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Why Steve Jobs’ Commencement Speech Still Inspires 10 Years Later

Steve Jobs wasn’t always the confident showman he seemed to be on stage during his famous keynotes. On the morning of June 12, 2005, hours before Jobs was scheduled to deliver the commencement speech for the 114th graduating class at Stanford University, “He woke up with butterflies in his stomach,” says his wife, Laurene, in Becoming Steve Jobs. “I’d almost never seen him more nervous.”

The speech meant a lot to Steve Jobs. He had practiced the speech endlessly, often talking out loud as he walked around the house. He gave the speech several times during family dinners, taking advantage of the captive audience. The best speeches and presentations—those that connect deeply with another person’s soul—are best written from the heart. At 22 million views on YouTube, Steve Jobs’ commencement speech did connect deeply with millions of souls around the world.

The Steve Jobs Stanford commencement address is a finely crafted speech because it’s emotional, inspiring, and simply structured.

Although it wasn’t held at a TED conference, Jobs’ speech had all the elements of an inspiring TED presentation , which might explain why the video of the speech has garnered 8 million views on TED.com.

The speech was short. The speech lasted for just fifteen minutes. As the TED conference has learned in its 30-year history, 15 to 18 minutes is an ideal length of time to deliver a substantive message without putting an audience to sleep. A lot of powerful messages have been delivered in under 18 minutes. John F. Kennedy inspired a nation in 15 minutes and Martin Luther King shared a vision of racial equality in 17 minutes. On a TED stage, Sheryl Sandberg took 15 minutes to deliver a moving and powerful speech that launched the movement Lean In. Fifteen minutes is enough time to spark a movement.

The speech had a theme that resonates with just about everyone who seeks meaning in their lives and their career: Do what you love. “Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking. Don’t settle. As with all matters of the heart, you’ll know when you find it,” Jobs said.
Jobs wrapped three lessons in three stories. Readers of this column know that I’m a fan of the ‘rule of three.’ Dividing a message into three parts or stories is a simple, memorable, and effective technique to structure a message.

“Today I want to tell you three stories from my life. That’s it. No big deal. Just three stories,” Jobs began.

Jobs’ first story was about connecting the dots. He talked to the graduates about dropping out of Reed College so he could “drop in” to the courses he wanted to take, like calligraphy, a course that no practical application to his life. Ten years later he incorporated what he had learned into the design of the Macintosh. “It was the first computer with beautiful typography…You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. You have to trust the dots will somehow connect in your future.”

Jobs’ second story was about love and loss. He recalled falling in love with computers at an early age, meeting Steve “Woz” Wozniak, building Apple, and losing Apple after a falling out with the Board of Directors. “Getting fired was the best thing that could ever happened to me…I’m convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You’ve got to find what you love.”

Jobs’ third and final story was about death. “Remembering that are you going to die is the best way I know to avoid the trap thinking you have something to lose. You are already naked. There is no reason not to follow your heart.”

The speech emphasized triumph over adversity. Each of the three vignettes from Jobs life involve struggle or sacrifice. Stories of triumph over struggle resonate with audiences because humans are hard-wired to empathize with one another, and stories are the vehicles through which we share these common bonds. Stories help transport listeners to another world, allowing them to see to themselves in the speaker’s shoes. Once they’re connected to a speaker, an audience is more likely to follow the speaker’s advice or buy in to their idea.

Steve Jobs saves his call to attention for the end of the speech: “Stay Hungry. Stay Foolish. I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you. Stay Hungry. Stay Foolish.”
A few years ago I met an entrepreneur who had given up a lucrative job to pursue an idea for a tech company. He was making a very high salary and I asked him where he had found the courage to quit. He pulled a paper from his bag and passed it across the table. I immediately recognized it as the printed text of the Jobs commencement speech. “This gave me the courage to follow my heart,” he said.

A great speech can give people courage they didn’t know they had. The Jobs speech has been inspiring people for a decade and will continue to do, convincing many more people to “Stay hungry. Stay foolish.”

Ce que l’économie nous réserve au second semestre 2015

9 indicateurs sur 16 prédisent une reprise. Une embellie menacée par des tendances inquiétantes, en France et à l’international.

Pour prédire l’avenir, pas de boule de cristal chez les économistes mais un certain nombre de chiffres. Des indicateurs, pour certains dits « avancés », qui permettent d’anticiper les tendances. Le JDN en a disséqué 16.

Si l’on en croit le très optimiste FMI, le taux de croissance du PIB de la France devrait quadrupler en 2015 par rapport à 2014 à 1,16%, avant d’atteindre 1,70% en 2017 et de se stabiliser aux alentours de 1,90% d’ici 2020. Une progression confirmée par  nos indicateurs ?

Commençons par la demande des ménages, cruciale dans un pays comme la France, dont la croissance est traditionnellement tirée par la consommation. La confiance des Français en l’avenir permet de l’anticiper : au plus bas en mai 2013, l’indicateur qui la synthétise a augmenté de 13 points en deux ans en France. Petit à petit, il se redirige vers son niveau d’avant-crise, même s’il reste inférieur de 14 points en mai 2015 par rapport à en mai 2007. Cette confiance en partie retrouvée des consommateurs s’accompagne d’un regain de celle des producteurs : les perspectives d’investissement des industriels sont positives au premier semestre 2015 pour la première fois depuis un an.

La confiance en partie retrouvée des consommateurs s’accompagne d’un regain de celle des producteurs

Autre bonne nouvelle, tant pour la consommation que pour la production : l’indice des prix internationaux des matières premières alimentaires importées, après une augmentation de 6% depuis décembre 2014, repart sensiblement à la baisse avec une chute de 2% entre mars et avril 2015. De quoi baisser les coûts des industriels et diminuer les prix des produits finis.

