En 2015, le mobile n’est plus une tendance mais une réalité bien ancrée. Avec l’explosion des usages sur smartphone, les acteurs du retail doivent s’adapter à de nouveaux comportements d’achat.
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Dans 20 ans, la disparition du travail ?
Le travail va disparaître. Elucubration ? Peut-être… À moins qu’il ne s’agisse d’une réalité que vous n’êtes pas obligé de regarder en face, mais dans laquelle vous vivrez en 2035. Oui, il sera dans ce cas possible de se lever plus tard le matin, voire de rester en pyjama toute la journée comme au lendemain d’un samedi de cuite. Non, ce ne sera pas forcément drôle, car ce phénomène que d’aucuns disent inexorable pourrait bouleverser, au delà de la seule vieille Europe, l’humanité toute entière.
Le numérique, la mort de Schumpeter ?
Si cette entrée en matière un peu brutale ne vous a pas fait fuir, contextualisons le propos en nous appuyant, non sur des études, mais sur quelques évidences.
La révolution techno-numérique est en marche, personne ne le nie. Elle a déjà profondément modifié nos vies privées, nos vies professionnelles, et continue de le faire davantage chaque jour. En outre, elle se distingue des précédentes révolutions industrielles en ce qu’elle est perpétuelle. On ne cesse plus d’inventer. Ce flot d’innovations continu ne peut être absorbé que par une société prométhéenne, à même de se réinventer perpétuellement sous peine d’imploser. On le voit en entreprise où les frontières du temps, de l’espace, de la hiérarchie, des métiers, s’estompent de plus en plus. À titre d’exemple, un DRH lisant un article sur sa fonction découvrira toujours en guise de conclusion la même mise en garde : il doit réinventer entièrement son métier, ou disparaître.
Le DRH ? Au même titre que les managers ou les salariés, une invention satellite d’un concept déjà ancien, l’entreprise. Des mots crées autour de la notion de travail, centrale dans nos démocraties occidentales puisque toutes fonctionnent autour d’une seule et même question depuis deux siècles : la répartition de la richesse créée par le travail. Gauche et droite peuvent s’opposer autant qu’elles veulent sur l’organisation de ce travail et le partage de ces richesses, le débat est désormais obsolète, et pour cause : si le travail disparaît, la richesse aussi.
Certes, mais, opposerez-vous, comment et en vertu de quoi peut-on affirmer que le travail va disparaître ? Car si l’innovation détruit des emplois, elle en crée d’autres qui les remplacent. Force est de constater que Schumpeter, en développant sa théorie de la destruction créatrice, était jusqu’ici plutôt dans le vrai : la disparition de secteurs d’activité s’accompagne conjointement de la création de nouvelles activités économiques. Pourquoi, tout à coup, la mécanique se gripperait-elle ? Tout simplement parce que les nouvelles activités créées génèrent en effet de nouveaux emplois, à forte valeur ajoutée pour la plupart, mais en volume insuffisant pour remplacer les emplois détruits.
Tous les secteurs touchés
Depuis 40 ans, c’est un fait, le chômage de masse augmente dans les pays développés. Aux Etats-Unis, et peu ou prou dans toute l’Europe, le plein emploi est soit un souvenir, soit un plein emploi reposant sur des salaires très bas ou du travail partiel. Or, malgré la constance avec laquelle nos politiques nous assurent qu’ils vont concentrer tous leurs efforts sur l’emploi durant chaque campagne électorale, posons-nous la question : l’emploi, ou dit autrement le travail que l’emploi suppose, est-il seulement encore considéré comme créateur de richesse ? Il est difficile de le penser alors qu’une majorité d’économistes et de politiques (de droite comme de gauche) ne parle plus depuis longtemps de richesse créée par le travail, mais de coût du travail. Un coût qu’il convient a priori, pour toute entreprise soucieuse de maintenir ou d’accroitre sa rentabilité, de réduire. Or chacun connaît les deux grands leviers dont disposent les grandes entreprises (dont dépend l’activité de beaucoup de petites) pour réduire rapidement leurs coûts : délocalisations ou remplacement de salariés par des machines. Ne faut-il pas voir là l’une des raisons raison pour lesquelles la croissance, dans les pays occidentaux où elle reprend, ne crée plus que marginalement de l’emploi ? La loi d’Okun, pour avérée qu’elle soit, connaît des exceptions : l’une d’elles est que toute croissance ne crée pas forcément d’emploi.
Certes, voir des entreprises supprimer des emplois pour continuer d’être compétitives en créant et en diffusant de nouveaux produits ou services n’est pas nouveau ; ce qui change aujourd’hui est que lesdits produits ou services, mis sur le marché, contribuent eux-mêmes directement à la suppression de millions de postes. Les exemples abondent dans de nombreux secteurs :
- Transports : sur route, les « Google cars » camions et autres véhicules se conduisant tout seuls vont éliminer chauffeurs de taxi, de cars, routiers. Sur rail, l’automatisation des métros est largement en cours, celle des RER débute et les grandes lignes vont suivre. Dans le ciel, les drones et les avions commandés depuis le sol vont faire le ménage : adieu pilotes et personnel naviguant !
- Bancassurance : avec les banques en ligne, que deviennent les 500 000 employés de nos agences bancaires ?
- Médecine, aide à la personne : télé-médecine, cabines à diagnostic, la pénurie de médecins qui frappe aujourd’hui la France pourrait être résolue, sous quelques années, de façon radicale. Quant aux robots humanoïdes développés notamment au Japon, certains succèdent déjà aux nounous, garde-malade, personnels de ménage.
- Distribution : vous utilisez déjà les caisses automatisées. Les fonctions logistiques vont l’être de plus en plus. S’il reste un employé visible à l’hyper du coin, ce sera celui de l’accueil.
- Sécurité : les machines ont profondément investi le secteur. Et si le remplacement des policiers et soldats par des robots humanoïdes ne semble pas pour demain, les machines mises à la disposition de quelques hommes vont réduire considérablement leur nombre.
- Éducation : il n’est que de regarder les technologies employées avec succès dans la formation professionnelle pour comprendre que le cours présentiel face à un professeur ne sera bientôt plus, au mieux, qu’une modeste composante des processus de transmission du savoir.
