Monthly Archives: avril 2015

Après l’économie collaborative, l’entreprise collaborative

11 avril 2015

Les pratiques collaboratives d’entreprise, une réponse aux problématiques actuelles

Confrontées à des problématiques économiques et sociales de plus en plus marquées, les entreprises se tournent vers les solutions collaboratives. Celles-ci ont fait leurs preuves en matière de lien social et d’optimisation des ressources.

Les pratiques collaboratives d’entreprise pour l’optimisation des ressources

Un cadre passe en moyenne 27 177 heures en réunion dans sa vie professionnelle selon Perfony, et un salarié consacre 28% de son temps à lire, écrire et trier ses emails, selon le cabinet McKinsey. Pour remédier à cette perte de productivité, les entreprises cherchent des solutions innovantes et mettent à la disposition de leurs salariés des outils collaboratifs d’entreprise destinés à les rendre plus performants.

Atos, leader international des services numériques, décide d’innover en adoptant unmanagement collaboratif pour optimiser les échanges entre ses 80 000 salariés. Thierry Breton, PDG d’Atos, a instauré en 2011 le « Zéro email » et a mis en place le réseau social d’entrepriseBluekiwi pour un partage d’informations plus rapide, plus personnalisé et donc plus efficace. Résultat, la direction d’Atos affirme que le temps consacré aux emails a été réduit de 25% en moyenne. Les pratiques collaboratives permettent donc d’optimiser les flux d’informations.

Pour d’autres entreprises, le collaboratif est un moyen d’optimiser les compétences des salariés. Pour améliorer en continu les compétences des salariés à moindre coût, des sociétés créent des COOC (MOOC d’entreprise), cours gratuits et accessibles à tous les collaborateurs d’une entreprise. Les salariés ont accès rapidement à la formation dont ils ont besoin. Cette nouvelle méthode d’apprentissage collaborative favorise les échanges par des groupes de discussions.

Selon John Chambers, PDG de Cisco, “nous voulons une culture où il est inacceptable de ne pas partager ce que vous savez” et il existe de nombreuses solutions. Échanges de compétences, reverse mentoring, prêt de salariés, les entreprises ne manquent pas d’idées pour optimiser le partage des compétences.

Les pratiques collaboratives pour remettre l’humain au cœur de l’entreprise $E:\TALENTROC\BLOG\ARTICLE 4 ENTREPRISE COLLABORATIVE\photo.png$

Pour les dirigeants, remettre l’humain au cœur de l’entreprise est devenu une priorité afin defidéliser les collaborateurs. L’objectif est d’avoir un impact direct sur le turn-over et de réduire les coûts de formation et de recrutement.

La valorisation les compétences individuelles de chaque collaborateur via des outils collaboratifspermet de remettre l’humain au cœur de l’entreprise. C’est le cas de Talentroc, la plateforme collaborative d’échanges de savoirs lancée à Audencia. Elle permet aux salariés de se former entre eux, via l’outil de cartographie et d’échanges de compétences, de valoriser leurs compétences, mais aussi de créer du lien social.

De nombreuses entreprises rencontrent des problématiques en terme de lien social. Pour y remédier, elles adoptent des pratiques collaboratives. Des sociétés comme IBM favorisent les échanges et l’intelligence collective grâce à la création d’ espaces de coworking d’entreprise. D’autres entreprises rendent ouverts et modulables leurs espaces de travail pour permettre aux salariés d’échanger et de collaborer plus facilement.

Orange et Airbus, deux entreprises qui misent sur le management collaboratif

Orange, leader international, doit se réinventer d’urgence pour faire face à un marché en pleine mutation et à la crise sociale qu’il a subie récemment.

Suite à cet événement marquant, le groupe a pris conscience du besoin de remettre l’humain au cœur de l’entreprise. Réseau social d’entreprise, coworking, MOOC, transmission de savoirs ou boîte à idée digitale, Orange a su mettre en œuvre de nombreuses pratiques collaboratives d’entreprise qui valorisent les individus et les compétences. 3 ans après la mise en place de la boîte à idée digitale, le groupe aurait économisé 600 000 millions d’euros et 7 500 projets auraient été réalisés grâce aux idées émises par les salariés.

En 2014, le groupe Airbus a créé un espace collaboratif dédié à l’innovation : « Le protoSpace ». Ce fablab industriel a pour objectif de faire émerger de nouvelles idées par les rencontres et les échanges autour de la création de prototypes. Scanneurs et imprimantes 3D, réalité augmentée, casques de réalité virtuelle, tout est réuni pour créer et innover, toujours dans la même finalité, rester compétitif.

Après l’entreprise agile, libérée ou 2.0, l’entreprise collaborative est la nouvelle forme de management qui séduit de nombreux dirigeants pour répondre à leurs problématiques RH.

Le modèle RH de Netflix : vacances illimitées pour les salariés et faible contrôle des notes de frais

11 avril 2015

Le modèle Netflix fonctionne pour le moment : le géant de la vidéo à la demande (VOD) totalisait en janvier 2015 plus de 57 millions d’abonnés. Pour conquérir le monde, il mise sur une vision neuve de la VOD (il produit notamment une partie de ses contenus), utilise une communication efficace et… gère de façon innovante ses ressources humaines. L’entreprise offre par exemple à ses salariés des vacances illimitées (dont ils n’abusent pas) et ne contrôle que rarement leurs notes de frais.

Pour faire gonfler au maximum sa base d’abonnés et rester le champion du secteur de la vidéo à la demande, Netflix, qui a gagné 4,3 millions de clients dans le monde au cours des trois derniers mois de 2014, a développé une politique de ressources humaines originale, pour impliquer au maximum ses salariés dans la vie de l’entreprise.

En 2009, le PDG du groupe Reed Hastings et le DRH de l’époque Patty McCord ont mis en ligne une présentation de 124 diapositives (disponible à la fin de cet article) résumant l’esprit de cette politique RH innovante. Consulté plus de 11 millions de fois, ce document a inspiré de nombreuses entreprises de la Silicon Valley, même si certains des points qu’il évoque font débat.

NETFLIX NE FLIQUE PAS SES SALARIÉS

Sheryl Sandberg, numéro deux de Facebook, a qualifié cette présentation de “document le plus important produit par la Silicon Valley”, souligne Laëtitia Vitaud, enseignante à Sciences-Po Paris dans une analyse du modèle RH de Netflix réalisée sur le blog du cabinet de conseil Willbe Group.

Pour la société californienne, la clef d’une bonne gestion de ses équipes est la confiance. Elle ne flique pas ses salariés car elle considère qu’ils sont des « adultes responsables ». Elle leur offre des vacances illimitées : s’ils partent se reposer, c’est qu’ils en ont besoin et qu’ils seront plus performants dans leur travail à leur retour. Cette idée « est encore considérée comme délirante ailleurs que dans la Silicon Valley, où la culture de l’effort et de la performance est si profonde que personne ne songerait à abuser des vacances », souligne Laëtitia Vitaud.

