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Je suis curieux de tout ce qui touche l'évolution de notre monde

Vers la mort du Design Thinking ?

2 Mai 2015

Une méthodologie ancienne qui a fait ses preuves

Le design thinking permet de réaliser des produits ou des services « désirables par le consommateur, même s’il n’aurait jamais exprimé clairement un tel vœu, réalisables techniquement et viables économiquement », résume Véronique Hillen, directrice du département Génie industriel à l’École des ponts ¹. Le design thinking est « un mode d’application des outils de conception utilisés par les designers pour résoudre une problématique d’innovation, par une approche multidisciplinaire centrée sur l’humain ». Les méthodologies du « design thinking » se retrouvent disséminés dans toutes les situations où quelque chose est conçu (nouveau produit ou service).

L’histoire du « Design Thinking »

Cette méthode qui oblige à repenser les cycles de création et de management en entreprise par le design n’est pas nouvelle puisqu’elle est née dans années 1950. FrenchWeb a récemment consacré un atelier dédié en juillet dernier : qu’est-ce que le design thinking ? L’historique ci-dessous est tiré de cet article ² :

Les grandes dates du design thinking:

Années 1950: Le publicitaire américain Alex Osborn, en mettant au point la technique dubrainstorming, sensibilise le monde de l’entreprise à la pensée créative.
Années 1960: Création d’un premier programme inter-départemental à l’université de Stanford, la majeure de Product Design. Ce programme se veut centré sur l’humain.
1987: Peter Rowe publie son ouvrage « Design Thinking » aux presses du MIT
1991: à Palo Alto David Kelley fonde l’agence de design IDEO, qui met au point un nouveau mode de résolution des problèmes. Décloisonnement, dynamisme et remises en question sont les maîtres-mots des concepteurs du «design thinking» chez Ideo.
1999: Suite à un défi lancé sur la chaîne ABC News, Ideo crée un nouveau caddie de supermarché en 5 jours, en appliquant ses méthodes de résolution de problème complexe, avec l’aide de plusieurs professions: designers, médecins, logisticiens etc…
2001: Ideo passe de 20 à 500 collaborateurs, et s’étend à une dizaine de sites dans le monde
Années 2000: Multiplication des publications, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde.
2012: Création de 3 écoles de Design Thinking, aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo

Pourquoi le design thinking ?

Notre économie est désormais dominée par l’expérience, c’est ce qui explique le succès du « design thinking ». Si on schématise, la valeur est passée des produits aux services (services toutefois souvent associés à des produits et constituant une « solution globale » à des besoins clients). Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Il s’agit donc moins de concevoir un nouveau produit que de concevoir l’expérience que vit notre client en utilisant le produit que nous lui vendons.

Penser comme un designer

La démarche du design thinking peut être résumée en trois étapes-clés :

Identifier une problématique et comprendre son environnement (« empathy » et « define » sur le schéma ci-dessous)
Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre (« ideate »)
Concevoir la forme qui incarnera ce concept (« prototype » et « test »)

Concrètement, le travail en mode design thinking s’organise autour de trois logiques :

Une logique de co-création : une entreprise qui met le « design thinking » au cœur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective.
Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture.
Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives.

Ces tendances se retrouvent dans toutes les pratiques actuelles des designers, comme le montre d’ailleurs l’interview de Vincent Leenhardt (agence InProcess, ancien directeur design et innovation du groupe Decathlon).

Une démarche dépassée ?

Un des noms les plus importants de la scène mondiale dans le domaine de l’intelligence collective, Bruce Nussbaum ³, a récemment jeté un pavé dans la marre en parlant du design thinking comme d’une « expérience ratée« ⁴.

Mais que reproche M. Nussbaum exactement au « design thinking » et pourquoi passe-t-il à un nouveau « cadre conceptuel » (qu’il appelle l’intelligence créative) ? Selon lui, s’il faut changer de paradigme, c’est parce que le « design thinking » a apporté à la société tout ce qu’il pouvait donner et qu’il devient maintenant nuisible parce que sclérosant. A l’origine, le « design thinking » a permis d’augmenter l’impact des designers et de libérer la créativité dans les entreprises, celles-ci accueillant favorablement ce qu’elles percevaient comme un process bien défini.

Il y a bien eu quelques réussites mais également de nombreux échecs. Ceux-ci s’expliquent parce que les entreprises ont « trop bien » intégré le « design thinking » et en ont fait un process linéaire et fermé capable de produire, au mieux, de l’innovation incrémentale. Les dirigeants ont parfois fait du « design thinking » un process comme on fait du Lean ou du 6 sigma, dans une logique d’amélioration de la performance et de l’organisation de l’entreprise.

Comme le dit Tim Brown (cabinet IDEO), les consultants qui ont promu le « design thinking » en entreprise ont espéré que la mise en œuvre de ce nouveau process produirait à lui seul de grands changements culturels et organisationnels. Mais il ne faut pas oublier que dès le départ, le « design thinking » n’a été qu’une technique permettant d’aboutir au véritable objectif : la créativité. Or le problème, c’est que pour le rendre compatible avec la « culture procédurale » des entreprises, le « design thinking » a été dépouillé du désordre, du conflit, des échecs, des émotions et des boucles de rétroaction qui sont constitutifs de la créativité. Les entreprises qui ont accepté le désordre inhérent au processus créatif sont rares et, dans la plupart des cas, le taux de succès de l’implémentation du « design thinking » a été très faible.