Un cercle vertueux pourrait alors s’enclencher : pour répondre à cette potentielle demande intérieure, beaucoup d’entreprises françaises n’auront d’autre choix que de se développer. Au deuxième trimestre 2015, près de 25% d’entre elles sont déjà au maximum de leurs capacités de production. Cela signifie qu’elles fonctionnent à plein régime et par conséquent qu’elles devront investir pour prospérer.

Autre indice d’une possible reprise de l’activité économique : la nette hausse de la demande mondiale de pétrole. En cinq ans, la quantité de barils demandés par jour a augmenté de 5 millions d’unités.

Indicateur Positif Négatif
Biens durables US X
Consommation américaine X
Constructions de logements X
Intérim X
Investissements X
La croissance X
La demande de pétrole X
Le trafic maritime X
Les goulots de production X
Les prix à la consommation X
Matières premières importées X
Moral des ménages X
Or vs Argent X
Recrutements de cadres X
Ted spread X
Trésor américain X

Avec 9 indicateurs positifs sur 16, l’optimisme l’emporte d’une courte tête. De quoi s’autoriser à croire à une embellie au deuxième semestre 2015, voire plus si affinités ? Certaines tendances ont de quoi doucher les enthousiasmes.

Parmi elles, l’évolution du rapport entre l’or et l’argent qui ne cesse d’augmenter, preuve que le recours aux valeurs refuge est toujours de mise. En Europe, la bombe à retardement de la Grèce peut à tout moment faire exploser la zone euro, d’où une certaine prudence des acteurs économiques, et notamment des banques. Aux Etats-Unis, cela se concrétise par des taux des bons du Trésor en berne, et ce malgré la puissance de la consommation des ménages.

Une prudence également illustrée par l’état de l’immobilier français. Le cumul sur 12 mois de logements commencés est en baisse constante depuis septembre 2013, passant de 417 800 chantiers à 351 400 en mars 2015. Un niveau qui n’a jamais été aussi bas depuis le milieu de l’année 2009, sous l’effet de la crise.

L’indice Baltic Dry, qui reflète le niveau des échanges internationaux, s’est effondré de moitié entre fin 2014 et mai 2015

Même constat pour le transport maritime : l’indice Baltic Dry, qui calcule le coût du transport maritime et donne ainsi une idée du niveau des échanges commerciaux mondiaux, s’est effondré de moitié entre fin 2014 et mai 2015, signe que le rythme ralentit.

L’influence des Etats-Unis sur l’économie mondiale n’est plus à prouver et sa santé financière est indispensable à l’équilibre international. C’est pourquoi le JDN s’est penché sur des indicateurs tels que le Ted spread. Cet indice, qui mesure la différence entre les taux bancaires et les taux des bons du Trésor américains, atteint 0,25% en avril 2015 pour la première fois depuis septembre 2012. Traduction : il y a de moins en moins de confiance dans les échanges interbancaires, ce qui traduit un climat de méfiance peu propice à la reprise.

Les Etats-Unis peuvent néanmoins compter sur les dépenses mensuelles de consommation des ménages, qui ont observé un sursaut de 7% entre mars 2014 et mars 2015. La barre historique des 12 milliards de dollars a même été dépassée en août 2014. Sur les trois premiers mois de 2015, elle affiche une croissance de 0,6%. Enfin, autre bonne nouvelle outre-Atlantique : le redécollage de l’immobilier.

Reste désormais à savoir ce qui l’emportera dans l’esprit des acteurs économiques. Les quelques bonnes nouvelles que la conjoncture mondiale à offrir ou la méfiance installée depuis 2007 et le début de la crise, et en particulier la peur qu’inspire la fragile zone euro ? Réponse fin 2015.

Ne générez pas du chiffre d’affaires, mais de la valeur

Un commercial parfait, dépassant ses objectifs, prenant soin de vendre les bons produits aux bonnes personnes en garantissant un taux de marge confortable, tout ceci en cohérence avec votre stratégie et dans le respect de ses collègues et des clients ?

Certes, cette image d’Épinal ne reflète pas très fidèlement votre force commerciale.
Analyse du pourquoi et du comment.

Combien de fois avez-vous fermé les yeux ?

Avant de se tourner vers les intéressés, tournons-nous vers nous-mêmes.
Oui, nous, les dirigeants et directeurs commerciaux.

  • Combien de fois avons-nous fermé les yeux sur une vente un peu « limite » en raison d’un chiffre rondelet écrit en bas à droite du devis ?
  • Combien de fois avons-nous « omis » de recadrer un commercial parce qu’il est le n° 1 des ventes ?
  • Combien de fois avons-nous épargné à ce commercial une petite tâche administrative qui pourtant est réalisée par tous les autres collaborateurs ?

Le commercial est-il roi et tout-puissant ?

En tant que manager, si vous leur laissez croire cela, libre à vous d’en accepter les avantages et les inconvénients.

La fin justifie-t-elle les moyens ?

Combien de fois ai-je entendu que les commerciaux, sous prétexte qu’ils ont des objectifs (souvent inatteignables selon eux), se permettent d’utiliser tous les moyens pour y parvenir. Même si cela implique quelques écarts par rapport à la stratégie…
Cette démarche est génératrice de chiffres d‘affaires à court terme, mais provoque des dégâts très rapidement :

  • Faire un projet en cinquante jours alors que cela en méritait cent, nous comprenons bien que l’équation ne peut fonctionner.
  • S’étonner que des projets menés au forfait dérapent systématiquement et perdent de l’argent, car vendus avec un niveau de marge insuffisant pour « remporter l’affaire ».
  • S’engager à ce que ce soit fait pour demain alors que les plannings sont déjà surbookés…

Ce sera ensuite aux autres services de « récolter » les fruits de cette démarche. Ils devront dès lors faire preuve d’imagination, d’une débauche d’énergie et bien souvent de grands talents de diplomates face aux réclamations des clients.
Cette approche égocentrique est dévastatrice, chronophage, démotivante et conflictuelle et les mots manquent. Ces actions peuvent, sans que vous vous en rendiez compte, engager votre société dans des orientations stratégiques contre son gré (lancer un nouveau marché, nouer une alliance…).