PAS DE PRIME À LA PERFORMANCE

Netflix, qui a réalisé 5,5 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2014, ne contrôle pas non plus drastiquement les notes de frais de ses salariés, estimant qu’ils dépensent l’argent du groupe avec parcimonie, comme s’il s’agissait du leur. Les salariés ne touchent pas de primes à la performance, car « elles n’améliorent pas leur efficacité au travail » selon les équipes RH de la société. Ils sont en partie payés avec des stock-options, leur salaire dépend donc des résultats de l’entreprise à long terme. Au moment de la signature de son contrat, chaque salarié discute avec Netflix de la part de salaire qu’il veut toucher en fixe et de celle qu’il veut recevoir en variable, en fonction de sa situation personnelle et de son goût pour le risque.

La direction des ressources humaines de la société ne fait pas d’évaluations annuelles ou saisonnières de ses salariés, car elle les trouve peu efficaces : il vaut mieux formuler les critiques au moment où les difficultés se posent, cela permet de résoudre les problèmes plus vite et donc in fine à l’entreprise d’être plus performante.

Ce modèle est-il duplicable partout ? Voilà qui mérite réflexion…

Comment faites-vous pour recruter un stagiaire ?

10 avril 2015

Recruter un stagiaire n’est peut être pas aussi difficile que de recruter pour un CDI, mais il faut néanmoins y accorder du temps.

Pour ma part, un entretien me semble être la dose minimum pour choisir après la sélection de CV. Souvent, je complète par un petit test pratique qui permet de voir si le candidat arrive à s’en tirer correctement dans les tâches qui lui seront demandées. C’est aussi un très bon moyen de vérifier son orthographe, fléau des étudiants, même à un niveau Master.

La sélection est toujours faite de manière collégiale. Je me suis assez trompé tout seul pour éviter de choisir toujours tout seul un candidat, et surtout, même si c’est moi le boss, je laisse la majorité décider (nous sommes trois à recevoir les candidats). Je pense que plus on est sincère dans sa recherche et plus on la partage, plus on a de chance de tomber sur « la bonne personne ».

Mes petits trucs pour éviter de me faire « rouler » :

Les candidats trop à l’aise, qui viennent sans rien pour noter, et ne sorte même pas leur CV de leur poche
Ceux qui savent tout faire et qui ont tout fait
Ceux qui adaptent leur discours au votre en disant qu’ils ont vraiment envie de faire ce stage, même si leur CV dit tout le contraire

La plupart des candidats que nous recevons sont relativement honnêtes, mais souvent, leur désir de plaire et de vouloir être pris à tout prix a tendance à dévaloriser leur candidature à mes yeux.

Pour ce qui est de la parité, ce n’est pas un critère pour moi, même si j’ai toujours en arrière plan la pensée d’équilibrer les troupes en essayant d’avoir un bon mix de femmes et d’hommes. Est-ce une bonne règle ? Je ne sais pas. Toujours est-il que le sexe n’est pas un critère déterminant dans le métier que nous faisons.

Cela dit, je trouve que c’est vraiment un travail intéressant que de recevoir des gens à l’orée de leur vie professionnelle. Et j’ai l’impression que la plupart n’ont pas conscience que leur stage de fin d’étude sera sans doute déterminant dans la suite de leur carrière. Cela aussi fait partie de mes critères de sélection : vérifier que le futur stagiaire aura un poste en adéquation avec son désir de carrière.

Et vous, comment faites-vous pour recruter un stagiaire ?

L’interface du futur dans l’e-commerce n’est pas encore né

10 avril 2015

L’expérience : le point faible des sites ecommerce

A lire l’article de Valérie Leboucq sur les Echos, je ne puis qu’être jaloux de ce que l’on peut faire en terme d’expérience client en magasin, par rapport à ce que l’on peut faire sur le web. Je le dis franchement : l’expérience client dans le monde digital est quasiment nulle. Non pas que la notion n’existe pas. Nombreux sont les artifices trouvés par les webdesigners pour tenter de recréer l’expérience du réel sur un écran à 2 dimensions, mais parce qu’elle est infiniment plus pauvre qu’en magasin. Et pour le peu que je puisse en voir, ça n’est pas prêt de changer.

Les sites de ecommerce : de banals automates ?

Les sites de ecommerce sont essentiellement des automates à prendre des commandes. Pas des endroits où rêver. Et pourtant, aujourd’hui, quand on voit les efforts déployés par les grandes marques de fabricants pour créer une expérience de shopping envoûtante, il apparait clairement que l’écrin compte autant que le contenu. Si vous n’en êtes pas convaincu, faites simplement un tour en ville et rentrez dans les magasins les plus en avance dans ce domaine, comme les Apple Store, les Abercrombie & Fitch, les Yves Rocher, etc… Tous s’orientent à la fois vers une experience digitale interactive plus grande (qui reste, tout de même, comme nous le dit l’article, pas si évidente que ça), mais surtout, vers une mise en ambiance qui plonge le passant dans un monde meilleur, un monde de rêve, même s’il n’achète pas.

Sur le web, qu’en est-il ? Rien. Ou presque rien.

Les sites se ressemblent tous. Une page d’accueil, un rayon, une fiche produit et un tunnel de commande. Les rayons ressemblent à des boites de caractères d’imprimerie où les produits sont rangés en tout petit dans des cases cloisonnées. Les pages d’accueil sont le champ de bataille entre les promos, les offres, les bannières publicitaires, les éléments de rassurance, que les gens ne regardent pas ou à peine. Les fiches produits, la plupart du temps, réduisent le produit lui même à une image de quelques centaines de pixels de côté. Souvent, les prises de vue sont disparates, les mannequins plus ou moins bien sélectionnés, les tentatives d’augmenter l’expérience utilisateur par de la vidéo, des images plein écran, des sons, rares.

Le pire ennemi des sites ecommerce : le code

Pire encore, les sites de ecommerce pâtissent la plupart de bugs. Ce n’est pas qu’une affirmation gratuite. Tous les tests que nous menons sur les sites de nos clients en révèlent. Ce qui prouve qu’ils ne sont pas si rares. Autre problème flagrant : à cause d’une obésité récurrente dans le code, les pages sont lourdes et longues à télécharger. Si vous êtes un pro du web et que vous bossez en agence, je vous invite à vous éloigner de votre petit cocon digital de vous éloigner de quelques kilomètres d’une grande métropole et vous saurez de quoi je parle. Malgré la généralisation du haut débit, le réseau devient tellement saturé qu’obtenir une bonne connexion devient une exception. L’expérience utilisateur, même si elle s’améliore sur desktop, reste encore très en deçà d’un minimum de qualité dès que l’on parle de tablette ou de smartphone. Beaucoup de sites ne font pas attention à cet aspect de la performance qui peut pourtant être extrêmement important notamment au niveau des sites à plus de 1 millions de visite par mois.

Les sites e-commerce ne sont pas des endroits pour faire rêver

Quand à l’expérience client, à l’immersion, à la projection, faites une croix dessus. Personne ne s’amuse à aller sur un site de e-commerce. On ne s’y promène pas par plaisir pas, on n’y rêve pas. Rien n’y est vraiment fait pour créer une expérience à la hauteur de ce que l’on retrouve en magasin.

Alors que la technologie est là, l’intelligence des sites est quasi nulle

Enfin, dernier point, malgré toutes les technologies disponibles et la quantité d’informations récoltée, les sites webs restent dans une large mesure plutôt bêtes.