- Éditorial : certaines plateformes proposent déjà la composition automatisée d’articles. D’ailleurs, qui vous dit que je ne suis pas une machine ?
À vous de poursuivre, si vous le souhaitez, cet inventaire…
Nouvelle société, homme nouveau, ou les deux ?
N’en jetons plus et retenons simplement ce chiffre, issu des travaux de la très sérieuse Singularity University (voir à ce sujet l’article des Échos Quel avenir pour l’homme au nouvel âge des machines ?) : plus de 80% des tâches effectuées aujourd’hui par l’homme, y compris dans des domaines comme la comptabilité ou le juridique, pourraient être aujourd’hui assurées avec plus d’efficacité et de rentabilité par des machines. Avec, on le devine, quelques conséquences.
Bien entendu, il restera toujours du travail pour une partie de la population, mais rien ne sert de se voiler la face : d’ici une dizaine d’années, une large part des métiers actuels aura disparu, et beaucoup de ceux restants seront profondément réorientés. Or, seule une part marginale des postes supprimés sera remplacée par des fonctions à forte valeur ajoutée. Ces fonctions seront liées, d’une façon ou d’une autre, au développement de nouvelles machines. D’autres métiers émergeront, liés à l’accompagnement des utilisateurs de ces nouvelles machines. Pour les personnes restantes, majoritaires, les possibilités de trouver un travail rémunéré seront virtuellement nulles.
Venons-en à la principale conséquence de notre prospective. Cette disparition du travail annoncée, c’est tout simplement celle des classes moyennes : celles qui consomment et sont imposables. Parce qu’elles consomment et sont imposables, ces classes constituent l’essence, la pierre angulaire de nos modèles économiques. Sans elles, la création de richesse existera toujours (même si elle s’opérera autrement, les classes moyennes ne tenant plus leur rôle de consommation) ; la répartition de celles-ci également (sous peine de troubles graves et d’une explosion de la société). Reste que cette répartition va devenir compliquée.
De fait, la répartition des richesses repose sur l’impôt, lequel repose après la TVA sur le revenu. Or le principal revenu de la grande majorité des actifs provient de leur travail. S’il n’y a plus (ou très peu) de travail, il n’y a plus (ou très peu) de recettes. Dès lors, quel nouveau modèle imaginer ? Certains envisagent une sorte de revenu universel pour tous, reversé par des gouvernements ne prélevant plus l’impôt que sur l’élite créatrice de richesse. D’autres y adjoignent une mutualisation forcée de la consommation des citoyens. Le fait est qu’il s’avère difficile d’imaginer le fonctionnement d’une société dont le travail ne serait plus le pivot économique, parce que cela suppose des hommes différents. Les nouvelles technologies ne sont-elles pas en train de modeler cet homme nouveau sans lequel cette société nouvelle – sans travail – paraît difficilement viable ?
Créées par l’homme, les techniques lui ont permis d’évoluer jusqu’à développer une pensée conceptuelle, devenir un être de culture. Elles l’ont discipliné, lui ont permis de conquérir, de connaître, d’accomplir. Si les technologies, devenues une fin en elles-mêmes, posent aujourd’hui question, c’est que, comme le souligne le philosophe Jean-Michel Besnier dans unarticle, elles simplifient à outrance nos comportements, mais aussi notre pensée : celle-ci ne doit-elle pas maintenant tenir en 140 caractères sous peine d’être ignorée ? Les machines pourraient demain pousser l’homme qu’elles auront délesté du travail vers un rôle qu’il ne souhaitait pas forcément tenir en les inventant : celui d’un simple usager de la technologie, quelque peu dénué de cette complexité intérieure qui le différenciait jusqu’ici des machines. Considérer ce risque sans pessimisme mais lucidement, c’est déjà l’amoindrir, alors en attendant… sifflons en travaillant !
A lire sur ce sujet : La fin du travail, de Jeremy Rifkin (éditions La découverte – Poche)
La désincarnation du management ou comment manager via des process standardisés
Des salariés ont pris une importance inédite dans l’encadrement du travail aujourd’hui. Consultants ou cadres de grandes organisations, Marie-Anne Dujarier les appelle les « planneurs », car ils sont mandatés pour améliorer la performance des entreprises et des services publics au moyen de plans abstraits, élaborés bien loin de ceux et de ce qu’ils encadrent. Retour avec Marie-Anne Dujarier sur ces enjeux importants que sont les nouveaux modes de management au travail et sur ceux qui les élaborent.
Pourquoi peut-on parler de management désincarné au sein de l’entreprise ? Et quelle place tient le « planneur » dans cette désincarnation ?
Le management contemporain est en effet caractérisé par la prolifération de dispositifs qui encadrent l’activité quotidienne des salariés, et même des consommateurs : des objectifs, des tableaux de bord, des systèmes d’information, des sites internet, des algorithmes, des applis, des procédures, démarches et autres méthodes à « dérouler », accompagnés de discours visant à motiver chacun à travailler avec eux en jouant un rôle précis. Dispositifs de finalité, de procédés et d’enrôlement dominent le paysage du management dans les grandes organisations, qu’elles soient publiques ou privées, avec une constance frappante.
Ces dispositifs sont faits par des hommes et des femmes, que l’on trouve dans les directions des ressources humaines, informatiques, méthodes, finances, contrôle de gestion, change management, qualité etc … les « fonctionnels » et leurs consultants. Mon livre parle de leur travail : il essaye de saisir comment font les faiseurs et diffuseurs de dispositifs pour fabriquer un encadrement du travail alors qu’ils en sont éloignés.
Les dispositifs sont des choses, conçues et fabriquées par des gens. Voir son activité encadrée par cette « chose » instaure un rapport social sans relation : on doit faire avec le dispositif, sans pouvoir discuter directement avec son concepteur. Ce qu’il faut faire, comment le faire et pourquoi le faire sont alors imposés sans interaction possible. Sans face à face, sans corps à corps : le management est désincarné.
Peut-on demander à des salariés d’être créatifs lorsque l’on standardise autant les process ?
