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La révolution du digital

22 mars 2015

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Le digital ne représente-t-il qu’une évolution ou quelque-chose de beaucoup plus radical pour l’entreprise ? Perçu par celle-ci comme un changement brusque et violent, il ne peut en tout cas se vivre de manière molle et assistée. Plutôt que de s’adapter bon gré mal gré à la révolution digitale, voici quelques pistes pour l’enclencher et la canaliser dans l’entreprise.

Accepter la prise de risque

Il est indispensable dans un premier temps d’accepter la transformation, notamment celle de notre modèle hiérarchique traditionnel. La classe dirigeante actuelle éprouve une difficulté certaine à le faire, ce qui explique sans doute ses réticences à vraiment la porter et à la mettre en œuvre au sein des organisations. Accepter la fin des pyramides, cela ne revient-il pas à se faire hara-kiri ?

Pourtant, la virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication entraînent l’émergence « d’autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité ». Si ces phénomènes ne sont pas encadrés et accompagnés, ils remettent en cause lentement mais profondément nos systèmes hiérarchiques classiques.

L’information ne circule plus de la même façon qu’il y a 10 ans : finie, la belle cascade du haut vers le bas par grands silos de direction (DRH, DSI, DAF, Marketing, etc.), des dirigeants vers les cadres supérieurs, puis de ces derniers vers les cadres et enfin vers les employés ! L’information se diffuse désormais de manière tridimensionnelle et erratique, via les nœuds de connexion entre les différents collaborateurs.

Le rôle du manager glisse ainsi d’une gestion traditionnelle en râteau à la coordination d’une communauté où les compétences s’entrelacent au gré des objectifs de l’entreprise. Le vieil organigramme s’efface devant le sociogramme.

La révolution digitale requiert donc une prise de conscience

Si elle veut survivre, l’entreprise doit combler l’écart entre ses pratiques et celles numériques de la société. Le digital est partout dans nos activités personnelles, l’est-il autant dans notre univers professionnel ?

La frontière d’antan « vie pro/vie perso » se lézarde. Le développement de l’usage des réseaux sociaux et des technologies mobiles entraîne une porosité croissante entre sphère professionnelle et sphère privée, qui interroge directement les décideurs et plus particulièrement les DRH. Comment renforcer l’attractivité de l’entreprise et améliorer la performance de mon activité de recrutement ? Comment favoriser la cooptation ? Comment faire des collaborateurs les meilleurs ambassadeurs de la marque employeur ? Comment les inciter à prendre la parole librement, spontanément, tout en encadrant cette communication RH extérieure à l’entreprise ?

Nous assistons à une réinvention complète de l’organisation de l’entreprise et de son écosystème. Ces mutations ne se limitent pas à une simple utilisation de nouveaux gadgets Internet et à une couche de peinture numérique pour digitaliser certaines pratiques RH.

Pour la fonction RH, ne nous cachons pas derrière notre petit doigt, celui des évolutions légales à mettre en œuvre ou de la pseudo-technicité des réseaux sociaux. Il est inutile de connaître tous les codes linguistiques de Twitter et de Facebook pour être diffuseur de « Social Change » dans l’entreprise, promoteur de l’évolution numérique, coach digital des managers. Le digital est l’opportunité, pour la fonction RH, de réaffirmer son positionnement et sa contribution stratégiques.

Car le digital ne redéfinit pas la finalité de la fonction RH. Il fournit un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation humaine. Ce n’est qu’en utilisant au mieux ce cadre que le DRH sera le porteur de la sociabilité comme bien collectif et enjeu de cohésion.

À la prise de conscience d’un état d’urgence doit donc succéder la prise de risque.

Il faut rompre avec les postures prudentielles et rechercher un détonateur, une impulsion, pour que la révolution s’opère dans l’entreprise. Passer du rôle de gardien du temple contrôleur a posteriori des processus administratifs à celui de gardien de phare innovant, diffuseur de sens, dynamiseur de confiance.

Le digital n’est pas l’écume des choses. C’est un tsunami dont la vague ne se retire pas. Il virtualise les postes de travail dont l’ATAWAD[1] est le parfait acronyme. Il bouleverse en profondeur les modes de collaboration, change fondamentalement le rapport de l’humain, client ou salarié, aux technologies modernes.

Pour se transformer, il faut donc se former soi-même puis former les managers à ces technologies, à leurs impacts et aux changements culturels qu’ils imposent.

La révolution digitale requiert la mise en perspective du manager vers le 2.0, mais aussi le renforcement des moments vrais de convivialité. Le numérique engendre des besoins de proximité, de prise de recul et de déconnexion, des contacts IRL[2] auxquels il faut savoir répondre.

Pour peu que l’action prenne le pas sur les craintes, l’entreprise digitale peut demain se révéler ouverte, collaborative et humaine. Vaste programme, mais belle opportunité pour les DRH.

[1] Any Where, Any Time, Any Device

[2] In Real Life : « dans la vraie vie »

L’impératif du bonheur

22 mars 2015

Le bonheur est au-devant de la scène managériale. C’est la quête légitime voire impérative de chacun ; ce serait le devoir des pays et des institutions de l’installer et le rendre possible. La question du bonheur semblait, depuis les Grecs (on parlait alors plutôt de bonne vie), plutôt intime et personnelle : il relevait d’une recherche personnelle prenant en compte les différentes facettes de l’existence, affective, professionnelle, sociale et spirituelle. Mais le bonheur devient public : c’est le sens d’une politique, ce serait même un impératif pour la gestion des ressources humaines et le management.

La question du bonheur a taraudé des générations de candidats au baccalauréat en pleine épreuve de philosophie. S’agit-il de bonne vie, de bien-être ou de satisfaction ? Est-ce que tous ces termes sont synonymes ? Les candidats philosophes continueront longtemps de plancher sur la question… L’intérêt des entreprises pour le bonheur peut au moins être relié à trois considérations. Premièrement le bonheur, abordé comme une préoccupation personnelle, rend compte du souci du développement, de la santé, des conditions de vie de la personne considérée dans notre civilisation comme l’unité de base de l’humanité. Le bonheur est la perspective obligatoire dans une société individualiste où chacun vit pour lui-même, voire une société « singulariste » où chacun attend du reste de la société qu’elle lui procure les conditions de sa satisfaction.

Deuxièmement, la recherche du bonheur s’inscrit dans la tradition des idéologies implicites des spécialistes des ressources humaines selon lesquels le bonheur, le bien-être ou la satisfaction généreraient de la performance. L’amélioration des conditions de travail dans les années 80, la qualité de la vie au travail dans les années 90, le souci de l’harmonie entre vie personnelle ou professionnelle dans les années 2000 et le bien-être des années 2010 reproduisent le même mode de pensée selon lequel la bonne vie des personnes produit inexorablement la performance des entreprises. Les chercheurs s’évertuent encore à pouvoir le démontrer et si les exemples d’une telle béatitude sont nombreux, les contre-exemples le sont tout autant.

Troisièmement, le monde des ressources humaines sacrifie régulièrement aux modes et aux intérêts subits et viraux pour certains sujets. Certes pertinents, ces sujets sont souvent l’arbre qui cache la forêt et l’unique préoccupation pour les professionnels et chercheurs. Spécialistes, congrès, colloques et publications éclosent alors comme champignons après une pluie automnale. Cela a été le cas pour les questions de harcèlement, stress et autres risques psychosociaux : ce phénomène est devenu le marteau grâce auquel, tout question RH devenait un clou, la référence absolue, l’unique moyen d’aborder la question du travail et de sa gestion. Comme ces phénomènes d’emballement sont pendulaires, il n’est pas impossible que le nouvel impératif du bonheur en soit le contre-coup, à la fois la réaction des professionnels des RH qui combattent une vision 3S du travail[1] et un réflexe épistémologique de ceux qui comprennent que l’émotion a peut-être un temps empêché leur raison.

