui s’est malgré tout appuyé sur un promoteur, Les Nouveaux Constructeurs. Et n’omet pas d’écouter le conseil dispensé par Augustin Paluel-Marmont. « C’est comme pour le VTC il y a du monde sur la ligne de départ. La seule solution, c’est de se déployer rapidement. »

Êtes-vous indifférent?

12 avril 2015

Dans un village , se trouvaient un gros coq et un gros bélier.

Un jour, tous les habitants du village allèrent au champ et ne restèrent que le gros coq et le gros
bélier. Soudain,un bruit se fit entendre au dessus d’eux à quelque centaines de mètres du sol.
Levant les yeux, ils virent 2 gros oiseaux qui se battaient au dessus du village. Le
coq observa attentivement et dit au bélier : Mon ami, ne vois tu pas que ces deux oiseaux qui se
battent peuvent nous causer des problèmes si cela continu?

Le bélier, sans trop réfléchir répondit : non coq . Comment les 2 oiseaux qui se battent dans
le ciel peuvent nous causer des problèmes à nous deux qui sommes sur la terre?

Quelques temps après, le coq observa encore une deuxième fois et vit que le combat de
venait de plus en plus fort et que les 2 oiseaux s’approchaient au dessus du
village et il reprit et dit: mon ami, ne vois-tu pas que les 2 oiseaux s’approchent de plus en
plus au dessus des toits des maisons?

Le bélier répliqua encore sans réfléchir et dit au coq : oh mon ami; que t’importes-tu tout
cela?

Tout à coup, les 2 oiseaux ne pouvant plus se contenir, se détachèrent de la
haut et tombèrent dans le feu qui était au milieu de la cour et leurs ailes battant dans le feu
emportèrent des étincelles sur l’un des toit de la maison en paille et s’enflamma puis tout le
village se mit en feu. Le coq dit au bélier : ne t’ai-je pas dit que cela pourrait nous causer un
problème ? Mais le bélier qui ne comprenait toujours pas le danger
qui venait, reprit et dit :
Le village des hommes qui est en feu , cela ne nous regarde pas!
Les villageois qui de loin apercevaient la fumée accouraient pour éteindre le feu.
Après avoir maîtrisé le feu, ils se rassemblèrent sous l’arbre à palabre et le chef du
village prenant la parole dit:
Pour le malheur qui vient de frapper le village, il nous faut un sacrifice pour apaiser les
esprits ; et donc pour cela, il nous faut sacrifier le gros coq et le gros
bélier du village.
Le coq dit au bélier : ne t’ai-je pas dit que ce combat des oiseaux causerait
notre malheur?
Alors qu’ils parlaient, les villageois se jetèrent sur eux pour le sacrifice.

On croit trop souvent que ce qui arrive aux autres ne nous touche pas.
Les indiens d’Amérique, lorsqu’une personne est malade dans leur
village, disent « J’ai mal à (nom du malade) »
Nous sommes comme des îles.
Nous semblons isolés du reste du monde, mais en fait nous sommes
tous reliés ensemble par la terre – notre esprit – et sommes interdépendants.

Métiers futuristes

12 avril 2015

La technologie nous dépassant (presque) tous, rien d’étonnant à ce qu’elle inspire de nouvelles fonctions auxquelles nombre d’entre nous n’iraient jamais jusqu’à imaginer. Voici 15 métiers en devenir pour le moins farfelus. Fiction ou réalité ? Comme dit le futuriste Thomas Frey, 60% des meilleurs métiers des 10 prochaines années n’ont pas encore été inventés.

Un trait commun, ils ont pour la plupart issus de la technologie et de phénomènes connexes. Ils peuvent presque tous nous sembler improbables. Et pourtant, certains existent déjà.

Quels métiers pourriez-vous exercer demain ?