Les discours managériaux appellent à la créativité des salariés, de manière croissante, au même moment que leur activité est effectivement sur-encadrée par les dispositifs. L’appel à l’autonomie, à la responsabilité, à la créativité etc … semble donc apparemment paradoxale, ou au moins contradictoire avec la prescription.
Pourtant, la créativité, c’est-à-dire l’activité vivante, est bien présente dans ces situations. Mais elle est comme déportée : plutôt que de porter sur ce que l’on fait, l’attention est centrée sur les dispositifs eux-mêmes, pour arriver à les « suivre », à « rentrer dedans », à les perfectionner ou à les subvertir. Comme si les processus comptaient plus que les contenus, les chiffres plus que les réalisations concrètes, les « reporting » plus que la performance réelle, et le succès des « démarches » plus que la qualité du travail.
Peut-on dire (en exagérant un peu) que lorsque l’on entre dans nos lieux de travail, nous laissons notre capacité à réfléchir sur le bas de la porte ? Au dépend de la standardisation des méthodes de travail
Non, ce n’est pas ce que j’ai observé en général, pour les raisons précisée ci-dessus. La pensée est plutôt déplacée. Il arrive cependant que des travailleurs essayent d’arrêter de penser –ce qui est terriblement couteux psychiquement- certains aspects de leur tâche, pour arriver à la faire. Ne pas penser, permet de faire les choses « bêtement », en se laissant porter par les dispositifs. C’est une réponse possible lorsque les contradictions qui enserrent le travail sont si grandes qu’il devient impossible de travailler en les pensant.
Le digital, ennemi de la réflexion collective et positive ?
Le digital est une technique, et ce ne sont pas les techniques qui déterminent ce qui se passe dans le monde : c’est l’usage social qui en est fait. S’il est utilisé pour automatiser la délibération collective sur le travail et ce qu’il vaut, sur les manières de faire, comme sur le sens que tout cela aurait, alors oui, cette technologie devient un problème. Mais le digital peut aussi être utilisé pour favoriser des rencontres, la pensée et la délibération.
Gloire aux indicateurs de performance ?
Dans les grandes organisations que j’ai étudiées, on assiste en effet à la montée très nette du management par les nombres. « Il faut faire du chiffre », c’est-à-dire rendre des comptes quantifié sur le travail. La multiplication des mesures, qu’elles soient automatisées ou non est frappante. Alors, une part importante de l’activité des travailleurs consiste maintenant à faire du reporting, si possible en « arrangeant » les chiffres afin qu’ils soient présentables.
C’est un travail supplémentaire, qui vient en plus du travail pour lequel chacun est payé : alors, l’obsession de la mesure quantitative de la performance dégrade la performance. En outre, l’attention portée aux chiffres peut être vécue comme doublement injuste : non seulement ils réduisent considérablement le réel à quelques dimensions (de ce point de vue, il est « faux »), mais en plus, ils ne reflètent pas le réel du travail (alors il est injuste à l’évaluer).
Vous pouvez commander l’ouvrage de Marie-Anne Dujarier via : La management désincarné
Business Plans And Marketing Schemes
The corporate community makes use of various terms in talking about business planning – business strategy, sales planning, marketing technique, business plans, and marketing schemes. But as different as these terms sound or spell, they cover same concepts — how to improve sales and getting the company “out there”. Efficient business plans and marketing schemes have to be strong, cost-effective, and most of all, practical.
As such, an efficient business plan takes several important elements: products, services, market size, competitor activity, marketing, and production costs.
Since a business’s’ selling point and source of income are the type of products and service it offers, it’s reasonable to pay these much attention. Product and service evaluation ought to be part of all business plans and marketing schemes a business formulates. Product evaluation entails product testing, improving quality control, product style, and marketing. In product testing and quality control, it’s essential to ensure that the company’s product is all it claims to be. For example, if company A wants to claim that its product washes off stains in less time than the leading brand B, it must test and enhance its product An against product B. Doing this permits company A to adjust the formulation of product A to beat product B. The testing process can also serve as evidence if the company A puts advantage of product An in their advertisements.
Business plans and marketing strategies aren’t complete without including service assessment. A company’s employees can make or break the business by attracting or turning customers and possible clients off. The business might think about hiring the services of a mystery shopper who can pretend to be a client to get a more objective service evaluation. The mystery shopper has the benefit of anonymity and the staff would treat him as an regular client. The company’s head honcho will not get the same results because, naturally, the staff would act their best with the big boss around. Let us again take the example of An and B and make them competing groceries. If company A hires a mystery shopper to visit both stores, A gets the benefit of assessing its own shop and that of its competitor. Company A, with the help of the evaluation, can fire unproductive workers, reward the very good ones, and implement new courtesy policies that beat that of B’s. Statistics show that clients are more likely to support company with effective and courteous staff over a competing business that offers the same products. Therefore, by enhancing service, a company has the advantage of being more cost-effective (firing unproductive employees) and increasing sales.
Expansion is one goal of entrepreneurs. It could be physical expansion or putting up new stores, or an expansion in terms of market size. Market size expansion has an excellent deal to do with efficient marketing. It is essential for business plans and advertising schemes to have provisions for ads. There are many ways in which a company can advertise its services and goods: paid email-reading sites, promotions, print ads, radios, televisions, along with other audio and visual media. Consulting statistics about the media habits of its target market, a company can identify what medium is more effective. Though taking risks is part of business, it helps to be realistic and supported by fact.
Business plans and marketing schemes play important roles in the success of a business. Business analysts affirm this by saying that by coming up with new business plans and marketing schemes regularly, businesses prevent being stagnant and are able to continuously deliver great services and products. With time, these are the companies that last.
Prospection sur les réseaux sociaux : pourquoi les commerciaux préfèrent désormais Twitter à LinkedIn
En matière de prospection sur les réseaux sociaux, les commerciaux préféreraient désormais Twitter à LinkedIn : c’est en tous cas ce qu’indique une enquête conduite il y a quelques mois aux Etats-Unis, auprès d’un panel de responsables commerciaux américains qui travaillent aussi bien en BtoB qu’en BtoC :
Si cela vous surprend, sachez que moi aussi ! Surtout que ce résultat ne peut pas s’expliquer par le nombre d’utilisateurs, qui reste sensiblement équivalent pour ces deux réseaux sociaux (environ 300/350 millions d’inscrits dans le monde). J’aurais tout de même tendance à nuancer, dans la mesure où l’un des auteurs de l’étude indique que le pourcentage de répartition de commerciaux BtoB et BtoC est inconnu (la question n’a pas été posée aux répondants).
