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Une nouvelle façon de naviguer sur le net : Vivaldi

Encore un navigateur web me direz vous ? Pourquoi changer ? Voici quelques points qui différencient ce logiciel, proposé par l’ex co-fondateur d’Opéra, de la concurrence (Chrome, Firefox, Internet Explorer…etc) :

– Un design actuel et les couleurs qui s’adaptent en fonction du site visité! La classe!
– Vous avez toujours plein d’onglets ou de fenêtres ouvertes ? Avec Vivaldi, empilez les onglets automatiquement par domaine ou manuellement comme vous le souhaitez.
– Sur chaque onglet, empilé ou non, vous avez un petit aperçu de la page qui s’affiche avant même de l’ouvrir.

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– Faites une capture d’écran de la page visitée et prenez des notes sur celle-ci pour ne rien oublier!
– Quand vous ajoutez une page dans les signets (l’équivalent des favoris), vous pouvez donner un surnom à la page. Surnom qui sera accessible en le tapant tout simplement dans la barre d’adresse, pratique!
– Vous voulez aller plus vite ? Utilisez les raccourcis disponibles dans la fenêtre « Navigation » des réglages. Fini l’utilisation alternée des clavier/souris.

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Mais aussi :

– Il est basé sur Chromium (utilisé entre autre par le navigateur Chrome), donc en termes de rapidité et de fonctionnalités, on retrouve les principaux avantages de Chrome.
– La possibilité d’utiliser des filtres visuels à la manière d’Instagram, pas vraiment utile selon moi, comme la fonction qui permet de n’afficher/charger aucune image, mais pourquoi pas!

A savoir :

– Il s’agit à la date d’aujourd’hui d’une « technical preview » du navigateur, autrement dit, de nouvelles fonctionnalités seront très certainement ajoutées par la suite, comme la gestion intégrée d’emails et de contacts.
Pour les inconditionnels d’AdBlock, il n’y a pas d’installation automatisée de cette extension, néanmoins, vous pouvez suivre ce petit tuto pour l’ajouter au navigateur.

Bon surf!

Télécharger Vivaldi

Mieux s’organiser : la loi de Carlson

Loi de Carlson : Limitez autant que possible les interruptions!

Sune Carlson, économiste, a constaté dans les années 50 qu’un manager était interrompu toutes les 20 minutes en moyenne! Aujourd’hui c’est quasiment toutes les 10 minutes! C’est 2 fois plus d’erreurs potentielles selon une étude récente de l’université d’état du Michigan! Et quand on sait qu’il faut en moyenne 3 minutes pour se concentrer à nouveau sur une tâche, le temps perdu peut s’avérer important à la fin de la journée.

Alors, quels sont les causes de ses interruptions répétées ? Comment les éviter ?

Je ne peux évidemment pas vous donner une liste exhaustive de ces causes car elles dépendent de chacun de nous et de son entourage mais voici les plus fréquentes:

– Vouloir tout faire en même temps : On veut avancer sur tout les fronts et finalement on perd du temps à se remettre dans le contexte de chaque tâche qu’on veut traiter. Focalisez vous sur chacune d’elles, une par une, et vous gagnerez en efficacité!

– Passer du coq à l’âne : Commencer sa comptabilité, modifier un planning puis relancer un client par téléphone ? Organiser vos tâches selon leurs natures et traiter les d’un bloc. Si vous vous sentez d’attaque pour un type de tâches particulières le matin, pourquoi les repousser à l’après midi ?

– Être toujours disponible pour les autres : En soi, c’est une intention louable mais est-ce une bonne chose pour votre travail? Donnez vous des créneaux horaires pour par exemple, couper vos téléphones (fixe et portable!), masquer votre boite mail ou même fermer la porte de votre bureau!

– Commencer une tâche sans estimer sa durée : Il est 11h et vous démarrez la facturation, cependant vous savez que vous n’aurez pas fini avant la pause déjeuner. Ne serait-il pas plus efficace de faire de la relance téléphonique plutôt et faire vos factures à la reprise ? Organisez vos tâches en fonction de leur durée permet aussi de gagner en efficacité et d’économiser de précieuses minutes!

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Mais il ne faut pas oublier aussi qu’il ne sert à rien de s’obstiner sur une tâche! Si vous n’y arrivez pas, reportez la!

Faites des pauses pour vous aérer l’esprit, la reprise sera d’autant plus agréable et efficace.

Pousser le perfectionnisme dans ses actions n’est pas forcément une bonne chose, c’est autant de temps non consacré aux autres tâches!

Soyez conscient de vos limites. Il peut s’avérer utile de déléguer ou de demander des conseils parfois.

DRH, CONNECTEZ-VOUS AU DAF !

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« Et si les DRH se mettaient à l’économie pour pouvoir dépenser ? »

Comme de nombreuses études sur le sujet, l’étude du Boston Consulting Group de 2014 conforte le lien entre bonnes pratiques RH et performances financières : mais entre les deux où est l’œuf et où est la poule ? Les outils pour mesurer le lien entre performance financière et bonnes pratiques RH sont donc encore à inventer et, pour être pris au sérieux au sein du comité de direction, le DRH doit parler le langage du contrôle de gestion.


DAF et DRH doivent dépasser les stéréotypes

A l’heure où certains envisagent la disparition du DRH, ce dernier doit réussir à parler la langue des financiers pour pouvoir mettre en œuvre des pratiques RH performantes pour l’entreprise.

Souvent, DAF et DRH ont du mal à travailler ensemble tant leurs façons d’envisager les ressources humaines semblent divergentes. En effet, quand le premier parle « chiffres », le second parle « hommes », quand le premier pense « centre de coût », le second pense « investissement ».

Le stéréotype est encore bien ancré où le DRH tente d’axer son reporting sur l’aspect immatériel du capital humain tandis que le financier transmet des données économiques nécessaires aux hautes instances pour prendre les décisions stratégiques.