Les moteurs de recherche employés indexent souvent mal les bases de données et renvoient encore trop souvent des résultats sans rapport avec la recherche. Beaucoup ne savent pas prendre en compte les synonymes, les expressions, les fautes d’orthographes. Cet aspect n’est pas forcément dû à la technologie, mais plutôt à ceux qui la gèrent et dont ni les compétences ni l’emploi du temps ne sont forcément en faveur de leur utilisation à leur plein potentiel.

Les outils de personnalisation qui commencent à apparaître sur le marché restent encore rudimentaires en basant leurs recommandations sur le comportement et la navigation des internautes. Peu savent prendre en compte les comportement généraux ou même encore mieux à se servir du CRM pour faire de véritables propositions personnalisées. C’est pourtant là la voie nécessaire et indispensable à suivre pour proposer une meilleure expérience, plus proche des attentes des utilisateurs. Cette fois, on se heurte sans doute plutôt à des questions de coûts, car il est extrêmement compliqué de mêler plusieurs sources de données et d’en tirer des trames de recommandations vraiment pertinentes. Cela demande beaucoup de temps d’analyser et des ressources humaines très compétentes.

Le modèle idéal

Nous n’en sommes qu’à l’aube du commerce digital. Depuis 15 ans, de nombreux progrès ont été faits, mais l’apparence et l’interactivité des sites n’a pas beaucoup changé. Et surtout, personne n’a encore vraiment pris le risque, ou eu le courage, de proposer une expérience vraiment innovante ou vraiment différente. Et je parle surtout des sites de grandes marques, car l’on retrouve parfois, chez des petits marchands des tentatives intéressantes de merchandising ou de mise en scène différentes de ce que l’on trouve sur les grands sites.

Un autre facteur d’importance pour faire évoluer l’expérience client sur les sites ecommerce sera également l’amélioration de la capacité de ces sites à faire des propositions intelligentes, ciblées, pertinentes. On en est encore loin.

Fidélisation et prospection sur le web 2.0

10 avril 2015

Le succès d’une entreprise se traduit quasi-systématiquement par la fidélisation de sa clientèle, qui permet d’attirer d’autres clients par le bouche à oreille. Le fait que les consommateurs reviennent témoigne d’une excellente CRM, l’un des facteurs de réussite de l’implantation sur un marché de tel ou tel concept. De manière à pérenniser la vente de ses produits et services, il est nécessaire – aujourd’hui plus que jamais – de miser sur le leadership d’opinion en étant actif sur les médias sociaux et d’assurer sa présence sur les différentes communautés. Le modèle TAGFEE – transparence, authenticité, générosité, fun et empathie – devient le leit motiv des campagnes de fidélisation : Capitaine Commerce vous présente une liste de cinq bonnes actions qui vous aideront dans votre quête de loyauté sociale et de séduction de nouveaux clients.

Les réseaux sociaux offrent une interaction entre le community manager – qui tient un rôle essentiel pour la marque – et les socionautes, qui naviguent sur Facebook, LinkedIn, Twitter, GooglePlus… Si le client s’adresse à l’entreprise, il doit ne jamais oublier que votre community manager est un Être humain, à leur image. Cette prise de conscience permet aux internautes d’agir en toute franchise sans non plus se déchainer sur votre marque en cas de mécontentement. En misant sur le caractère humain du CM, le dialogue reste ouvert aux yeux des internautes.

D’après une étude réalisée par AdoctA fin 2013, seulement 7% des personnes interrogées actives sur Facebook ont déjà « liké » un post sponsorisé, considéré comme impersonnel. La dimension sociale reste le pilier de ce type de réseaux. Manquer d’attention pour ses utilisateurs ne rapporte que très peu de résultats. Au contraire, près de 70% ont laissé un commentaire sur une page Facebook institutionnelle, jugée plus proche des internautes.

Un conseil ? Accordez aux personnes qui vous suivent, tout l’intérêt dont ils méritent. Vous en apprécierez les conséquences : qu’ils s’agissent de commentaires, de partages ou d’un simple « like », vos publications se retrouveront sur le fil d’actualité de quelques centaines de consommateurs potentiels.

Qu’une marque soit victime de critiques ou qu’elle profite de réactions positives, il est indispensable d’interagir constamment – sans en abuser non plus – avec vos followers. Rester dans le silence est inconcevable pour les socionautes, qui attendent des marques un retour rapide et efficace.

Quoi faire en cas de pépin ? Peu importe la nouvelle, montrez combien vous êtes à l’écoute, rebondissez toujours de manière positive et trouvez rapidement un compromis. Mieux vaut prévenir que guérir : n’hésitez pas à transmettre à vos followers un sondage professionnel, comme ici, qui vise à connaître leur satisfaction, leurs souhaits et leurs exigences.

La grande majorité des personnes qui aiment une page Facebook l’explique par le fait d’être à la recherche de promotions et de l’exclusivité dont les autres clients ne profiteront pas. Pour ces raisons, de nombreux internautes privilégieront la consultation d’une page Facebook – plus personnalisée – au site vitrine d’une entreprise. Le caractère instantané des réseaux et médias sociaux tend à amplifier ce phénomène.

Comment agir ? Jonglez entre la publication de posts « exclusifs » et d’offres promotionnelles. Soignez vos titres : ils influencent considérablement le taux de clics et les différents partages.

Le célèbre quart d’heure de célébrité d’Andy Warhol reste une réalité. A l’heure de la télé-réalité et de l’infobésité, les internautes ont besoin de se sentir important. Chacun a le droit à son heure de gloire. Les marques doivent s’intéresser à cette recherche perpétuelle d’autovalorisation des socionautes. Sur les réseaux sociaux, les usagers ne se cachent pas et transmettent une image d’eux-mêmes, souvent artificielle voire idéalisée.

Un bon exemple : Pour la dernière Saint-Valentin, les femmes – et hommes – du monde entier ont eu l’opportunité d’embrasser Ryan Gosling, grâce à la mise en place de Kissingryan.com : un site tout simple, un succès social monstre.

Stratégies à développer sur les réseaux sociaux pour le e-commerce

10 avril 2015

Si vous avez une boutique en ligne, les réseaux sociaux sont un canal d’acquisition de nouveaux clients que vous ne pouvez pas ignorer. Selon certaines études, plus de 50% des utilisateurs de Facebook et Twitter sont plus enclins à acheter ou à recommander une marque qu’il suivent sur les réseaux sociaux.

Facebook représente 20% des pages vues sur le web. Autrement dit, vous risquez de vite vous retrouver hors circuit si vous n’apparaissez pas régulièrement dans le fil d’actualités de vos clients.

Bon, je sais que vous maîtrisez déjà “l’art des réseaux sociaux” si on s’arrête à votre cercle de connaissances. Après tout, la fois où vous avez publié la photo de votre chien sur Instagram, vous avez récolté 42 j’aime et 30 retweets.

Mais obtenir des résultats sur les réseaux sociaux de manière constante et transformer votre popularité en argent comptant est une autre paire de manches. Dans cet article, je vais vous partager les meilleures stratégies pour atteindre cet objectif pour votre marque e-commerce.

Aujourd’hui, tout le monde est sur les réseaux sociaux. Mais quand on dirige une entreprise, “tout le monde” a peu d’importance.

Toute entreprise e-commerce digne de ce nom s’adresse à un profi type de clients ou à une cible démographique bien définis. Rassurez-moi, vous avez défini le profil de votre client-type ?