Ceci étant précisé, voici quelques pistes d’explication :
- Les prises de contact sont plus faciles sur Twitter (l’acceptation d’une mise en relation sur LinkedIn apparaît comme plus engageante qu’un échange de tweets : elle aboutit donc moins souvent à un contact suivi)
- Grâce à l’utilisation des hashtags, il est plus facile de rechercher de l’information sur Twitter (je ne suis pas obligatoirement d’accord avec cela : par exemple, les recherches par fonction ou par taille d’entreprise sont bien plus faciles sur Linkedin que sur Twitter)
- Sur Twitter, la fonctionnalité « Liste » permet de trier les comptes que l’on suit et par exemple, de suivre plus attentivement l’actualité de contacts parfaitement ciblés, ce quifacilite la veille commerciale
- Twitter permet de suivre des événements professionnels et, via les conversations et hashtags, d’identifier de nouveaux prospects ou influenceurs.
Et vous, qu’en pensez-vous ? Les réponses et avis des lecteurs qui occupent une fonction commerciale sont particulièrement les bienvenus en commentaires !
11 Things Smart People Won’t Say
There are some things you simply never want to say at work.
These phrases carry special power: they have an uncanny ability to make you look bad even when the words are true.
Worst of all, there’s no taking them back once they slip out.
I’m not talking about shocking slips of the tongue, off-color jokes, or politically incorrect faux pas. These aren’t the only ways to make yourself look bad.
Often it’s the subtle remarks—the ones that paint us as incompetent and unconfident—that do the most damage.
No matter how talented you are or what you’ve accomplished, there are certain phrases that instantly change the way people see you and can forever cast you in a negative light. These phrases are so loaded with negative implications that they undermine careers in short order.
How many of these career killers have you heard around the office lately?
1. “It’s not fair”
Everyone knows that life isn’t fair. Saying it’s not fair suggests that you think life is supposed to be fair, which makes you look immature and naïve.
If you don’t want to make yourself look bad, you need to stick to the facts, stay constructive, and leave your interpretation out of it. For instance, you could say, “I noticed that you assigned Ann that big project I was hoping for. Would you mind telling me what went into that decision? I’d like to know why you thought I wasn’t a good fit, so that I can work on improving those skills.”
2. “This is the way it’s always been done”
Technology-fueled change is happening so fast that even a six-month-old process could be outdated. Saying this is the way it’s always been done not only makes you sound lazy and resistant to change, but it could make your boss wonder why you haven’t tried to improve things on your own. If you really are doing things the way they’ve always been done, there’s almost certainly a better way.
3. “No problem”
When someone asks you to do something or thanks you for doing something, and you tell them no problem, you’re implying that their request should have been a problem. This makes people feel as though they’ve imposed upon you.
What you want to do instead is to show people that you’re happy to do your job. Say something like “It was my pleasure” or “I’ll be happy to take care of that.” It’s a subtle difference in language, but one that has a huge impact on people.
4. “I think …/This may be a silly idea …/I’m going to ask a stupid question”
These overly passive phrases instantly erode your credibility. Even if you follow these phrases with a great idea, they suggest that you lack confidence, which makes the people you’re speaking to lose confidence in you.
Don’t be your own worst critic. If you’re not confident in what you’re saying, no one else will be either. And, if you really don’t know something, say, “I don’t have that information right now, but I’ll find out and get right back to you.”
5. “This will only take a minute”
Saying that something only takes a minute undermines your skills and gives the impression that you rush through tasks. Unless you’re literally going to complete the task in 60 seconds, feel free to say that it won’t take long, but don’t make it sound as though the task can be completed any sooner than it can actually be finished.
6. “I’ll try”
Just like the word think, try sounds tentative and suggests that you lack confidence in your ability to execute the task. Take full ownership of your capabilities. If you’re asked to do something, either commit to doing it or offer an alternative, but don’t say that you’ll try because it sounds like you won’t try all that hard.
7. “He’s lazy/incompetent/a jerk”
There is no upside to making a disparaging remark about a colleague. If your remark is accurate, everybody already knows it, so there’s no need to point it out. If your remark is inaccurate, you’re the one who ends up looking like a jerk.
There will always be rude or incompetent people in any workplace, and chances are that everyone knows who they are. If you don’t have the power to help them improve or to fire them, then you have nothing to gain by broadcasting their ineptitude. Announcing your colleague’s incompetence comes across as an insecure attempt to make you look better. Your callousness will inevitably come back to haunt you in the form of your coworkers’ negative opinions of you.
8. “That’s not in my job description”
This often sarcastic phrase makes you sound as though you’re only willing to do the bare minimum required to keep getting a paycheck, which is a bad thing if you like job security.
If your boss asks you to do something that you feel is inappropriate for your position (as opposed to morally or ethically inappropriate), the best move is to complete the task eagerly. Later, schedule a conversation with your boss to discuss your role in the company and whether your job description needs an update. This ensures that you avoid looking petty. It also enables you and your boss to develop a long-term understanding of what you should and shouldn’t be doing.
9. “It’s not my fault”
It’s never a good idea to cast blame. Be accountable. If you had any role—no matter how small—in whatever went wrong, own it. If not, offer an objective, dispassionate explanation of what happened. Stick to the facts, and let your boss and colleagues draw their own conclusions about who’s to blame.
The moment you start pointing fingers is the moment people start seeing you as someone who lacks accountability for their actions. This makes people nervous. Some will avoid working with you altogether, and others will strike first and blame you when something goes wrong.
10. “I can’t”
I can’t is it’s not my fault’s twisted sister. People don’t like to hear I can’t because they think it means I won’t. Saying I can’t suggests that you’re not willing to do what it takes to get the job done.
If you really can’t do something because you truly lack the necessary skills, you need to offer an alternative solution. Instead of saying what you can’t do, say what you can do. For example, instead of saying “I can’t stay late tonight,” say “I can come in early tomorrow morning. Will that work?” Instead of “I can’t run those numbers,” say “I don’t yet know how to run that type of analysis. Is there someone who can show me so that I can do it on my own next time?”