Pour participer aux décisions du top management, le DRH doit donc maîtriser l’analyse des données. En effet, l’étude du BCG 2014 démontre que les DRH qui se livrent à une approche économique des données sociales ont une meilleure chance de peser sur la stratégie de l’entreprise.

Pourtant, l’approche économique est loin d’être appliquée par les entreprises du panel[2]. En effet, 44% des entreprises interrogées utilisent cette méthode et uniquement pour travailler sur la productivité ; et seules 55% d’entre elles utilisent cette méthode pour travailler sur la masse salariale.

Parce que Ressources Humaines et performances financières sont liées

En effet, dans l’étude du BCG on constate que les sociétés qui ont les plus mauvaises performances boursières sont celles qui ont les pratiques RH les moins développées. Au contraire, les sociétés qui démontrent les meilleures performances financières ont des pratiques RH matures.

Par ailleurs, certains thèmes, comme l’internationalisation des RH ou encore le management des talents, représentent des enjeux d’investissement  pour les entreprises : là où la gouvernance le permet, le DRH participe à la construction de la stratégie d’entreprise !

Ainsi, comme un financier, un DRH peut avoir une stratégie dans l’allocation de ses ressources ; il priorisera ses plans d’actions en fonction du contexte (stratégie, secteur d’activité, bassin d’emploi…). Pour réussir ce challenge, il est impératif d’utiliser les Keys Performance Indicators (KPI) et des outils de pilotage adaptés.

Utiliser les KPI et les outils de pilotage en lien avec la stratégie d’entreprise, le challenge de tous les DRH.

Toujours d’après l’étude du BCG de 2014, la façon dont les DRH utilisent les KPI et les outils de pilotage différencie les bons et les mauvais élèves : les entreprises qui ont de bons résultats financiers ont souvent mis en place des objectifs quantitatifs pour, par exemple, piloter la productivité.

De plus, avec l’évolution de la législation du RSE (Grenelle 2), les investisseurs s’intéressent de plus en plus à la responsabilité sociétale de l’entreprise et aux risques sociaux. Ces enjeux sociétaux prennent une place croissante dans la stratégie d’entreprise : selon l’étude Orse-Capitalcom 2014, un tiers des entreprises du CAC40 intègrent la RSE à la stratégie et au business model lors des présentations en assemblée générale : il devient donc indispensable que les DRH s’arment d’indicateurs de pilotage de performance adaptés et compréhensibles pour la finance.

Pourtant, encore trop peu d’entreprises utilisent les KPI pour faire de l’analyse prédictive RH. Or, l’anticipation des métiers, des compétences dont l’entreprise a besoin sont un des critères de réussite des entreprises : avoir la bonne personne au bon moment, au bon endroit  et au bon prix, c’est la mission initiale de la fonction ressources humaines.

Se connecter à la finance tout en se reconnectant avec les collaborateurs

Le DRH doit donc, pour déployer une politique RH performante, communiquer avec le top management sur les dimensions économiques de sa fonction. Grand écart qui permettra au DRH de se connecter à la finance tout en réussissant à se reconnecter avec les collaborateurs. En se mettant à l’économie, le DRH pourra alors avoir les moyens d’investir dans l’humain, même si le langage économique RH est une nouvelle langue à construire   .

La sagesse : une leçon venue de l’Alaska

ll fut un temps ou les anciens qui détenaient la Sagesse étaient écoutés le soir à la veillée autour du feu. Il est à regretter que cela ne passe plus ainsi.

La Sagesse n’est plus transmise par ces Êtres qui l’avaient acquise au fil de leur vie.

Aujourd’hui, les stages,  les séminaires, les initiations sont effectués par des personnes qui se disent détenteurs d’un certain savoir acquis au travers de lectures ou au cours  de stages  suivis par elles-mêmes.

En général, il leur manque la Sagesse intérieure, qui n’a pas été acquise au cours d’expériences vécues. Sur la terre actuellement, il y a très peu de personnes qui peuvent dire ou prétendre qu’elles ont acquis ‘’La Sagesse’’.

La plupart des êtres humains qui participent aux stages, suivent une personne qui n’a pas  fait sa propre Ascension intérieure. Elle a recueilli et assemblé des informations au gré du vent pour les diffuser ensuite…

Nombre de personnes qui suivent ces stages ont été guidées dans des chemins d’illusions ;  cela perdure encore aujourd’hui.

Peu d’individus reconnaissent, en réalité, les vraies valeurs de ceux qui diffusent  la Connaissance.

Ce parcours demande une totale remise  en question de la construction de la personnalité. L’individu  doit procéder à des réajustements constants pour maintenir un équilibre harmonieux.

C’est un  travail ardu avant  que de chercher  ‘’à avoir des possibilités’’.

Lorsque la créature sait et possède la Sagesse et la  Connaissance, elle ne cherche pas à épater l’autre. Elle accomplit son œuvre et la personne qui vient à elle, d’une manière sincère, en reçoit tout le bénéfice.

Vous avez raison de dire : ‘’il n’y a pas grand-chose à faire’’, lorsque les personnages qui viennent à vous ne comprennent  pas les possibilités que vous leur offrez ou bien ne veulent pas les accepter. Ne vous découragez pas lorsque vous rencontrez ces individus, car ils sont nombreux.

Votre travail est de rester fidèle à vous-même et à votre Être intérieur, afin de poursuivre votre route en dispensant les bienfaits autour de vous : c’est cela qui est le plus important.

C’est ce que je faisais, c’est ce que je vous demande de pratiquer. Ne tenez pas compte des réflexions ou des comportements de celles et de ceux qui ne sont pas aptes à vous voir dans votre Réalité Première.

J’ai moi-même rencontré ces personnes. Elles venaient pour assister à des manifestations magiques ;  voir un magicien faire ses tours de passe-passe.