La première étape de votre maitrise des réseaux sociaux nécessite que vous ayez une meilleure idée des sites préférés de vos clients et à quelle fréquence ils les visitent. En fonction de votre secteur d’activité et du type de produits que vous vendez, vos clients n’auront pas les mêmes habitudes sociales. Il existe ainsi de grosses différences entre les deux sexe. Par exemple, les femmes sont les plus grandes utilisatrices de Pinterest (à 70%) et dans une moindre mesure de Facebook et Twitter, alors que les hommes sont majoritaires sur Linkedin et Google+.

En gros, vous devrez adopter une stratégie différente si vous vendez des boutons de manchettes originaux à des jeunes hommes urbains ou si vendez des crèmes anti-âge à des femmes de plus de 40 ans. En prenant le temps de comprendre où, quand et comment vos clients potentiels utilisent les réseaux sociaux, vous vous donnez les moyens de publier ensuite des contenus pertinents (et donc partagés) dans les fils d’actualité de vos prospects.

Une fois que vous aurez capté l’attention de votre clientèle cible, vous allez devoir leur démontrer que votre offre e-commerce correspond véritablement à leurs aspirations et à leurs valeurs. Concrètement, cela signifie que vous avez intérêt à construire une histoire autour de votre e-commerce : pourquoi vous existez et pourquoi vous pouvez les aider.

C’est fascinant le nombre d’entrepreneurs qui pensent que créer 2-3 profils sur les réseaux sociaux leur permettra d’augmenter leurs ventes automatiquement. C’est bien sûr complètement faux et source de déceptions (et 0 vente).

Ayez une histoire sincère et authentique à raconter et définissez votre proposition de valeur et vous serez en mesure d’attirer votre client type comme les abeilles autour du pot de miel. Faguo est un super exemple : pour chaque paire achetée, ils plantent un arbre. Les personnes sensibles à l’écologie et au développement durable ont ainsi une bonne raison de suivre cette entreprise. Cela permet aussi à Faguo de créer un sentiment d’appartenance (qui est très important lorsque vous construisez une communauté sur les réseaux sociaux) et de se distinguer de la masse des centaines de marques concurrentes.

Les réseaux sociaux représentent un océan de clients potentiels que vous devrez attirer sur votre site e-commerce. Mais tenter de leur vendre vos produits de manière frontale a peu de chances d’aboutir. Pour obtenir leur attention, vous aurez besoin d’un appât et de préférence un appât fun, original et unique. C’est un peu l’idée derrière le marketing de contenu en général.

Vous devrez investir dans un contenu de qualité, comme par exemple des articles de blogs informatifs et pertinents, des photos et des vidéos et les partager de manière constante. Si vos contenus sont intéressants, les gens commenceront à les partager à leur entourage et vous suivront sur le long terme.

De plus en plus de clients potentiels “aimeront” votre page Facebook ou suivront tous vos tableaux Pinterest. C’est à ce moment là que vous devez tirer sur le fil. Encouragez les à jeter un oeil à ce que vous vendez et à s’inscrire à votre newsletter, par exemple en offrant une remise exceptionnelle aux nouveaux inscrits.

Vous pouvez également offrir des promotions spéciales que vous communiquez exclusivement sur votre page Facebook ou à vos followers Twitter pour les inciter à rejoindre vos autres pages sociales.

Enfin, vous pouvez utilisez les réseaux sociaux comme un outil d’étude de marché en faisant des sondages et en posant des questions directement à vos clients et futurs clients concernant vos produits et l’utilisation de votre site. Cela a l’avantage supplémentaire de créer une relation de confiance avec vos fans.

L’ingrédient secret de ceux qui réussissent sur les réseaux sociaux est un réseau solide en coulisses. C’est grâce à leurs liens avec les leaders d’influence sur chaque plateforme qu’ils peuvent diffuser largement leur message. À chaque fois qu’ils partagent vos publications, ces leaders d’opinion vous présentent à leur audience et si vous opérez sur la même niche, vos chances de toucher votre client type sont plus importantes que lorsque vous essayez de faire votre promotion par vous-même.

De la même manière, les produits recommandés par des blogeurs influents, des personnalités ou grâce au bouche à oreille influenceront fortement vos clients potentiels.

Il y existe de nombreuses manières de trouver des leaders d’influence en ligne. Vous pouvez identifier les personnalités et les marques influentes auprès d’un grand nombre de personne en faisant des recherches ciblées sur Twitter et Facebook ou en utilisant un site comme Klout qui, grâce des algorithmes complexes, permet de mesurer l’influence d’un profil selon le nombre de followers, de partages et d’interventions sur les réseaux sociaux .

Un des moyens de créer le buzz autour de votre entreprise e-commerce est d’organiser un jeu-concours ou un tirage au sort. Ce genre de concours est devenue monnaie courante donc essayez de mettre en jeu un prix qui impressionne vos prospects. Faites en sorte que la participation soit simple et accessible et incitez les participants à partager votre concours (par exemple en augmentant les chances de gagner en fonction du nombre de partages).

Pour résumer, utiliser les réseaux sociaux est une excellente stratégie pour étendre votre présence en ligne, mais surtout pour vous adresser directement à votre coeur de cible et l’encourager à partager et recommander vos produits à leurs proches.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà développé une stratégie sur les réseaux sociaux pour votre site e-commerce ? Partagez votre opinion dans les commentaires ci-dessous.

MOTIVATION ET RECONNAISSANCE

10 avril 2015

Introduction

Il est certain que motivation et reconnaissance vont de pair dans l’entreprise. Néanmoins, une conception trop étriquée de la reconnaissance nous a contraint à réduire l’ampleur même de nos motivations ! Du coup, comme dans une logique circulaire, c’est l’engagement des salariés, ou plutôt leur baisse d’engagement, qui se trouve pointée du doigt. Injustement.

Ce dossier vise à restaurer une vision d’ensemble de ce qui permet à une personne de s’engager avec confiance – et pourquoi pas avec bonheur – dans son travail. Il revisite ces notions fondamentales, tant il est vrai que toute action managériale qui n’est pas « pensée »… n’est que de l’agitation.

Evidemment, un tel sujet est souvent polémique, et vous retrouverez dans divers articles des opinions et des positions engagées, parfois énoncées de manière un peu… crue. Mais, après tout, tel est bien le style et le ton de Rh info 😉 !

Etat des lieux et constats divers

Force est de constater que la reconnaissance, principale motivation des salariés, selon de nombreuses études, est souvent le parent pauvre des politiques RH. Essayons donc de partir de la réalité pour avancer vers des solutions viables.

Vous avez dit bilan social ?
Sommes-nous des mercenaires ?
La flexibilité du baobab d’Afrique
Bonheur et professionnalisme
Quelle politique de rémunération pour 2013 ?
Pratiques RH Saison 4 : votre politique RH déclinée en objectifs opérationnels pour 2013

Définitions et précisions

Comme toujours, il est important de ben préciser de quoi nous parlons exactement. Couvrons donc le champ sémantique concerné : reconnaissance et motivation, certes, mais aussi connaissance, confiance, sens du travail, psychologie, rôle, etc…

Dans reconnaissance, il y a connaissance
Récompense ou reconnaissance
La confiance : utopie ou véritable source de motivation pour l’entreprise ?
Travailler en confiance
Psychologie sociale et motivation
De la GPEC à la GRC

Cohérence et ouvertures

Pour proposer des solutions, enfin, encore faut-il s’appuyer sur une cohérence politique et managériale sans laquelle il n’est pas d’ouvertures crédibles sur le long terme. Il s’agit peu être du fameux « solide bon sens »… mais ce n’est pas toujours la chose du Monde la mieux partagée, n’en déplaise à Descartes !