1. Curateur personnel digital
A l’heure de la pléthore d’applications digitales, nous aurions bien besoin d’un conseiller pour organiser notre numérique. Le curateur personnel digital fait les bons choix à votre place : il vous recommande les applications et logiciels qui vous correspondent et feront évoluer votre personnalité et votre travail.
1. Spéculateur de monnaie alternative
Le spéculateur de monnaie alternative réunit des compétences entre finance et technologie. Il est donc à même de bien comprendre le fonctionnement des monnaies technologiques tel que le déjà actuel Bitcoin, à la fois unité de compte et système de paiement de l’internet.
1. Le thérapeute en désintoxication digitale
Un métier urgent à pourvoir. Un business certainement profitable pour qui réussira à soigner les addictions au net, tout comme l’on tente de sevrer les dépendants à la drogue, à l’alcool et au jeu…
1. Conseiller Skype
Connaître l’usage de l’outil, c’est bien. Mais maîtriser les us et coutumes, c’est encore mieux. Il est là pour vous dicter quel comportement adopter, quelles techniques de communication exploiter comme en face d’un recruteur, par exemple.
1. Archiviste de vie numérique
Une donnée se génère sur la toile à chacun de nos faits et gestes, alors qui sait si cela n’aurait pas du sens que quelqu’un archive tout cela pour nous ?
1. Le manager d’obsèques digital
Que ferez-vous de tous vos profils et comptes sur les réseaux sociaux et autres lorsque vous serez mort ? Lui le sait, il gère la communauté des décédés, comme on gèrerait la communauté autour d’une marque. Réjouissant, non ?
1. Consultant en vie privée
Sa mission ? Pointer le danger que court un individu dans sa vie personnelle physique et son existence virtuelle. En bref, l’aider à garder une vie privée.
1. L’expert en chaos organisé
Il prend un malin plaisir à chahuter le bon déroulement du travail en entreprise et à perturber le calme hiérarchique. L’idée, c’est que l’on suppose qu’une meilleure organisation naîtra du chaos, appelée à se muer en entité créative, façon start-up…
1. Coach en curiosité
Chargé de titiller votre disposition à la curiosité, à la découverte, à l’inspiration… Il existe déjà une Curiosity Coaching Academy.
1. L’imprimeur 3D
Ringard la 2D, la 3D a désormais bien sa place. Le métier sera destiné à la réparation d’objets ou à la création d’articles sur demande.
1. Équilibreur microbien
Vous le chargez d’identifier l’équilibre alimentaire qui puisse être le plus favorable à votre santé.
1. Fermier urbain
Retour aux vraies valeurs de la terre, cette fois. Ce micro fermier, spécialiste des plantes et des espaces verts, en connait un brin sur les jardins miniatures et les terrains exploitables en ville.
1. Conseiller en productivité
Un employé productif est un employé heureux. Epurer son mode de vie semble indispensable pour gagner en efficacité.
1. Spécialiste en crowdfunding
Promouvoir et réaliser une campagne participative via le crowdfunding requiert certes une expérience particulière.
1. Guide en capacités culturelles
Comme un conseiller financier, il vous aide à acquérir de nouvelles aptitudes pour vous préparer à d’éventuelles positions.

Alors, vous y voyez de nouvelles opportunités ?

Les clés aux verrous du changement

12 avril 2015

La volonté de changement dans l’entreprise est faite de paradoxes. Par exemple plus de 60% des dirigeants craignent les impacts du changement sur les équipes, alors que les équipes, notamment terrain, le réclament à corps et à cris depuis longtemps.

Je souhaite partager avec vous les clés qui ouvrent les nombreux verrous au changement afin de démystifier ce dernier trop souvent vu comme un bouleversement voire une révolution que comme une véritable opportunité de faire mieux et rapidement donc une évolution salutaire pour la pérennité de l’entreprise.

Pour commencer voici un extrait d’un article paru en février 2013 dans les Echos Business que je vous recommande : Identifier les leviers et les freins au changement avec la sociodynamique.

La sociodynamique permet de :– construire et mener des stratégies relationnelles en fonction des attitudes, des pouvoirs réciproques et des événements ;
– identifier dans leur globalité les leviers et les freins au changement que recèlent les structures, les processus, le management et la culture de l’entreprise pour construire des stratégies de changement efficaces ;
– adapter son style de management pour encourager l’initiative ;
– s’inspirer des principes stratégiques et tactiques du Jeu de Go pour conduire des projets complexes…L’entreprise, cet organisme vivant, a un « dedans », en interaction permanente avec son environnement, le « dehors ». Le « dedans », univers dual, est notamment constitué d’un « poumon » dont les deux lobes seraient l’Institution et le Corps social. Le premier représente la structurejuridique, technique et financière, tandis que le second est le groupe d’hommes et de femmes rassemblés au sein de l’entreprise. L’Institution recherche l’efficacité dans tous ses domaines d’activités et s’inscrit dans une logique économique (dans le secteur privé) alors que le Corps social, quant à lui, en quête de sécurité, de reconnaissance et d’épanouissement, s’inscrit dans une logique de bien-être.Ces deux logiques ne s’opposent pas forcément, mais peuvent être à l’origine de paradoxes difficiles à gérer pour les managers, notamment ceux de proximité ; d’où le recours au discours de la convergence – assuré par la ligne d’encadrement, du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel – qui vise à concilier les deux logiques. Avec un prérequis toutefois : la diffusion d’une culture managériale basée sur la confiance, véhiculée par des encadrants proches de leurs équipes, capables de prise de hauteur et promoteurs d’une coopération efficace avec le reste de l’organisation.