Le « design thinking » a eu un grand mérite cependant : il a joué un rôle fondamental pour repenser totalement la place des designers dans la société. Cantonnés auparavant à une vision limitée aux produits et à leur esthétique, ils occupent une place de plus en plus large car ils incluent l’humain dans leurs réflexions et prennent en compte de façon systématique les problèmes sociaux, économiques et environnementaux de notre temps.
Rappelons le, la promesse initiale du « design thinking » était cependant bel et bien d’apporter de lacréativité. La créativité est un vieux concept, beaucoup plus vieux que le design, mais c’est un concept très inclusif. Si vous évoquez le « design » autour d’une table, vos interlocuteurs ont tendance à sourire et à penser « mode » ou « mobilier original. Si vous dites « design thinking », ils arrêtent généralement de sourire et cherchent à changer de sujet. Par contre, si vous parlez de « créativité », alors là leur visage s’illumine et il est presque certain qu’ils cherchent à participer à ce que vous leur proposez ensuite. Tout le monde aime la créativité car tout le monde croit qu’il est ou peut être créatif. Et c’est vrai. Les meilleurs scientifiques, sportifs, ingénieurs, entrepreneurs, artistes, ou joueurs de ‘World of Warcraft’ sont toutes des personnes créatives. Les comportements et compétences exigées par les démarches de « design thinking » sont au cœur de la créativité : être en phase avec les gens et la culture qui nous entourent, avoir l’expérience et la sagesse d’identifier les vrais problèmes et avoir la capacité d’imaginer et de mettre en œuvre des solutions.

L’avenir passe donc (toujours selon Bruce Nussbaum) par l’abandon du Design Thinking dans les entreprises en tant que process figé dont découlerait une capacité créative améliorée. Il s’agit de promouvoir selon lui l’intelligence créative, c’est à dire la capacité à aborder les problèmes d’une façon renouvelée et à concevoir des réponses originales. Il s’agit d’une approche davantage sociologique que psychologique, où la créativité émerge des activités d’un groupe plutôt que d’un individu génial ou d’étapes de mise en œuvre d’un process particulier.

Innovation : Tesla Motors lance une batterie pour transformer « l’énergie mondiale «

1 Mai 2015

Tesla Motors a dévoilé une « batterie pour domicile » destinée selon le fondateur de la société Elon Musk à changer « la totalité de l’infrastructure énergétique dans le monde ».

Prié de dire si Tesla envisageait de transformer son nom en Tesla Energy, Elon Musk s’est contenté de répondre que la société avait à présent deux adresses de courriel, teslamotors.com et teslaenergy.com

Le groupe californien a ainsi présenté sa batterie domestique rechargeable lithium-ion baptisée Powerwall, qui permet le stockage de l’électricité accumulée via l’énergie solaire et la régulation de son usage.

« Notre but est de changer fondamentalement la manière dont le monde utilise l’électricité (…). Le but est une transformation totale des infrastructures énergétiques de la planète », a déclaré le directeur général Elon Musk lors d’une conférence de presse donnée au studio de conception de Tesla à Hawthorne (Californie).

Vers un changement de nom ?

Il a ajouté que SolarCity serait l’associé privilégié pour l’installation des matériels mais qu’il y en aurait aussi beaucoup d’autres.

Les prix de vente sont de 3.500 dollars pour des installations de 10 kWh et de 3.000 dollars pour 7 kWh.

SolarCity, leader américain de l’énergie solaire domestique par la part de marché et qui bénéficie de l’appui de Tesla, a fait savoir de son côté qu’il commençait à prendre les commandes pour ces nouveaux systèmes dès ce vendredi 1er mai, les premières installations étant prévues pour octobre.

Un chiffre d’affaires qui pourrait atteindre 4,5 milliards de dollars

Tesla pense dégager une marge brute faible mais croissante sur le segment batteries au quatrième trimestre et que ce dernier sera sans doute nettement rentable l’an prochain.

Deutsche Bank estime que les ventes de systèmes de batteries fixes de stockage d’électricité pour les ménages et les entreprises pourrait représenter jusqu’à 4,5 milliards de dollars de chiffre d’affaires pour Tesla.

Les analystes pensent que Tesla concevra de tels systèmes à partir des mêmes batteries produites pour ses véhicules électriques dans une grande usine que la société bâtit au Nevada.

Total, GE ou Siemens sur les rangs

Ces systèmes, libérés de toute énergie fossile, reposeraient sur des panneaux solaires disposés sur le toit d’une habitation générant de l’énergie pour l’ensemble des appareils électriques de la maison et permettant également la recharge des batteries d’une Tesla modèle S qui serait au garage.

L’industrie du stockage de l’électricité, que l’on valorisait à peine 200 millions de dollars en 2012, atteindrait les 19 milliards de dollars en 2017, selon le cabinet spécialisé IHS CERA.

Tesla et SolarCity ne seront pas les seuls à solliciter des subventions pour développer cette nouvelle énergie. Coda Energy, propriété du fonds d’investissement Fortress Investment, et des start-ups s’appuyant sur des sociétés telles que Total , General Electric ou encore Siemens sont en lice pour se faire une place au soleil sur ce nouveau segment.

Adapting Your Mind To Cope With Change

1 Mai 2015

Whether you lose your job, or a relationship breaks up or someone close falls ill, major crises are a fact of life. They happen to all of us. Learning to cope and move on entails the period of time for expansion and self-expression as well as the period of time to do critical analysis and self-correction Many people try to avoid the latter phase.

They feel that it is too depressing. But they pay the consequences. Other people are good at facing their problems but not at making the adjustments that will let them put the problems to rest.