Franc-parler et professionnalisme
Vive la logique contractuelle
RH business partner ou leader de la performance sociale ?
La crise de foi
Comment obtenir l’engagement des salariés en 2013 ?
La gestion des carrières
Les valeurs ont-elles une valeur ?
Coopération et confiance dans l’entreprise
Les trois clés de la coopération
Une autre façon d’entreprendre

Fonction RH et Culture de l’entreprise

10 avril 2015

visuel_organisation_et_communication_13_shutterstock.jpg

Quel rôle du DRH dans l’évolution de la culture d’entreprise ?

Une fonction en profonde transformation

La fonction RH connait depuis quelques années une profonde transformation[1] : dans les entreprises du CAC 40, douze DRH ont été changés sur la période 2008-2009, vingt-deux en 2010-2012 et huit en 2013, Seules quatre entreprises ont un DRH ayant cinq ans ou plus d’ancienneté dans la fonction. Soit un taux de turnover de 18 % en moyenne annuelle sur la période 2008-2013, avec une accélération ces trois dernières années, à plus de 20 %. À noter que les États-Unis ont un taux comparable avec 50 % de turnover en trois ans, soit 18 % par an, ce qui souligne le fait que la France n’est pas un exemple isolé, mais se trouve bien au cœur de la transformation de la DRH, qui est internationale.

Cette tendance a été confirmée en 2013, puisque huit postes (20 %) ont changé de titulaire sans compter PSA et Alcatel, sortis du CAC 40 fin 2012 (mais cette dernière entreprise, Alcatel, y est revenue en décembre 2013 pour remplacer ST Microelectronics sorti à nouveau de la cote). Enfin, pour être précis, il faut indiquer que la réalité se situe encore au-delà de ces chiffres. Dans au moins sept sociétés, la nomination du DRH actuel a suivi l’échec d’un DRH, nommé sans doute trop rapidement et qui n’est resté à son poste que quelques mois, voire une année. Ce qui revient à dire que le turnover réel a largement dépassé les 100 % sur la période considérée.

Cette transformation se caractérise également par l’arrivée à la tête de la fonction de nouveaux profils : les titulaires des postes de DRH du CAC 40 viennent à 60 % de l’interne (23/40). Dans ces cas-là, les deux tiers (16/23) viennent des opérations, sans expérience RH précédente. Deux ont partagé leur carrière entre les opérations et la RH (8 %) et cinq (22,5 %) seulement viennent de la fonction RH en interne à l’entreprise. Lorsque la succession des DRH se fait par recrutement externe (17/40, soit 42 %), une grande majorité (14/17) a fait toute sa carrière dans la fonction RH.

Au-delà du turnover des titulaires de la fonction et du renouvellement des profils, cette transformation se caractérise par l’obligation faite au DRH de pouvoir piloter simultanément plusieurs chantiers clés dont celui de l’évolution de la culture d’entreprise[2]

Les attentes des dirigeants quant au rôle du DRH dans l’évolution de la culture

S’il existe une responsabilité de la fonction RH qui relève pleinement de l’injonction paradoxale, c’est bien celle qui concerne l’évolution de la culture d’entreprise attendue par les dirigeants. En considérant la culture d’entreprise comme un « ensemble d’hypothèses fondamentales qui ont fait le succès de l’entreprise »[3], alors le DRH se trouve devant un dilemme qui consiste à faire bouger les lignes sans toucher aux fondamentaux.

On insiste souvent, en effet, sur le fait que beaucoup de « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise enjoignent le DRH de surtout conserver cette culture intacte. Sur ce point, le défi n’est pas inatteignable mais juste paradoxal : seul(e)s , celles et ceux parmi les DRH, sachant manier subtilement l’art de l’influence, pourront réussir à gagner ce pari presque impossible.

En ce qui concerne les valeurs, en tant que concrétisation de la culture d’entreprise, les dirigeants attendent du DRH qu’il communique sur ces valeurs et qu’il les connecte avec les symboles du succès. Il devra s’assurer, en particulier, que les attitudes et comportements en accord avec les valeurs — si bien sûr la performance est au rendez-vous — seront bien reconnus sous une forme de bonus ou de promotion, ou les deux. Par ailleurs, on attend de la fonction RH que les revues de performance et les plans de développement fassent explicitement référence à cette culture rénovée de l’entreprise.

Une autre attente des dirigeants à l’égard de la fonction RH est de s’assurer que la culture d’entreprise soit bien appropriée par l’ensemble des collaborateurs qui doivent y voir l’un des facteurs clés de différenciation. Ceci est d’autant plus important que l’on se trouve dans des régions mondiales éloignées. Dans cette perspective, la « signature » de l’entreprise est particulièrement cruciale, car elle sert de guide pour définir la stratégie et doit résumer en quelques mots la culture propre à l’entreprise comme peut l’être, par exemple, celle de Casino avec « Nourrir un monde de diversité » ou la nouvelle signature d’EDF, « Changer l’énergie ensemble ».

Les pistes possibles proposées au DRH pour piloter l’évolution de la culture

Dans la mesure où la fonction RH est la seule grande fonction transversale de l’entreprise, c’est une opportunité pour elle de pouvoir jouer un rôle décisif dans l’évolution souhaitée, par les dirigeants, de la culture d’entreprise qui reste le ciment reliant toutes les composantes de l’entreprise. Encore faut-il le DRH sache se saisir de possibilités d’actions en s’appuyant sur quelques pistes qui sont maintenant proposées.

La première piste consiste pour le DRH à s’assurer du soutien total du PDG et de l’ensemble de l’équipe dirigeante pour faire évoluer les hypothèses fondamentales et les habitudes de l’organisation qui, dans la plupart des cas, ont fait le succès de l’entreprise. Mais au-delà de leur soutien, les dirigeants doivent, par un certain nombre d’actions symboliques, montrer à l’ensemble des collaborateurs que le changement de culture se traduit par des réalités au quotidien.

Une deuxième piste concerne l’opportunité pour le DRH de redonner du sens dans un contexte où l’importance prise par la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) devient un enjeu stratégique. On ne pourra plus afficher seulement un discours de RSE, il faudra de plus en plus prouver par des actions concrètes que cette responsabilité est une réalité dans l’entreprise. C’est ici que la fonction RH peut redonner du sens en incitant, par exemple, les collaborateurs à donner une journée à une association. Ce type d’action permet à l’entreprise de retrouver le sens d’un collectif plus durable avec le souci de « rendre à la société ».

Une troisième piste qui peut être utilisée par la fonction RH pour faire évoluer la culture est celle de la construction d’une marque employeur qui doit permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents par l’ensemble des valeurs qu’elle affiche. Cependant, l’affichage n’est pas suffisant, car plus importante encore est l’expérience au quotidien du collaborateur. D’où l’importance pour le DRH de convaincre l’ensemble des parties prenantes, en particulier les managers, de faire mieux tous les jours pour que la réalité corresponde à ce qui est annoncé. Faute de quoi la réputation de l’entreprise, notamment sur des sites d’évaluation des entreprises comme Glassdoor[4], risque d’être profondément entamée.