Ainsi, la prudence – qui était nécessaire pour ne pas céder à la vague mortifère d’un travail forcément maléfique – est à nouveau convoquée face à l’impératif béat du bonheur. Avec tous les bacheliers on continuera encore longtemps de s’interroger sur le sens du bonheur. Un très intéressant ouvrage sur l’économie du bonheur[2] le confirme en montrant la diversité des approches dans les multiples recherches effectuées sur la question. Est-ce un état, corrélé à certaines caractéristiques de la société comme un niveau de vie, de richesse, d’éducation ou de santé ; est-il absolu ou relatif à un environnement et à la situation de ses voisins ; est-ce seulement un ressenti, comme le froid ou le potentiel d’évolution de la conjoncture ? Il semble[3] qu’on l’associe souvent au confort, à la satisfaction des besoins, à l’absence de souffrance mais n’est-il que cela ? Le fonctionnement de la société de consommation montre que l’obtention d’un objet ne fait qu’ouvrir la porte au désir du suivant. Dans une recherche présentée dans l’ouvrage ci-dessus, on s’est aperçu que les personnes étaient prêtes à payer plus pour éviter des moments désagréables que pour revivre des moments agréables…

Par ailleurs, l’attention portée au bonheur n’est pas totalement gratuite. Si l’on ne peut qu’espérer le bonheur pour tous, comme nous l’avons si souvent « texté » et « tweeté » en ce début d’année, ce souci n’est pas gratuit. Il serait aussi la cause attendue de la performance. En termes de valeurs, je me retrouve bien dans cette idée ; en un mot j’aimerais que chacun trouve du bonheur dans son travail et que la performance en découle dans un cercle vertueux où le bonheur crée du profit qui permet de renforcer les causes du bonheur (même si on ne sait pas comment entamer ce processus de la poule et de l’œuf). La réalité ne ressemble pas toujours à cette belle histoire. Sans même rappeler le cantonnier de Fernand Reynaud (pour les lecteurs les plus anciens), il était vraiment HEUREUX (il le rappelait régulièrement) mais pas plus performant pour autant… Les lecteurs connaissent sans doute de très nombreux collègues heureux mais pas très performants.

Enfin, si le bonheur est un impératif, il a tôt fait de devenir un droit. Evidemment, c’est au roi de travailler au bonheur de ses sujets, c’est une mission première d’un bon gouvernement : certains ne proposent-ils pas de transformer le produit intérieur brut en un bonheur intérieur brut mais celui-ci ne serait-il que l’accumulation des bonheurs individuels de ses citoyens ? En va-t-il de même pour les institutions et les entreprises ? Est-ce que le bonheur de leurs parties prenantes fait partie de leur responsabilité sociale ? On peut comprendre que ce soit le souci de leurs dirigeants, actionnaires ou salariés dans le cadre de l’éthique de leur mission mais est-ce un devoir de l’institution ? Et d’ailleurs quel bonheur, celui de l’instant ou celui du futur ?

Au-delà de ces aspects philosophiques, les auteurs du livre cité plus haut s’interrogent sur tous les aspects contre-intuitifs liés au bonheur ou à ces émotions positives que l’on devrait laisser nous envahir dans le cadre d’une vision idéale de l’existence. Ils nous appellent à regarder les questions humaines avec un peu de réalisme et de bon sens. Ils soulignent que les gens heureux ne sont pas forcément les plus efficaces. Dans un ouvrage déjà ancien, Danny Miller[4] montrait que les entreprises performantes ont toujours tendance à reproduire la formule qui leur a apporté le succès et elles se tuent à la répéter tout comme Icare, heureux de ses ailes se rapproche du soleil qui en fait fondre la cire, précipitant ainsi sa chute. C’est la raison pour laquelle il faut changer les équipes qui gagnent[5] : le confort de la réussite dans lequel elles se sont installées ne les prédispose pas à être attentives à l’environnement et à la remise en cause de leurs modes de fonctionnement.

D’après les auteurs de l’ouvrage cité, les gens heureux ont tendance à être plus crédules, à considérer que leur état de satisfaction sera forcément durable. Ainsi le bonheur ne pousse pas à changer ni à être très accrocheur et persuasif. Mieux encore, il est clair que le bonheur du moment est souvent la source de malheurs futurs : c’est le cas quand on fume une cigarette ou quand on jouit du beau temps plutôt que de préparer du bois pour l’hiver…

Ainsi, on pourrait même dire que les émotions négatives, les insatisfactions, voire le malheur ont aussi leurs effets positifs. Les sportifs et les artistes le savent avec leurs longues et difficiles séances d’entrainement et de répétition. Les insatisfactions constituent souvent un moteur pour l’action et la performance. C’est souvent une bénédiction pour une entreprise d’accueillir un dirigeant qui vient de subir un échec chez un concurrent (dans une guerre de succession par exemple) : son insatisfaction, sa rancune et son souci de revanche sont le meilleur gage de sa motivation future. Les auteurs soulignent que l’on confond souvent les émotions négatives avec leurs excès : une certaine culpabilité peut rendre plus attentif aux autres même si la honte risque d’inhiber ; il existe de saines colères même si la rage est destructrice ; l’angoisse et le trac sont un facteur de succès alors que la panique coupe tous les moyens. Une petite dose de narcissisme, voire de machiavélisme aide aussi à vivre de manière plus réaliste dans notre contexte social.

Si les RH et le management sont les fonctions les plus directement en contact avec les questions humaines, elles doivent maintenir une grande prudence vis-à-vis de l’impératif du bonheur autant qu’elles auraient dû le faire vis-à-vis des maléfices du travail. Le bonheur est une question trop sérieuse et importante pour être confiée aux autres et en particulier aux entreprises et à leurs politiques. Pour aborder cette question difficile, il est nécessaire d’avoir une finesse anthropologique dont les théories du management ne font pas souvent preuve.

Un peu de finesse conduit à éviter la naïveté vis-à-vis d’un état de bonheur : la vie, ce sont des moments différents plus qu’un état, avec des hauts et des bas, des bonheurs et des malheurs, des émotions négatives et positives. Ainsi le problème n’est pas d’imaginer un état de bonheur avec une satisfaction ressentie uniformément élevée ; il est plutôt, pour chacun, de savoir prendre en compte ses émotions négatives, accepter les désagréments, savoir les utiliser ou les dépasser comme nous l’ont enseigné les théories de la résilience. Le bonheur n’est pas un état mais une capacité à vivre avec la diversité des situations et des émotions qui constituent l’existence. Cette évidence anthropologique a de nombreuses conséquences pour les pratiques RH. Cela devrait les inviter à ne pas entretenir de faux espoirs sur un bonheur impossible mais de permettre aux personnes d’accroître leur capacité à assumer la réalité de leur travail et de leur existence. Plus encore, et comme le conseillait déjà Peter Drucker, les entreprises devraient surtout faire leur devoir plutôt que de s’occuper du bonheur des gens, elles devraient développer les personnes plutôt que de les satisfaire, elles devraient leur donner l’occasion de développer leurs projets plutôt que de seulement satisfaire leurs besoins.

La route du soi

22 mars 2015

Je suis fasciné par la fascination des managers pour les sociologues ou… autres observateurs des supposées tendances d’évolution de la société. Est-ce le reste d’un fond de culture universaliste qui les pousse à ne pas se laisser distancer par une évolution sociétale ? Nouvelles générations, digitalisation, travail collaboratif, la personne augmentée et la congélation gratuite d’ovocytes pour les salariées sont autant de tendances qu’il ne siérait pas d’avoir occultées. Cette fascination a parfois des côtés comiques comme dans ces nombreuses assemblées de managers et de responsables des ressources humaines qui trouvaient un apparent plaisir à se faire accuser de harceler et faire souffrir les autres.