11. “I hate this job”
The last thing anyone wants to hear at work is someone complaining about how much they hate their job. Doing so labels you as a negative person and brings down the morale of the group. Bosses are quick to catch on to naysayers who drag down morale, and they know that there are always enthusiastic replacements waiting just around the corner.
Bringing it all together
Eliminating these phrases from your vocabulary pays dividends. They have a tendency to sneak up on you, so you’re going to have to catch yourself until you’ve solidified the habit of not saying them.
What other phrases should be on this list? Please share your thoughts in the comments section below as I learn just as much from you as you do from me.
ABOUT THE AUTHOR:
Dr. Travis Bradberry is the award-winning co-author of the #1 bestselling book,Emotional Intelligence 2.0, and the cofounder of TalentSmart, the world’s leading provider of emotional intelligence tests and training, serving more than 75% of Fortune 500 companies. His bestselling books have been translated into 25 languages and are available in more than 150 countries. Dr. Bradberry has written for, or been covered by, Newsweek, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post, andThe Harvard Business Review.
Ne générez pas du chiffre d’affaires, mais de la valeur
Un commercial parfait, dépassant ses objectifs, prenant soin de vendre les bons produits aux bonnes personnes en garantissant un taux de marge confortable, tout ceci en cohérence avec votre stratégie et dans le respect de ses collègues et des clients ?
Certes, cette image d’Épinal ne reflète pas très fidèlement votre force commerciale.
Analyse du pourquoi et du comment.
Combien de fois avez-vous fermé les yeux ?
Avant de se tourner vers les intéressés, tournons-nous vers nous-mêmes.
Oui, nous, les dirigeants et directeurs commerciaux.
- Combien de fois avons-nous fermé les yeux sur une vente un peu « limite » en raison d’un chiffre rondelet écrit en bas à droite du devis ?
- Combien de fois avons-nous « omis » de recadrer un commercial parce qu’il est le n° 1 des ventes ?
- Combien de fois avons-nous épargné à ce commercial une petite tâche administrative qui pourtant est réalisée par tous les autres collaborateurs ?
Le commercial est-il roi et tout-puissant ?
En tant que manager, si vous leur laissez croire cela, libre à vous d’en accepter les avantages et les inconvénients.
La fin justifie-t-elle les moyens ?
Combien de fois ai-je entendu que les commerciaux, sous prétexte qu’ils ont des objectifs (souvent inatteignables selon eux), se permettent d’utiliser tous les moyens pour y parvenir. Même si cela implique quelques écarts par rapport à la stratégie…
Cette démarche est génératrice de chiffres d‘affaires à court terme, mais provoque des dégâts très rapidement :
- Faire un projet en cinquante jours alors que cela en méritait cent, nous comprenons bien que l’équation ne peut fonctionner.
- S’étonner que des projets menés au forfait dérapent systématiquement et perdent de l’argent, car vendus avec un niveau de marge insuffisant pour « remporter l’affaire ».
- S’engager à ce que ce soit fait pour demain alors que les plannings sont déjà surbookés…
Ce sera ensuite aux autres services de « récolter » les fruits de cette démarche. Ils devront dès lors faire preuve d’imagination, d’une débauche d’énergie et bien souvent de grands talents de diplomates face aux réclamations des clients.
Cette approche égocentrique est dévastatrice, chronophage, démotivante et conflictuelle et les mots manquent. Ces actions peuvent, sans que vous vous en rendiez compte, engager votre société dans des orientations stratégiques contre son gré (lancer un nouveau marché, nouer une alliance…).
« L’important est de signer ! Même si cela nécessite de masquer la vérité »
- Avez-vous déjà perdu une affaire pour avoir été trop transparent, trop honnête ?
- Vos clients vous choisissent, et si vous vous donniez le droit de choisir vos clients ?
- Refusez la dictature du client et privilégiez un échange sincère et direct !
Le mensonge et la dissimulation n’ont plus la côte depuis bien longtemps. Acceptez de ne pas signer avec un prospect qui ne regarde que le prix et pas la valeur de vos « Hommes ».
Les commerciaux sont également très susceptibles et ont une vision tronquée de la réalité : « C’est grâce à mes ventes que la société se porte bien et donc peut payer vos salaires… ».
De ce fait, ils se sentent investis d’une mission et considèrent que les basses besognes administratives sont inutiles, les « commerciaux » étant l’élite suprême et n’ayant pas de temps à perdre.
Il faut renseigner un devis dans un système informatique, saisir sa note de frais. Quoi de plus facile que de déléguer cela à un(e) assistant(e) tout en lui offrant le privilège de se faire remonter les bretelles si une faute est commise ?
« Vous êtes l’image de l’entreprise »
Non, soyons sérieux, Mesdames et Messieurs les commerciaux, plus que toute autre personne dans l’entreprise, vous devez être exemplaire, et devez naviguer dans une perspective sur le long terme avant tout, privilégier les intérêts de l’entreprise, de vos collègues et des clients avant les vôtres. Le retour sur investissement dépassera vos attentes.
Il nous faut nous doter d’un instinct maternel
Portez une attention particulière au bien-être de vos collègues, de vos clients. Vous devez vous assurer que le projet que vous avez vendu sera bien porté et accepté collectivement par toutes les parties concernées.
Combien de fois ai-je entendu dans mes précédentes expériences ou chez des confrères d’un ton dépité : « mais qu’est-ce que vous avez encore vendu qui n’existe pas ? »
Alors oui, le commercial est un mal nécessaire, car ces profils sont par nature exubérants, extravertis et donc délicats à manager. Mais une fois dans les bons rails, ces derniers se transforment en atout redoutable pour créer de la valeur, et pas seulement du chiffre d’affaires.
Stratégie de Inbound Marketing
En 2015, votre entreprise souhaite peut-être adopter une stratégie de Inbound Marketing. Cela représente un investissement rentable pour votre entreprise et lui permet de générer de la croissance.
À la différence du marketing traditionnel, une stratégie Inbound va vous permettre d’obtenir des clients potentiels qui connaissent déjà votre secteur d’activité, votre entreprise et vos produits.