Une dernière piste est celle de la détermination que doit pouvoir afficher le DRH pour faire évoluer la culture en proposant et faisant accepter peu d’actions, mais particulièrement symboliques et bien ciblées aux yeux de tous, qui peuvent facilement voir qu’elles vont dans la bonne direction. Il doit être conscient qu’il va remettre en cause le statu quo et rencontrer, comme cela a déjà été souligné, l’opposition de certaines « têtes couronnées » et autres barons de l’entreprise..

Trois conseils au DRH pour gagner le pari de l’évolution de la culture

Les conclusions de l’étude des DRH du CAC 40[5] conduisent à formuler trois conseils pour permettre au DRH de gagner le pari de l’évolution de la culture :

S’engager personnellement pour montrer à l’ensemble des parties prenantes que son discours est crédible, même quand la situation exige que le changement passe par des restructurations et des remises en cause des habitudes de l’entreprise qui ont fait son succès.
Savoir rester en position d’arbitre et de « gardien du temple » en veillant au respect de l’évolution de la culture dans les pratiques managériales au quotidien. Dans cette perspective, il devra s’assurer du parfait alignement des process RH et des pratiques opérationnelles.
Enfin, être exemplaire lui-même et rapide dans ses décisions à l’encontre de ceux qui ne respectent pas les valeurs de l’entreprise et ne s’en cachent pas.

En définitive, « faire évoluer la culture » est la nouvelle injonction du PDG vis-à-vis de son DRH qui devient, avec ce que cela comporte d’équilibrisme, un alchimiste, un démineur et un stratège en communication.

LE TRAVAIL À VIDE

10 avril 2015

visuel_management_et_condition_travail_13_shutterstock.jpg

Beaucoup d’entreprises constatent que les sites les plus consultés par leurs salariés durant les heures de travail concernent la vente de particulier à particulier, le commerce en ligne, les sites de voyage, sachant le plus scabreux de l’offre internet a souvent été bloquée par la DSI. Ce n’est qu’une des formes, modernes, de ce que Paulsen[1] appelle l’empty work, c’est-à-dire tout ce que l’on fait au travail et qui ne relève pas de son travail normal. Selon certaines études citées par l’auteur, cela représenterait entre 1,5 et 3 heures par jour, c’est-à-dire près de 30% d’un horaire de travail normal pour un salarié à temps plein !

La perruque, la flânerie ou la simple paresse étaient des sujets beaucoup plus courus des sociologues en d’autres temps : le sociologue Jean Dubois avait même écrit « Le sabotage dans l’industrie » brossant un tableau encyclopédique de ces pratiques, essentiellement dans le domaine manufacturier mais les débats sur le travail ont délaissé la question pour se consacrer à trois sujets dominants. Le premier est celui du facteur de production que constitue le travail à côté du capital ; le deuxième est celui d’une vision humaniste et positive d’un travail épanouissant qui permet à la personne de se développer (pour autant que les organisations le permettent) ; le troisième est celui de la malédiction du travail dont on ne cesse de dénoncer les affres.

Evoquer la paresse, les occasions de tirer au flanc, l’absentéisme injustifié ou les multiples manières d’oublier que tout « salaire mérite travail » ne semble pas toujours très correct aujourd’hui. Un jour quelqu’un m’a repris vertement lors d’une conférence en pointant que je m’étais évidemment trompé dans la formule… En effet ce sont des sujets qui fâchent. Les travailleurs y voient une remise en cause et un soupçon ; certains affirment qu’une personne au travail ne peut que vouloir faire bien, accomplir une tâche selon une conscience professionnelle qu’il aurait forcément rivée au cœur. Quant aux organisations, elles ne préfèrent pas évoquer le sujet : cela démontrerait l’insuffisance de leurs modes d’organisation, de gestion des tâches et de management. Quand on a une vision trop mécaniste de l’organisation du travail, on ne peut admettre des comportements qui la remettent en cause, selon le bon vieux principe selon lequel, quand les faits ne correspondent pas à la théorie, ce sont les faits qui se trompent.

En osant aborder de front cette réalité du non-travail au travail que tout le monde constate – et pratique – chaque jour, Paulsen renvoie dos-à-dos, comme le suggère le préfacier de l’ouvrage, ceux qui ont tendance à plaquer sur la réalité du travail leurs a priori. Quelques exemples d’a priori : l’idée que chacun aurait au travail le désir de faire et de bien faire, d’accomplir une tâche qui l’épanouit. Le non-travail ne serait alors que la conséquence d’organisations qui ne leur en donnent pas la possibilité. Un autre a priori consiste à penser que le travail n’est que pression sur la performance, stress imposé, cadences infernales, contrainte et souffrance, en ne voyant dans cette activité humaine que l’étymologie tronquée d’un tripalium réduit à un instrument de torture et non à l’outil qui aidait le maréchal-ferrant à immobiliser l’animal pour mieux le ferrer ou le soigner. D’autres encore pourraient considérer que le travail est un besoin universel, le destin de l’homme en quelque sorte.

Paulsen reste plus modeste vis-à-vis d’une réalité qu’il se plaît à observer et à vouloir comprendre dans le cadre d’une démarche académique sérieuse. Il se situe délibérément dans le cadre d’une approche critique des organisations qui le protège de toutes les suspicions de n’être qu’un héraut patronal ou un suppôt de l’idéologie managériale. Il sollicite toutes les citations utiles de Marcuse à Foucault en passant par Gorz et Bauman qui maintiennent son propos dans l’approche critique.

Son premier message consiste à reconnaître la réalité de l’ « empty work » en rassemblant de nombreuses études qui montrent l’importance et l’universalité du phénomène. Les formes en sont très diverses. On connaît le syndrome de la veste qui consiste à feindre la présence en posant son vêtement sur le dos d’une chaise pendant que l’on vaque à ses autres occupations, tout comme la sieste ou la rêverie : il suffit d’observer le public de certaines formations ou conventions. Le travail à vide, c’est aussi quand on passe du temps à raconter ses vacances, sa soirée de la veille, quand on traite ses problèmes personnels au bureau ou ses obligations administratives. Ce sont les pauses multipliées ou rallongées, les retards évidemment, ou les départs anticipés. L’ordinateur, internet, les réseaux sociaux et les smartphones donnent d’immenses possibilités d’empty work : pour jouer sur son ordinateur il suffit d’ouvrir un écran secondaire qui masquera le jeu dès qu’une présence inopportune apparaîtra. Les DSI sont parfois surprises du nombre et du temps de connexion sur les sites d’e-commerce, de voyage, de jeux etc.

Le travail à vide concerne toutes les catégories de salariés, y compris les cadres. Les déjeuners rallongés, les réunions où les participants sont des présents absents, les temps morts des déplacements professionnels, et cette manie névrotique de consulter son smartphone personnel à tout instant ne sont que quelques illustrations du phénomène chez les cols blancs. L’auteur souligne d’ailleurs que si le thème du débordement de la vie professionnelle sur la vie personnelle a été souvent traité, il n’en va pas de même en sens inverse. Très souvent la vie personnelle rejaillit sur la vie professionnelle : non seulement quand l’état émotionnel lié à la vie personnelle, familiale affective empêche de faire son travail correctement mais aussi quand la personne utilise son temps de travail pour régler ses affaires personnelles.