Possibly the greatest value of adaptation and change is the help it offers you in adapting to changes in your life and your world. Where does this knowledge come from? One comes from the hands-on situations we are faced day to day, or emergency situations that we may encounter. Another comes from the history of science. Textbook science tells us stories of the great thinkers, such as Galileo and Newton, who changed the way we understand the world in which we live. But what happened to the less famous scientists, the professionals who needed to adapt when a Newton or an Einstein challenged the core of their work? Adaptation to change is no harder or easier for scientists than for the rest of us. Scientists need to adapt successfully as a matter of course because change and progress are the very lifeblood of science. The ways in which scientists cope have valuable implications for how we can adapt to change as well.

Charles Darwin wrote, “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” Regardless of your IQ or your history, you can learn how to be more intelligent and how to succeed in the constantly changing world of the information age. The key ideas to remember are adaptability, creativity, and information management.

Having the courage to learn and change may not necessarily make you a happy person, but it will help you negotiate hard times more smoothly and successfully as well as learn from these experiences. Knowing how your brain works helps you know when and how to intervene in managing your mind to make the process of adaptation happen more smoothly and perhaps more quickly. It also helps you monitor both the conscious and unconscious spheres of your mind and gives you feedback about whether you are adapting successfully.

Mental consciousness serves the needs of your head as well as your heart. To understand the way that you think and learn is to gain at least partial control over your mind. If you understand how our minds work, then you can deliberately put your mind power to work for you. You can improve your memory, have better recall ability and able to learn new tasks or cope in a new job or situation better and quicker. Good memory training techniques should help handle your life changing moments and once learnt, you will have the skills for the rest of your life.

The real beauty of adopting good mental techniques is the way it combines simplicity and power. As you come to understand the concept of mental consciousness, it can start to change your whole conception of what learning involves. You see the essence of learning more as a process of acquiring new ways of thinking. At the same time, you see it much less as a process of acquiring information.

Most people believe that you can acquire specific skills (such as reading) and bodies of information (such as social economics). But can you acquire the higher-level skill of becoming more adept at the process of knowledge acquisition? And in general, can you acquire your ability to use your mind more effectively? The principle of mental consciousness asserts that you can. In other words, it means that you can tap into the vast resources of your mind.

The way you naturally think is far more reliable than you give yourself credit for. If you are like most people, you have had to face numerous obstacles over the course of growing up and functioning as an adult in our society. You have probably been wrong some of the time. Nevertheless, most of the time your mind almost certainly has served you well. Your mind’s strong track record shows that it cannot help but function remarkably well in many ways. Treasure the skill at thinking that your already have, only learn to make it even better.

Cinq choses que vous ne savez (peut-être) pas sur le 1er Mai

1 Mai 2015

Synthèse d’une multitude de traditions, allant du Moyen-âge au combat syndical, le 1er mai est, pour tous, le jour de la fête du Travail, chômé en France. Mais êtes-vous sûr de tout savoir sur cette journée bien particulière ? Tout d’horizon.

Des origines syndicales… américaines

Un jour chômé avec des racines américaines? Ça ne sonne pas comme une évidence… Et pourtant, la fête du Travail doit ses origines aux syndicats américains du XIXe siècle. En 1884, ces derniers se donnent deux ans pour obtenir la diminution du temps de travail à huit heures par jour. L’action est lancée le 1er mai, date à laquelle les entreprises commencent leur année comptable. En 1886, seulement 200 000 travailleurs américains obtiennent la diminution du temps de travail, ce qui provoque l’indignation des syndicats. Alors qu’à Chicago, un rassemblement d’ouvriers est organisé à l’usine Mc Cormick le 1er mai, en signe de protestation, 200 policiers font irruption et tirent sur les ouvriers. Le drame fait date: le 1er mai devient alors le jour international des revendications ouvrières. Et la date est officialisée après le congrès international socialiste organisé à Paris en juillet 1889.

Une fête internationale, mais pas fériée partout

Si le 1er mai est célébré partout dans le monde, chaque pays a sa particularité. Chômé en Allemagne, en France, en Belgique ou encore au Luxembourg, il est ouvré aux Pays-Bas et en Suisse. Au Royaume-Uni, c’est le premier lundi de mai qui est chômé. En Amérique du Nord, fête du travail et fête des travailleurs sont à distinguer. Le 1er mai reste finalement mineur comparé au Labour Day, fête du travail, qui est unaniment célébré le premier lundi de septembre.

Le muguet, star du 1er mai

Mais pourquoi offre-t-on du muguet le 1er mai? Ici, point d’origine syndicale. Il s’agit d’une coutume remontant au Moyen-Âge. Le 1er mai 1561, Charles IX offrit la fleur à clochettes à toutes les dames de la cour, en guise de porte-bonheur. La tradition est bien ancrée en France puisque plus des trois-quarts des ventes de muguet ont désormais lieu à cette occasion. À noter que la vente du muguet par les particuliers, le 1er mai, est tolérée sur la voie publique. Selon les communes, il convient toutefois de respecter certains arrêtés: ne vendre que du muguet sauvage au brin, se placer à une certaine distance d’un fleuriste, ne pas installer une table ou des tréteaux, ne pas ajouter d’autres fleurs aux bouquets. Attention: les infractions sont passibles d’amendes et peuvent entraîner la saisie des marchandises.

Un jour férié grâce à Vichy… mais pas que

En France, le 1er mai s’impose comme un rendez-vous ouvrier en 1919: le 23 avril, le Sénat ratifie la loi qui instaure la journée des huit heures. Pour célébrer cette avancée, le 1er mai de cette même année est chômé. Mais il faut attendre le régime de Vichy, en 1941 pour que cette fête du travail devienne un jour officiellement férié. Avec cette mesure, le Maréchal Pétain comptait obtenir le soutien des travailleurs. Cette fête disparaît à la Libération. Et finalement, c’est en avril 1947 que le 1er mai redevient un jour chômé et payé, sans pour autant être considéré comme une fête du travail. Il faudra attendre le 29 avril 1948pour que soit officialisée cette dénomination.