Je n’étais pas cela, Je ne Suis pas cela.

Je Suis au service de mon Père/Mère. Comme vous,  vous êtes à mon service et j’en suis bien heureux.  Alors, oubliez ces personnes, remettez-les moi et poursuivez votre route.

Dans ma vie terrestre, je ne tenais  pas compte de tels comportements et de tels propos,  je prenais en considération, seulement, l’âme de la personne qui l’avait conduite jusqu’à moi. Cette âme avait besoin de prendre contact avec moi, à l’insu de sa personnalité.

L’âme recevait le contact qu’elle était venue chercher, c’est le plus important.

Donnez à l’âme ce qu’elle est venue chercher en venant vous rencontrer, le reste a peu d’intérêt. Faites fi de la personnalité et soignez l’âme qui est en demande

Chaque fois que vous entreprenez cette œuvre, vous dispensez les soins qui sont nécessaires, vous offrez l’Amour et la Compassion.  Alors, la personne peut repartir pas très contente, mais son âme, elle,  est heureuse d’avoir reçu cette Reconnaissance l’espace d’un instant, d’une visite …

Vous lui avez redonné la Joie d’être reconnue et  aimée, vous l’avez bénie dans l’ignorance et l’inconscience du visiteur.   C’est cela le vrai travail de Lumière.

Vous êtes appelés à guérir les âmes, et non à acquiescer aux demandes égotiques.

Cependant, certains sont en complet accord avec leur âme et ils viennent vers vous avec reconnaissance. De plus en plus ils sont nombreux à venir dans cet état d’esprit, les récalcitrants iront vers d’autres voies, ils ne viendront plus vers vous, ils iront voir ailleurs « les beaux magiciens ».

Si vous acceptez ce Chemin, qui n’est pas facile et, qui fut le mien, grande sera votre récompense, car vous aurez à jamais la Joie, le Bonheur dans votre cœur, tout comme moi je l’ai et je le dépose en vous.

Vous aurez la Joie d’être aimé par le Divin comme Je le Suis. Et, lorsque l’on est aimé de cette façon indiscutable et indéniable, l’Amour que l’on reçoit vous porte au-delà de ce que vous pouvez penser et imaginer.

Cet Amour vous conduit vers d’autres horizons encore et encore. Vous saurez vous dépasser et ne pas vous arrêtez à ces petites mesquineries.  Vous saurez traverser, la tête haute les tensions, les obstacles qui se dresseront sur votre passage.

Vous les observerez, vous les reconnaitrez et vous n’en tiendrez pas compte.

Il ne s’agit pas de s’y arrêter,  mais simplement de les regarder passer.

Inutile de faire des commentaires,  il y a juste à constater, c’est tout …

La voie que vous entreprenez et une Voie d’Amour et surtout de Réalisations car au fil des jours, au fil des ans, vous vous accomplirez pleinement comme je l’ai  fait. Puis, un jour vous reviendrez me rejoindre et vous asseoir auprès de moi, comme nous le fîmes et comme nous le faisons si souvent ; le reste n’est que verbiage et sans importance.

Gardez toujours en votre Cœur et en votre Esprit le ‘’Je Suis Que Je Suis’’ et poursuivez votre route.

C’est une confirmation que je vous offre, de ce que vous êtes, de ce que Je Suis.

« Vous Êtes ce que Je Suis, Je Suis ce que Vous Êtes ».

Nous sommes très nombreux à vous accompagner sur ce Chemin …

Soyez assurés de notre Amour et de nos bénédictions …

Les clés pour constituer une équipe gagnante

equipeNous entendons depuis toujours qu’il est essentiel de savoir bien s’entourer. En 1998, l’équipe de France de football devient championne du monde. La cohérence qui prédominait au sein de l’équipe fut l’une des raisons de ce succès historique. Sur le papier l’exercice n’était pourtant pas simple. L’égo de chaque joueur pris individuellement ressemblait davantage à des bâtons de dynamite.

Mais il est des moments où le collectif peut — et même doit — passer au-dessus des intérêts de chacun. Ce fut le cas à ce moment-là. Tous les ingrédients étaient là pour réaliser l’exploit de battre les Brésiliens en finale : une bonne alchimie, de l’envie, des rôles bien définis, le souci de ne pas compromettre le rêve de toute une nation et des talents bien sûr.

Quelques années plus tard — lors de la coupe du monde de 2010 — le décor n’était plus le même. La conscience collective du groupe s’était éteinte. Et sans étincelle, il n’y a pas d’équipe. La flamme semble ravivée pour ce Mondial 2014, mais la constitution d’une équipe efficace reste un exercice périlleux.

Les leçons du passé

Barack Obama fait souvent référence à l’un de ses illustres prédécesseurs — Abraham Lincoln —qui eut l’intelligence et le courage de s’entourer de rivaux, ceux-là même qui l’avaient combattu. Etrange. Et potentiellement dangereux. Pourquoi prendre le risque en effet de voir son autorité remise en cause à la moindre occasion ? Mais à bien y réfléchir, n’est-ce pas le rôle même d’un leader que de faire passer la cause commune au-dessus de tout le reste. S’il faut s’entourer de certains de ses ennemis d’hier pour le bien de tous, il n’y a pas trop à hésiter. Il faut faire fi de ses sentiments, choisir les meilleurs talents, accepter le risque d’être bousculé dans ses opinions les plus arrêtés.

Un leader ne doit pas avoir peur d’être entouré par d’autres leaders. Il ne peut qu’en être enrichi et donc renforcé. Lincoln n’a jamais abandonné une once de son pouvoir. Mais il a vite compris qu’il était impossible de gouverner seul, sans l’appui de ceux qui font la différence dans leur domaine respectif, peu importe finalement qu’ils soient dans l’autre camp. Ces nobles principes sont toujours valables aujourd’hui, que l’on soit aux commandes d’un Etat ou d’une entreprise. Diriger ne signifie pas évoluer au milieu d’une « bande de copains » — même si cela peut sembler de prime abord plus confortable — mais bien de devenir le chef d’orchestre d’individualités talentueuses et charismatiques. N’est-ce pas ainsi que Lincoln a permis l’abolition de l’esclavage ?