Au-delà des formes diverses et universelles de travail à vide, l’auteur montre la diversité des causes et des contextes. Il y avait traditionnellement deux manières d’aborder la question qui expliquaient sans doute le non-dit. D’un côté les moralistes considéraient que les personnes étaient (naturellement ou non) paresseuses et qu’elles préféraient gagner de l’argent à ne rien faire plutôt qu’en travaillant. Le travail était cette torture dont il fallait échapper. La paresse étant mère de tous les vices, elle devenait moralement inacceptable et, selon les époques il fallait soit l’extirper, soit la taire pour ne pas stigmatiser les personnes. A l’opposé figuraient les tenants de la résistance : ne pas travailler au travail représentait un acte de résistance des salariés contre les conditions de travail qui leur étaient faites, les organisations qui bridaient leur autonomie et leur humanité, les entreprises et propriétaires qui volaient le fruit de leur travail. De ce côté du rideau de fer on pouvait célébrer celui qui combattait le système de l’intérieur alors qu’on célébrait Stakhanov de l’autre.

Paulsen nous avoue qu’il penchait plutôt de ce côté résistant en commençant de travailler sur la question. Le terrain lui a montré que la réalité était bien différente et nuancée et que les causes et contextes du travail à vide étaient tout aussi multiples que leurs formes. Il s’est aperçu que ne rien faire au travail n’avait pas toujours un impact sur le résultat car l’efficacité d’un travail ne dépend pas toujours du temps investi. Il s’est également aperçu que les organisations ne maîtrisaient pas toujours très bien le temps nécessaire à certaines opérations et qu’il était moins évident dans le travail aujourd’hui que sur la chaîne de montage taylorienne d’hier, de mesurer les temps et d’optimiser les chaînes d’opérations. Il a dû reconnaître que le non-travail est aussi parfois nécessaire pour récupérer et se ressourcer dans des situations difficiles, voire même qu’il était une sorte de soupape de sécurité lorsque les rythmes sont trop violents. Il s’est aussi aperçu que les paresseux et les tire-au-flanc existent bien, au point que certains se fatigueraient même de ne pas suffisamment travailler, sans pour autant faire l’effort de commencer.

Le « travail » de Paulsen a au moins trois intérêts. Premièrement il nous montre que le travail, le rapport à celui-ci, les conséquences sur la personne et les représentations qui lui sont liées ne sont pas uniques : il n’est pas possible de réduire l’expérience humaine au travail à une seule modalité : l’irénisme ou le 3S (stress-souffrance-suicide). On ne peut non plus se satisfaire d’imaginer le travail comme un lieu où chacun ne rêverait que de donner du sens et trouver de l’épanouissement, pas plus que d’un lieu où il s’agirait de résister à la malignité du système et des organisations. Les formes de travail sont diverses, les moyens de ne pas travailler au travail multiples, les causes de ce travail à vide nombreuses.

Deuxièmement, la recherche de Paulsen met l’accent une fois de plus sur le fait que le travail s’impose moins à la personne que celle-ci ne l’investit. Plutôt que de s’occuper du travail, on ferait bien de porter de l’intérêt à la personne. S’il paraît banal qu’elle se projette dans son expérience sportive ou quelques autres hobbies qui deviennent des lieux de son expression, l’approche du travail ressortit trop souvent à une approche de la domination qui sous-estime la possibilité de l’acteur de jouer avec ce qui lui serait imposé.

Troisièmement, l’étude de Paulsen devrait interroger les entreprises. Elles ne peuvent se satisfaire de vagues convictions sur le bien-être au travail ou sur la perfection technocratique de leurs organisations pour soumettre les personnes au travail. Elles devraient se demander comment chacun peut trouver de la perspective et un sens dans son travail. Mais encore faudrait-il que l’entreprise ait un sens et une vision, que ses dirigeants l’incarnent et que l’institution permette une expérience de travail valorisante.

TRANSITION AGILITE ET ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

10 avril 2015

TOUT CHANGE, APPARAÎT ET DISPARAÎT

C’est par cette citation de Bouddha que commence la session, découpée en trois parties :

1. Théorie
2. Pratique
3. Retours d’expérience

LA THÉORIE :

VENDRE L’AGILITÉ

Une notion fondamentale nous est rappelée par Romain, à savoir que bien que l’on démarre d’un besoin initial, il est essentiel de se concentrer sur le besoin final. Exprimer un besoin clairement est un art que le client maitrise rarement, d’autant plus que ce besoin peut fluctuer tout au long du projet. Après un bref rappel sur le principe de fonctionnement de Scrum, simple sur le papier, (mais beaucoup moins dans la pratique !), nous entrons dans le vif du sujet en énumérant les bénéfices attendus de l’agilité:

Production de valeur immédiate
Maîtrise des risques
Visibilité / transparence
Support et intégration du changement
Qualité accrue
Satisfaction utilisateur

Une précision importante : Ici on parle d’agilité globale, c’est à dire que l’agilité va s’appliquer à plusieurs entités. Les projets tout d’abord, comme on le voit traditionnellement, mais également le SI et l’organisation. Romain nous rappelle que souvent, lorsque l’on parle de passage à l’agilité, on est confronté à des réactions typiques.

Un bon coach agile doit être rassurant, et montrer que l’agilité n’est pas le chaos, elle imposerigueur et discipline. Ce n’est pas une mode éphémere, mais des pratiques innovantes, qui deviendront la norme demain. Les meilleurs supporters de l’agilité, sont bel et bien les décideurs. Toutes les parties prenantes y trouvent un intérêt. Il est important de rappeler que l’investissement n’est pas gaspillé, car on peut obtenir des gains rapides et durables.

Pour vendre de l’agilité, il est donc primordial de construire le bon discours pour les dirigeants (direction technique, commercial, financière, marketing/produit, RH, …), autrement dit les sponsors, et les clients (utilisateurs finaux, MOA, MOE, achat, …) c’est à dire les acteurs. Cela servira à convraincre et rassurer les différentes entités, avec un contrat agile adapté.

ACCOMPAGNEMENT ET TRANSITION

Une fois l’agilité vendue vient l’accompagnement. Celui-ci se déroule en 4 phases :

Analyse et sensibilisation : où l’on va élaborer un diagnostic, et sensibiliser en face à face, à travers une étude du contexte, l’identification des besoins, et la priorité de l’organisation.
Mobilisation : où l’on va contruire le plan d’action et préparer les acteurs.
Implication : où l’on va monter un projet pilote et le mettre en oeuvre.
Capitalisation et stabilisation : où l’on va diffuser les bonnes pratiques, partager des retours d’expérience.

La théorie, c’est bien, mais la mise en pratique, c’est mieux ! La présentation se poursuit donc sur cette mise en pratique de l’agilité.

DANS LA PRATIQUE

Dans cette partie, Romain nous donne les axes d’analyse et le plan d’action pour mettre en oeuvre l’agilité dans notre organisation.