Pas férié pour certains secteurs

Le 1er mai est le seul jour férié obligatoirement non travaillé. Seule exception: «les établissements et services qui, en raison de la nature de leur activité, ne peuvent interrompre leur travail». Ce sont par exemple les transports publics ou les hôpitaux. Les autres jours fériés, l’employeur peut faire travailler ses collaborateurs sans augmentation de salaire. En effet, seul un 1er mai travaillé donne droit à un doublement de salaire.

3 CAMPAGNES INSTAGRAM INNOVANTES POUR PERSONNALISER UNE MARQUE

1 Mai 2015

De nombreuses entreprises ont compris l’intérêt d’utiliser Instagram pour promouvoir leur marque mais peu d’entre elles sont parvenues à mettre en place des campagnes marketing efficaces sur ce réseau social. Nous avons ainsi déniché trois brillantes campagnes qui vous montrent l’étendue des fonctionnalités qu’offre l’application. Ces campagnes ont un point commun : elles invitent les utilisateurs à customizer les produits de la marque !

1. Nike – L’expérience “PHOTOiD”

En 2013, Nike a eu l’idée originale de laisser leurs clients créer leur propre paire de baskets. Pour promouvoir la marque Air Max, Nike a lancé la campagne “PHOTOiD” et a inséré un lien vers le site PHOTOiD dans le profil Instagram de la marque. Une fois sur le site, les fans devaient choisir une photo de leur compte Instagram afin de permettre à PHOTOiD de créer un nouveau modèle de Nike Air Max à partir des couleurs de la photo sélectionnée.

Les participants étaient invités non seulement à partager leur design sur les réseaux sociaux, mais aussi à acheter leur paire de baskets personnalisée ! Tous les modèles créés ont été rassemblés sur le site Nike ainsi que sur leurs plateformes sociales.

2. Mercedes-Benz – “Construit ta propre GLA”

Mercedes-Benz a repris l’idée de Nike, mais cette fois-ci, en s’appuyant uniquement sur les fonctionnalités offertes par Instagram. Pour célébrer le lancement de la nouvelle Mercedes 2015, GLA Compact SUV, la marqué a créé, en collaboration avec l’agence Razorfish, un ensemble de profils Instagram interactifs, avec des centaines d’images, pour permettre aux utilisateurs de construire leur propre version du véhicule de luxe. En seulement quelques clics sur l’application, ces derniers avaient accès à différentes options de customisation.

Les utilisateurs pouvaient choisir la couleur, mais aussi les types de roues, toit et calandre qu’ils souhaitent voir apparaître sur leur voiture. Une fois le design terminé, ces derniers obtenaient la photo du véhicule personnalisé, ainsi que le prix de vente associé. Ils pouvaient ensuite apporter la photo dans le concessionnaire Mercedes-Benz le plus proche, avec assez d’argent pour s’offrir leur petite merveille !

https://youtu.be/56dzHFySChU

L’enseigne britannique Net-a-Porter a décidé de promouvoir le lancement de leur magazine Porter en transformant leurs fans en stars. La marque a créé l’application iPhone “I Am Porter“, pour permettre aux utilisateurs de faire la Une de leur magazine. Ces derniers n’avaient qu’à télécharger une photo d’eux pour apparaître sur la couverture digitale du magazine Porter. Les fans étaient ensuite amenés à partager leur couverture, avec le hashtag #IamPorter, sur les réseaux sociaux Facebook, Twitter, et Instagram, pour avoir une chance de gagner 8000 € de shopping chez l’e-marchand.

En transformant subtilement les fans en ambassadeurs de marque, le nouveau magazine a bénéficié d’une large publicité gratuite. En quelques heures seulement, plus de 700 couvertures de magazine, accompagnées du hashtag #IamPorter, ont été publiées sur Instagram.

Ces trois campagnes Instagram devraient ainsi vous donner quelques idées pour engager davantage vos clients et leur permettre d’adapter vos produits à leur goût !

VOS JEUX ET OFFRES PROMOTIONNELS SONT-ILS GOOGLE FRIENDLY ?

1 Mai 2015

google friendly

Google a officialisé son nouvel algorithme la semaine dernière, menaçant ainsi le référencement des sites internet non adaptés à une navigation depuis un mobile ou une tablette.

Penser expérience consommateur est désormais la nouvelle norme à l’heure où les usages et taux d’équipement en smartphones et autres tablettes tactiles se démocratisent.

Dans cette optique, une question essentielle se pose : vos jeux et offres promotionnelles sont-ils google friendly ?

Concrètement, un jeu ou une offre promotionnelle ‘google friendly’, ça veut dire quoi ?

L’affichage s’adapte à l’écran sans que le texte ou les images soient disproportionnés, trop petits ou au contraire trop gros
La navigation tactile est facilitée par des boutons d’actions adaptés de manière à ce que en cliquant sur un lien pour jouer / participer à une offre le consommateur ne se trompe pas
Une cinématique ludique – faisant appel à des gestes spécifiques pour écrans tactiles : scatch & win (grattage) par exemple
Un formulaire de validation de participation / inscription pensé pour les smartphones ou tablettes : un minimum d’informations
Un email de confirmation ou d’annonce du gain lisible depuis un smartphone !

L’enjeu est de penser contexte, multiscreen et omnicanal : le parcours consommateur est plus complexe qu’il n’y paraît !