Pourquoi fait-on généralement l’inverse lorsque l’on constitue une équipe ?

Les raisons sont multiples. La première tient aux liens d’amitié professionnelle qui nous unissent à certaines personnes alors que nous gravissons les marches une à une. On se sent le devoir de renvoyer l’ascenseur à ceux qui nous ont aidé au cours de notre carrière. Si l’attitude est louable, ce n’est pourtant pas la meilleure façon de remercier la loyauté de ses proches. Rien ne doit aveugler le dirigeant, pas même le sentiment de reconnaissance. La seconde tient au narcissisme qui vient souvent anesthésier les capacités neuronales de certains leaders les poussant à s’entourer de béni-oui-oui plutôt que de chercher l’efficacité et la performance. La troisième tient à notre éducation et même à notre modèle de référence culturelle. Celles et ceux qui sont aux commandes aujourd’hui ont été formés pour gérer un monde qui n’existe plus. Ils ont été formatés pour se cloner, comme s’il était plus confortable de n’avoir autour de soi que des semblables. Même culture, même formation, même comportement, mêmes réflexes. Cela aurait pu durer éternellement, sauf que le monde a évolué. Les frontières se déplacent très vite et les vérités d’hier ne sont plus celles de demain.

Il faut des équipes capables de changer sans discontinuer

Michel Serres, interrogé par le Journal du Dimanche au début de l’année 2013 affirmait : « ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde ». Alors comment faire face à cela ? Y sommes-nous seulement préparés ? Disposons-nous des équipes capables de diriger la société qui se dessine peu à peu sous nos yeux ? Avant la seconde guerre mondiale, on encensait les «  bac philo ». Après le chaos, les ingénieurs ont pris le contrôle et les mathématiques sont devenues le critère de sélection principal. La nécessité de reconstruction allait donner aux trente glorieuses une teinture très cartésienne. « Pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences » indiquait le sous-titre du célèbre Discours de la méthode de Descartes. On s’est attaché à former des bataillons de têtes bien faites. Un esprit binaire particulièrement adapté alors à la ré-industrialisation et à l’émergence informatique. Mais hier était hier. Il convient à présent de substituer à ces QI flamboyants d’autres formes d’intelligence, des  talents en rupture, créatifs, capables de donner des coups d’épaule au statu quo ambiant et d’évoluer dans des organisations matricielles aux pouvoirs répartis, des structures où agilité, vélocité et vitesse sont devenus les facteurs de réussite.

Prise de conscience

Nous avons quitté un univers structuré et prévisible que nous connaissions — où la recherche de perfection et d’excellence était constante — pour un autre plus fluctuant, plus incertain, où l’échec — sans être recherché — est utilisé pour optimiser les processus de  fonctionnement. C’est autre chose. Et c’est pour cela qu’il faut bâtir d’autres équipes. Les critères de mesure de la performance sont en train de changer. Sans nier l’impératif de résultats, nous allons devoir reconsidérer notre approche en de nombreux points, revoir notre échelle du temps — les marchés ne pourront pas continuer de saluer les résultats immédiats qui se font souvent au détriment du long terme, des salariés et de l’économie — et suivre de nouveaux indicateurs, comme la contribution sociétale de l’entreprise. Face à la complexité de notre environnement, un individu seul ne peut rien. Fut-il le plus brillant de sa génération. Il y a trop à maitriser. L’équipe devient plus que jamais primordiale et de sa construction dépend en réalité notre futur.

Mode d’emploi de la constitution d’équipe

Il n’y en a pas bien sûr. Mais il est cependant des travaux auxquels on peut se référer avec intérêt. Ceux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle et les styles de leadership en premier lieu ou ceux de Manfred Kets de Vries et ses archétypes du dirigeant. Bien connaître ces théories permet de constituer ou de renforcer une équipe en prenant soin de s’entourer de profils différents et complémentaires. Mieux vaut par exemple se renforcer en profils « innovateurs » si l’équipe de direction en est dépourvue. Il faut surtout chercher des esprits — certes brillants — mais avant tout libres. Des individus capables de réfléchir en dehors « de la boite », de sortir du champs habituel, pour vivre dans leur époque, en acceptant l’incertitude, la prise de risque et la remise en cause permanente comme autant de données élémentaires.

C’est d’autant plus fondamental que manager de nos jours n’est pas aussi simple qu’hier. Le management n’est plus statique mais dynamique. On pilote des équipes à distance qui de fait ont besoin de plus d’autonomie. Le leader moderne doit s’organiser en tenant compte des fuseaux horaires et des différences culturelles. Il doit faire confiance, rendre chaque membre de son équipe responsable de ses engagements et leur donner les moyens de les tenir.

« Savoir s’entourer » — car c’est bien un « savoir » — c’est prendre conscience de l’explosion des données et de l’avènement de communautés d’expertises. Le leader est bien sûr celui qui saura orchestrer l’ensemble de ces savoir-faire existant en son sein et dans son écosystème. Il sera aidé en cela par les universités et grandes écoles en pleine mutation et par le progrès technologique qui ne cesse d’apporter aux dirigeants de nouveaux outils de plus en plus adaptés à leurs problématiques.

En choisissant nos dirigeants actuels — qui ne sont pas issus des générations Y ou X — les électeurs et les conseils d’administration feraient bien d’être très vigilants car ce sont encore eux qui identifient, forment et propulsent nos futures élites. En sont-ils seulement capables ?

Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres

Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres

C’est en étant lui-même exemplaire sur les qualités attendues de ses collaborateurs que le manager assoit sa légitimité, installe la confiance et suscite tout à la fois performance et bien-être au travail. Ce constat qui semble relever du bon sens fait l’objet de recherches menées par le professeur Rémi Finkelstein,directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée (Paris 8 et Paris 10). Objectif : expliquer les ressorts et les impacts de l’exemplarité managériale.


COMMENT L’EXEMPLARITE MANAGERIALE SE MESURE-T-ELLE ?

« Ponctualité, réactivité, esprit d’équipe, politesse et sensibilité aux autres, prise d’initiatives, sens des responsabilités… font partie des qualités communément attendues d’une personne en exercice d’autorité et de pouvoir dans un contexte professionnel. Pour mesurer l’exemplarité managériale, nous ne demandons pas aux collaborateurs “est-ce que votre manager est comme ci ou comme ça ?”. Nous posons la question : “est-ce que votre manager est aussi réactif qu’il vous demande de l’être ?”. A partir d’un instrument de mesure validé scientifiquement il est ainsi possible de produire des scores pour évaluer l’exemplarité managériale ainsi que son évolution dans le temps. »


POURQUOI LES COLLABORATEURS SONT-ILS SI SENSIBLES A LA QUALITE DU MANAGEMENT ?

« Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement de son responsable hiérarchique pour toute une série d’éléments qui touchent à son parcours professionnel (évolution, rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (vacances, temps de repos…). Le manager, et toute personne qui a du pouvoir sur un collaborateur, fait l’objet d’une attention particulière quasi méticuleuse. La personne scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. La théorie des échanges sociaux montre bien que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. Ce que l’on donne entraîne une obligation diffuse de réciprocité. Pour le manager et le managé, c’est vrai dans les deux sens ».


QUE PRODUISENT DES COMPORTEMENTS EXEMPLAIRES SUR LA PERFORMANCE ?

« Un juste équilibre manager/collaborateur en matière de rapidité, de fiabilité ou encore de respect, génère de la confiance réciproque et développe tant l’efficacité individuelle que collective. La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est vaine. A l’inverse, celui qui montre comment il travaille afin que ses collaborateurs puissent s’en inspirer recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs les apprentissages de procédures nouvelles. En développant ses propres aptitudes relationnelles et en évaluant son exemplarité managériale, le manager inscrit toute son équipe dans une perspective d’amélioration continue et partagée de l’efficacité et de la satisfaction au travail. Ce qui est vrai au premier niveau de management l’est aussi dans les comités de direction. Toute personne qui est managée est en mesure d’évaluer l’exemplarité de son propre manager, du premier niveau d’encadrement jusqu’au comité de direction de l’organisation ».

FINKELSTEINA propos de Rémi Finkelstein : Rémi Finkelstein est professeur en psychologie sociale et des organisations et directeur adjoint du LAPPS (Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée) regroupant deux universités Paris 10 et Paris 8. Il est également directeur du Master professionnel de Paris 8 : psychologie sociale du travail et ressources humaines. Spécialiste des questions de justice organisationnelle, il conduit des programmes de recherches appliquées en entreprise pour mieux appréhender les antécédents et les conséquences organisationnelles de processus tels que l’engagement, le stress au travail et les comportements contre productifs. Rémi Finkelstein est également membre du comité scientifique de PerformanSe.

PerformanSe travaille en collaboration avec Rémi Finkelstein sur le développement et la validation d’un outil d’évaluation de l’exemplarité managériale. Ces travaux donnent lieu à une thèse CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la Recherche) portant sur les antécédents psychosociaux et les conséquences de l’exemplarité managériale, rédigée en anglais par une doctorante chinoise.

Management : nouveaux dogmes et belles promesses!

Récemment, l’article publié sur le blog de Parlons RH relatif aux impostures de l’entreprise libérée a provoqué quelques réactions et c’est tant mieux. Parmi les nombreux commentaires, on retiendra les retours d’expériences – ce sont ceux qui de mon point de vue sont porteurs d’une indéniable valeur – et les autres émis par des inconditionnels de l’EL ou des observateurs plus réservés. Revenons, si vous le voulez bien au témoignage de Gilles qui a souhaité rester anonyme ce qui montre la pression qu’il subit et les craintes qui l’animent. C’est une posture intéressante du seul fait qu’elle reflète l’existence de fortes tensions dans certaines entreprises ayant opté pour la voie de l’EL, mais après tout, me direz-vous, c’est normal et inévitable dans un processus de transformation.