INITIALISER LA TRANSITION

La transition peut s’amorcer selon deux approches, “Big bang” (passage global et rapide de l’entreprise à l’agilité), et “Pas à Pas” (passage progressif des projets et de l’organisation). Dans tous les cas, la première étape dans cette transition organisationnelle sera d’ établir un diagnostic qui permettra de se poser les bonnes questions et de mettre en valeur :

les forces et dysfonctionnements de l’organisation actuelle
le niveau d’adhésion
les attentes de cette transition vers l’agilité
les opportunités du passage à l’agilité

Ce diagnostic s’établit selon 3 axes : la genèse (d’où vient le besoin ?) , l’organisation, et le porteur du projet.
1. D’où vient le besoin ?
La volonté de mettre en oeuvre l’agilité peut intervenir de différentes manières. Les efforts dans cette mise en oeuvre et le temps nécessaire pour voir les premiers résultats augmentent selon ces trois approches

1. (court) l’équipe et le management sont en phases (management vers équipe et vice-versa)
2. (moyen) la direction veut de l’agilité (management vers équipe)
3. (long) l’équipe veut de l’agilité (équipe vers management)

2. L’organisation et les moyens
Il faut connaître le type d’organisation auquel on s’attaque, et les moyens attendus. La première étape est d’identifier les chefs de projet les plus aptes à mettre en œuvre une nouvelle méthodologie. Le chef de projet Agile est le facilitateur de la cohésion d’équipe. Ensuite, il fautconnaître l’organisation des équipes de réalisation, leur répartition géographique, leur positionnement face à une nouvelle démarche, mais aussi et surtout leur niveau de motivationvis-à-vis du changement. La présentation fait ensuite un petit rappel sur les qualités requises pour être un bon coach agile.

3. Le porteur du projet
Il faut identifier la culture du sponsor et ses attentes, et également le niveau stratégique du projet : est-ce un réel investissement de la part de la direction (moyens en formation, évolution d’organisation, coaching) ou pluôt un “effet d’annonce” ? Concernant la MOA, il faut larepositionner au coeur du projet agile, car elle deviendra Product Owner. Là encore, son implication habituel, sa motivation et sa connaissance du métier sont des éléments essentiels à déterminer.

4. Structure du diagnostic

Une fois le diagnostic établi, il faut le structurer, par exemple à l’aide d’un SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) qui permettra de dégager rapidement les points positifs et négatifs pour le passage à l’agilité. Le diagnostic peut se découper comme suit : tout d’abord unrappel de la démarche de diagnostic, puis un point sur la situation actuelle (dysfonctionnements constatés, points moteurs), et enfin lasituation future tournée vers l’agilité (identifier les facteurs de succès, les risques et prioriser les attentes).

Suite au diagnostic, vient le célèbre Go / No Go :

No Go ? Il est encore trop tôt, il faut mener une réflexion plus profonde et adopter une approche tactique et plus longue
Go avec réserve ? La volonté de changer est là, il faut agir par la sensibilisation et influencer pour convaincre
Go ? L’organisation est favorable, les acteurs sont convaincus et moteurs dans le changement

Le diagnostic est favorable ? Il est temps de conduire cette transition avec un plan d’action. La présentation se poursuit sur ce point.

CONDUIRE LA TRANSITION

Le plan d’action concerne trois domaines :

Les hommes : valoriser l’existant, communiquer et sensibiliser, former, coacher et sélectionner les équipes
L’organisation : structurer les équipes, redéfinir les rôles, faire évoluer les processus et mettre en place des indicateurs et du reporting
Les outils : mettre à disposition des équipes des outils collaboratifs, un “radiateur” d’infos (post-its, indicateurs, schémas, etc), et un environnement de travail adapté

Romain poursuit sur le projet pilote, qui doit être motivant pour les équipes et innovant fonctionnellement. Idéalement, c’est un projet de taille et durée moyennes, avec une importance et un soutien du business forts. L’equipe pilote est réduite, mono-site, disponible, motivée, et surtout convaincue par l’agilité. Elle est soutenue par un coach agile. Cette deuxième partie se conclut sur des exemples de terrains difficiles pour un projet pilote (hostilité aux nouvelles méthodes, désengagement, aucun sponsor, …) et cite quelques risques à anticiper (implication des acteurs, communication, rigueur et discipline, …)

TÉMOIGNAGE DE MISE EN OEUVRE DE L’AGILITÉ

Après avoir décrit comment se passe une transition organisationnelle dans la pratique, Romain termine sur ses propres retours d’expérience, étalonnés sur les deux dernières années:

Fin 2008, Romain arrive chez Exalkis, société de service ayant une forte culture du forfait et adepte du cycle en cascade. L’agilité n’est pas connue et ne présente aucun intérêt pour les dirigeants. Un mois plus tard, une demande cliente est faite pour un premier projet agile (BSI Entropy PDA). Cette première expérience a permis de faire le buzz dans l’openspace :Mais que font ces gens debout au milieu de l’open space tous les matins ? Et à quoi servent donc ces post-its sur le mur ? Une communication interneest donc faite aux équipes techniques (architectes et développeurs) avec des présentations le soir. La communication interne s’est étendue au manager ce qui a permis de le sensibiliser à l’agilité.

Début 2009 : la communication interne est faite aux commerciaux, qui aboutit à une contractualisation agile, même si les retours sont mitigés. La mission suivante va consister à coacher une organisation et mobiliser les équipes clientes et les managers. Au fur et à mesure, les intérêts interne grandissent, et fin 2009, une première réponse à appel d’offre en agile est lancée.

Début 2010, une personnalisation de la méthode et la mise en place de l’outillage sont lancées. L’agilité est présentée au top management : résultats, perspective, état du marché. L’agilité s’inscrit désormais dans la stratégie d’entreprise. La communication interne redescend vers les managers et les chefs de projet. La société répond désormais également à des appels d’offre sur des missions uniquement agiles. Un premier projet web est lancé dans lequel Romain forme de nouveaux collaborateurs et managers. Ceux-ci rejetent l’agilité contrairement aux équipes qui l’accueillent positivement. Des projets pilotes sont lancés, et suivent les premiers échecs (pas de rigueur, démobilisation, niveau technique faible), mais également des retours positifs (les équipes en redemandent, la communication s’améliore).

En avril, le premier contrat sur un projet supérieur à 500 jours est décroché. Romain continue son travail de coaching, et l’équipe adopte et utilise facilement les pratiques agiles. Les appels d’offres se poursuivent et aboutissent en septembre à l’obtention d’un premier projet supérieur à 1000 jours (8 personnes).

Ce retour d’expérience est très intéressant car il montre les difficultés rencontrées dans ce passage à l’agilité, les échecs et succès, et surtout l’évolution de l’agilité et la perception de celle-ci par les différents acteurs de son entreprise.

CONCLUSION

La session se termine, et Romain nous rappelle les bonnes pratiques de la transition :

Travailler avec les personnes motivées
Appuyer le discours sur les difficultés en cours
Favoriser une mise en place simple
Se faire accompagner
Définir des critères d’évaluation de la réussite
Penser l’agilité par rapport au contexte
Valoriser l’existant

Sans oublier les pratiques immédiates et à coût zéro : le daily meeting, la rétrospective, et le Definition Of Done. La présentation se conclut sur quelques images dont une montrant le célèbre effet domino, subtile métaphore d’une transition organisationnelle pas à pas vers l’agilité ? Romain nous encourage à nous jeter à l’eau par ces mots : “Démarrez demain, Persévérez, et Ne restez pas seul !”