Pourquoi changer quand depuis des années et encore plus particulièrement depuis la crise, les entreprises s’évertuent à maintenir et à améliorer les organisations existantes, en évitant ainsi en priorité l’agitation sociale et ses conséquences sur les résultats qui sont loin d’être à la hauteur des ambitions et des objectifs…

C’est un peu le chien qui se mord la queue… Car comment être et rester compétitifs avec des modèles économiques, des schémas d’organisation et des méthodes qui enfoncent encore plus les entreprises dans la spirale de l’échec avec des résultats dans le rouge d’année en année et un jour des actionnaires qui décident de fermer les robinets de manière brutale, ce qui est sur un plan financier compréhensible mais très loin de la logique qui dit que pour se développer, il faut investir de manière continue dans l’efficacité, la flexibilité et les compétences managériales et opérationnelles…

Aussi, voici quelques unes des clés aux verrous du changement afin de passer à l’action avec de vraies perspectives de réussite :

1. Voir le changement comme une stratégie d’entreprise et non pas l’action isolée d’une direction, d’un département surtout quand il s’agit de changements informatiques lourds où le danger est de tomber dans une équipe de « je sais tout » qui donnent des leçons à tous les utilisateurs au risque d’avoir un rejet lors de la mise en production des changements. Combien de projets ERP-CRM ont échoué à cause de cela.

2. Construire le changement en mode « projet transverse à tous les métiers » avec le terrain et le management de proximité comme facilitateur car sans compréhension et adhésion du terrain, pas de changement possible

3. Ne pas s’enfermer dans le poids de l’histoire de l’entreprise et dans la crainte des impacts sur l’humain mais s’appuyer sur les changements réussis de cette histoire pour montrer que l’entreprise est capable de faire et de bien faire

4. Aller chercher des victoires rapides dans le changement afin de rassurer et de pouvoir apporter des éléments tangibles lors des points d’étapes essentiels à la conduite d’un changement réussi

5. Lancer un chantier sur la communication pour amener et convaincre d’abord de l’utilité du changement en vue d’apporter des réponses précises sur : où l’entreprise veut aller ? d’où elle vient ? combien veut-elle et va-t’elle y aller, dans quel délai ? Et ceci avant même le démarrage du premier chantier

6. Comme dans les grands chantiers de travaux publics type Forum des Halles à Paris où l’activité n’est pas interrompue pendant les travaux, bâtir un plan de charge précis qui permettra de s’assurer que les tâches projet liées au changement sont conciliables avec l’ensemble des tâches des collaborateurs, notamment les tâches récurrentes

7. Ne pas hésiter à revoir la liste des priorités stratégiques de l’entreprise, notamment celle des projets en cours et englober une partie d’entre eux dans la stratégie de changement sans écarter ceux déjà prévu qui permettent à la production de fonctionner dans de bonnes conditions. Et c’est là que la complexité se trouve et les arbitrages pas toujours faciles à réaliser

8. Faire porter le changement par un chef de projet leader du début à la fin, directement rattaché à la Présidence de l’entreprise garante et étendard du changement. Comme indiqué plus haut, le changement n’est pas l’affaire d’une direction, d’un département

9. Associer les actionnaires, les prestataires externes et les clients dès que cela est possible pour éviter les mauvaises surprises ; refus d’investissement, incompatibilité avec leurs propres systèmes et organisations, non réponses aux attentes des clients et du marché

10. Et enfin regarder si des changements identiques ne sont pas déjà prévus ou n’ont pas déjà été lancés (groupes nationaux et internationaux) afin de s’appuyer sur un existant organisé et d’éviter de réinventer la roue.