Cette fascination pose trois problèmes de pertinence. Le premier tient à la pertinence de ces supposées tendances : un regard rétrospectif sur nos débats des trente dernières années devrait inviter à plus de prudence : on nous avait expliqué que la microinformatique resterait un gadget pour enfants de cadres supérieurs qui ne s’abaisseraient jamais à utiliser le clavier ; on nous avait aussi expliqué que les quinquas ne pourraient jamais abandonner leur travail pour partir en retraite anticipée… Le deuxième problème est celui de la pertinence des tendances pour l’entreprise. Toutes ces évolutions concernent-elles l’entreprise, toutes les entreprises ? S’il est indispensable de garder un œil rivé sur ce qui se passe en Chine ou dans la Silicon Valley, il n’est pas inutile de réfléchir à deux fois sur l’impact éventuel de ces mouvements médiatisés sur la situation réelle de chacun. Le troisième problème de pertinence concerne l’action à mener pour coller à ces transformations : comment faire le départ entre un ajustement passif, une soumission à des évolutions et l’affirmation de modes de fonctionnement qui peuvent aussi s’inscrire en faux contre des tendances affirmées de manière trop générale : il suffit de se rappeler le destin de tous ceux qui voyaient il y a 15 ans le remplacement d’une vieille par une nouvelle économie, la disparition du brick-and-mortar au profit du click-and-mortar. GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) n’a pas fait disparaître GE ou GM.

Nous voici aujourd’hui face à une nouvelle injonction sociétale adressée à chacun d’entre nous, celle de « devenir soi ». C’est le titre du dernier ouvrage de Jacques Attali dans lequel l’optimisme affirmé de l’auteur pour les solutions proposées n’a d’égal en intensité que le pessimisme du constat sur notre société. Le message de l’auteur est clair, il tient dans les premières lignes de l’ouvrage « dans un monde aujourd’hui insupportable et qui, bientôt, le sera plus encore pour beaucoup, il n’y a rien à attendre de personne. Il est temps pour chacun de se prendre en main ». Suivent quatre parties écrites d’un style sec, tenant de l’anaphore, décidément très à la mode, et de la docte et autoritaire injonction. Comme s’il n’y avait pas de temps à perdre, de discussion à tenir, de tergiversation à supporter. Dans un premier temps, Attali dresse une liste sans concession de tout ce qui ne va pas et ira plus mal, à force d’adjectifs définitifs : « l’irrésistible ascension du mal », « l’inévitable somalisation du monde ». Il stigmatise les « résignés-réclamants », qui seraient « largement majoritaires et pas seulement dans les démocraties … résignés à ne pas choisir leur vie, réclamant quelques compensations à leur servitude ». Attali fait ensuite une longue liste de personnages contemporains ou historiques qui ont choisi leur vie, en s’abstrayant de tout déterminisme ou enfermement institutionnel, familial, social, politique, sexuel, idéologique, religieux. Malgré la rigueur des contextes personnels et les handicaps apparemment insurmontables, ces personnes ont fait le choix d’une vie différente : ils n’ont pas innové, ils ont choisi, qu’ils soient artistes, entrepreneurs privés, ou militants. Attali voit dans leur expérience les signes d’une renaissance possible. Après un bref passage chez les « penseurs » l’essayiste propose enfin au résigné-réclamant repenti un chemin en cinq étapes pour devenir soi.

Les managers avides de tendances s’interroger devant une telle injonction. Ils ont déjà l’impression que beaucoup de comportements relèvent du « devenir-soi » au point que l’entreprise et le travail apparaissent parfois uniquement comme le moyen de servir l’individu. L’individualisme ou le singularisme sont souvent considérés par les professionnels des ressources humaines comme une réalité qu’ils ne savent plus aborder : il apparaît dans des comportements des salariés, dans une sur-utilisation du droit, dans des approches de l’entreprise qui oublient parfois sa raison d’être. L’entrepreneuriat ne serait jamais pour l’essayiste qu’une des voies possibles de devenir soi au même niveau que le choix de son pays ou de sa sexualité. J’imagine les responsables de ressources humaines un peu perplexes devant cette injonction, ne sachant si elle les concerne ou ce qu’ils doivent en faire.

Au même moment, Stewart Friedman , professeur à Wharton, fait un étrange écho à l’auteur français. Après avoir développé il y a quelques années l’idée d’un « leader total » qui ne pourrait laisser de côté les différentes facettes de son existence physique, intellectuelle, professionnelle, familiale, spirituelle ou citoyenne, il revient à la charge en s’adressant à tous ceux qui peuvent avoir l’impression de ne plus rien maîtriser de leur existence. D’un côté et de l’autre de l’Atlantique, deux approches se répondent, la française plus traditionnellement située dans une sociologie de la domination et l’américaine partant du souci de la personne de ne plus maîtriser son existence. Friedman s’insurge contre une approche duale de la vie personnelle et professionnelle. Pour lui il existe quatre domaines de l’existence que la personne doit décider d’aborder complètement et de manière intégrée : le travail, la maison (ou structure affectivo-partenariale), la société et le monde du soi. Friedman s’adresse aux managers ou à toute personne qui travaille dans une institution pour l’aider à intégrer le travail dans sa vie et cesser ainsi de sentir une opposition, un écartèlement, ou une dispersion.

Pour ce faire, la personne doit être plus authentique en clarifiant ce qui est le plus important dans sa vie ; elle doit être plus unifiée en repérant comment chaque facette de son existence affecte les autres, comment peuvent s’unifier les relations avec les personnes qui comptent pour elle ; elle vise enfin à être plus créative pour expérimenter sans cesse de nouvelles manières concrètes de vivre avec les autres pour atteindre les buts que la personne s’est fixés. Friedman développe dans son ouvrage les compétences nécessaires à l’atteinte de ces trois objectifs ; il illustre son approche en racontant le chemin de personnages célèbres comme Michelle Obama ou Bruce Springsteen par exemple. Dans la dernière partie de son ouvrage, il met en forme son expérience de professeur pour proposer des exercices concrets sur la route de l’authenticité, de l’unité et de la créativité. En effet, Friedman aide depuis des années des étudiants et des managers à emprunter ce chemin personnel de transformation. Voilà les managers apparemment rassurés, la route du soi, inclut le travail et l’entreprise, pour autant que l’on sache quoi faire de ce genre d’approches. Mais concrètement, à quoi peut bien leur servir cette valorisation du soi ?

La première piste à retenir tient à l’étrange proximité d’approche de ces deux auteurs assez éloignés. Les deux proposent un chemin, un parcours, des exercices, un apprentissage dont peuvent s’emparer les lecteurs. Les cinq étapes de « devenir-soi » pour Attali consistent à « prendre conscience de son aliénation », « se respecter et se faire respecter », « ne rien attendre des autres », « prendre conscience de son unicité » et enfin « se trouver, se choisir ». Friedman est plus concret en proposant sur plusieurs dizaines de pages, des exercices simples qui permettent de devenir plus authentique, unifié ou créatif. Il rejoint en cela de grandes traditions de l’éducation et de la spiritualité où l’on a compris depuis longtemps l’importance de l’apprentissage personnel, à l’aide de pratiques concrètes pour aider la personne à être elle-même. Finalement les grands penseurs de l’humanité avaient, depuis des siècles et des millénaires, ouvert la route du soi. Laurent Falque, responsable dans une école d’ingénieur, et Bernard Bougon[3], jésuite, en font l’impressionnante démonstration, à partir des œuvres d’Ignace de Loyola, pour apprendre à mieux discerner dans ses situations professionnelles.

La deuxième piste n’est pas très nouvelle mais il est frappant de voir qu’elle le redevient aujourd’hui. Friedman ou Attali ne s’adressent pas au manager pour qu’il « gère » mieux les personnes. Ils ne s’adressent pas à ceux qui auraient l’autorité pour agir sur les autres, pour trouver et mettre en œuvre les bons systèmes qui garantissent de l’efficacité. La parole s’adresse à chacun, donc avant tout aux managers eux-mêmes pour qu’ils travaillent sur eux-mêmes avant de travailler sur les autres. Le devenir-soi est surtout un message à tous – les managers en particulier – pour qu’ils commencent à travailler sur eux-mêmes : c’est un décentrement complet par rapport à nos approches d’un management mécaniste. Le message n’est pas nouveau : il y a quelques décennies des organismes de formation travaillaient avec les apprentis-leaders dans cette perspective mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. La mécanisation des programmes de formation et le manque de culture anthropologique ont souvent nourri l’appauvrissement des formations au management et au leadership.