« L’important est de signer ! Même si cela nécessite de masquer la vérité »

  • Avez-vous déjà perdu une affaire pour avoir été trop transparent, trop honnête ?
  • Vos clients vous choisissent, et si vous vous donniez le droit de choisir vos clients ?
  • Refusez la dictature du client et privilégiez un échange sincère et direct !

Le mensonge et la dissimulation n’ont plus la côte depuis bien longtemps. Acceptez de ne pas signer avec un prospect qui ne regarde que le prix et pas la valeur de vos « Hommes ».
Les commerciaux sont également très susceptibles et ont une vision tronquée de la réalité : « C’est grâce à mes ventes que la société se porte bien et donc peut payer vos salaires… ».
De ce fait, ils se sentent investis d’une mission et considèrent que les basses besognes administratives sont inutiles, les « commerciaux » étant l’élite suprême et n’ayant pas de temps à perdre.
Il faut renseigner un devis dans un système informatique, saisir sa note de frais. Quoi de plus facile que de déléguer cela à un(e) assistant(e) tout en lui offrant le privilège de se faire remonter les bretelles si une faute est commise ?

« Vous êtes l’image de l’entreprise »

Non, soyons sérieux, Mesdames et Messieurs les commerciaux, plus que toute autre personne dans l’entreprise, vous devez être exemplaire, et devez naviguer dans une perspective sur le long terme avant tout, privilégier les intérêts de l’entreprise, de vos collègues et des clients avant les vôtres. Le retour sur investissement dépassera vos attentes.

 Il nous faut nous doter d’un instinct maternel

Portez une attention particulière au bien-être de vos collègues, de vos clients. Vous devez vous assurer que le projet que vous avez vendu sera bien porté et accepté collectivement par toutes les parties concernées.
Combien de fois ai-je entendu dans mes précédentes expériences ou chez des confrères d’un ton dépité : « mais qu’est-ce que vous avez encore vendu qui n’existe pas ? »
Alors oui, le commercial est un mal nécessaire, car ces profils sont par nature exubérants, extravertis et donc délicats à manager. Mais une fois dans les bons rails, ces derniers se transforment en atout redoutable pour créer de la valeur, et pas seulement du chiffre d’affaires.

Stratégie de Inbound Marketing

En 2015, votre entreprise souhaite peut-être adopter une stratégie de Inbound Marketing. Cela représente un investissement rentable pour votre entreprise et lui permet de générer de la croissance.

À la différence du marketing traditionnel, une stratégie Inbound va vous permettre d’obtenir des clients potentiels qui connaissent déjà votre secteur d’activité, votre entreprise et vos produits.

Voici quelques conseils qui vous permettront d’avoir une stratégie de ventes adaptée aux clients acquis avec cette méthodologie, qui sont plus susceptibles d’acheter vos produits et services, mais qui peuvent aussi poser des problèmes à l’équipe de ventes si celle-ci ne sait pas comment les appréhender.

Cet article a été initialement publié sur le Grenier aux Nouvelles

Aligner votre équipe de marketing et votre équipe de ventes vers un objectif commun.

Tout d’abord, il est important pour votre équipe de marketing et de ventes d’être alignées vers un objectif commun. En effet, le Inbound Marketing va générer de plus en plus de clients potentiels pour votre entreprise, et si l’équipe de marketing a l’impression d’être productive grâce au Inbound, l’équipe de ventes pourrait au contraire trouver qu’une trop grande proportion des prospects ne soient pas qualifiés.

La bonne façon d’établir une stratégie orientée à la fois vers le marketing et les ventes est de fixer un objectif de revenus commun aux deux équipes. Cela va surtout avoir comme impact pour l’équipe marketing de s’efforcer à différencier les clients potentiels réellement intéressants pour l’entreprise de ceux qui ne représentent qu’un intérêt faible.

D’ailleurs, les prospects les plus « chauds » doivent être abordés de façon prioritaire pour générer des revenus et l’équipe de ventes pourrait perdre un temps précieux à parler à des clients qui ne voudraient pas acheter tout de suite.

Un objectif simple pour votre entreprise pourrait être d’atteindre 100 000$ de revenus en définissant deux variables principales, soit un contrat de vente moyen et le nombre de contrats que vous pourriez réaliser en moyenne au cours de l’année. La définition d’objectifs de ce type mettra à contribution à la fois l’équipe de marketing et l’équipe de ventes, leur permettant ainsi une meilleure coordination.

D’autre part, n’hésitez pas à fixer un objectif que chaque équipe s’engage à respecter. Par exemple, votre équipe marketing pourrait s’engager à ce que 50% des clients potentiels qu’elle transmet à l’équipe de ventes se transforment au client, ce qui implique un travail de recherche préliminaire du marketing qui va mettre en avant les clients les plus importants.

Pour votre équipe de ventes, un autre objectif pourrait être qu’elle attribue une valeur monétaire pour chaque type de client; par exemple, si le prospect est un CEO, la valeur accordée à celui-ci pourrait être de 100$, alors qu’elle pourrait être de 50$ pour un directeur marketing.