La participation à une offre peut ainsi être débutée sur PC au bureau et finalisée sur tablette à la maison ou mobile en point de vente !

La participation à un jeu pourra quant à elle se faire par scanning d’un QR Code directement en point de vente !!!

Pour prolonger la discussion, nous vous invitons à consulter le slideshare sur la plateforme digitale de HighCo DATA ainsi qu’une infographie de google sur le multiscreen.
//fr.slideshare.net/slideshow/embed_code/key/BM0qHlqaJ5dEau

Une nouvelle approche du théâtre au service des DRH

1 Mai 2015

Un théâtre sans artifice, ni costumes, ni accessoires, qui reprend les codes institutionnels et se fond dans l’univers corporate pour mieux révéler les situations de crise larvées, et permettre aux DRH de rétablir le dialogue et l’équilibre.

Désamorcer les 4 situations RH les plus critiques en entreprise aujourd’hui

Co.Théâtre, créée en 2013 à l’initiative de trois associés pour accompagner les entreprises, répondre à leurs besoins et leurs problématiques par le théâtre, propose un concept novateur : une gamme « Extrême RH », pour s’adapter aux problématiques actuelles rencontrées par les DRH et les managers de proximité. Quatre thématiques, qui constituent des sujets tabous en entreprise, sont notamment explorées par les quelque vingt comédiens et scénaristes sur lesquels s’appuie l’entreprise.

L’illettrisme qui concerne 6% des actifs en France selon l’étude ANLCI 2013, et se traduit par une difficulté à lire, écrire ou se repérer dans l’espace ;
Les addictions à l’origine de 20% des accidents du travail et de l’absentéisme selon le baromètre 2012 de l’INPES ;
L’orientation sexuelle, qui serait le sujet le plus compliqué à aborder selon une étude MEDEF de 2014 ;
Les faits religieux, en d’autres termes l’incursion de la religion dans l’entreprise, à différencier de la religion. Le rapport 2014 de l’observatoire du fait religieux recense, parmi les éléments incriminés, la tenue vestimentaire, le comportement, les fêtes religieuses.

Les trois associés-fondateurs, Ghislain Poissonneau, Sarah Vermande et André-Jean Grenier, évoluent dans l’univers du théâtre depuis une vingtaine d’années, qu’ils ont décliné pour les entreprises privées, publiques et les administrations. Leur approche se fonde sur l’humour, parfois provocateur et dérangeant, gage de réflexions et débats approfondis avec toutes les parties prenantes, de paroles désinhibées et de réactions vertueuses où les solutions sont exprimées instinctivement, par les DRH, les managers de proximité et leurs collaborateurs. Dans le partage, sans jugement. Séquences théâtrales de dix minutes ou saynètes plus longues, tout est ciblé en fonction du contexte à décortiquer et de l’histoire à raconter, pour rétablir un dialogue équilibré en entreprise, autour des sujets à controverse.

Co.théâtraliser pour désinhiber la parole en entreprise

Co. comme Co.llaboration, Co.nourrir, Co.eur, Co.médien, Co.mpagnie, Co.construire et juste Co.nstruire parfois, Co.mprendre, ou encore Co.mment se nourrir les uns les autres ? Un Co. point d’interrogation dont la méthode permet la mise en œuvre concrète de solutions pragmatiques et immédiates, par les entreprises et leurs collaborateurs eux-mêmes. Des solutions qui font Co.nsensus, entre DRH, managers de proximité et collaborateurs. Le théâtre apporte ce recul nécessaire, ce miroir des maux et des mots qui gangrènent les organisations. Le théâtre comme révélateur, catalyseur, cristallisateur, à la fois Nô, qui psalmodie et mérite d’être initié à certains codes pour l’appréhender, et Kabuki, populaire et citadin. À la fois littéraire, journalistique, et classique. Co.Théâtre vivant, sous toutes ses formes, fait d’ombres et de lumières, pour se calquer à chaque société, son unicité, son ADN, ses différences qui constituent, in fine, ses atouts.

Au service des DRH et managers de proximité

Co.Théâtre dispose d’une offre catalogue récurrente (#QVT, #management, #diversité, #handicap, #égalité) ou sur-mesure et s’adapte véritablement à la problématique présentée par chaque entreprise qui lui accorde sa confiance, et à présent développe cette nouvelle gamme #extrêmeRH. La spécificité de l’entreprise ? N’avoir recours à aucun artifice, ni costume ni accessoire, pour se fondre dans l’univers corporate, en adopter ses codes, y compris le non verbal et ses silences, et traduire les comportements, ce qu’ils révèlent. La démarche permet d’évoluer vers un vivre-ensemble exemplaire, empreint de civisme et de vérité, décloisonné. Leur signature est éloquente : Vivre en Co.mmun cette expérience hors du co.mmun. Ils questionnent, débattent, rendent visibles et lisibles certains handicaps insidieux, cachés, comme le diabète ou la surdité, ouvrent des perspectives, font appel à l’émotionnel et au ressenti, rappellent tout en nuances certains points législatifs, créent une dynamique, revisitent les valeurs et la culture de l’entreprise et leur appropriation par chacun de ses acteurs. Car chaque individu à son rôle à jouer, doit les incarner à sa manière pour qu’il y ait Co.mmunion.

Pour en savoir davantage, consultez le site internet de Co.Théâtre, contactez l’entreprise via LinkedIn ouViadeo, et consultez la vidéo de la baronne Armance de Fleurville, qui introduit la plupart des séquences pour désamorcer toute théâtralité justement

Une approche différente et efficace du théâtre en entreprise. La spécificité réside dans ces courtes mises en scène intégrées à l’écosystème institutionnel, scénarisées à partir de cas concrets avec les DRH et managers de proximité, pour que les collaborateurs eux-mêmes interagissent et trouvent des éléments de réponse aux conflits identifiés.