La troisième piste ne consiste qu’à rappeler qu’une institution reste un lieu de collaboration, de travail ensemble. Il est certes nécessaire d’affirmer ce chemin d’approfondissement personnel, d’auto-détermination, de réunification de la personne, sans glisser dans une anthropologie qui oublierait que la relation à l’autre est aussi une composante du soi. Ainsi, ils feront en sorte que cette affirmation de soi ne se fasse pas contre, à côté ou sans considération des collectifs dans lesquels se situe la personne. Le seul vrai conseil aux managers se situe sans doute là. Ils doivent travailler sur eux-mêmes pour que les institutions honorent leur raison d’être et leur finalité en permettant au soi retrouvé de s’épanouir dans une collaboration féconde plutôt que dans un repli narcissique qui ne serait guère plus attirant que le « résigné-réclamant ».

Qu’est-ce qu’un visionnaire ?

22 mars 2015

Il est souvent demandé à un dirigeant de haut niveau de faire preuve de « vision », de telle sorte que les décisions prises le soient en fonction de ce qui va arriver, dans une anticipation de ce qui apparaît toujours imprévisible à la majorité des gens, et non de ce qui est seulement avéré aujourd’hui. Cette capacité est trop souvent mal comprise, considérée comme reposant sur des éléments irrationnels. Dans cet ordre d’idées, certaines entreprises ont toujours recours, lors des recrutements, à des pratiques douteuses d’astrologie ou autres cartomanciennes. Il va sans dire que cela relève plus du folklore que du professionnalisme.

Être un visionnaire, c’est beaucoup de travail !

En réalité, une vision claire et globale est un talent qui repose, dans notre expérience, sur trois capacités se capitalisant et se fécondant mutuellement :

La capacité à maîtriser une « approche système », c’est à dire à discerner et apprécier, dans une unité cohérente, l’ensemble des interactions complexes d’environnements, de stratégies, de projets… etc. La notion de système, en effet, repose sur une intuition que l’on peut énoncer ainsi : il est aussi important, dans l’étude de n’importe quelle réalité, d’identifier l’ensemble, la totalité des éléments et les relations entre ces éléments, que d’analyser indépendamment les propriétés et particularités de chacun d’eux. Une entreprise moderne est un système complexe, ouvert sur de nombreux environnements mouvants et changeants, où se développent de multiples interactions. Cela relève d’un véritable talent, car la diversité des éléments, la variété des relations, agissant et se développant au sein de son activité rendent délicates et parfois difficiles sa connaissance et son contrôle.
La capacité à maintenir une ouverture d’esprit et d’initiative. Notre nature a horreur du changement ; tout être humain « fonctionne » à partir d’un système de représentations tissé au fil de son éducation, de sa culture, de sa formation, de son expérience… etc. Mais il a spontanément tendance à s’enfermer dans ce système et à juger toutes choses à travers lui, fermant ainsi son champ de conscience à toute considération qui lui serait étrangère. L’ouverture d’esprit est la capacité à ouvrir et « reconfigurer » son système de représentation et à intégrer de la nouveauté, sous la motion de contradictions factuelles, de conflits de perspectives, d’opportunités ou de risques inattendus, et à transformer cette reconfiguration conceptuelle en reconfiguration opérationnelle.
La capacité à imaginer des solutions viables – ou plus exactement « les bonnes solutions » –, qui anticipent les réalités de demain. Cela correspond à ce que l’on appelle, trivialement, le « feeling ». En réalité, le processus en est complexe et repose également sur une véritable maîtrise professionnelle. Il est possible d’en décrire les phases successives :

La première repose sur une gestion des informations et un management performant des connaissances. Le « visionnaire » s’efforce tout simplement de connaître de façon plus précise le monde dans lequel il est et d’en percevoir le détail dans le domaine particulier qui l’intéresse. Cette phase se nourrit d’une curiosité permanente, touchant presque à une insatiabilité chronique.
La seconde est une phase d’incubation, pendant laquelle les fruits clés de la première phase se tournent et se retournent, pour ainsi dire, dans tous les sens. C’est un véritable travail de recherche, qui n’échappe pas, le plus souvent, à un trait d’obsession marqué.
La troisième, l’intuition, est celle qui semble la moins rationnelle ; c’est un moment de lumière dans la pensée, dans lequel le champ des possibles se referme sur une solution très dominante, engendrant presque une certitude exagérée.
La quatrième phase est celle de la vérification. La certitude acquise de tenir la vérité est provisoire et personnelle ; elle doit s’étayer de raisonnements fondés, du bon ordre des éléments en jeux, de la manière la plus rationnelle et la plus systématique. C’est un travail laborieux ; il se peut d’ailleurs que certaines confirmations attendues n’arrivent pas : il convient alors de reprendre les premières phases.
La cinquième enfin est celle des innovations qui permettent de mettre en ordre opérationnel tous les éléments nécessaires à l’orientation future. Il s’agit effectivement d’une « mise en ordre de marche », permettant d’identifier les étapes et les points intermédiaires qui conduiront à la situation future souhaitée.

Une intuition… « encadrée » !

Ainsi l’intuition est-elle « encadrée », en amont en en aval, d’un pur travail rationnel qui la conditionne à quatre vingt quinze pour cent. On est très loin des boules de cristal ou des talents médiumniques. Il est alors en effet possible de dresser un profil, du moins a-minima, pour le recrutement d’un « visionnaire ». Mais il est non moins possible de former ceux qui en ont le potentiel, pour qu’ils progressent en la matière.

Les employeurs condamnés à prévenir le Burn-Out

22 mars 2015

En attendant que l’épuisement professionnel soit reconnu comme maladie professionnelle, les entreprises ont intérêt à prévenir ce risque pour éviter d’être condamnées à leurs dépens devant les tribunaux pour faute inexcusable.

Les trentenaires sont particulièrement
exposés au Burn-out.

Les employeurs ont du souci à se faire. 2015 devrait être l’année du Burn-out avec probablement une augmentation de plaintes présentées devant les tribunaux. Estampillé « maladie du siècle », le Burn-out, ou épuisement professionnel, concerne des actifs en surengagement professionnel. Dans ce contexte, les trentenaires sont parmi les plus fortement exposés car ils veulent réussir et ne mettent pas suffisamment de distance avec le travail. Sous la pression des employeurs, ils s’engagent dans un travail compulsif et excessif. Ce qui les amène soudainement au bout de leurs ressources et de leur capacité de résistance au plan physique, psychique et émotionnel avec une perte totale d’estime de soi.

Une personne sur deux. Cette pathologie qui est souvent synonyme d’arrêt maladie de longue durée continue chaque année à faire de nouvelles victimes dans les rangs des actifs. Selon l’enquête de l’institut Think pour Great Place to Work publiée le 7 janvier 2015, près d’une personne sur deux serait confrontée à des situations de burn-out ou à des niveaux de stress très importants pour lui-même ou pour des proches. 17% des salariés se disent potentiellement en état d’épuisement professionnel, soit une hausse de 5% par rapport à 2012. « Cette épidémie qui sévit depuis une dizaine d’années est liée à plusieurs facteurs : l’organisation du travail avec des demandes parfois excessives ; le durcissement des conditions de travail avec l’absence de soutien ou d’autonomie ; enfin la précarité grandissante des emplois et la montée du chômage de masse et de longue durée qui renforce celle-ci », résume Jean-Claude Delgènes, fondateur et directeur général de Technologia, un cabinet conseil sur l’évaluation et la prévention des risques professionnels.

Début 2014, ce dernier estimait à plus de trois millions le nombre d’actifs exposés à un risque élevé d’épuisement professionnel. Ce constat l’a d’ailleurs amené à lancer une pétition pour que le syndrome d’épuisement figure sur deux nouveaux tableaux de maladies professionnelles annexés au Code de la sécurité sociale. La dépression d’épuisement et l’état de stress répété conduisant à une situation traumatique. Près de 10.000 signataires soutiennent cette initiative ainsi que de nombreuses organisations syndicales et sociétales. A L’été 2014, les sénateurs socialistes ont déposé une proposition de résolution visant à mieux protéger la santé des travailleurs et à lutter contre les risques psychosociaux d’origine professionnelle. La sénatrice à l’initiative de cette proposition ayant perdu son poste, d’autres parlementaires toutes étiquettes confondues veulent poursuivre cette action. De même, à l’Assemblée nationale, une trentaine de députés de la majorité ont lancé en début d’année un appel pour établir une loi favorisant la reconnaissance de ces pathologies psychiques principalement liées au travail aux tableaux des maladies professionnelles.