Votre équipe marketing doit intégrer les clients potentiels (leads) vers un logiciel de gestion de la relation client (CRM) adapté aux ventes.

Une fois que vos deux équipes sont alignées sur les mêmes objectifs, vous pouvez commencer à établir un processus de ventes stable et commun aux deux équipes. Afin de supporter le travail des ventes, il est nécessaire pour votre entreprise d’avoir un logiciel CRM qui gère la relation client, que ce soit Salesforce, Microsoft Dynamics ou HubSpot CRM.

Un des plus grands défis pour les entreprises est de s’assurer que le profil du client idéal, vu par les vendeurs, soit représentatif du persona web développé par l’équipe marketing. Trop souvent, les personas web développés ne permettent pas d’accorder des valeurs à des variables importantes pour le département des ventes, ce qui les rend beaucoup moins utiles au processus de ventes. Le département du marketing ne doit jamais oublier que l’objectif derrière le développement des personas est d’assister les ventes à générer des revenus pour l’entreprise!

À partir de ce moment, il devient donc nécessaire pour les ventes de définir des étapes bien distinctes dans la relation avec le client avec des échéances, afin d’optimiser au mieux son temps de travail et d’uniformiser la relation client. Par exemple : premier contact, envoi d’une proposition d’offre, suivi ou retour d’appel et signature du contrat. Ces étapes peuvent être plus ou moins détaillées en fonction de la taille de votre entreprise et de la nature du produit.

Vos vendeurs ont besoin d’une formation adaptée et de directives détaillées pour être efficaces dans une stratégie de Inbound Marketing.

Enfin, votre équipe de ventes se doit d’être formée au Inbound. En effet, si le Inbound Marketing fait un travail formidable pour générer des leads, il se crée dès lors une relation de confiance unique entre l’entreprise et le client. Si celui-ci s’est déjà engagé avec une de vos offres, généralement sur votre site internet, il s’attend à être traité d’une façon particulière par vos représentants. Si ceux-ci commencent la conversation avec un pitch de ventes froid, impersonnel et peu adapté à leur activité en ligne, les clients vont se sentir trahis et vous allez manquer beaucoup d’opportunités.

Alors, même si votre vendeur ne perd pas de vue ses étapes à suivre dans la relation client et la signature du contrat, il doit toujours adopter une attitude et un langage particulier qui est adapté au client. À l’image d’un conseiller ou d’un proche, ils se doivent d’entretenir une relation de confiance et de proximité avec le client sur le long terme.

Même si les clients potentiels ne signent pas sur le moment, il faut conserver une bonne relation avec eux et les relancer progressivement sans les brusquer jusqu’à la signature du contrat ou jusqu’à ce que le vendeur estime que le temps passé sur le client ne soit plus profitable pour lui ou l’entreprise (rappelez-vous que leurs intérêts sont liés) et qu’il doive passer à quelqu’un d’autre. Un vendeur a ainsi des relations privilégiées avec plusieurs clients en même temps.

Pour conclure, une stratégie de Inbound Marketing n’atteindra son potentiel maximum que lorsque votre équipe de ventes et votre équipe de marketing seront coordonnées afin d’atteindre un objectif commun, que vos vendeurs continuent à procéder selon un processus de ventes propre à votre activité, et que vos vendeurs sont formés à l’adoption de la stratégie Inbound afin de changer leur façon d’appréhender le client. Ainsi, vous permettrez à votre entreprise de générer plus de revenus et à vos clients d’être réellement satisfaits par vos produits et services, ce qui vous permettra de les fidéliser par la suite !

Avec quels types d’indicateurs de performance conduisez-vous votre F1 ?

Dans mon billet précédent, je vous faisais une analogie sur les indicateurs de performance avec le pilote de F1 et les joueurs de foot aux yeux bandés.

J’espère que vous êtes déjà convaincu : pour s’améliorer, il faut se mesurer. Et pour s’améliorer en équipe, il faut que les mesures soient partagées et comprises par votre équipe.  Qui de vos joueurs ont la plus grande influence sur le nombre de but au filet ? Vos employés !

Allons plus loin dans l’analogie du pilote de F1.

On retrouve généralement 2 types d’indicateurs :

1. Les indicateurs de résultats.

Ils s’apparentent à l’odomètre des km parcourus ou la jauge d’essence indiquant votre consommation en essence. Dans votre entreprise, les états financiers ou les données de production mensuelles peuvent entrer dans cette catégorie. Ils vous aident à comprendre le passé, mais pas à le corriger. Beaucoup d’organisations travaillent avec ce type d’indicateur.

2. Les indicateurs opérationnels.

Ils vous aident à bien piloter votre équipe en temps réel, chaque jour. Par exemple, le cadran de vitesse, la pression d’huile, l’indicateur de pression des pneus, ou celui de la température du liquide de refroidissement, l’activation des essuie-glace, le GPS, sont utiles pour  bien voir la route et les obstacles.  Les indicateurs opérationnels permettent donc de se corriger ou de s’améliorer au fur et à mesure qu’on avance dans notre processus de production d’un service ou d’un produit.

Mais qu’est-ce qu’un bon indicateur opérationnel ?

  1. C’est un indicateur important pour l’équipe, au point d’influencer les joueurs dans leurs actions quotidiennes.
  2. Il est facile à comprendre, à calculer et à mettre à jour.
  3. Il a un impact sur la performance globale de l’entreprise.
  4. C’est un levier d’amélioration continue important pour votre organisation.

Vous avez déjà des indicateurs opérationnels dans votre organisation ?