« Mon expérience est celle d’un ex-directeur opérationnel qui a assisté à la « libération » de l’entreprise qui l’employait, une entreprise que vous ne citez pas dans votre article mais dont les parutions dans la presse et les conférences sont aussi nombreuses que les louanges auxquelles nous assistons depuis quelques années. Dans un contexte difficile, des volumes d’activité en baisse, des actionnaires à rémunérer (c’est toujours le sujet central bien peu abordé par les consultants, le nerf de la guerre), des coupes drastiques dans les budgets ont été menées, jusqu’à l’apparition et la mise en place de l’entreprise libérée… Tadam. Sur le papier, il est difficile d’être contre l’entreprise libérée, c’est là la grande perversité du système. Comment s’ériger contre un système profondément « humaniste » dans le propos, un système qui veut « rendre heureux » alors qu’au fond il est profondément malsain, créant au contraire des dissensions extraordinaires entre les services, une forme de pression permanente, dont j’ai retrouvé l’ambiance à la lecture de « seul dans Berlin » : chacun observe l’autre, le plus « positivement », en toute « fraternité » possible pour – au choix : –        prendre des initiatives largement relayées en interne, plaçant chacun dans une perspective de comparaison anxiogène, –        s’enfermer dans une parano pathologique, ceux qui n’adhèrent pas au système doivent partir… –        décider en communauté de l’augmentation de salaire du collègue, –        relayer sur les réseaux sociaux les propos largement édulcorés de la direction ou des communicants de l’entreprise, participer au cynisme en amplifiant les effets heureux de la libération ( chers journalistes, arrêtez d’interviewer les dirigeants de ces entreprises et demandez, de façon anonyme aux salariés quels sont les réels changements… j’observe pour ma part que les discours off, avec mes anciens collègues, sont opposés à tout ce qui est annoncé). Pour mon expérience, le comité de direction auquel je participais, a totalement disparu en moins de 2 ans. Dans un climat de tension extrême, les meilleurs de l’entreprise sont tous partis – dirigeants, managers, employés – un à un (bien entendu, ils ont tous été poussés à le faire (ce qui ne rend pas spécialement heureux) puis accusés de quitter le navire parce que les changements leur « faisaient peur »…). Aucune de ces personnes n’a été remplacée. Ceux qui sont partis aimaient l’entreprise et n’ont pas supporté que le management de l’entreprise soit transféré des cadres et dirigeants à toute une flopée de consultants « spécialistes en entreprise libérée » qui ont fait leur publicité sur un cobaye bien crédule… La perversité du système c’est qu’il n’y a pas d’emploi ailleurs, que la peur du chômage oblige bon nombre de salariés à suivre la « vision » de l’entreprise, à accepter la « pression des pairs », à jouer, que dis-je à surjouer l’engagement… et parfois, le plus simple pour ne pas trop souffrir d’être conscient de la manipulation, de l’écart formidable entre la réalité du terrain, annoncée partout, et la version des conférences, c’est de participer soi-même à l’élan, en s’enfermant dans un discours mensonger dont le seul atout est de nous écarter de la réalité terrifiante.  Voilà à quoi j’ai assisté, voilà à quoi j’ai renoncé et voilà ce que j’observe chez mes ex-collègues, qui 3 ans après mon départ ont vu leurs effectifs diminuer de 15 à 20%… pour un motif économique.«

Ce témoignage, outre la dimension personnelle, est riche car il fait partie des rares qui remettent en cause « publiquement » ce qui est devenu presque un dogme ! Vous pourriez m’opposer que si les témoignages de cette nature sont rares, c’est parce que l’EL est un modèle porteur d’un réelle valeur ajoutée d’un point de vue économique et social. Je souscrit à cette remarque et c’est pourquoi j’ai bien cherché et pendant longtemps sans avoir trouvé – non plus – une littérature récente et particulièrement bien argumentée sur les bénéfices réels (non ceux escomptés) de l’EL. Il y a donc sur le sujet des promoteurs de ce modèle qui n’ont toujours pas démontré d’une façon indiscutable (même partielle) les bienfaits de l’EL et ceux (les autres) qui visiblement en souffrent selon les expériences. dogmatismeIl y a quelques mois, je m’amusais, en référence aux promesses d’un avenir radieux, des désillusions de certains gourous du social business. Aujourd’hui, je m’étonne de la candeur de certains dirigeants d’entreprise qui après avoir loué les vertus du taylorisme sont prêts à jeter le bébé avec l’eau du bain pour se prosterner devant les représentants d’une nouvelle idéologie ! L’entreprise, et c’est une leçon de ces 15 dernières années, doit gagner en agilité et en cohésion pour faire face aux difficultés et aux contraintes qui sont les siennes sur ses marchés. Il n’y a pas, et on ne peut que s’en féliciter, de recette magique pour asseoir, autant faire se peut, un minimum de stabilité financière et sociale. L’entreprise doit trouver son chemin dans son histoire, sa culture, avec ses atouts dont font partie les employés. Il n’y pas de place pour l’ostracisme dans une organisation respectueuse et qui, plus est, se veut efficace au regard de ses objectifs. Et ne nous trompons pas, le premier objectif de toute entreprise est à minima l’équilibre de ses comptes, c’est à dire – concrètement – vendre des produits et/ou des services pour faire rentrer de l’argent dans les caisses ! Il me semble que beaucoup ont oublié cette réalité triviale. Dans certaines d’entreprises, les services transverses et les différentes « couches » de management se sont multipliés au risque de se trouver largement déconnectés du « réel » et ce n’est pas sans créer des tensions internes plus ou moins sérieuses entre « productifs » et « improductifs ». Le constat est fait et il est parfois cruel pour les entreprises dont quelques dirigeants sont presque convaincus que le chiffre d’affaires se fait au travers d’un tableau Excel ou d’une diapo Powerpoint. A ces excès et ces dérives organisationnelles, est-il utile, pertinent et efficace de répondre uniquement et systématiquement par une proposition du type de l’EL? Je ne le pense pas pour plusieurs raisons : Il faut protéger et valoriser le « capital humain » dont on dispose et dont on a besoin : Il est sidérant de constater la violence des propos tenus sur un groupe Linkedin ou divers consultants discourent sur la proportion des personnes résistantes à la démarche (19, 14 ou 3%) et qui seront naturellement conduites vers la sortie, poussées à la démission, comme si derrière ces chiffres il n’y avait pas des hommes et des femmes dont la vie sera affectée gravement. Car même si cela ne concernait que 3% des collaborateurs d’une entreprise, est-il acceptable que la mise en place d’un modèle d’organisation conduise à une telle maltraitance ? A ce que pour une fraction non négligeable des collaborateurs cela conduise à une augmentation de la pression et de ce que l’on appelle couramment les RPS, de l’absentéisme, etc… (ces éléments sont par ailleurs mis en avant par un récent rapport d’audit mené au sein d’une entreprise en cours de libération par un cabinet indépendant à la demande des partenaires sociaux dans le cadre d’une mission du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail). Dans quel monde de cyniques est-on favorable pour l’application des recettes conduisant sciemment à la souffrance et au harcèlement de toute une catégorie de personnes, visant à les exclure et à les pousser à la démission ? Ce réflexe tient de la vision la plus négative du terme ressources (humaines) que l’on peut imaginer. Le « salut » passe certainement par une stratégie d’accompagnement et d’anticipation des perturbations liées au numérique. Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (Gallup) sur l’engagement des collaborateurs. Outre le fait que l’utilisation des résultats de cette enquête est toujours contestable dans ce type de contexte (quelle est la définition de l’engagement, peut-il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures, la population des entreprises répondants, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissus économique et enfin généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente et donc flagrante à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs) retenons et simplifions les chiffres, environ 20% des personnes seraient désengagées. Un des arguments fréquemment avancé est d’améliorer l’engagement des collaborateurs et donc de réduire ces 20% grâce à une organisation telle que l’EL.  Mais faut-il alors confronter près de 20% de collaborateurs (les résistants qu’il faut éliminer si l’on reprend la terminologie utilisée par certains consultants ou coach de libération) à des situations tellement complexes, instables ou génératrices de souffrance que nombre d’entre eux préfèrent démissionner et que l’on pourrait qualifier de maltraitance organisationnelle ? (par exemple Zappos, qui n’est certes pas à proprement parler une entreprise libérée, mais dispose d’un business model similaire a vu 14% de son encadrement démissionner sur une très brève période). Enfin, c’est un bien curieux calcul que celui de se priver – ou de pousser au désengagement – de près de 20% de collaborateurs dont un grand nombre d’experts et de cadres et de risquer de dégrader l’implication et la motivation de personnes aujourd’hui moteur dans le fonctionnement de l’entreprise au motif que qu’un pourcentage relativement similaire de collaborateurs ne sont pas engagés et qu’on espère, sans que l’on soit sur, qu’ils seront plus impliqués. Dans un tel contexte, j’aurais pour ma part tendance à privilégier une approche pragmatique plutôt que systématique. Il est fréquent de discuter avec des managers qui cherchent de réponses ou des pistes et qui se verraient avec plaisir confier une recette comme l’EL ou une méthode. S’il est vrai qu’il convient de repenser l’entreprise, les modes managériales, faut-il pour autant se précipiter vers des recettes simplificatrices et survendues avec des arguments discutables et invérifiable en l’état ? Seuls ceux qui en ont fait leur business (livres, conférences, interviews, etc.) défendent cette approche dans laquelle il faut sacrifier à la mode de l’EL pour respecter les collaborateurs, travailler en confiance, et développer un management responsable. Je m’inscris en faux et de mon point de vue l’EL n’est qu’une proposition qui, comme toutes celles avant elle, une fois déclinée en modèle (générateur de business pour ses porte-paroles) perd probablement beaucoup de sa singularité et de son intérêt. Aujourd’hui, sur le terrain de la « guerre économique », il y a des entreprises qui avancent vers des organisations plus souples, plus agiles et plus soucieuses des hommes à la fois.L’idée d’un corps social plus « hybride », sachant valoriser hiérarchie et «wirearchie » quand cela fait le plus sens (donc le plus profitable car sinon quel est l’objectif de l’existence de l’entreprise?) me paraît bien plus intéressante ! Car « l’entreprise libérée » n’apporte pas de réponse à d’autres questions – (que celle liées aux ressources humaines telles que portées par l’article de Parlons RH) – et également importantes en termes de gouvernance, de vision, de stratégie et bien sur de responsabilité et de prise de décision : qui ou quel « organe » incarne ou peut incarner ces actes clefs ? Le reste n’est souvent que du bruit, de la communication, de la recherche de business à court terme et en fin de compte n’intéresse probablement pas grand monde à part ceux qui appartiennent aux mêmes cercles d’influence.