Une douzaine de cas par médecin. Toutes les catégories sociales et les secteurs d’activités sont touchés par le Burn-out. « Il n’existe pas de métier plus prédisposé que d’autres et il n’existe pas de profil type », soulignait le docteur Bernard Morat, médecin du travail en Touraine début mars, lors des Etats généraux du Burn-out organisés à Paris. Ce dernier a été alarmé par le nombre grandissant de cas d’inaptitudes liés à l’épuisement psychique qui est passé de quelques personnes à une douzaine par an et par médecin. Pour une équipe de 30 médecins du travail sur une ville comme Tours, ce nombre porte sur plusieurs centaines de cas par an. Le praticien a donc lancé en novembre dernier une pétition nationale auprès de ses confrères. Cette initiative qui a recueilli près de 800 signatures plaide également en faveur de la reconnaissance du Burn-out aux tableaux des maladies professionnelles.

La reconnaissance de cette maladie assurerait au malade une prise en charge rapide et adaptée et améliorerait l’identification des troubles. En effet, l’absence de tableaux spécifiques rend ces affections psychiques très difficilement reconnues par la sécurité sociale. Il faut pour cela que la maladie présente une gravité justifiant une incapacité permanente égale ou supérieure à 25%. « Ce qui est difficile à prouver quand on sait que, pour une main coupée, l’IPP n’est que de 20%, soulignait Jean-Claude Delgènes lors des Etats généraux du Burn-out. Autre difficulté, il faut qu’un lien « direct et essentiel » avec l’activité professionnelle soit mis en évidence par le comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles. » Résultat, seuls quelques dizaines de cas de pathologies psychiques sont ainsi reconnus chaque année. On est bien-sûr loin du compte.

Pour Bernard Morat, la reconnaissance de cette pathologie contribuera à mettre en lumière le rôle du travail dans la survenue du Burn-out et la prise en charge des coûts non pas par le seul régime général mais par l’AT-MP (Accidents du travail et des maladies professionnelles) qui est financée à 97% par les employeurs. « Dès lors, l’employeur qui sera à terme impacté réfléchira davantage à éviter les cas de Burn-out en mettant en place des mécanismes de prévention, comme c’est le cas aujourd’hui pour les accidents de trajet », fait valoir Jean-Claude Delgènes.

Levée du secret médical. Par ailleurs, la reconnaissance du Burn-out comme « maladie professionnelle » va enfin lever le secret médical. Le Comité d’Hygiène et de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) et les délégués du personnel pourront débattre du cas de leur collègue malade. « Ces discussions vont contribuer à identifier l’origine professionnelle de sa maladie », pointe le consultant. L’enjeu étant de prévenir de nouveaux risques en s’attaquant aux facteurs réels d’épuisement professionnel par exemple en modifiant avec la direction l’organisation du travail de manière à mieux répartir les charges.

Cette reconnaissance prendra du temps. « La création de nouveaux tableaux de maladies professionnelles doit faire l’objet d’un accord socio-politique, c’est à chaque fois une véritable négociation qui peut durer plusieurs années », soulève Jean-Claude Delgènes qui plaide pour une nouvelle forme de prise en compte des maladies psychiques. Les tableaux existants reposent en effet sur des troubles associés à une liste d’activités susceptibles de les provoquer, ainsi que sur un « délai de prise en charge », c’est à dire, le délai maximal pendant lequel le lien de causalité peut être reconnu. « Ce type de tableau remonte au siècle dernier. Rien n’interdit d’inventer d’autres démarches. Dans tous les cas, les pouvoirs publics qui ont en charge l’ordre social devront prendre des mesures », recommande le fondateur de Technologia. Ce dernier suggère d’abaisser drastiquement le seuil de 25% et de permettre à chaque victime putative de voir son dossier examiné, comme c’est le cas actuellement en Suède. « Cette évolution très positive permettrait d’éviter de renvoyer vers le néant des milliers de personnes qui sont alors à la charge de la collectivité et portées par le régime général de l’assurance Maladie qui est déjà déficitaire ,» suggère Jean-Claude Delgènes

Le Danemark a aussi montré l’exemple en inscrivant en 2005 un trouble mental sur sa liste des maladies professionnelles. « Ce dernier concerne l’état de stress post-traumatique qui doit résulter d’une exposition à une situation ou à un événement traumatisant de courte ou longue durée et d’une nature exceptionnellement menaçante ou catastrophique », indique le cabinet Technologia dans son étude pour la reconnaissance du syndrome d’épuisement professionnel au tableau des maladies professionnelles.

Plus de condamnations attendues. « Si le Burn-out n’est pas encore reconnu en tant que maladie professionnelle, en revanche les juges sont de plus en plus sensibilisés à ce phénomène », fait observer de son côté Thierry Vallat, avocat au barreau de Paris, spécialisé notamment dans le droit du travail. « Des salariés se sont vus allouer des dommages et intérêts sur le fondement de la faute inexcusable de l’employeur qui n’a pas assuré son obligation de sécurité de résultat vis à vis de ses salariés », poursuit le juriste en se référant à des décisions rendues par certaines cours d’appel et par la cour de Cassation. L’avocat estime que l’année 2015 sera l’année de l’émergence du Burn-out au plan professionnel et d’une prise en compte plus importante de la responsabilité des employeurs. « Il y a quelques années, le salarié hésitait à se plaindre devant les tribunaux qui n’avaient qu’une notion diffuse du Burn-out et ne savaient pas comment l’interpréter. Maintenant que c’est rentré dans les mœurs, il va y avoir de plus en plus de condamnations », prédit Thierry Vallat.

Les fondations d’une économie globalisée plus stable

21 mars 2015

Il est encore trop tôt pour comprendre tous les aspects de la crise financière et économique actuelle. Un nombre important de facteurs microéconomiques et macroéconomiques semblent avoir contribué à la formation des bulles et puis leur éclatement. Au niveau microéconomique, on peut citer la négligence des règles de base dans la distribution de crédits ou la prise de positions excessives sur les marchés des instruments financiers simples ou complexes, l’utilisation excessive des effets de levier, la complaisance des agences de notation, les produits financiers nouveaux non testés, le mauvais modèle de rémunération des opérateurs financiers, la négligence du risque systémique ou évènement grave et rare dans les modèles d’évaluation du risque, une dépendance trop grande de la liquidité de court terme pour financer des prêts de long terme, des objectifs de rendement trop ambitieux qui ne peuvent être atteint qu’en jouant un effet de levier élevé et donc risque incontrôlable en cas de forte turbulence de marché, ainsi que la manque de transparence concernant la distribution du risque dans le système financier. Au niveau macroéconomique, les taux d’intérêt directeur des banques centrales sont maintenus à un niveau trop bas pendant trop long temps et les déséquilibres des comptes courants entre le reste du monde et les Etats-Unis ont favorisé la baisse durable du taux d’intérêt de long terme sur le dollar américain. En outre, la réglementation bancaire et financière laisse trop de liberté aux banques pour apprécier leur propre risque en utilisant leur propre modèle qui s’avère inadapté en cas de crise systémique. Il y a par ailleurs une absence de réglementation du système bancaire de l’ombre utilisant des effets de levier extrêmement importants.

A chacun de ces facteurs, on pourrait proposer des solutions qui sont plus ou moins difficiles à être mises en oeuvre et qui suscitent des débats et de multiples controverses. Au niveau microéconomique, on propose d’imposer une traçabilité des produits financiers comme ce qui est pratiqué dans l’agroalimentaire et des tests des nouveaux produits financiers avant leur mise sur le marché. Ces mesures impliquent sans doute des coûts élevés et des difficultés pratiques liées à leur mise en oeuvre effective. Par contre, la proposition d’accroître la transparence dans le fonctionnement des marchés des nouveaux instruments financiers, notamment ceux qui ont pris beaucoup d’importance tels les CDS, est assez consensuelle. La solution passe par exemple par un système de règlement centralisé, permettant ainsi une surveillance accrue des comportements risqués des acteurs du marché.