Et savoir qu’il n’y a jamais de bon moment pour mettre en place sa stratégie de changement. Il faut juste le vouloir, le décider, l’organiser et le mettre en place en oubliant jamais que l’entreprise continue toujours de produire quand elle change et que la sollicitation des équipes de production par les équipes sur le projet de changement doit tenir compte des contraintes de production.

Pas de changements en mode crise, pas de changements au forceps, pas de changements en petits comités avec des décisions en chambre, mais des changements largement communiqués, partagés et compris dès lors que leurs tenants et aboutissants sont maîtrisés.

Bons changements pour une meilleure compétitivité et des résultats !

Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?

12 avril 2015

Ce que l’on attend d’un leader en entreprise, au-delà de ses compétences managériales, c’est qu’il nous donne un cap : nous l’appelons l’ambition. Sans avoir de statistiques, nous savons que ces attentes sont souvent déçues, parce que l’ambition est inexistante ou bien mal choisie. Avant de tirer à boulets rouges sur nos chefs incapables, admettons que cet exercice est loin d’être facile.

Une ambition, à quoi ça sert ?

L’ambition peut se définir comme un idéal à atteindre, comme un azimut pour toutes les actions menées par les collaborateurs de l’entreprise. Elle doit pouvoir se décliner par la suite en enjeux économiques, techniques, organisationnels et humains.

Définie comme telle, il semble presque superflu de se poser la question de son utilité. Listons malgré tout les trois principaux bénéfices d’une ambition quand elle est justement choisie :

Mobiliser : l’ambition est un moteur de l’action, elle génère de l’envie, de l’adhésion et doit être suffisamment difficile à atteindre pour amener les acteurs de l’entreprise à se dépasser.

Exemple : comment ne pas citer le célèbre « Think different » de Steve Jobs, slogan lancé en 1997 pour la publicité et qui est devenu le moteur de l’ambition d’Apple, appelant l’ensemble des équipes à trouver de nouvelles idées et concepts, avec le succès que l’on sait.

Connecter : l’ambition est aussi l’aiguillon pour l’ensemble des axes de travail de l’entreprise. Elle doit être la cohérence des priorités choisies, le juge de paix pour l’arbitrage, le guide dans le choix des objectifs business.

Exemple : chez Décathlon, l’ambition est de « Créer l’envie et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport ». Ils privilégient donc le prix et la simplicité des produits à la technicité ou la mode. Les priorités en découlent naturellement.

Valoriser : L’ambition donne de la valeur aux actions du quotidien, en ajoutant de la profondeur aux tâches basiques. Si cette tâche n’est pas forcément enthousiasmante, les collaborateurs savent qu’ils participent à un projet plus vaste, plus noble.

Exemple : DHL a pour ambition de rapprocher les gens toujours davantage. Largement inspirée de l’épopée de l’Aéropostale, cette ambition parait bien loin des tâches quotidiennes de tri, de conduite, de stockage. Pourtant, ils ont réussi à donner à ces tâches et au courrier – quel que soit son contenu – une valeur sacrée.

Quand l’ambition fait « Pschittt »

Au gré de nos actions dans l’industrie, la distribution, le transport, la cospéto-pharma, etc., nous avons vu d’autres exemples d’ambitions réussies, propres à booster l’énergie des équipes. Malheureusement, les exemples sont plus nombreux encore d’entreprises incapables de trouver leur Graal ou leur objet de valeur collectif.

Première raison, les ambitions choisies sont souvent trop « classiques ». Appuyées sur les mots-valises, tel « leader », « référence » ou promettant une croissance « durable et rentable », elles sont interchangeables et en deviennent presque invisibles. Placardées un peu partout à la cafétéria, dans les salles de réunion, elles deviennent des figurants, des éléments de décor. Un conseil : si votre ambition pourrait être celle de n’importe quelle autre entreprise, alors séparez-vous-en !

Autre erreur classique, la confusion entre ambition et objectif. Trop de leaders puisent leurs ambitions dans leur tableau de bord. Qu’ils soient bruts façon « Doublons notre chiffre d’affaires en 5 ans » ou stylisés façon « Allons conquérir 1 % de part de marchépar an d’ici 2020″, un objectif est un objectif et n’a d’autre intérêt de que fixer l’exigence du résultat attendu.