On peut rapidement juger de la qualité et de l’utilité d’un indicateur de performance opérationnel selon les 6 critères ci-dessous:

qualités des indicateurs

Il est donc important de bien choisir vos indicateurs, de les comprendre et de les partager avec votre équipe.

Parfois, à l’autre bout du spectre, je rencontre des organisations qui ressemblent à ça :

Tableau de bord surchargé

Trop d’indicateurs, c’est comme pas assez!

Il faut continuer à voir la route et les obstacles devant !

pour aller plus loin :

http//www.amelioraction.net/blogue

et http://www.mon-tableau-de-bord.com

contact@acsinfo.fr

FORMATION : UBERISONS-NOUS !

Je m’appelle Marion Breuleux et je suis une pirate ! Et si j’ai choisi pour illustrer mon propos cette image c’est que le hacking est à la mode et on peut se demander ce qu’il en est dans la FORMATION ?

À l’heure où toute entreprise est déclarée « Uberisable », où le digital bouleverse tous les codes, du management, de la relation client, des business models, le secteur de la formation est-il en passe d’être barbarisé, hacké, Uberisé ?

La réponse est oui : il peut et il doit !

J’ai choisi de vous parler de notre expérience de la transformation digitale et d’évoquer ce que nous essayons de faire pour nous uberiser nous-mêmes.

logos-ABILWAYS

NOTRE MÉTIER : FORMER & INNOVER

Je travaille pour un organisme de formation, qui s’appelleABILWAYS et qui regroupe des marques expertes en France et en Europe. Avec ces marques, nous accompagnons l’évolution des métiers, des savoir-être et des organisations depuis plus de 25 ans.

Nous formons des milliers de collaborateurs chaque année et nous nous sommes toujours efforcés d’être des pionniers dans notre secteur :

  • Avec EFE : 1ère Web TV apprenante (c’était en 1999 et… comment vous dire, c’était visionnaire, tellement visionnaire d’ailleurs que nous n’avons pas vraiment rencontré notre public),
  • Avec CFPJ : 1ère formation certifiante au métier de community manager,
  • Avec EFE : 1ère conférence dédiée aux innovations managériales face aux mutations digitales,
  • Avec CFJ : 1er organisme de formation à se doter d’une Digital room…

Depuis 25 ans, nos formations sont up-to-date des dernières évolutions, elles sont interactives, opérationnelles, centrées sur les résultats, intègrent une dimension de gaming et sont animées par des professionnels qui forment.

Bien sûr, nous faisons aussi du multimodal, du multi-format (court, long, très court, serré sans sucre…)

Bref, notre métier, c’est la formation et nous le faisons bien.

80s eighties

NOTRE MÉTIER EST-IL HAS-BEEN ?

Et pourtant…

Pourtant, il y a 10 jours, j’étais en rendez-vous chez un prospect. Lorsque nous nous sommes présentés comme OF, notre interlocutrice a levé la main pour nous interrompre et nous a expliqué que nous si nous étions là pour lui parler de formation, ce n’était vraiment pas la peine. Rien qu’à ce mot, elle avait envie de partir en courant….

Est-ce que ça veut dire que notre métier est devenu has-been ?

Comme dans tout secteur, nous voyons apparaître des pure players sur le marché de la formation : spécialisés dans les MOOC, les COOC, les SPOC, le mobile learning, le video learning. Il ne faut pas beaucoup les titiller pour qu’ils clament que les acteurs historiques de la formation sont TOUS DES RINGARDS !

Cela veut-il dire que nous sommes has-been ?

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L’APPRENANT CHANGE DANS UN MONDE EN MUTATION PERPÉTUELLE

Has-been, notre métier ne l’est sûrement pas (60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas encore) mais nous devons bouger et bouger vite ! Car dans un monde qui change radicalement, la formation doit aussi changer.

Quelques chiffres :

  • on dénombre plus de personnes dans le monde possédant un smartphone, donc un ordinateur dans leur poche, qu’une brosse à dent,
  • le taux d’attention moyen serait passé en deçà de celui du poisson rouge, soit moins de 8 secondes.

Rien qu’avec ces deux chiffres, est-il sérieux de penser que nous pouvons vraiment apprendre comme hier ?

NON, les attentes et les besoins des apprenants évoluent : accès facilité au savoir et à l’information, gratuité, agendas surchargés, accélération de l’obsolescence des connaissances, besoin de répondre à des problématiques immédiatement, impératif de changement permanent et injonction du CYOJ (Create Your Own Job). Aujourd’hui, les apprenants ont à la fois besoin de formats d’apprentissage très courts, de quick wins on-the-job et deviennent en ce sens des consommateurs de formations mais aussi de temps longs pour intégrer une dynamique de changement et s’acculturer.

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À L’HEURE DU DIGITAL, ON NE FORME PLUS, ON PROPOSE DE NOUVELLES EXPÉRIENCES APPRENANTES

Ce qui est intéressant avec le digital, c’est qu’il pousse tous les secteurs à revoir leur offre en termes d’expériences clients.

La formation n’est pas en reste et nous devons également proposer de nouvelles expériences apprenantes et surtout nous inspirer des codes du digital pour RENOUVELER NOTRE MÉTIER ET LES EXPÉRIENCES.

Après avoir planté le décor, je vais parler de ce que nous avons fait pour face à ces mutations.

Autant vous dire que? face à un sujet aussi stratégique et à des changements aussi radicaux, nous avons commencé par l’essentiel …

 ON A REFAIT LA DÉCO !

Cela peut paraître… accessoire mais c’est essentiel dans notre métier.

Parce que si je vous dis formation présentielle, vous pensez… : salle en U, murs blancs, dans le meilleur des cas, vous avez du parquet au sol et des moulures au plafond mais ce sont des salles qui incitent peu au mouvement.