Pour diminuer le risque pesant sur le bilan des banques, certains décideurs de politique et acteurs financiers prônent l’assouplissement des nouvelles règles comptables imposées après la crise du début des années 2000, qui consiste à valoriser la valeur des actifs et des engagements au prix du marché. Or, ce dernier pourrait ne plus exister en cas de crise systémique. D’autres considèrent que ces règles ne sont pas responsables de la crise. Pour réduire les aléas moraux dans les institutions bancaires et financières, il convient de responsabiliser les acteurs, d’une part en limitant via de nouvelles régulations le risque global pris, et d’autre part en liant leur compensation plus étroitement avec le risque pris en étalant le paiement des primes sur un horizon où les effets de cycle économique et financier sont lissés. Cette même idée pourrait être appliquée aux dirigeants des entreprises cotées qui prennent trop souvent trop de risque pour doper les profits dans le court terme et donc les cours des actions dans une optique de maximiser leur rémunération personnelle sans se préoccuper de la solidité économique et financière à moyen et long terme des entreprises qu’ils gèrent. Par ailleurs, une réglementation améliorée et une surveillance accrue des agences de notation constituent des moyens de diminuer le risque systémique en permettant aux investisseurs d’avoir des informations les plus fiables et transparentes possibles.

An niveau macroéconomique, il convient de redéfinir les ratios de solvabilité des banques en fonction de la conjoncture économique. Dans une phrase de croissance, il convient d’augmenter progressivement le ratio de solvabilité en fonction de la durée de la croissance, du taux de croissance cumulé ainsi que du prix des actifs et du taux de change.

Alternativement, les pondérations de risque des différents engagements devraient évoluer en fonction de l’amplitude et de la durée des cycles des expansions économiques. Ces mesures, en permettant de lisser la croissance de crédits, favorisent une croissance économique plus stable dans le temps.

Certains reprochent aux banquiers centraux d’être des pompiers pyromanes. Il est donc temps de repenser la pratique de la politique monétaire qui, depuis un certain temps, s’oriente de plus en plus vers le régime du ciblage d’inflation dont l’instrument de politique monétaire est le contrôle du taux d’intérêt nominal [5]. Les fondements théoriques de ce régime monétaire négligent en général le marché monétaire dont l’effondrement récent prouve son importance ainsi que les marchés financiers. Ils supposent également que les agents privés forment des anticipations rationnelles d’inflation de sorte que lorsque la banque centrale est transparente, indépendante et crédible, le taux d’inflation anticipée est égal à la cible annoncée par la banque centrale. La conduite de la politique monétaire devient relativement aisée car elle peut être formulée en termes de règle du taux d’intérêt nominal qui réagit à l’inflation anticipée, aux chocs affectant la demande des biens et le potentiel de croissance etc.. Après la crise de bulle Internet, certains économistes ont intégré des bulles des prix d’actifs dans leur analyse mais concluent en général à la non-nécessité de leur prise en compte tant qu’elles n’affectent pas les anticipations inflationnistes. D’autres études ont cependant conclu qu’il est nécessaire de répondre à la formation des bulles spéculatives et à l’évolution des chocs sur les marchés monétaires et financiers. Dans l’avenir, les banquiers centraux devraient prêter une attention particulière à ce que la politique monétaire ne favorise un gonflement incontrôlé des bulles. Comme on l’a vu dans la crise récente, les banques centrales se préoccupent de la liquidité en cas de crise, il convient dans l’avenir, pour éviter ce type de crise majeure, de surveiller et réguler également la liquidité dans le système monétaire et financière dans la phase d’expansion de l’économie [6]. Laisser aux seuls banquiers et autres acteurs économiques la détermination de manière autonome et noncoordonnée le niveau de liquidité comme le préconisent les théories du ciblage d’inflation est une pratique trop risquée car chaque opérateur individuel ne prend pas en compte les effets d’externalité macroéconomiques négatifs générés par ses propres actions. Seule la banque centrale peut avoir une vision globale et dispose des moyens de contrôle.

Une politique monétaire plus réactive à l’évolution des prix des actifs implique qu’il y aura moins de possibilité de gonflement de bulles des prix des actifs financiers et réels, ce qui diminue l’effet de richesse (et de bilan) et donc l’efficacité apparente de la politique monétaire. En réalité, le bien-être social pourrait être amélioré grâce à une meilleure stabilisation des activités dans le sens d’un lissage du taux de croissance au cours d’un cycle économique. Ce genre de politique monétaire aurait un levier moins puissant pour réamorcer la croissance en cas de crise, il est nécessaire donc de l’accompagner par des mesures de politique budgétaire et fiscale. Toutefois, il convient de moduler l’intensité d’utilisation des instruments de politique budgétaire afin d’éviter de stimuler la croissance au-delà de son potentiel, car cela risquerait également de créer des bulles dans les prix des actifs.

La politique budgétaire ne doit plus être utilisée comme la panacée pour régler des petits problèmes ici et là, souvent au service des objectifs électoraux. Les engagements explicites et implicites de l’Etat augmentent actuellement à un niveau représentant plusieurs fois le PIB annuel dans beaucoup de pays industrialisés. Ces engagements limitent les moyens d’intervention publique et pourraient constituer à terme des facteurs à l’origine des crises financières, économiques et même politiques majeures si des mesures appropriées ne sont pas prises à l’heure actuelle et dans le proche avenir. Disposant des moyens financiers limités, les Etats se doivent d’être de bons gestionnaires en investissant en priorité dans des projets qui ont un effet de levier puissant et durable sur la croissance économique future. Il est irresponsable de jeter des milliards dans des interventions publiques non réfléchies qui n’ont qu’une efficacité limitée ou même douteuse. Les économistes ne cessent de préconiser aux gouvernements de dégager des excédents budgétaires pendant les périodes de croissance économique forte pour pouvoir intervenir dans les périodes de crise. Il est important que les décideurs politiques retiennent la leçon tirée de cette crise pour mieux gérer la politique budgétaire lorsqu’on retrouvera la croissance économique.

Au niveau international, les Européens préconisent de réformer le Fonds monétaire international (FMI) et de lui attribuer de nouveaux rôles pour aboutir à une sorte de Bretton Woods II. Les pistes de réflexion sont nombreuses. Il s’agit notamment de permettre aux pays émergents d’avoir une plus grande représentation au FMI en fonction de leur poids économiques et d’augmenter les moyens d’intervention financière du FMI. Ce dernier pourrait jouer le rôle de régulateur financier international, surveiller et prévoir les risques de crise, et proposer des mesures pour prévenir les crises. Cependant, les Américains pourraient s’opposer à un changement radical du système monétaire et financier international, qui risquerait de laisser ce dernier échapper à leur contrôle. Le nouveau système devrait aussi mettre l’accent sur le rééquilibrage des échanges commerciaux entre les différentes zones économiques, ce qui oblige chaque pays de mener des politiques macroéconomiques plus responsables avec moins de risque de crise systémique au niveau mondial.

Conclusion

La crise financière actuelle, du fait de l’éclatement simultanée de multiples bulles importantes des prix d’actifs et des matières premières, pourrait avoir des conséquences négatives graves pour l’économie mondiale. La mesure de politique monétaire consistant à baisser le taux d’intérêt perd son efficacité et des mesures non orthodoxes audacieuses sont nécessaires pour gérer la crise bancaire et le risque de restriction de crédit qui s’ensuit. Les mesures de politique budgétaire d’une ampleur sans précédent sont nécessaires afin de diminuer l’effet de la crise financière sur l’économie réelle et d’éviter que les effets de récession économique ne viennent à son tour aggraver la crise financière. Les décideurs de politique doivent être réactifs et imaginatif dans leur prise de décision. Ils doivent non seulement se soucier de soulager des maux dans le court terme, mais également penser à stimuler le potentiel de croissance de long terme tout en inspirant la confiance aux opérateurs des marchés, aux entreprises et aux ménages. A la sortie de la crise, des réformes réglementaires, institutionnelles et politiques sont nécessaires pour rendre le système monétaire et financier international plus stable. Toutefois, il faut être conscient qu’il est illusoire d’espérer de retrouver une croissance économique aussi robuste qu’avant l’éclatement des bulles multiples.