[Avenir radieux]Management : nouveaux dogmes et belles promesses!

Mobile Learning: 6 étapes pour faire un démarrage réussi

Mobile Learning: 6 étapes pour faire un démarrage réussi - une infographie

Les gens vérifient leurs téléphones mobiles 150 fois par jour. La plupart d’entre eux vérifier téléphones chaque heure. (Source: Mary Meeker, Business Insider Australie)

Il est de notoriété publique que les appareils mobiles sont devenus une partie intégrante de nos vies. Ces gadgets incroyables ont radicalement transformé la façon dont nous accédons à l’information. Selon Horizon Report 2011, d’ici 2015, environ 80% des personnes sera accède à Internet à partir d’appareils mobiles seuls, avec l’accent principal sur l’éducation.

La prolifération rapide des appareils mobiles est convaincante le monde des entreprises à adopter mLearning. Selon vers la maturité, 70% des entreprises prévoient de mettre en œuvre mLearning dans les deux prochaines années.

Envisagez-vous de sauter dans le train mLearning? Eh bien, voici 6 étapes pour commencer avec mLearning d’une manière efficace.

Mobile Learning: 6 étapes pour faire un démarrage réussi - une infographie

L’ART DE L’ARBITRAGE

L’art de l’arbitrage : une fonction délicate du dirigeant

Tout dirigeant ou manager qui opère des délégations est soumis, tôt ou tard, à devoir arbitrer des conflits d’objectifs entre ses collaborateurs ; cela se ramène en général à départager deux décisions possibles, soutenues par des acteurs qui s’opposent.

Le plus utile s’oppose parfois à l’idéal

L’arbitrage touche donc tout directement, au premier chef, l’orientation des décisions à prendre, et non le fait de départager deux personnes qui défendent leurs propres idées, par ailleurs certainement utiles. En effet, la justification des décisions ne repose pas sur celle d’une utilité quelconque, car la quantité de choses utiles à faire est infinie, alors que les ressources pour les faire – en temps, en argent, en matériel, en hommes… – sont finies. Il s’agit donc d’arbitrer en faveur des actions « les plus utiles », en fonction des ressources à allouer et de la mise en perspective d’un temps concret et conditionné.