Depuis 2 ans, nous travaillons à repenser nos espaces de formation. Bien plus qu’une question de déco, c’est une affaire de pédagogie.

Nous avons commencé par revoir l’aménagement des tables en îlots pour sortir de la salle en U. Nous avons poursuivi avec une salle pilote, la « Learning room« , dont la disposition en trois espaces – lounge, workshop, bar numérique – modifie complètement les modalités d’animation en présentiel et donc l’expérience apprenante. Et je peux vous assurer que lorsque vous découpez une animation en fonction de ces 3 espaces et que vous commencez le sempiternelle tour de table dans les canapés, l’attitude des participants et du groupe ne sont plus du tout les mêmes.

Aujourd’hui, nous revoyons la déco de toutes de nos salles pour offrir un cadre différent, marquant et qui incite au mouvement, à la créativité et au collectif

Vous allez me dire, la déco c’est bien… mais c’est tout ? Non, il nous fallait aller encore plus loin

IL NOUS FALLAIT…

fracture

ÊTRE NOS PROPRES BARBARES & CASSER LES CODES

C’est POURQUOI nous avons créée ABILWAYS DIGITAL qui est une startup interne dédiée à l’accompagnement de la transfo digitale.

Chez ABILWAYS DIGITAL, nous sommes en quelque sorte les barbares du groupe en testant de nouvelles choses, en capitalisant sur ce que nous faisions déjà sans le dire vraiment.

ABILWAYS DIGITAL nous permet un positionnement disruptif entendable, là où les marques historiques et installées ont plus de difficultés à être perçues comme disruptives alors qu’elles innovent chaque jour. Elles portent une histoire, une réputation, elles ne peuvent pas casser les codes sur lesquelles se fonde leur business sans perturber une partie de leurs clients.

Notre particularité c’est que nous adressons les besoins de digitalisation de manière globale :

  • En adressant tous les besoins de l’organisation : BUSINESS – MÉTIERS – SAVOIR-ÊTRE & CULTURE – TECHNOS
  • En adressant tous les besoins en termes de pédagogie : nous ne sommes pas dans une approche verticale de notre métier là où certains ne proposent que du présentiel, que du sur-mesure, que du distanciel…Nous avons la capacité à proposer tous les formats et tous les moyens, les supports pour transmettre de nouvelles compétences

Nous travaillons également à casser les codes de la formation tels qu’ils sont perçus, en intégrant les standard du digital dans notre pédagogie pour permettre aux participants de les vivre et de les expérimenter dans nos barcamps, nos conférences, nos dîners, nos webinars, nos learning expeditions…

Et enfin, alors que notre métier traditionnellement consiste à monétiser l’information et le savoir, nous proposons un magazine en ligne avec une quinzaine de publications par mois dans les codes du web : vidéos, infographie mais aussi dossier, job profile…

pirogue

ALLER PLUS LOIN : EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU LEARNING

Après plusieurs mois de vie, nous avons acquis la conviction que nous devons être des explorateurs ! Et nous avons devant nous de nouveaux territoires pour nous amuser et inventer de nouveaux formats.

La formation peut prendre des formes très différentes : scénariser & tourner des vidéos pour créer un passeport digital, un hackaton interne, un challenge apprenant sur un RSE pour diffuser une culture digitale, proposer aux dirigeants du reverse consulting avec des startups, monter une Digital Skills Factory©, organiser des learning expeditions internes…

Nous nous considérons comme des FLIBUSTIERS, des PIRATES DU NOUVEAU monde dont la MISSION est D’EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU « LEARNING ».

heros-du-digital

PLUTÔT QUE DES BARBARES, NOUS SOMMES DES DIGITAL TRANSFORMERS !

EXPLORER, CRÉER, IMAGINER : c’est ça aujourd’hui la formation !

Face à ces changements, ce qui est formidable aujourd’hui c’est que nous ne savons pas ce que sera la formation demain MAIS nous savons que nous pouvons participer à la construire avec notre écosystème.

Lorsque nous allons à la rencontre de nos clients et prospects, nous ne savons pas ce que nous allons leur proposer. Nous le construisons avec eux, dès la première prise de contact et c’est bien ça qui est passionnant pour nos métiers.

Nous n’explorons pas seuls car ce serait une erreur : pour construire ABILWAYS DIGITAL nous avons collaboré avec LearnAssembly (que je remercie pour leur invitation) et nous soutenons aujourd’hui une nouvelle startup En Mode UP! qui propose à des dirigeants de se mettre dans la peau d’entrepreneurs agiles pendant une journée.

Finalement, le mot BARBARES est peut-être un peu rude et je me plais à nous imaginer comme des TRANSFORMERS, ou des GENTILS HACKERS ou des EXPLORATEURS !

 POUR ALLER PLUS LOIN

La tendance des afterworks passée à la loupe. Qui sort le plus et à quoi ça sert ?

afterworks

Créée en 2014 par Nicolas Furlani, Raphaël Kolm et Alexandre Paepegaey, Privateaser est une plateforme web permettant de privatiser et réserver gratuitement en ligne plus de 200 bars et restaurants. La jeune pousse a mené un sondage auprès de 1 100 personnes, et nous livre son infographie qu’elle a publiée à propos des afterworks. Zoom sur une tendance qui ne semble pas prête de s’arrêter.


Privateaser souhaite fournir une solution simple pour permettre aux restaurateurs d’optimiser leurs espaces et générer du chiffre d’affaire. La startup a levé 300 000 euros en mars 2015 pour accélérer son développement en Europe. Elle s’est interrogée sur les endroits, moments et durée des retrouvailles entre collègues après le travail. Alors qui sort le plus ? Quand ? Combien ça coûte ? Quels bénéfices pour les salariés ?

