Comment mobiliser vos équipes dans un contexte de plus en plus complexe ?

Défiances, désengagement, démobilisation, tensions se renforcent dans un contexte de crise où règnent l’incertitude, l’instabilité et la perte de repères.

Qui plus est, le monde se transforme et l’émergence du digital change également la donne : nous sommes rentrés dans un monde numérique en mutation accélérée.

Il faut remonter à la Révolution industrielle pour retrouver pareilles transformations.

Pour autant, aujourd’hui, le contexte humain est radicalement différent, bénéficiant à la fois d’un haut niveau de diplômes des salariés et d’une prégnance des moyens technologiques de nature à faciliter les interactions ainsi que l’intérêt du travail …

40% des citoyens de cette Terre communiquent entre eux via internet, on ne peut donc plus faire comme si nos cultures managériales étaient encore adaptées.

Ce contexte offre en réalité de formidables opportunités de changer les modes de fonctionnement et les pratiques managériales …

Comment faire, dans ce contexte,  pour en tirer tous les bénéfices et développer l’engagement de vos collaborateurs ?

  1. Tout d’abord, revenons aux fondamentaux :
  • Manager, c’est quoi ?

Manager c’est faire en sorte que son équipe s’engage pour atteindre ses objectifs et contribuer à la performance de l’entreprise.

Historiquement, les leviers de motivation étaient connus, comme la promotion à un rythme régulier, ou les augmentations de rémunération … qui concouraient à un équilibre des forces en présence autour d’un contrat social dont les engagements réciproques étaient clairs : fidélité et engagement en contre-partie d’une protection de l’emploi et d’une progression salariale (pour faire simple). Aujourd’hui, les salaires font parfois l’objet d’un gel au sein des entreprises en crise. Reste la professionnalisation, l’intérêt des missions et surtout votre leadership !!

  • Manager, pour quoi faire ?

Les enjeux sont énormes : les adaptations sans cesse nécessaires en entreprise, l’agilité dont il faut faire preuve pour développer la qualité de la relation client en vue d’augmenter la richesse de l’expérience client et son niveau d’enchantement, la qualité de service, le niveau des objectifs à atteindre pour faire face à la concurrence … tout cela requiert une adhésion, une implication et un engagement personnel sans précédents. L’engagement des collaborateurs aujourd’hui est indispensable.

Parallèlement, la représentation de la valeur du travail évolue : longtemps, les salariés ont cherché dans leur travail à répondre à des attentes d’intégration sociale, aujourd’hui, a fortiori avec les nouvelles générations, le travail devient un facteur de développement personnel. Les salariés cherchent à se réaliser dans leur travail et trouver les ressorts de l’engagement nécessaires à leur réalisation. Au-delà des conditions de travail, les rôles et missions et les relations interpersonnelles au travail n’ont jamais été des facteurs aussi importants à prendre en compte.

Certaines entreprises pionnières dans l’évolution des modèles managériaux, donnent la définition suivante – ou qui s’en approche – pour un manager : « un manager c’est quelqu’un qui, parce qu’il s’est développé, peut développer ses collaborateurs et parvenir à la performance »… vaste programme !

  1. Les conditions de l’engagement de vos collaborateurs

En fait, aujourd’hui on va plutôt parler de leader que de manager. Les leaders sont caractérisés par une vision profondément ancrée qui se fonde sur leur représentation intérieure du monde. Si le manager fait reposer son pouvoir et son autorité sur sa position hiérarchique dans l’organisation, le leader a, lui, la capacité d’embarquer des équipes sans avoir nécessairement besoin de cette position. Le leadership est plus que jamais essentiel en entreprise.

  • La première question à vous poser : quel type de leader suis-je donc ?

Il s’agit de vous réinterroger sur votre leadership et les conditions de sa réalisation : quelle est votre attitude face au changement ? Comment gérez-vous les conflits ? Sur quoi vous concentrez-vous ?… Voici un petit questionnaire pour aider à vous situer quand vous gérez votre entreprise ou votre équipe :

def leadership

Pourquoi est-ce important de prendre du recul sur son leadership ? Tout simplement parce qu’il influe sur vos pratiques managériales dont dépendent directement les conditions de développement de vos collaborateurs et de réalisations du service auprès du client dans une vision systémique.

En effet, il existe une relation très forte entre la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur et celle existant entre un collaborateur et un client, c’est ce qu’on appelle la symétrie des attentions. La qualité relationnelle d’un manager sert directement la qualité de la relation client. Or cette qualité relationnelle se trouve d’avantage incarnée chez un leader que chez un manager aux pratiques souvent prescriptives et contrôlantes à la fois déresponsabilisantes et sources d’inefficacité.

En fonction des défis que vous avez à relever (amélioration de la relation client, développement de la qualité de service, développement des ventes, … ) qui sont autant de stratégies qui nécessitent souvent de réinventer la relation de service, vous avez besoin de tout le monde pour y parvenir et surtout de créer les conditions pour que chacun ait envie d’aller aussi chercher le graal, dans un dynamique positive, si possible collective, où chacun a une place, un rôle à jouer.

Dans des contextes de transformations, votre positionnement va être d’autant plus déterminant et la dimension humaine de votre management d’autant plus sollicitée. Et si dimension humaine commence à bien être intégrée dans les valeurs des entreprises, il reste à l’incarner … A vous de jouer !

  • Comment créer les conditions d’engagement de vos collaborateurs ?