Entre opportunisme et conservatisme

Tout arbitrage se heurte ainsi à la double difficulté de l’opportunisme et du conservatisme.

Opportunisme, car il peut se transformer en une perpétuelle adaptation à la modification de l’environnement – selon les circonstances –, et partant à la modification constante de la mise en oeuvre des moyens et ressources.
Conservatisme, car le succès et la responsabilité d’une décision – et le mérite éventuel qui y est attaché et espéré – porte toujours à combattre ce qui viendrait modifier, changer, transformer la précédente.

L’arbitre est donc toujours pris dans un paradoxe : soit il fait évoluer en continu la nature même des décisions à prendre, dans une recherche indéfinie de « la bonne décision » ; soit il rigidifie le processus, et faute de n’avoir pas pris « la bonne décision », il essaie, à marche forcée, de rendre bonne la décision qu’il a prise et qui ne saurait être remise en question.

Le discernement : une vertu majeure !

Dans les deux cas, c’est le sens même de ce qui est « le plus utile » qui se trouve perdu. Car le discernement du « plus utile » se fait au regard de l’orientation stratégique d’ensemble, et non de l’utilité opérationnelle ponctuelle, fonctionnelle, ou circonstancielle. C’est donc le sens stratégique, et non le simple concept d’utilité, qui sert de critère d’arbitrage. Cette affirmation, pour être probablement la plus connue de tous les dirigeants et des managers, est cependant la moins appliquée.

La règle partagée plutôt que l’arbitraire des individus

La notion d’arbitrage repose ainsi sur la transformation d’un débat essentiellement subjectif – chacun des impétrants défendant sa propre idée, son propre projet – en un consensus éclairé par une règle objective antérieure au débat lui-même, et dont le dirigeant est censé être le garant. Elle s’appuie donc sur un équilibre entre la subjectivité et l’objectivité. La subjectivité pousse toujours chacun à préférer spontanément son propre arbitraire à celui de la règle commune. La conscience de l’implication du « sujet » dans toute considération d’un objet ramène chaque acteur à une position rationnelle permettant une communauté d’intention, sans laquelle il n’est pas de bien commun.

En définitive, il faut concevoir l’arbitrage comme un véritable acte stratégique et non comme une réaction du supérieur hiérarchique départageant deux intérêts particuliers.

Par Patrick Bouvard 

L’art de parler de ses échecs

Il est surprenant de voir les réactions radicalement opposées que peut provoquer la question parfois posée par les recruteurs : parlez-moi de vos échecs?

La définition de l’échec(objectifs non remplis, licenciement, faillite, réorganisation subie..) tout comme la réaction à ce dernier sont très intimes. Elles dépendent autant de l’éducation (le français a été éduqué dans la peur de l’échec) que de la psyché et donc, de notre façon de gérer ou non l’évènement.

Certains candidats bafouillent, se laissent submerger par leurs émotions et sombrent, au final, dans un discours reflétant leur perte de confiance en leurs capacités et en leur estime de soi. L’échec non digéré, l’entretien tourne à l’amertume, à la critique de « l’autre ». Or les explications fournies dans un tel élan pénalisent le candidat qui se montre sous un jour peu glorieux. L’étape d’acceptation/ de restructuration n’étant pas encore franchie, le candidat n’est pas ouvert à une suite.

D’autres, en revanche, expliquent pourquoi et comment ils ont échoué, puis comment suite à l’échec ils ont accompli les étapes cruciales pour rebondir et de nouveau atteindre leurs objectifs. Pour Olivier Hascoat, « mon expérience en tant que DG de Myspace fut un ratage total que je revendique comme tel sur mon CV ». Son succès a été de savoir expliquer et analyser son échec.

Loin d’en faire un secret inavouable, les anglo-saxons ont choisi, eux, de le valoriser.

Triomphe de cette attitude décomplexée: l’avènement des FailCon (contraction en anglais de Failure et de Conference), qui ont traversé (tout n’est pas perdu!) l’Atlantique en 2011. Ces conférences dédiées aux ratés de parcours, permettent d’expliquer pourquoi et comment on a échoué, failli et surtout de partager ses erreurs et les stratégies employées par la suite pour rebondir et réussir. Car, finalement, l’idée de l’échec est plutôt celle que l’on s’en fait. Echouer n’est pas grave, c’est humain et même très sain. Cela fait partie de l’expérience, apprend l’humilité, et c’est à ce prix que l’on se construit.

Cette vision positive est permise par la résilience, cette capacité à pouvoir surmonter une épreuve pour passer à autre chose. Il ne s’agit pas là de s’accommoder de l’échec, mais d’en tirer toutes les leçons possibles pour l’avenir. Un échec ne remet pas en cause la valeur d’une personne. Cerner les raisons qui ont fait échouer, adapter sa stratégie et mettre en place des moyens concrets pour réussir sont des étapes nécessaires pour se remettre d’un échec et le surpasser.

Si l’échec subit a d’abord tendance à tout recouvrir il prendra, peu à peu, moins de place. Pour s’aider, il est nécessaire de repenser à tout ce qui a été réussi jusque-là pour reprendre conscience de sa valeur sur le marché du travail.

Se tromper, c’est construire. Analyser son échec, c’est grandir. C’est à ce prix qu’on retrouve la capacité d’aller de l’avant. Sans ce processus de deuil, il est quasi impossible de présenter de façon analytique et constructive cette anicroche que l’on considère comme un échec.

Ne négligez pas les capacités d’indulgence et de compréhension du recruteur: elles seront plus fortes pour des candidats ayant osé (quitte à s’être trompés) et retenu les leçons de leurs actions.

Bill Gates a ainsi faite sienne la maxime du samouraï:« je lui fais confiance parce qu’un jour il s’est trompé » en préférant embaucher les candidats ayant connu l’échec à ceux -tant valorisés en France- ayant eu un parcours sans anicroche.

L’erreur est humaine, persévérez!