Les commerciaux seraient donc 32% à sortir après le travail, les professionnels du marketing et du design 28%, les ingénieurs et production 15%. Ce sont les startups entre 1 et 10 personnes qui organisent le plus de soirées (15 !) après le travail, suivi par les grands groupes et ETI de plus de 100 personnes avec en moyenne 9,1 soirées par an.

Les soirées entre collègues sont généralement moins coûteuses que les soirées entre amis, avec 22 euros de budget moyen pour un afterwork finissant à 23h contre 30 euros pour une soirée entre amis, les hommes étant plus friands des soirées, avec 5 soirées de plus que les femmes.

59% les personnes ayant été aux soirées entre collègues se sentent plus productifs le lendemain au travail, et 58% estiment qu’ils s’agit du meilleur moment pour apprendre à connaître ses collègues.

Le saviez-vous ?

  • 81% considèrent que les afterworks sont essentiels au bien-être dans l’entreprise,
  • que 87% des employés estiment qu’organiser un afterwork pour leurs collègues peut être une source de stress, ne sachant pas trouver de lieu (61%), trouver la bonne date (24%) ou encore motiver ses collègues (15%),
  • que ces soirées sont organisées à 60% par les employés eux-mêmes,
  • que 45% des participants sont amenés à parler de sexe lors de ces soirées,
  • et 70% ne vont pas à un afterwork pour trouver l’amour, et pourtant 8% d’entre-eux y ont trouvé l’amour…

afterworks

Quels sont les quartiers préférés des cadres parisiens ?

Ifop et SFL (Société Foncière Lyonnaise) viennent de dévoiler les résultats de leur enquête annuelle Paris Workplace 2015  sur les lieux de travail préférés des cadres franciliens. Découvrez le classement des quartiers où les cadres et dirigeants ont plus envie de travailler.

Quartier-affaires-parisL’enquête Paris Workplace avait montré l’an dernier que les cadres parisiens boudaient les quartiers d’affaires au profit d’arrondissements plus agréables à vivre. Cette année plus de 1000 cadres et 301 dirigeants d’entreprises ont été interrogés. Ils ont donné leur avis sur la localisation idéale des bureaux à Paris en fonction de 28 critères (le lieu, les services à proximité, les bâtiments, moyens de transport à disposition, la sécurité ou la propreté du quartier…).

Les cadres préfèrent de loin le centre-ouest parisien

Le résultat de ce sondage donne un classement des quartiers préférés des cadres, ces lieux d’implantation de bureaux où les cadres sont les plus satisfaits de travailler. Le verdict est net et sans appel : les cadres préfèrent de loin l’ouest parisien, en particulier le centre Ouest (les arrondissements 1, 2, 8, 9, 16 et 17ème) qui est en tête du palmarès 2015. Derrière, en deuxième position, les cadres apprécient également la boucle sud (Boulogne-Billancourt/Issy les Moulineaux Meudon/Sèvres/Saint Cloud), qui devance en 3ème position, Paris Rive gauche (les arrondissements 5, 6, 7, 12, 13, 14 et 15). Le quartier de la Défense, souvent décrié, est finalement pas si mal classé avec la 4ème place.

Le Nord et la couronne sud ont moins la cote

En queue de peloton des quartiers qui plaisent moins aux cadres on retrouve tout la zone Nord de Paris (la couronne Saint-Denis/Saint-Ouen/ Aubervilliers Bobigny/Pantin/le Pré-Saint-Gervais Les Lilas en 8ème position) mais également la partie intra-muros (les arrondissements 10/11/18/19/20/3/4) en avant dernière place. Le quartier le moins apprécié (10ème sur 10) étant celui de la couronne Sud (la zone Vanves/Montrouge/Gentilly/Ivry Le Kremlin Bicêtre/Villejuif/Cachan/Arcueil Bagneux/Châtillon/Malakoff) avec la moins bonne note globale.

Le temps de trajet influe sur le bien-être au travail

Pourquoi un tel plébiscite en faveur du Centre ouest parisien ? Tout simplement parce qu’il s’agit d’un quartier où il fait bon vivre avec des commerces et des services proches. Le quartier combine tous les éléments favorables au bien-être des cadres. Ce sont aussi des arrondissements faciles d’accès en transport en commun, un critère très important pour les Parisiens. 61% des cadres mettant moins de 20 minutes pour se rendre à leur travail considèrent en effet leur bureau comme un lieu de vie où ils aiment passer du temps (la proportion chute à 40% chez ceux qui mettent plus de 40 minutes à aller au travail). « Des bureaux bien situés sont donc synonymes de salariés plus impliqués » conclut l’enquête.

ParisWorkPlace2015

Le travail en entreprise : bien-être, bisounours ou qualité de vie et compétitivité ?

 

  • Le travail entreprise : bien-être, bisounours qualité vie compétitivité ?

Depuis peu, la notion de « bonheur au travail » reprend une place majeure dans les débats d’experts en management d’entreprise. Nous ne pouvons que nous en réjouir, car derrière cette idée sympathique se trouve une réponse à l’impérieuse nécessité de trouver de nouveaux ressorts de développement dans un monde globalisé et très incertain.

Mais déjà, les tenants du « bien-être d’abord ! » s’affirment et traitent les tenants de « l’efficacité économique avant tout ! » de « has been », lesquels rétorquent à coups de « bisounours inconséquents »… Bref, notre amour immodéré pour la polémique n’a pas disparu et, comme souvent, le juste équilibre serait la meilleure solution, mais personne n’en veut, du moins pas ceux qui parlent fort. Derrière ces diatribes du moment, prendre un peu de recul ne peut que nous faire du bien.