Etes-vous prêt à relever les défis professionnels qui s’offrent à vous ?

21 mars 2015

Vous avez bien pris connaissance de nos outils de développement personnel et vous venez de terminer notre test carrière. Vous savez donc qu’il ne vous reste plus qu’à relever des défis dans chacun des domaines suivants : maîtrise du désordre, construction d’un réseau relationnel et professionnel, développement de vos compétences et enfin identification du maillon manquant dans votre carrière.

Voici nos conseils pour vous aider à relever ce défi professionnel :

Défi professionnel : la maîtrise du désordre dans vos dossiers

Etape 1 : observez votre bureau comme si ce n’était pas le vôtre

Il n’est ici pas question de transformer votre bureau en un espace aseptisé. Cependant, il est important de faire des efforts, car l’état de votre bureau en dit long sur votre faculté à vous organiser et à faire preuve de professionnalisme. Dites-vous que votre patron ou un potentiel client peuvent passer devant à n’importe quel moment de la journée. Nous vous conseillons donc d’être exigeant avec vous-même et de remettre en ordre votre espace de travail si besoin.

Etape 2 : aidez vos collaborateurs avec leur espace de travail

Vous savez maintenant organiser votre espace de travail ainsi que vos fichiers informatiques et vos e-mails. Vous pouvez donc venir en aide aux collègues qui ont des difficultés sur ce point. Grâce à vous, ils augmenteront leur productivité, ce qui est bon pour l’ensemble de l’entreprise.

Etape 3 : mettez à jour votre CV

Il vous reste un peu de temps ? Mettez votre CV et votre liste de références à jour ! Vous pourrez ainsi réagir rapidement si une opportunité se présente.

Défi professionnel : améliorer votre réseau relationnel

Etape 1 : une attention de tous les instants

La meilleure démarche n’est pas de vous demander ce que le réseau peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour lui. Si une personne dans votre entourage professionnel souhaite changer d’orientation et que vous êtes déjà passé par là, vous pourrez sans doute beaucoup l’aider.

Etape 2 : trouvez de nouveaux contacts

Les personnes qui font partie de votre réseau vous ressemblent. C’est une bonne chose, mais n’hésitez pas à élargir vos horizons : les personnes qui n’évoluent pas dans la même sphère que vous peuvent aussi se révéler d’une grande aide.

Etape 3 : préférez le téléphone à l’email

L’email est pratique, mais impersonnel. De temps en temps, préférez le téléphone et les rencontres le temps d’un déjeuner ou d’un café. Vous développerez des échanges plus amicaux, ce qui vous sera d’une grande utilité par la suite.

Défi professionnel : développez vos compétences

Etape 1 : analysez de près vos missions actuelles

Vous ne vous souvenez pas de la dernière fois où vous avez acquis de nouvelles compétences ? Vous avez tout simplement peut-être fait le tour de votre poste actuel. Que diriez-vous de rechercher de nouvelles responsabilités que ce soit dans votre entreprise ou dans une autre société?

Etape 2 : n’oubliez pas les opportunités extra-professionnelles

L’apprentissage ne se fait pas seulement lorsque l’on est au travail. Par exemple, vous développez vos capacités managériales en entraînant une équipe de foot. Et vous apprenez à mieux vous organiser en aidant une association à préparer des événements.

Etape 3 : contactez votre réseau professionnel

Plutôt que de vous laisser submerger par les nombreuses compétences que vous souhaiteriez acquérir, demandez de l’aide à une personne de votre réseau. Elle fera le point avec vous et vous permettra d’établir des priorités. Bien évidemment, en retour, vous devrez aussi avoir un geste pour elle à l’avenir.

Défi professionnel : trouvez le chaînon manquant

Etape 1 : évaluez le marché actuel et identifiez vos priorités

Ce qu’il vous manque : une belle augmentation ? Des voyages d’affaires plus fréquents ? Des avantages supplémentaires ? Attention : ici, il ne s’agit pas de rêver, mais de rester réaliste. Listez vos envies et classez-les par ordre d’importance. Ainsi, si votre objectif principal n’est pas réalisable, ce ne sera pas grave : d’autres pourront se réaliser.

Etape 2 : une seule action à la fois

Il y a toujours de nombreuses choses à faire pour se sentir mieux au travail. Mais il est préférable de procéder par étape en ciblant ce qui est le plus important à vos yeux.

Etape 3 : impliquez votre réseau relationnel pour trouver le chaînon manquant

Vos proches peuvent vous aider à trouver le maillon manquant. Pour cela, il suffit de se baser sur leurs expériences. Un conseil : demandez de l’aide à plusieurs personnes venant de sphères différentes pour élargir vos horizons.

Maîtriser le désordre

21 mars 2015

Même avec des efforts, certaines personnes n’arrivent pas à s’organiser et sont entourées de désordre. Si votre bureau est surchargé de dossiers, de feuilles volantes et de classeurs, il est important que vous appreniez la maîtrise du désordre. Robert Half va vous accompagner pour que vous puissiez mieux vous organiser au quotidien en mettant à votre disposition des outils de développement personnel : ce qui vous permettra de garder le contrôle sur l’ensemble de vos tâches. La première chose à faire est de relativiser. Si vous réalisez vos missions avec brio, le désordre est bien évidemment excusable.

Les outils de développement pour une meilleure maîtrise du désordre

1. Quels types de documents vous encombrent le plus ?

Le premier facteur de désordre ? L’accumulation des papiers ! C’est d’ailleurs le plus visible. Pourtant, ce n’est pas le seul. Ce qui vous fait perdre du temps, réduit votre productivité et vous détourne de vos missions principales : c’est contre l’ensemble de ces éléments qu’il faut lutter.

Voici quelques exemples :

Une mauvaise gestion des fichiers électroniques, y compris les e-mails
Des réunions mal préparées ou qui s’éternisent
Des collègues qui vous interrompent plusieurs fois dans la journée pour des motifs mineurs
Un environnement de travail trop bruyant
Des projets qui demandent beaucoup d’énergie et de temps, mais qui ne contribuent pas aux objectifs principaux de votre entreprise

Mais ce n’est pas tout : les documents que vous avez utilisés par le passé comme les CV et les références professionnelles obsolètes participent aussi au désordre, à moins, bien évidemment de les tenir à jour. Ce qui dans ce cas participe à la maîtrise du désordre.

2. Pourquoi il est essentiel d’organiser le classement de ses documents ?

Les outils de développement personnel vous aident aussi à mieux classer vos documents pour mieux les retrouver. C’est très important, car depuis quelques années, la charge de travail augmente et les échéances sont de plus en plus courtes, ce qui favorise une pression en hausse. Retrouver rapidement ses documents est donc indispensable. Le temps perdu à rechercher un dossier ne vous servira pas à travailler le projet en question.

De même, lorsque vous n’êtes pas présent au bureau, vos collaborateurs doivent pouvoir se retrouver dans vos documents sans que vous ayez besoin d’intervenir.

Enfin, n’oubliez pas que votre bureau doit refléter une image professionnelle : s’il est désordonné, ce ne sera pas à votre avantage.

3. Votre défi : la maîtrise du désordre

Voici quatre conseils qui vont vous aider à mieux maîtriser le désordre au quotidien :

Observez votre lieu de travail avec les yeux d’un autre

Demandez-vous quelle est la première impression qu’une personne peut avoir en voyant votre bureau pour la première fois. Vous pouvez demander à vos collègues si vous n’êtes pas à l’aise avec cet exercice.

Procédez par étapes pour maîtriser le désordre

Il est inutile de consacrer une journée entière au rangement et à l’organisation. Nous vous conseillons plutôt de lister ce qui est améliorable et d’y consacrer 15 minutes par jour.

L’organisation pour régir votre vie

Votre espace de travail est rangé et organisé, c’est très bien. Mais ce n’est que le début : profitez-en pour ranger votre sac à main, votre disque dur ou encore votre voiture. Vous resterez ainsi organisé au travail avec plus de facilité.