Bien sûr, pour un comité de direction, un objectif de CA peut être suffisamment stimulant, mais pour l’opérateur cela signifie une charge et une pression supplémentaires, rien de motivant à cela.

Ces deux erreurs, a priori grossières, mais qui représentent tout de même plus de la moitié des ambitions observées, font que les entreprises se coupent du moteur principal de motivation des équipes. Et pourtant, le travail de définition et de partage d’une ambition peut être, en soi, une dynamique formidable.

Sortons des poncifs !

Les savants prodiguent souvent la même chose : une ambition doit être positive, simple, exigeante, réaliste, temporelle, entre autres vertus.

Étant donné que ces sages conseils amènent souvent les ambitions de type « devenir leader » et autres clichés, nous pensons que résumer l’ambition à ces adjectifs trop lisses est trop réducteur. Pour marquer les esprits, nous pensons aussi qu’une ambition doit être contestable et inatteignable.

Contestable, car une ambition où l’on ne peut être que « pour », qui est une évidence, n’amènera jamais d’énergie supplémentaire car elle enfonce une porte ouverte. Quelle est la valeur ajoutéede fixer comme ambition de « devenir une entreprise plus performante pour ses clients et plus sûre pour ses employés » ? Cela n’apprend rien à personne sur les priorités de l’entreprise.

Une ambition doit affirmer un choix, tel Système U qui propose de « consommer mieux et moins » plutôt que « plus pour moins cher ». C’est de cette façon qu’elle donnera du sens et un cap clair aux équipes, et qu’elle fera réagir y compris ceux qui ne sont pas d’accord, avec des échanges constructifs à la clef.

Inatteignable, car à la différence d’un objectif, ce qui compte ici n’est pas d’atteindre son ambition dans une logique purement rationnelle, c’est le chemin qui importe.

Ainsi, les salariés d’Apple n’auront jamais fini de « penser différent », ceux de DHL de « rapprocher toujours plus les hommes », ni ceux de Nature&Découvertes de rendre « [leurs] clients toujours plus sensibles à l’environnement ».

C’est comme cela que l’ambition peut rester le cap de l’entreprise sur le long terme, dans la crise comme dans la croissance, dans une organisation X ou Y, pour le collectif et pour chacun, quel que soit son rôle, son ancienneté ou ses compétences.

TRAVAILLONS NOTRE CLAIRVOYANCE

12 avril 2015

La clairvoyance : une vertu ou une compétence ?

La clairvoyance est certainement, dans le contexte professionnel global actuel, une qualité précieuse. Mais « voir clair » ne nous est manifestement pas si naturel que ça ; et si tout le monde est capable de voir, il semble néanmoins que la clairvoyance ne soit pas la chose du monde la mieux partagée. Qui plus est, elle comprend une dimension subjective qui rend très délicate une description objective précise de ce qu’elle est et de ses conditions d’exercice. Peut-elle s’acquérir ? Peut-elle se cultiver ? Ce que l’on peut déjà dire, c’est qu’elle repose en tous les cas autant sur un véritable travail sur soi-même, que sur une observation éclairée de ce qui se passe autour de nous.

Comprenons bien la difficulté. La clairvoyance implique une « prise de conscience », c’est-à-dire une perception renouvelée de ce qui constitue nos environnements, mais aussi nos motivations personnelles et notre façon individuelle de nous représenter le monde et ce qui s’y passe. La psychologie élémentaire nous apprend en effet que notre « conscience » est structurée par un « système de représentations ». Ceci signifie que nous ne connaissons jamais les choses telles qu’elles sont « en elles-mêmes », mais plutôt telles que nous nous les représentons, en y projetant nos propres caractéristiques, nos propres préjugés et a priori, nos propres schémas mentaux et affectifs. Ces derniers se sont tissés depuis notre enfance, tout au long de notre vie, de notre formation, de notre expérience, de nos succès… et de nos drames.

Mais nous n’avons pas, c’est un paradoxe de notre nature humaine, une conscience complète de ce système et de la tyrannie qu’il exerce sur notre pensée et sur notre imagination, sur nos affects et sur nos sentiments et par conséquent sur les conditions de notre regard sur le monde. Or, la clairvoyance nous oblige à recevoir, regarder ou concevoir des « choses » qui outrepassent, voire contredisent notre système. Mais comme c’est à partir de ce système que nous jugeons spontanément de toutes choses, cette contradiction peut devenir en nous un véritable obstacle, dès lors que nous n’avons plus la faculté de prendre du recul. Nous passons alors, tant par défense naturelle que par confort, à coté de ce qui nous dérange.