Pour commencer, nous pourrions associer dans une même sémantique les notions de « bonheur au travail », de « bien-être au travail » ou encore de « qualité de vie au travail ». Nous pourrions aller plus loin et reprendre également les contenus de l’Accord National Interprofessionnel signé en juin 2013 pour définir ces notions. L’accord précise que : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

Autrement dit, le sentiment de bien-être au travail provient à la fois des conditions d’exercice du métier – rémunération, espaces et outils de travail, flexibilité des horaires, etc. – et de l’organisation du travail au sens large, c’est-à-dire de la distribution des responsabilités, des rituels de coordination et de communication ainsi que des processus de prise de décision.

Ensuite, nous pourrions rappeler ce qui peut paraître évident, mais qui ne l’est pas toujours pour tous : plus un employé est heureux, plus il est efficace dans son travail. S’il fallait s’en convaincre encore, il suffirait d’examiner la multitude d’études publiées sur le sujet, par exemple celle menée en 2014 par le département d’économie de l’Université de Warwick (Royaume-Uni) qui démontre que le fait d’être heureux augmenterait la productivité de près de 12 %.

Ainsi donc, nous pourrions nous mettre tous d’accord pour dire que les conditions de travail, l’organisation et le management de l’entreprise sont des leviers clés de compétitivité en cela qu’ils peuvent stimuler l’engagement et la productivité des salariés. Nous pourrions même aller plus loin et viser la mobilisation nationale en rappelant les résultats d’une étude de l’INRS réalisée en 2007 sur le coût lié au stress au travail.

En voici un extrait : « Appliqué à la France, le modèle montre que, sur une population de 27,8 millions de personnes, le coût social a minima du job strain est compris entre 1,9 et 3 milliards d’euros, incluant le coût des soins et la perte de richesse pour cause d’absentéisme, de cessation prématurée d’activité et de décès prématuré ».

À partir de ces éléments, certains pourraient dire : « le débat est clos, nous sommes dans un système capitaliste, les entreprises vont donc s’attaquer naturellement à ces sources de productivité ! » Eh bien non, manifestement, la qualité de vie au travail reste encore trop souvent un levier négligé par les entreprises. En 2008, l’IFOP révélait que seuls 35 % des entreprises considéraient réellement la qualité de vie au travail comme un levier de compétitivité et seraient prêtes à agir significativement sur ce thème.

Depuis, la crise est passée par là et n’a pas rendu les entreprises plus audacieuses. Il est vrai que le sujet est devenu plus complexe. Si des pratiques nouvelles ont émergé sur le plan des conditions de travail, portées notamment par les start-ups et les nouvelles technologies, les entreprises sont plus à la peine en ce qui concerne l’organisation et le management.

L’entreprise réussira sa métamorphose si, et seulement si, elle cherche à se débarrasser de ses réflexes cartésiens et tayloriens ; si elle accepte de passer de l’entreprise du « Comment » à l’entreprise du « Quoi », de l’organisation bureaucratique à l’organisation organique ! Dans ce type d’organisation, la valeur intrapreneuriale est partagée du sommet jusqu’au terrain, l’intelligence collective est libérée à son maximum pour traiter efficacement la complexité croissante du travail. Vaste programme donc…

Des exemples concrets peuvent nous montrer la voie ; ils sont à rechercher du côté de certaines entreprises atypiques que l’on peut encore qualifier de marginales sécantes aujourd’hui. En France, nous pouvons citer entre autres AISECO, CHRONOFLEX, FAVI, Groupe HERVE, Groupe POULT, IMA TECHNOLOGIES, LIPPI, PROBIONOV, SCHROFF, SEW USOCOME, etc.

Et n’oublions jamais, comme disait John Maynard Keynes, que « La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes ».

Droit à l’oubli : la CNIL demande à Google de déréférencer les liens à l’échelle modiale

Google MacBook Pro PIxabay

L’année dernière, la Cour de Justice de l’Union Européenne a décidé qu’un citoyen européen a le droit de demander le déréférencement de liens embarrassants par le moteur de recherche. En substance, si une personne a par exemple fait une erreur de jeunesse dans les années 90, il a le droit de demander à Google et ses concurrents de déréférencer les liens vers des pages de sites d’actualité (même si il n’est pas question de diffamation) qui évoquent cette erreur. On appelle ça le droit à l’oubli.

Google a ainsi un rôle d’arbitrage entre le droit à la vie privée d’un demandeur et le droit à l’information des autres. Lorsqu’une demande est acceptée, les liens mis en cause disparaissent des recherches Google mais pas du web. Et la firme de Mountain View n’applique pas ces déréférencements à l’échelle mondiale.

Cela signifie que si un internaute français demande au moteur de recherche de déréférencer un lien concernant, par exemple, une condamnation qui date des années 90 et que la demande est acceptée, celui-ci disparaîtra des résultats de Google.fr pour certaines requêtes. En revanche, il sera toujours possible de le trouver sur Google.com en faisant par exemple une recherche avec le nom de la personne concernée.

Le régulateur français et le géant américain ne sont pas d’accord sur la manière dont il faut appliquer le droit à l’oubli

En effet, la CNIL a mis en demeure Google pour qu’il déréférence les liens sur tous les sites du moteur de recherche et pas seulement sur les sites européens.

Plus précisément, la CNIL demande à Google de procéder au « déréférencement des demandes favorablement accueillies sur l’ensemble du traitement et donc sur toutes les extensions du moteur de recherche. »

La firme de Montain View à un délai de 15 jours pour se conformer à cette mise en demeure. Sinon, le régulateur envisagera des sanctions.