Mettez votre CV à jour

Vous appréciez votre travail actuel, c’est une bonne chose. Mais nous vous recommandons tout de même de revoir votre CV et de le mettre à jour. Vous pourrez ainsi le ressortir le jour de votre évaluation annuelle. Et vous serez mieux préparé pour le jour où vous serez à nouveau sur le marché de l’emploi.

4. Suivi des progrès et récompenses

La maîtrise du désordre passe par l’utilisation d’outils de développement personnel. Sachez que vous réussirez plus facilement à réduire le désordre si vous établissez un calendrier avec les étapes à réaliser ainsi qu’une liste avec les résultats obtenus. Pour atteindre plus facilement vos objectifs, vous pouvez aussi vous octroyer une récompense.

Comment demander et surtout obtenir une promotion ?

21 mars 2015

Voulez obtenir une promotion ? Il faut savoir que cela ne relève pas uniquement des bons résultats que vous obtenez dans l’exercice de votre activité professionnelle. D’autres éléments sont aussi à prendre en compte. Nous avons voulu les comprendre dans une étude menée par Robert Half auprès des responsables et directeurs des ressources humaines français. Le résultat est évoqué par seulement 17% des DRH : l’esprit d’équipe, la communication et l’éthique semblent plus importants pour obtenir une promotion !

Comment obtenir une promotion ? Les compétences les plus importantes !

5 caractéristiques sont particulièrement recherchées chez leurs collaborateurs :

L’esprit d’équipe
La faculté à bien communiquer et l’éthique, ex-aequo
les compétences techniques et la faculté à s’adapter à la situation, ex-aequo.

Le réseautage interne n’est mentionné que par seulement 13% des DRH. Les résultats professionnels (17%) ne semble pas non plus être un élément déterminant.

Comment obtenir une promotion interne ?

Découvrez les conseils d’Olivier Gélis, Directeur Général de Robert Half France, indispensables avant de faire une demande de promotion interne :

« Préparez votre argumentation »

Avant de demander une promotion, il faut préparer ses arguments avec soin. Pour quelles raisons souhaitez-vous évoluer dans votre carrière ? Quel poste et quel département visez-vous ? Comment assumerez-vous de nouvelles missions, de vous investir dans de nouveaux projets, d’intégrer une nouvelle équipe, de vous mettre en danger ? Avez-vous pensé à l’équilibre vie professionnelle/vie privée ? Connaissez-vous bien les enjeux et les contraintes du poste convoité ?

Au final, avant de faire une demande de promotion interne, il faut se préparer comme pour un entretien d’embauche. Cependant, gardez à l’esprit que vous êtes privilégié, car vous connaissez l’entreprise, sa culture, ses managers, ainsi que ses différents services. Pensez à mettre en valeur vos réalisations et ce que cela a apporté à la société : il faut toujours mettre le concret en avant, même si vous pensez que votre interlocuteur est déjà au courant de ces éléments.

Attention, votre motivation ne doit en aucun cas être seulement financière. L’éventuelle augmentation de salaire arrive dans un second temps, lorsque vous aurez été sélectionné pour le poste convoité.

« Trouvez le bon moment et choisissez le bon interlocuteur »

Choisissez le bon moment pour demander une promotion interne. Par exemple, l’entretien annuel d’évaluation est propice pour discuter de l’évolution de votre carrière avec votre manager. C’est d’ailleurs lui qui doit être tenu au courant en premier de vos souhaits. Votre manager est surpris par votre demande de promotion interne ? Laissez-lui le temps de la réflexion et sollicitez son avis lors d’un second rendez-vous. Il pourra se révéler être un allié précieux pour la réussite de votre projet en appuyant par exemple vos demandes de formation.

Votre manager s’oppose à votre projet ? Il ne sert à rien de vous énerver, cela pourrait vous desservir. Au contraire, restez calme et écoutez son explication. Il a peut-être peur de perdre un bon élément. Dans ce cas, vous devrez lui montrer que vous vous chargerez de gérer votre remplacement. S’il pense que vous n’êtes pas prêt, le problème est différent : à vous d’argumenter ou de négocier d’éventuelles formations !

« Restez éthique quelle que soit la finalité ! »

Evitez de critiquer les autres personnes en lice pour la promotion, surtout si elles travaillent dans votre société. Nous vous recommandons aussi de ne pas faire référence aux précédentes formations de façon négative. Oubliez le chantage : ce n’est pas professionnel !

Si le refus de votre manager est catégorique, il est possible d’envisager de votre côté un changement d’entreprise susceptible de proposer des perspectives d’évolution plus intéressantes pour vous.

L’importance du comportement au travail

21 mars 2015

Pour s’épanouir dans sa vie professionnelle, il ne suffit pas d’avoir de solides compétences, il faut aussi savoir s’intégrer dans une équipe et connaître la culture de l’entreprise.

Attention aux critiques maladroites et au comportement très personnel qui peuvent jouer en votre défaveur.
Sachez que le patron reste le patron, ce n’est pas votre collègue avec qui l’on discute de ses petits problèmes personnels.
Maintenez une distance acceptable avec votre supérieur, ayez en tête que c’est lui qui :
- vous a embauché,
- gère votre évolution de carrière en effectuant une évaluation de vos compétences.

Comportement au travail : comment faire sa place ?

Prochainement, vous allez effectuer votre prise de poste, la première impression que vous donnerez sera donc capitale.

Soyez détendu, souriant, aimable et déterminé.
Sachez aussi décrypter les codes et les rites qui régissent l’entreprise.
Allez vers les autres
- N’oubliez pas les mots magiques : bonjour, au revoir, s’il vous plaît, merci.
- Ces formules de politesse s’adressent à tout le monde de l’ouvrier au cadre.
- Ne faites pas de racisme social.
Proposer son aide
- Vous pouvez proposer votre aide sans que cela ne devienne une habitude, ne soyez pas non plus trop envahissant.
- Vous pouvez aussi demander des conseils.
Respect de la hiérarchie
- Sachez respecter les niveaux de la hiérarchie : on s’adresse d’abord à son manager avant de s’adresser au grand patron. Votre supérieur direct serait vexé d’avoir été évincé.
- Évitez aussi de faire du chantage à votre supérieur, essayez de négocier sereinement en avançant des arguments concrets.
Se mettre en avant
- Sachez vous mettre en avant en faisant preuve d’initiatives (rechercher des informations sur la concurrence ou sur le secteur d’activité de votre entreprise).
- Vous serez remarqué et cela vous permettra de décrocher de nouvelles missions intéressantes.
Soyez professionnel
- Pour être professionnel, il faut être ponctuel, efficace, réactif, créatif, énergique, productif.
- Ne vous contentez pas du minimum, il faut quelquefois savoir s’adapter aux horaires en restant un peu plus longtemps le soir si un dossier important l’exige. Cela prouvera votre capacité à vous adapter.
- Ne promettez pas non plus l’impossible, soyez réaliste, analysez vos compétences ainsi que les délais à tenir pour réaliser la mission confiée.
L’esprit d’équipe
- Optez pour l’esprit d’équipe en partageant vos informations et vos fichiers si ces derniers ne sont pas confidentiels.
- L’entraide soude l’équipe et le service auquel vous êtes rattaché n’en sera que plus productif.

Dans tous les cas, la communication interpersonnelle influe sur votre comportement au travail, il faut donc savoir la maîtriser pour éviter la gestion des conflits.

Pour entretenir de bonnes relations au travail, il y a quelques règles élémentaires à respecter, à savoir :

Ne polluez pas l’environnement sonore de vos collègues en criant : vous pouvez vous déplacer pour rencontrer la personne à qui vous vous adressez ;
Ne dévoilez pas trop votre vie intime qui pourrait alimenter les conversations, surtout si vous souhaitez évoluer au sein de l’entreprise et devenir manager ;
Evitez de vous poser en victime, cela donne une mauvaise image de vous ;
Inscrivez-vous dans une dynamique positive, évitez les ragots, les moqueries : ayez un esprit de groupe constructif ;
A proscrire : dénigrer son supérieur à ses collègues de travail, même si vous en ressentez le besoin, cela pourrait se retourner contre vous ;
Sachez faire votre autocritique, reconnaître vos responsabilités et identifier vos défaillances pour vous améliorer.