Voici quelques conseils qui vous permettront d’avoir une stratégie de ventes adaptée aux clients acquis avec cette méthodologie, qui sont plus susceptibles d’acheter vos produits et services, mais qui peuvent aussi poser des problèmes à l’équipe de ventes si celle-ci ne sait pas comment les appréhender.
Cet article a été initialement publié sur le Grenier aux Nouvelles.
Aligner votre équipe de marketing et votre équipe de ventes vers un objectif commun.
Tout d’abord, il est important pour votre équipe de marketing et de ventes d’être alignées vers un objectif commun. En effet, le Inbound Marketing va générer de plus en plus de clients potentiels pour votre entreprise, et si l’équipe de marketing a l’impression d’être productive grâce au Inbound, l’équipe de ventes pourrait au contraire trouver qu’une trop grande proportion des prospects ne soient pas qualifiés.
La bonne façon d’établir une stratégie orientée à la fois vers le marketing et les ventes est de fixer un objectif de revenus commun aux deux équipes. Cela va surtout avoir comme impact pour l’équipe marketing de s’efforcer à différencier les clients potentiels réellement intéressants pour l’entreprise de ceux qui ne représentent qu’un intérêt faible.
D’ailleurs, les prospects les plus « chauds » doivent être abordés de façon prioritaire pour générer des revenus et l’équipe de ventes pourrait perdre un temps précieux à parler à des clients qui ne voudraient pas acheter tout de suite.
Un objectif simple pour votre entreprise pourrait être d’atteindre 100 000$ de revenus en définissant deux variables principales, soit un contrat de vente moyen et le nombre de contrats que vous pourriez réaliser en moyenne au cours de l’année. La définition d’objectifs de ce type mettra à contribution à la fois l’équipe de marketing et l’équipe de ventes, leur permettant ainsi une meilleure coordination.
D’autre part, n’hésitez pas à fixer un objectif que chaque équipe s’engage à respecter. Par exemple, votre équipe marketing pourrait s’engager à ce que 50% des clients potentiels qu’elle transmet à l’équipe de ventes se transforment au client, ce qui implique un travail de recherche préliminaire du marketing qui va mettre en avant les clients les plus importants.
Pour votre équipe de ventes, un autre objectif pourrait être qu’elle attribue une valeur monétaire pour chaque type de client; par exemple, si le prospect est un CEO, la valeur accordée à celui-ci pourrait être de 100$, alors qu’elle pourrait être de 50$ pour un directeur marketing.
Votre équipe marketing doit intégrer les clients potentiels (leads) vers un logiciel de gestion de la relation client (CRM) adapté aux ventes.
Une fois que vos deux équipes sont alignées sur les mêmes objectifs, vous pouvez commencer à établir un processus de ventes stable et commun aux deux équipes. Afin de supporter le travail des ventes, il est nécessaire pour votre entreprise d’avoir un logiciel CRM qui gère la relation client, que ce soit Salesforce, Microsoft Dynamics ou HubSpot CRM.
Un des plus grands défis pour les entreprises est de s’assurer que le profil du client idéal, vu par les vendeurs, soit représentatif du persona web développé par l’équipe marketing. Trop souvent, les personas web développés ne permettent pas d’accorder des valeurs à des variables importantes pour le département des ventes, ce qui les rend beaucoup moins utiles au processus de ventes. Le département du marketing ne doit jamais oublier que l’objectif derrière le développement des personas est d’assister les ventes à générer des revenus pour l’entreprise!
À partir de ce moment, il devient donc nécessaire pour les ventes de définir des étapes bien distinctes dans la relation avec le client avec des échéances, afin d’optimiser au mieux son temps de travail et d’uniformiser la relation client. Par exemple : premier contact, envoi d’une proposition d’offre, suivi ou retour d’appel et signature du contrat. Ces étapes peuvent être plus ou moins détaillées en fonction de la taille de votre entreprise et de la nature du produit.
Vos vendeurs ont besoin d’une formation adaptée et de directives détaillées pour être efficaces dans une stratégie de Inbound Marketing.
Enfin, votre équipe de ventes se doit d’être formée au Inbound. En effet, si le Inbound Marketing fait un travail formidable pour générer des leads, il se crée dès lors une relation de confiance unique entre l’entreprise et le client. Si celui-ci s’est déjà engagé avec une de vos offres, généralement sur votre site internet, il s’attend à être traité d’une façon particulière par vos représentants. Si ceux-ci commencent la conversation avec un pitch de ventes froid, impersonnel et peu adapté à leur activité en ligne, les clients vont se sentir trahis et vous allez manquer beaucoup d’opportunités.
Alors, même si votre vendeur ne perd pas de vue ses étapes à suivre dans la relation client et la signature du contrat, il doit toujours adopter une attitude et un langage particulier qui est adapté au client. À l’image d’un conseiller ou d’un proche, ils se doivent d’entretenir une relation de confiance et de proximité avec le client sur le long terme.
Même si les clients potentiels ne signent pas sur le moment, il faut conserver une bonne relation avec eux et les relancer progressivement sans les brusquer jusqu’à la signature du contrat ou jusqu’à ce que le vendeur estime que le temps passé sur le client ne soit plus profitable pour lui ou l’entreprise (rappelez-vous que leurs intérêts sont liés) et qu’il doive passer à quelqu’un d’autre. Un vendeur a ainsi des relations privilégiées avec plusieurs clients en même temps.
Pour conclure, une stratégie de Inbound Marketing n’atteindra son potentiel maximum que lorsque votre équipe de ventes et votre équipe de marketing seront coordonnées afin d’atteindre un objectif commun, que vos vendeurs continuent à procéder selon un processus de ventes propre à votre activité, et que vos vendeurs sont formés à l’adoption de la stratégie Inbound afin de changer leur façon d’appréhender le client. Ainsi, vous permettrez à votre entreprise de générer plus de revenus et à vos clients d’être réellement satisfaits par vos produits et services, ce qui vous permettra de les fidéliser par la suite !
FORMATION : UBERISONS-NOUS !