Comment mobiliser vos équipes dans un contexte de plus en plus complexe ?

1 Mai 2015

Défiances, désengagement, démobilisation, tensions se renforcent dans un contexte de crise où règnent l’incertitude, l’instabilité et la perte de repères.

Qui plus est, le monde se transforme et l’émergence du digital change également la donne : nous sommes rentrés dans un monde numérique en mutation accélérée.

Il faut remonter à la Révolution industrielle pour retrouver pareilles transformations.

Pour autant, aujourd’hui, le contexte humain est radicalement différent, bénéficiant à la fois d’un haut niveau de diplômes des salariés et d’une prégnance des moyens technologiques de nature à faciliter les interactions ainsi que l’intérêt du travail …

40% des citoyens de cette Terre communiquent entre eux via internet, on ne peut donc plus faire comme si nos cultures managériales étaient encore adaptées.

Ce contexte offre en réalité de formidables opportunités de changer les modes de fonctionnement et les pratiques managériales …

Comment faire, dans ce contexte, pour en tirer tous les bénéfices et développer l’engagement de vos collaborateurs ?

Tout d’abord, revenons aux fondamentaux :

Manager, c’est quoi ?

Manager c’est faire en sorte que son équipe s’engage pour atteindre ses objectifs et contribuer à la performance de l’entreprise.

Historiquement, les leviers de motivation étaient connus, comme la promotion à un rythme régulier, ou les augmentations de rémunération … qui concouraient à un équilibre des forces en présence autour d’un contrat social dont les engagements réciproques étaient clairs : fidélité et engagement en contre-partie d’une protection de l’emploi et d’une progression salariale (pour faire simple). Aujourd’hui, les salaires font parfois l’objet d’un gel au sein des entreprises en crise. Reste la professionnalisation, l’intérêt des missions et surtout votre leadership !!

Manager, pour quoi faire ?

Les enjeux sont énormes : les adaptations sans cesse nécessaires en entreprise, l’agilité dont il faut faire preuve pour développer la qualité de la relation client en vue d’augmenter la richesse de l’expérience client et son niveau d’enchantement, la qualité de service, le niveau des objectifs à atteindre pour faire face à la concurrence … tout cela requiert une adhésion, une implication et un engagement personnel sans précédents. L’engagement des collaborateurs aujourd’hui est indispensable.

Parallèlement, la représentation de la valeur du travail évolue : longtemps, les salariés ont cherché dans leur travail à répondre à des attentes d’intégration sociale, aujourd’hui, a fortiori avec les nouvelles générations, le travail devient un facteur de développement personnel. Les salariés cherchent à se réaliser dans leur travail et trouver les ressorts de l’engagement nécessaires à leur réalisation. Au-delà des conditions de travail, les rôles et missions et les relations interpersonnelles au travail n’ont jamais été des facteurs aussi importants à prendre en compte.

Certaines entreprises pionnières dans l’évolution des modèles managériaux, donnent la définition suivante – ou qui s’en approche – pour un manager : « un manager c’est quelqu’un qui, parce qu’il s’est développé, peut développer ses collaborateurs et parvenir à la performance »… vaste programme !

Les conditions de l’engagement de vos collaborateurs

En fait, aujourd’hui on va plutôt parler de leader que de manager. Les leaders sont caractérisés par une vision profondément ancrée qui se fonde sur leur représentation intérieure du monde. Si le manager fait reposer son pouvoir et son autorité sur sa position hiérarchique dans l’organisation, le leader a, lui, la capacité d’embarquer des équipes sans avoir nécessairement besoin de cette position. Le leadership est plus que jamais essentiel en entreprise.

La première question à vous poser : quel type de leader suis-je donc ?

Il s’agit de vous réinterroger sur votre leadership et les conditions de sa réalisation : quelle est votre attitude face au changement ? Comment gérez-vous les conflits ? Sur quoi vous concentrez-vous ?… Voici un petit questionnaire pour aider à vous situer quand vous gérez votre entreprise ou votre équipe :

Pourquoi est-ce important de prendre du recul sur son leadership ? Tout simplement parce qu’il influe sur vos pratiques managériales dont dépendent directement les conditions de développement de vos collaborateurs et de réalisations du service auprès du client dans une vision systémique.

En effet, il existe une relation très forte entre la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur et celle existant entre un collaborateur et un client, c’est ce qu’on appelle la symétrie des attentions. La qualité relationnelle d’un manager sert directement la qualité de la relation client. Or cette qualité relationnelle se trouve d’avantage incarnée chez un leader que chez un manager aux pratiques souvent prescriptives et contrôlantes à la fois déresponsabilisantes et sources d’inefficacité.

En fonction des défis que vous avez à relever (amélioration de la relation client, développement de la qualité de service, développement des ventes, … ) qui sont autant de stratégies qui nécessitent souvent de réinventer la relation de service, vous avez besoin de tout le monde pour y parvenir et surtout de créer les conditions pour que chacun ait envie d’aller aussi chercher le graal, dans un dynamique positive, si possible collective, où chacun a une place, un rôle à jouer.

Dans des contextes de transformations, votre positionnement va être d’autant plus déterminant et la dimension humaine de votre management d’autant plus sollicitée. Et si dimension humaine commence à bien être intégrée dans les valeurs des entreprises, il reste à l’incarner … A vous de jouer !

Comment créer les conditions d’engagement de vos collaborateurs ?