Autrement dit, nous n’avons tendance à nous représenter les choses qu’en tant qu’elles peuvent constituer un objet acceptable pour nous. Nous regardons ce qui advient sous nos yeux, mais seulement de manière à le rendre compatible avec notre système existant. Comme le disait Sir Arthur Eddington, prix Nobel de physique : « Nous ne croyons nos yeux qu’autant que nous avons la conviction préalable que ce qu’ils semblent nous apprendre est croyable. »

Dès lors, nous ne voyons plus clair ; La faiblesse de notre esprit réside dans le fait qu’il a besoin d’un peu d’espace et de sérénité pour prendre du champ, resituer les choses à une place plus juste et les faire paraître en pleine lumière. Penser que la seule augmentation de la mémoire ou de la culture donne plus de clairvoyance est un contre sens. Penser que l’urgence ou le stress la stimule en est un autre. Un système trop bien ficelé ou une mémoire saturée sont ses pires ennemis.

Ainsi, nous pouvons dire que la clairvoyance repose à la fois sur une compétence : organiser son temps et son travail pour prendre du recul régulièrement ; et sur une vertu : avoir la force de remettre en cause son système de représentation pour renouveler ses propres perspectives.

Comment se comportent les migrants professionnels ?

11 avril 2015

En quête de nouvelles opportunités, les talents sont de plus en plus enclins à quitter leur pays. Telle est la leçon principale de l’étude Talent Migration que vient de publier le réseau social professionnel LinkedIn.

Quels pays ont reçu (ou perdu) le plus de talents en 2013 ? Quelles sont les caractéristiques communes de ceux qui choisissent de migrer ? C’est pour tenter de répondre à ces questions que le réseau social professionnel LinkedIn a mené une étude auprès de ses membres ayant publié entre novembre 2012 et novembre 2013 un nouveau statut professionnel intégrant un changement de région géographique de plus de 161 km.

L’étude, réalisée dans 20 pays différents (hors Chine), est riche d’enseignements pour les recruteurs cherchant à attirer les talents du monde entier. A commencer par la France qui, en 2013, a surtout attiré des talents venus des Etats-Unis, du Royaume-Uni, d’Espagne ou du Canada. Néanmoins, l’Hexagone a reçu moins de talents qu’il n’en a envoyés à l’étranger, notamment au Royaume-Uni, aux Etats-Unis et en Suisse qui conservent un haut niveau d’attractivité auprès des Français ayant des compétences en ingénierie et en langues étrangères.

Les gagnants et les perdants

Avec un solde à -0,2%, la France fait partie des pays qui, avec les Etats-Unis, le Royaume-Uni, l’Irlande et l’Italie, ont enregistré plus de départs que d’arrivées. Seule l’Espagne affiche un solde négatif plus élevé (-0,3%), principalement à cause des difficultés économiques que le pays a traversé ces dernières années. A contrario, les Emirats Arabes Unis sont le pays ayant attiré le plus de talents en 2013 (+1,3%), essentiellement dans les métiers de l’architecture et de l’ingénierie, suivi de la Suisse, de l’Arabie Saoudite et du Nigeria.

L’étude souligne également la bonne performance de l’Allemagne qui, malgré la conjoncture européenne morose, affiche une belle croissance de 0,4%. Témoignage de la bonne santé de son économie, le pays a attiré l’an dernier un flux important de talents européens spécialisés dans le secteur technologique, la majorité étant des ingénieurs et chercheurs indépendants pour les industries automobile ou de logiciels.

Pourquoi ils migrent ?

La proximité géographique avec le pays d’origine semble être un facteur déterminant pour motiver la mobilité. La preuve en chiffres : 60% des membres LinkedIn ayant choisi de migrer en Allemagne en 2013 venaient de pays européens. En Espagne, 60% des migrants professionnels ont quitté leur pays l’Espagne pour un autre pays européen. Tout aussi éloquent, 75% des membres ayant migré aux Emirats Arabes Unis sont originaires… du Moyen-Orient. Et seuls 3% des membres américains ayant bougé géographiquement ont choisi de quitter les Etats-Unis.