Je m’appelle Marion Breuleux et je suis une pirate ! Et si j’ai choisi pour illustrer mon propos cette image c’est que le hacking est à la mode et on peut se demander ce qu’il en est dans la FORMATION ?
À l’heure où toute entreprise est déclarée « Uberisable », où le digital bouleverse tous les codes, du management, de la relation client, des business models, le secteur de la formation est-il en passe d’être barbarisé, hacké, Uberisé ?
La réponse est oui : il peut et il doit !
J’ai choisi de vous parler de notre expérience de la transformation digitale et d’évoquer ce que nous essayons de faire pour nous uberiser nous-mêmes.
NOTRE MÉTIER : FORMER & INNOVER
Je travaille pour un organisme de formation, qui s’appelleABILWAYS et qui regroupe des marques expertes en France et en Europe. Avec ces marques, nous accompagnons l’évolution des métiers, des savoir-être et des organisations depuis plus de 25 ans.
Nous formons des milliers de collaborateurs chaque année et nous nous sommes toujours efforcés d’être des pionniers dans notre secteur :
- Avec EFE : 1ère Web TV apprenante (c’était en 1999 et… comment vous dire, c’était visionnaire, tellement visionnaire d’ailleurs que nous n’avons pas vraiment rencontré notre public),
- Avec CFPJ : 1ère formation certifiante au métier de community manager,
- Avec EFE : 1ère conférence dédiée aux innovations managériales face aux mutations digitales,
- Avec CFJ : 1er organisme de formation à se doter d’une Digital room…
Depuis 25 ans, nos formations sont up-to-date des dernières évolutions, elles sont interactives, opérationnelles, centrées sur les résultats, intègrent une dimension de gaming et sont animées par des professionnels qui forment.
Bien sûr, nous faisons aussi du multimodal, du multi-format (court, long, très court, serré sans sucre…)
Bref, notre métier, c’est la formation et nous le faisons bien.
NOTRE MÉTIER EST-IL HAS-BEEN ?
Et pourtant…
Pourtant, il y a 10 jours, j’étais en rendez-vous chez un prospect. Lorsque nous nous sommes présentés comme OF, notre interlocutrice a levé la main pour nous interrompre et nous a expliqué que nous si nous étions là pour lui parler de formation, ce n’était vraiment pas la peine. Rien qu’à ce mot, elle avait envie de partir en courant….
Est-ce que ça veut dire que notre métier est devenu has-been ?
Comme dans tout secteur, nous voyons apparaître des pure players sur le marché de la formation : spécialisés dans les MOOC, les COOC, les SPOC, le mobile learning, le video learning. Il ne faut pas beaucoup les titiller pour qu’ils clament que les acteurs historiques de la formation sont TOUS DES RINGARDS !
Cela veut-il dire que nous sommes has-been ?
L’APPRENANT CHANGE DANS UN MONDE EN MUTATION PERPÉTUELLE
Has-been, notre métier ne l’est sûrement pas (60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas encore) mais nous devons bouger et bouger vite ! Car dans un monde qui change radicalement, la formation doit aussi changer.
Quelques chiffres :
- on dénombre plus de personnes dans le monde possédant un smartphone, donc un ordinateur dans leur poche, qu’une brosse à dent,
- le taux d’attention moyen serait passé en deçà de celui du poisson rouge, soit moins de 8 secondes.
Rien qu’avec ces deux chiffres, est-il sérieux de penser que nous pouvons vraiment apprendre comme hier ?
NON, les attentes et les besoins des apprenants évoluent : accès facilité au savoir et à l’information, gratuité, agendas surchargés, accélération de l’obsolescence des connaissances, besoin de répondre à des problématiques immédiatement, impératif de changement permanent et injonction du CYOJ (Create Your Own Job). Aujourd’hui, les apprenants ont à la fois besoin de formats d’apprentissage très courts, de quick wins on-the-job et deviennent en ce sens des consommateurs de formations mais aussi de temps longs pour intégrer une dynamique de changement et s’acculturer.
À L’HEURE DU DIGITAL, ON NE FORME PLUS, ON PROPOSE DE NOUVELLES EXPÉRIENCES APPRENANTES
Ce qui est intéressant avec le digital, c’est qu’il pousse tous les secteurs à revoir leur offre en termes d’expériences clients.
La formation n’est pas en reste et nous devons également proposer de nouvelles expériences apprenantes et surtout nous inspirer des codes du digital pour RENOUVELER NOTRE MÉTIER ET LES EXPÉRIENCES.
Après avoir planté le décor, je vais parler de ce que nous avons fait pour face à ces mutations.
Autant vous dire que? face à un sujet aussi stratégique et à des changements aussi radicaux, nous avons commencé par l’essentiel …
ON A REFAIT LA DÉCO !
Cela peut paraître… accessoire mais c’est essentiel dans notre métier.
Parce que si je vous dis formation présentielle, vous pensez… : salle en U, murs blancs, dans le meilleur des cas, vous avez du parquet au sol et des moulures au plafond mais ce sont des salles qui incitent peu au mouvement.
Depuis 2 ans, nous travaillons à repenser nos espaces de formation. Bien plus qu’une question de déco, c’est une affaire de pédagogie.
Nous avons commencé par revoir l’aménagement des tables en îlots pour sortir de la salle en U. Nous avons poursuivi avec une salle pilote, la « Learning room« , dont la disposition en trois espaces – lounge, workshop, bar numérique – modifie complètement les modalités d’animation en présentiel et donc l’expérience apprenante. Et je peux vous assurer que lorsque vous découpez une animation en fonction de ces 3 espaces et que vous commencez le sempiternelle tour de table dans les canapés, l’attitude des participants et du groupe ne sont plus du tout les mêmes.
Aujourd’hui, nous revoyons la déco de toutes de nos salles pour offrir un cadre différent, marquant et qui incite au mouvement, à la créativité et au collectif
Vous allez me dire, la déco c’est bien… mais c’est tout ? Non, il nous fallait aller encore plus loin
IL NOUS FALLAIT…
ÊTRE NOS PROPRES BARBARES & CASSER LES CODES
C’est POURQUOI nous avons créée ABILWAYS DIGITAL qui est une startup interne dédiée à l’accompagnement de la transfo digitale.