Il s’agit d’intégrer la dimension humaine et créer les conditions d’engagement à tous les niveaux de l’entreprise y compris pour les managers car la question de l’engagement managérial préside celle de l’engagement des collaborateurs en tant qu’acteurs porteurs du changement.

  • Développer l’engagement managérial :

Faire en sorte que les managers soient acteurs de la stratégie, des projets de transformation :

  • Des managers aux rôles et responsabilités affirmées : mettre en place une organisation en ligne avec les enjeux stratégiques. Rien ne sert d’attendre des managers qu’ils soient des business développeurs si leur quotidien est absorbé par des tâches de résolutions de problèmes en tout genre. Une nouvelle organisation peut être pertinente aux rôles et responsabilités clarifiées.
  • Un manager porteurs de sens : vous donner les moyens de bien vous approprier le sens d’une stratégie ou d’une transformation. Pour être en capacité de convaincre que la situation actuelle ne peut plus perdurer voire que son maintien conduit à un impasse (perte de parts de marché, obsolescence des moyens de production, perte d’employabilité, …), il est important que vous vous sentiez à l’aise d’expliquer pourquoi il est déterminant de changer en vous appuyant sur des éléments exogènes (une nouvelle concurrence, une nouvelle réglementation, …) et endogènes (positionnement marketing, indicateurs de performances, climat social, …). Une phase diagnostic est souvent utile à partager ensuite avec les équipes. Cette phase peut également être menée avec vos équipes directement qui se répartissent les différents volets de diagnostic. Ainsi, chacun contribue à la compréhension du sens et se l’approprie.
  • Un manager solide et crédible : Pour être en capacité d’embarquer vos équipes, bien comprendre comment chaque collaborateur est impacté concrètement par le changement : quels impacts opérationnels ? quelles conséquences, quelles traductions sur ses pratiques et quels bénéfices précis (gain de temps, conditions de travail, professionnalisation, meilleure conditions de délivrance du service au client, …) ?
  • Des managers mobilisés : devant la complexité des transformations, il devient essentiel que les managers aient la possibilité de construire leur stratégie locale, leur propre plan d’actions avec un travail préalable sur leurs marges de manœuvre.

Dans le cas d’une situation complexe, de changement, si les process et l’évolutions des organisations sont toujours des préoccupations constantes, il faut en plus bien chercher à impliquer et rendre acteurs tous les collaborateurs.

  • Chercher à responsabiliser vos collaborateurs :

Pour provoquer l’engagement, il s’agit de responsabiliser les acteurs opérationnels sur les actions concrètes à mettre en œuvre :

  • Formaliser leur rôle peut être un levier. Reconnaître au passage leur capacité d’influence et de leadership.
  • Libérer les énergies : partager le cadre, les enjeux et laisser votre équipe prendre des initiatives et rechercher des solutions en fonction de leurs contraintes.
  • Elaborer le plan d’actions avec eux, ou même comment leur action sera valorisée avec la définition d’indicateurs de mesure des résultats.
  • Installer une façon de travailler autrement car aujourd’hui ce n’est pas ce que nous faisons qui est important mais comment nous le faisons 

Plusieurs démarches existent qui convergent toutes vers une manière de « redonner » officiellement le pouvoir aux équipes ou au local. Voici quelques exemples :

  • Favoriser l’esprit d’innovation : vous pouvez créer une dynamique d’expérimentation de projets ou de solutions avant de les généraliser. Adopter la démarche du POC (Proof of Concept) emprunté au domaine informatique, qui repose sur un principe de réalisation courte et incomplète qui permet d’être agile et de laisser la part à l’innovation. Donner le droit à l’erreur. Il s’agit d’une démarche pragmatique qui permette de tester, corriger et généraliser ce qui marche.
  • La co-construction: c’est une démarche fondée sur le dialogue, le partage et la concertation avec l’ensemble des parties prenantes. Ce dispositif repose sur un cadrage, des outils, des méthodes et permet de responsabiliser tous les acteurs pour trouver les solutions les plus adaptées.

L’engagement passe par la construction d’une représentation partagée du besoin de changer (libération de la parole sur l’état des lieux, les enjeux et les actions à mener), par la mise en œuvre d’une culture de confiance et de transparence pour créer les conditions permettant la création de valeur.

Et peu à peu naît un nouveau paradigme managérial sur le principe de la pyramide inversée organisationnelle : ce n’est plus la Direction qui est seule source de changement mais tous les acteurs qui eux-mêmes peuvent apporter les solutions. Il s’agit d’appliquer l’état d’esprit start-up dans les autres entreprises avec la vitesse, l’énergie et la proximité qui les caractérisent. Ce sont les salariés qui trouvent eux-mêmes les solutions. Les managers sont dans un rôle de soutien, de délégation de la responsabilité du changement. On parle de stratégie  d’empowerment par opposition à la centralisation du pouvoir.

Lao Tseu montrait déjà que la délégation du pouvoir est un signe distinctif :

« Le chef est un véritable chef

Lorsque l’on sait à peine qu’il existe ;

Ce n’est pas un bon chef quand on lui obéit et qu’on l’acclame,

Et un chef exécrable quand on le méprise,

N’honorez pas les hommes

Et ils ne vous honoreront pas

Mais d’un bon chef qui parle peu,

Lorsque sa tâche est accomplie, sont objectif rempli,

Tous diront : « Nous avons tout fait nous-même. »

Il vous reste à cultiver ces quatre principes du dirigeant efficace selon Manfred Kets de Vries :l’espoir, l’humanité, l’humilité et l’humour ainsi que l’état d’intense mobilisation intérieure qui redonne de la vie et de l’enthousiasme.

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