La langue revêt aussi son importance : les membres LinkedIn en Espagne sont ainsi plus enclins à se déplacer pour saisir une opportunité dans des pays hispanophones d’Amérique Latine, cette région ayant attiré 20% des migrants espagnols. A cela vient enfin s’ajouter la perspective d’une meilleure évolution professionnelle : la plupart des talents arrivés aux Emirats reconnaissent avoir eu accès à une promotion, 40% d’entre eux indiquant un niveau de séniorité du niveau « manager » ou au-dessus dans leur nouveau job.

7 méthodes de recrutement à adopter!

11 avril 2015

Nous le savons déjà mais parfois il est bon de se le rappeler; demain le recrutement sera mobile. Aujourd’hui ce sont les réseaux professionnels qui sont en lumière mais d’ici 5 ans, seront-ils toujours dans la course? Petit zoom sur les nouvelles méthodes de recrutement qui vous permettront d’anticiper au maximum les processus à déployer. C’est parti!

1.Votre entreprise notée par les collaborateurs

Connaissez-vous le site Glassdoor? Ce site américain diffuse des photos des locaux mais pas que… Il rend publique les avis des salariés quant à leurs conditions de travail! Une révolution? Pas tellement en soi. Cela a toujours existé mais à l’échelle du bouche-à-oreille.

Cette nouvelle vitrine de l’entreprise met aussi en avant les rémunérations, les avantages et les conditions de travail des collaborateurs. Alors qu’est-ce qu’une entreprise peut y gagner excepté sa transparence? Désigner naturellement des ambassadeurs digitaux qui peuvent répondre à toutes les questions des candidats. Vous prenez le risque? BNP Paribas l’a déjà fait et a obtenu la note de 3,2 sur 5 et son PDG 70% d’avis favorables.

2.Se faire repérer par de nouveaux canaux

Les MOOCs! 2 façons d’utiliser à bon escient les MOOCs ou les COOCs. La première est d’identifier, parmi les personnes qui ont suivi ces MOOCs, ceux qui ont des remarques/questions justes, pertinentes et qui obtiennent les meilleurs notes. Le deuxième? Créer ses propres MOOCs sur des sujets bien spécifiques et identifier les meilleurs « étudiants »!

3.Recevoir des CV via les réseaux professionnels

Les réseaux sociaux professionnels proposent d’envoyer pour les candidats des CV numériques qui reprennent toutes leurs informations et n’imposent pas l’envoi classique en PDF. Très utile lorsque ce dernier n’a pas été mis à jour récemment.

4.Mettre en avant ses compétences et non ses expériences

Difficile sans tester, de connaître les réelles compétences d’un candidat. Les « hackatons » ou autres serious games sont la nouvelle solution pour y parvenir! Heineken s’y est prêté avec délectation.

4.Diffuser des offres uniquement par Twitter

Y viendra t-on un jour? C’est possible! Certaines sociétés ont déjà adopté ce virage et n’envisagent Twitter plus que comme une plateforme de recrutement.

5.Traquer les profils les plus convoités

Pour débusquer certains candidats très demandés, Monster avec TalentBin, a mis en placeun moteur de recherche capable d’identifier les traces numériques laissées sur les forums, les blogs et les réseaux sociaux d’entraide, et de les agréger.

Vous cherchez un développeur maîtrisant un langage particulier? Soumettez un mot-clé – Java, C++, etc. – et les profils les plus pertinents, ainsi que leurs coordonnées, apparaîtront. Il ne vous reste plus qu’à vous montrer convaincant…

6.Utiliser un site de cooptation

C’est une méthode efficace pour dénicher le mouton à cinq pattes en un temps record et à moindres frais. La différence par rapport à un cabinet de recrutement classique? La force du réseau.

Après l’économie collaborative, l’entreprise collaborative

11 avril 2015

Les pratiques collaboratives d’entreprise, une réponse aux problématiques actuelles

Confrontées à des problématiques économiques et sociales de plus en plus marquées, les entreprises se tournent vers les solutions collaboratives. Celles-ci ont fait leurs preuves en matière de lien social et d’optimisation des ressources.