Chez ABILWAYS DIGITAL, nous sommes en quelque sorte les barbares du groupe en testant de nouvelles choses, en capitalisant sur ce que nous faisions déjà sans le dire vraiment.
ABILWAYS DIGITAL nous permet un positionnement disruptif entendable, là où les marques historiques et installées ont plus de difficultés à être perçues comme disruptives alors qu’elles innovent chaque jour. Elles portent une histoire, une réputation, elles ne peuvent pas casser les codes sur lesquelles se fonde leur business sans perturber une partie de leurs clients.
Notre particularité c’est que nous adressons les besoins de digitalisation de manière globale :
- En adressant tous les besoins de l’organisation : BUSINESS – MÉTIERS – SAVOIR-ÊTRE & CULTURE – TECHNOS
- En adressant tous les besoins en termes de pédagogie : nous ne sommes pas dans une approche verticale de notre métier là où certains ne proposent que du présentiel, que du sur-mesure, que du distanciel…Nous avons la capacité à proposer tous les formats et tous les moyens, les supports pour transmettre de nouvelles compétences
Nous travaillons également à casser les codes de la formation tels qu’ils sont perçus, en intégrant les standard du digital dans notre pédagogie pour permettre aux participants de les vivre et de les expérimenter dans nos barcamps, nos conférences, nos dîners, nos webinars, nos learning expeditions…
Et enfin, alors que notre métier traditionnellement consiste à monétiser l’information et le savoir, nous proposons un magazine en ligne avec une quinzaine de publications par mois dans les codes du web : vidéos, infographie mais aussi dossier, job profile…
ALLER PLUS LOIN : EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU LEARNING
Après plusieurs mois de vie, nous avons acquis la conviction que nous devons être des explorateurs ! Et nous avons devant nous de nouveaux territoires pour nous amuser et inventer de nouveaux formats.
La formation peut prendre des formes très différentes : scénariser & tourner des vidéos pour créer un passeport digital, un hackaton interne, un challenge apprenant sur un RSE pour diffuser une culture digitale, proposer aux dirigeants du reverse consulting avec des startups, monter une Digital Skills Factory©, organiser des learning expeditions internes…
Nous nous considérons comme des FLIBUSTIERS, des PIRATES DU NOUVEAU monde dont la MISSION est D’EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU « LEARNING ».
PLUTÔT QUE DES BARBARES, NOUS SOMMES DES DIGITAL TRANSFORMERS !
EXPLORER, CRÉER, IMAGINER : c’est ça aujourd’hui la formation !
Face à ces changements, ce qui est formidable aujourd’hui c’est que nous ne savons pas ce que sera la formation demain MAIS nous savons que nous pouvons participer à la construire avec notre écosystème.
Lorsque nous allons à la rencontre de nos clients et prospects, nous ne savons pas ce que nous allons leur proposer. Nous le construisons avec eux, dès la première prise de contact et c’est bien ça qui est passionnant pour nos métiers.
Nous n’explorons pas seuls car ce serait une erreur : pour construire ABILWAYS DIGITAL nous avons collaboré avec LearnAssembly (que je remercie pour leur invitation) et nous soutenons aujourd’hui une nouvelle startup En Mode UP! qui propose à des dirigeants de se mettre dans la peau d’entrepreneurs agiles pendant une journée.
Finalement, le mot BARBARES est peut-être un peu rude et je me plais à nous imaginer comme des TRANSFORMERS, ou des GENTILS HACKERS ou des EXPLORATEURS !
POUR ALLER PLUS LOIN
- Vous aussi, vous souhaitez explorer les nouveaux territoires du learning : Marion vous répond au 01 44 09 22 27 ou à mbreuleux@abilways-digital.com
- Consultez le site de La French Touch de l’Education
- Découvrez notre formation : Culture digitale – Niveau 1
- Participez à la Conférence : Panorama des innovations managériales
La tendance des afterworks passée à la loupe. Qui sort le plus et à quoi ça sert ?
Créée en 2014 par Nicolas Furlani, Raphaël Kolm et Alexandre Paepegaey, Privateaser est une plateforme web permettant de privatiser et réserver gratuitement en ligne plus de 200 bars et restaurants. La jeune pousse a mené un sondage auprès de 1 100 personnes, et nous livre son infographie qu’elle a publiée à propos des afterworks. Zoom sur une tendance qui ne semble pas prête de s’arrêter.
Privateaser souhaite fournir une solution simple pour permettre aux restaurateurs d’optimiser leurs espaces et générer du chiffre d’affaire. La startup a levé 300 000 euros en mars 2015 pour accélérer son développement en Europe. Elle s’est interrogée sur les endroits, moments et durée des retrouvailles entre collègues après le travail. Alors qui sort le plus ? Quand ? Combien ça coûte ? Quels bénéfices pour les salariés ?
Les commerciaux seraient donc 32% à sortir après le travail, les professionnels du marketing et du design 28%, les ingénieurs et production 15%. Ce sont les startups entre 1 et 10 personnes qui organisent le plus de soirées (15 !) après le travail, suivi par les grands groupes et ETI de plus de 100 personnes avec en moyenne 9,1 soirées par an.
Les soirées entre collègues sont généralement moins coûteuses que les soirées entre amis, avec 22 euros de budget moyen pour un afterwork finissant à 23h contre 30 euros pour une soirée entre amis, les hommes étant plus friands des soirées, avec 5 soirées de plus que les femmes.
59% les personnes ayant été aux soirées entre collègues se sentent plus productifs le lendemain au travail, et 58% estiment qu’ils s’agit du meilleur moment pour apprendre à connaître ses collègues.
Le saviez-vous ?
- 81% considèrent que les afterworks sont essentiels au bien-être dans l’entreprise,
- que 87% des employés estiment qu’organiser un afterwork pour leurs collègues peut être une source de stress, ne sachant pas trouver de lieu (61%), trouver la bonne date (24%) ou encore motiver ses collègues (15%),
- que ces soirées sont organisées à 60% par les employés eux-mêmes,
- que 45% des participants sont amenés à parler de sexe lors de ces soirées,
- et 70% ne vont pas à un afterwork pour trouver l’amour, et pourtant 8% d’entre-eux y ont trouvé l’amour…
brzustowski luc 