Il s’agit d’intégrer la dimension humaine et créer les conditions d’engagement à tous les niveaux de l’entreprise y compris pour les managers car la question de l’engagement managérial préside celle de l’engagement des collaborateurs en tant qu’acteurs porteurs du changement.

Développer l’engagement managérial :

Faire en sorte que les managers soient acteurs de la stratégie, des projets de transformation :

Des managers aux rôles et responsabilités affirmées : mettre en place une organisation en ligne avec les enjeux stratégiques. Rien ne sert d’attendre des managers qu’ils soient des business développeurs si leur quotidien est absorbé par des tâches de résolutions de problèmes en tout genre. Une nouvelle organisation peut être pertinente aux rôles et responsabilités clarifiées.
Un manager porteurs de sens : vous donner les moyens de bien vous approprier le sens d’une stratégie ou d’une transformation. Pour être en capacité de convaincre que la situation actuelle ne peut plus perdurer voire que son maintien conduit à un impasse (perte de parts de marché, obsolescence des moyens de production, perte d’employabilité, …), il est important que vous vous sentiez à l’aise d’expliquer pourquoi il est déterminant de changer en vous appuyant sur des éléments exogènes (une nouvelle concurrence, une nouvelle réglementation, …) et endogènes (positionnement marketing, indicateurs de performances, climat social, …). Une phase diagnostic est souvent utile à partager ensuite avec les équipes. Cette phase peut également être menée avec vos équipes directement qui se répartissent les différents volets de diagnostic. Ainsi, chacun contribue à la compréhension du sens et se l’approprie.
Un manager solide et crédible : Pour être en capacité d’embarquer vos équipes, bien comprendre comment chaque collaborateur est impacté concrètement par le changement : quels impacts opérationnels ? quelles conséquences, quelles traductions sur ses pratiques et quels bénéfices précis (gain de temps, conditions de travail, professionnalisation, meilleure conditions de délivrance du service au client, …) ?
Des managers mobilisés : devant la complexité des transformations, il devient essentiel que les managers aient la possibilité de construire leur stratégie locale, leur propre plan d’actions avec un travail préalable sur leurs marges de manœuvre.

Dans le cas d’une situation complexe, de changement, si les process et l’évolutions des organisations sont toujours des préoccupations constantes, il faut en plus bien chercher à impliquer et rendre acteurs tous les collaborateurs.

Chercher à responsabiliser vos collaborateurs :

Pour provoquer l’engagement, il s’agit de responsabiliser les acteurs opérationnels sur les actions concrètes à mettre en œuvre :

Formaliser leur rôle peut être un levier. Reconnaître au passage leur capacité d’influence et de leadership.
Libérer les énergies : partager le cadre, les enjeux et laisser votre équipe prendre des initiatives et rechercher des solutions en fonction de leurs contraintes.
Elaborer le plan d’actions avec eux, ou même comment leur action sera valorisée avec la définition d’indicateurs de mesure des résultats.

Installer une façon de travailler autrement car aujourd’hui ce n’est pas ce que nous faisons qui est important mais comment nous le faisons

Plusieurs démarches existent qui convergent toutes vers une manière de « redonner » officiellement le pouvoir aux équipes ou au local. Voici quelques exemples :

Favoriser l’esprit d’innovation : vous pouvez créer une dynamique d’expérimentation de projets ou de solutions avant de les généraliser. Adopter la démarche du POC (Proof of Concept) emprunté au domaine informatique, qui repose sur un principe de réalisation courte et incomplète qui permet d’être agile et de laisser la part à l’innovation. Donner le droit à l’erreur. Il s’agit d’une démarche pragmatique qui permette de tester, corriger et généraliser ce qui marche.
La co-construction: c’est une démarche fondée sur le dialogue, le partage et la concertation avec l’ensemble des parties prenantes. Ce dispositif repose sur un cadrage, des outils, des méthodes et permet de responsabiliser tous les acteurs pour trouver les solutions les plus adaptées.

L’engagement passe par la construction d’une représentation partagée du besoin de changer (libération de la parole sur l’état des lieux, les enjeux et les actions à mener), par la mise en œuvre d’une culture de confiance et de transparence pour créer les conditions permettant la création de valeur.

Et peu à peu naît un nouveau paradigme managérial sur le principe de la pyramide inversée organisationnelle : ce n’est plus la Direction qui est seule source de changement mais tous les acteurs qui eux-mêmes peuvent apporter les solutions. Il s’agit d’appliquer l’état d’esprit start-up dans les autres entreprises avec la vitesse, l’énergie et la proximité qui les caractérisent. Ce sont les salariés qui trouvent eux-mêmes les solutions. Les managers sont dans un rôle de soutien, de délégation de la responsabilité du changement. On parle de stratégie d’empowerment par opposition à la centralisation du pouvoir.

Lao Tseu montrait déjà que la délégation du pouvoir est un signe distinctif :

« Le chef est un véritable chef

Lorsque l’on sait à peine qu’il existe ;

Ce n’est pas un bon chef quand on lui obéit et qu’on l’acclame,

Et un chef exécrable quand on le méprise,

N’honorez pas les hommes

Et ils ne vous honoreront pas

Mais d’un bon chef qui parle peu,

Lorsque sa tâche est accomplie, sont objectif rempli,

Tous diront : « Nous avons tout fait nous-même. »

Il vous reste à cultiver ces quatre principes du dirigeant efficace selon Manfred Kets de Vries :l’espoir, l’humanité, l’humilité et l’humour ainsi que l’état d’intense mobilisation intérieure qui redonne de la vie et de l’enthousiasme.