Les pratiques collaboratives d’entreprise pour l’optimisation des ressources

Un cadre passe en moyenne 27 177 heures en réunion dans sa vie professionnelle selon Perfony, et un salarié consacre 28% de son temps à lire, écrire et trier ses emails, selon le cabinet McKinsey. Pour remédier à cette perte de productivité, les entreprises cherchent des solutions innovantes et mettent à la disposition de leurs salariés des outils collaboratifs d’entreprise destinés à les rendre plus performants.

Atos, leader international des services numériques, décide d’innover en adoptant unmanagement collaboratif pour optimiser les échanges entre ses 80 000 salariés. Thierry Breton, PDG d’Atos, a instauré en 2011 le « Zéro email » et a mis en place le réseau social d’entrepriseBluekiwi pour un partage d’informations plus rapide, plus personnalisé et donc plus efficace. Résultat, la direction d’Atos affirme que le temps consacré aux emails a été réduit de 25% en moyenne. Les pratiques collaboratives permettent donc d’optimiser les flux d’informations.

Pour d’autres entreprises, le collaboratif est un moyen d’optimiser les compétences des salariés. Pour améliorer en continu les compétences des salariés à moindre coût, des sociétés créent des COOC (MOOC d’entreprise), cours gratuits et accessibles à tous les collaborateurs d’une entreprise. Les salariés ont accès rapidement à la formation dont ils ont besoin. Cette nouvelle méthode d’apprentissage collaborative favorise les échanges par des groupes de discussions.

Selon John Chambers, PDG de Cisco, “nous voulons une culture où il est inacceptable de ne pas partager ce que vous savez” et il existe de nombreuses solutions. Échanges de compétences, reverse mentoring, prêt de salariés, les entreprises ne manquent pas d’idées pour optimiser le partage des compétences.

Les pratiques collaboratives pour remettre l’humain au cœur de l’entreprise $E:\TALENTROC\BLOG\ARTICLE 4 ENTREPRISE COLLABORATIVE\photo.png$

Pour les dirigeants, remettre l’humain au cœur de l’entreprise est devenu une priorité afin defidéliser les collaborateurs. L’objectif est d’avoir un impact direct sur le turn-over et de réduire les coûts de formation et de recrutement.

La valorisation les compétences individuelles de chaque collaborateur via des outils collaboratifspermet de remettre l’humain au cœur de l’entreprise. C’est le cas de Talentroc, la plateforme collaborative d’échanges de savoirs lancée à Audencia. Elle permet aux salariés de se former entre eux, via l’outil de cartographie et d’échanges de compétences, de valoriser leurs compétences, mais aussi de créer du lien social.

De nombreuses entreprises rencontrent des problématiques en terme de lien social. Pour y remédier, elles adoptent des pratiques collaboratives. Des sociétés comme IBM favorisent les échanges et l’intelligence collective grâce à la création d’ espaces de coworking d’entreprise. D’autres entreprises rendent ouverts et modulables leurs espaces de travail pour permettre aux salariés d’échanger et de collaborer plus facilement.

Orange et Airbus, deux entreprises qui misent sur le management collaboratif

Orange, leader international, doit se réinventer d’urgence pour faire face à un marché en pleine mutation et à la crise sociale qu’il a subie récemment.

Suite à cet événement marquant, le groupe a pris conscience du besoin de remettre l’humain au cœur de l’entreprise. Réseau social d’entreprise, coworking, MOOC, transmission de savoirs ou boîte à idée digitale, Orange a su mettre en œuvre de nombreuses pratiques collaboratives d’entreprise qui valorisent les individus et les compétences. 3 ans après la mise en place de la boîte à idée digitale, le groupe aurait économisé 600 000 millions d’euros et 7 500 projets auraient été réalisés grâce aux idées émises par les salariés.

En 2014, le groupe Airbus a créé un espace collaboratif dédié à l’innovation : « Le protoSpace ». Ce fablab industriel a pour objectif de faire émerger de nouvelles idées par les rencontres et les échanges autour de la création de prototypes. Scanneurs et imprimantes 3D, réalité augmentée, casques de réalité virtuelle, tout est réuni pour créer et innover, toujours dans la même finalité, rester compétitif.

Après l’entreprise agile, libérée ou 2.0, l’entreprise collaborative est la nouvelle forme de management qui séduit de nombreux dirigeants pour répondre à leurs problématiques RH.