5 secrets de communication des grands leaders

1 Mai 2015

Les grands leaders sont de grands communicants, parce qu’ils ont cette capacité à se connecter émotionnellement à leur public! Mais comment s’y prennent-ils ? Voici 5 de leurs secrets :

Ils connaissent leur public

Les grands orateurs préparent en amont leurs prises de parole en analysant et en s’informant sur leur public : Qui le compose? Quelle est sa culture ? Qu’est ce qui l’intéresse ? … Cela signifie que les leaders doivent dire aux autres ce qu’ils doivent savoir et non ce qu’ils « veulent entendre » (même si c’est une mauvaise nouvelle) en utilisant leur propre langage.

Ils maîtrisent leur langage non-verbal

La foule est très attentive aux gestes et expressions des grands leaders. Leur langage non-verbal (les expressions faciales, la posture …) peut en dire long sur leur degré de sincérité, leur conviction. La maîtrise du langage non-verbal donne du poids aux propos, inspire confiance et crée une cohérence entre le message et le messager.

Ils sont authentiques

Les meilleurs dirigeants sont fidèles à ce qu’ils sont, ils sont authentiques. Steve Jobs présentait ses keynotes avec son style en portant un jean! Ils décrivent les choses telles qu’ils les voient en toute honnêteté ce qui renforce la confiance et l’attachement du public.

Ils donnent l’impression de parler directement aux personnes

Les leaders ont rarement le temps de parler aux personnes de manière individuelle. Qu’il s’agisse de prendre la parole pendant une réunion ou lors d’une conférence, les grands leaders savent regarder l’ensemble de leur auditoire, de telle sorte que chaque personne composant le public se sente concernée directement, personnellement par les propos.

Ils savent se taire

Les grands leaders connaissent la valeur du silence en situation de communication interpersonnelle. Lors de leurs prises de paroles, ils n’hésitent pas à marquer des silences qui scandent leurs propos et ainsi aident le public à comprendre les points essentiels du discours.

Les bonnes pratiques de management…

1 Mai 2015

Récemment, j’ai animé un séminaire managers avec des méthodes d’intelligence collective.

Parfois, on me demande à quoi ça sert les « méthodes d’intelligence collective »…

Avec l’accord de mon client, je vous restitue le travail de la dizaine de participants qui, en une journée, ont produit un cahier des bonnes pratiques de management.

Cette liste, affichée sur le bureau du manager, ne peut-elle d’autant plus le faire mûrir qu’elle est le fruit d’un travail commun entre pair, reflet d’une culture d’entreprise en mutation ?

Lisez plutôt, c’est la production pure et originale de l’équipe :

Bonnes pratiques de management

(liste préparée par une équipe de managers opérationnels)

1 – Optimisation du temps

J’organise mon agenda en fonction de mes objectifs
Je planifie dans mon agenda des créneaux pour la préparation / réflexion
Je pense résultats à atteindre
Je consulte mon agenda chaque matin
Je prépare chaque réunion et chaque rendez-vous
Je définis une organisation hebdomadaire
Je planifie l’activité en collaboration avec mon équipe

2 – Délégation

Je décline mes objectifs en sous objectifs pour chacun de mes collaborateurs
Je développe l’autonomie de mes collaborateurs
Je délègue avec des objectifs clairs, mesurables et réalistes
Je responsabilise mes collaborateurs
J’encourage la prise d’initiative de mes collaborateurs
J’assure la montée en compétence de mes collaborateurs pour une meilleure délégation

3 – Communication/écoute

J’encourage le feedback auprès de mes collaborateurs
Je m’assure que mon message est bien compris par mes interlocuteurs
Je guide mes collaborateurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes les réponses aux problèmes
Je communique régulièrement avec ma hiérarchie
J’utilise la reformulation
J’emploie des questions ouvertes
Je communique de manière précise avec mon équipe : basé sur des faits, des dates, des chiffres, des objectifs. SMART
J’assume mon rôle de manager en écoutant, questionnant mon équipe

4 – Animation d’équipe

Je définis avec mes collaborateurs des moments dédiés uniquement à l’échange
Je mets en place des sessions de travail collectif
Je définis un cadre pour mes échanges
Je valorise mon équipe
Je mets un point d’honneur à féliciter mes collaborateurs
J’adapte mon management au profil de mon collaborateur et à sa maturité
Je fédère mon équipe à travers des objectifs communs
J’accompagne le départ d’un collaborateur, je prépare l’arrivée
J’utilise et j’oriente les forces de mon équipe
Je définis les règles du jeu
Je conduis des entretiens de recadrage (avec mes collaborateurs, et mon chef)

5 – Exemplarité/cohérence

Je prends le temps de réfléchir avant d’agir
J’anticipe et me porte force de propositions
J’analyse les erreurs plutôt que d’accabler les coupables
J’analyse de manière factuelle les situations et les résultats de mes collaborateurs
J’agis en cohérence avec mes propos
Je négocie l’adéquation entre mes objectifs et les moyens à mettre en œuvre
J’organise avec mes homologues managers le partage des ressources pour une plus grande efficience
J’explique le changement et insiste sur ce que ça apporte de positif
Je donne l’exemple et impulse le changement
J’élève mon niveau de négociation avec mon propre management
Je suis mon propre et unique chantier
Je défends mon équipe et mes partenaires
J’ose prendre ma juste place »

Que remarquez-vous dans cette liste ? Qu’est-ce qui vous surprend, vous séduit, vous choque ? Que pensez-vous de la manière de formuler ces bonnes pratiques de management ? A votre avis quel est le sens du travail en intelligence collective pour produire cette liste ?

Réagissez dans les commentaires ci-dessous…