Le business plan pour une start-up

6 octobre 2015

Vous êtes en plein projet de start-up ? Attention, la réalisation de son business plan suit des règles spécifiques qui diffèrent du business plan pour une création d’entreprise « classique ». Le blog du dirigeant zoome sur la définition d’une start-up puis énumère les points essentiels qu’il convient de formaliser dans son business plan.

Qu’est-ce qu’une start-up ?

Steve Blank, spécialiste de la création d’entreprise, lui-même successfull entrepreneur de la Silicon Valley, définit la start-up comme « une organisation temporaire à la recherche d’un modèle économique industrialisable, rentable et permettant la croissance ».

Une start-up se différencierait donc d’une entreprise traditionnelle par son modèle économique, non encore défini, mais aussi par son objectif de croissance à long terme. La start-up vise la position de leader sur son marché, grâce à un modèle économique « répétable et scalable », ajoute Steve Blank (« scalable » signifiant extensible, évolutif).

En bref, vous pouvez affirmer être créateur de start-up si :

vous cherchez un modèle économique permettant une croissance exponentielle, soit multiplier votre chiffre d’affaires sans augmenter vos charges (sans embauche ou frais proportionnels au développement de l’activité),
vous utilisez les innovations technologiques pour faire évoluer un marché, en créer un nouveau, développer un marché naissant ou s’affranchir de barrières devenues obsolètes (géographiques, technologiques, réglementaires, …),
vous mettez en place un concept qui bouscule les habitudes de consommation, modifiant les relations, les rapports de forces, l’accès à la technologie, à l’information ou au service pour un prix plus abordable.
votre entreprise est en phase de test, prête à refonder son modèle économique au fur et à mesure de son développement.

La start-up face aux évolutions technologiques

Souvent, la start-up modifient, créé ou re recréé un nouveau modèle économique. Elle peut partir de zéro : d’une innovation pure et dureou d’une amélioration d’un produit, d’un service, du mode organisationnel de son cœur de métier… Cherchant à bouleverser les codes de son secteur d’activité.

À ce titre, bon nombre de start-ups naissent des évolutions technologiques majeures : d’internet, des objets connectés, de l’imprimante 3D. Une entreprise comme BlaBlaCar se sert du web pour créer un nouveau modèle, jusqu’à casser les codes habituels du secteur.D’autres start-ups s’appuient sur des technologies de pointe pour apporter des solutions innovantes sur le marché (biocarburant, batteries révolutionnaires, nettoyage des toitures par drone, création d’ampoules électriques intelligentes, …). Pour bien des start-ups l’évolution technologique est un terreau qui leur permet de modifier notre consommation et notre communication.

Créer une start-up est un marathon

Évidemment, concrétiser de telles visions prend du temps. Créer une start-up n’est pas un sprint. C’est un marathon. Cela demande du temps, de la persévérance et ça nécessite de savoir évaluer régulièrement sacapacité à aller jusqu’au bout.

L’entrepreneur doit réaliser un prototype ou un service, tester son modèle, évaluer la valeur ajoutée apportée, se frotter au terrain et l’adapter au fur et à mesure. Ici, point d’étude de marché d’abord ; de création d’entreprise ensuite. L’entreprise se façonne sur le terrain, par le terrain ; la première étape étant de bâtir les fondations de son entreprise, à savoir le fameux modèle économique répétable et scalable, l’essence même de la start-up.

Ensuite, la start-up peut prendre son envol, réaliser un chiffre d’affaires conséquent, mais elle continuera à évoluer, pour rester sans cesse leader de son marché. Après une phase de croissance puis de stagnation, elle re bouleversera son modèle, le ré adaptera encore, le re testera sur le terrain jusqu’à trouver une nouvelle organisation, et ainsi de suite. C’est ce que l’on constate dans les grandes entreprises d’aujourd’hui, comme Uber qui connaît des poussées de croissance exponentielle entrecoupées de moments de stagnation. Facebook a commencé au fond d’un garage pour finir en haut d’un bulding !

Les conséquences en matière de financement d’une start-up

Dans ces conditions, la start-up nécessite bien souvent des investissements conséquents, en recherche et développement, en prototypage, mais aussi en phase de concrétisation. La découverte de son marché, les différents tests stratégiques, leur réadaptation constante demandent du temps et entraîneront également un certain budget qu’il conviendra d’anticiper dans les prévisions financières… rebelote pour l’étape suivante de croissance !

De fait, le plan de financement initial d’une start-up s’élève en général à plusieurs milliers, voire centaines de milliers d’euros pour la phase d’amorçage. Ses ambitions de croissance nécessitent ensuite une seconde, une troisième et encore d’autres levées de fonds à travers le temps.

Les besoins de la start-up se composent en outre d’un besoin en fonds de roulement (BFR) conséquent.

Dans ces conditions, solliciter des investisseurs externes via des réseaux de business angels semblera nettement plus judicieux que le classique crédit bancaire, bien trop coûteux pour une entreprise en recherche de souplesse.

Le business plan d’une start-up : les fondamentaux

Ainsi, pour séduire les investisseurs, le business plan de votre start-up devra appuyer un certain nombre d’éléments clés.

Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat de votre prévisionnel financier doit montrer l’impact à terme du nouveau modèle économique. Celui-ci met souvent du temps à se mettre en place ; l’offre met du temps à rencontrer la demande d’une manière optimale, mais une fois défini, votre prévision de chiffre d’affaires devra refléter la réalité des perspectives attendues comme dans un business plan classique.

Ensuite, votre prévisionnel financier devra montrer un taux de rentabilité en adéquation avec les attentes du réseau d’investisseurs que vous visez (n’hésitez pas à vous renseigner sur leurs propres critères de financements en amont de la réalisation de votre business plan).

Le modèle économique ne naît pas du prévisionnel financier ; c’est le prévisionnel financier qui est une conséquence du modèle économique.

La qualité de l’équipe

Les qualités du ou des créateurs mais aussi celles des intervenants à la création de votre start-up jouent un rôle primordial dans saréussite. Ce sont eux qui analysent le marché, refondent la stratégiecommerciale au fur et à mesure de son développement (offre, positionnement, prix, stratégie de distribution, de communication…).Qu’ils soient partenaires externes ou membres fondateurs de la start-up, leur histoire, leur implication, leurs compétences devront largement être mises en avant dans le business plan. Convaincre de la complémentarité de votre équipe est fondamental. Certaines qualités comme la vision, la curiosité, la capacité de travail, la réactivité, le leadership, la ténacité, la clairvoyance, … sont des atouts indispensable pour réussir.

Enfin, votre expert-comptable joue un rôle clé, car c’est lui qui vous aide à mettre en place votre fameux modèle économique, à chacune des étapes de son développement. Il vous accompagne au quotidien dans le pilotage de votre entreprise, vous conseille sur vos décisions stratégiques, réalise vos tableaux de bords et vous aide à les analyser. L’expert-comptable vous soutient dans votre recherche de financement et crédibilise votre démarche.

Dans ce contexte, choisir un expert-comptable adapté à votre projet de start-up (visionnaire, curieux, clairvoyant, …) est un élément clé à prendre en compte.

L’ouverture du capital de la start-up

C’est le capital social qui donne la capacité à l’entreprise de se développer. L’entreprise démarre avec un petit budget, elle se cherche, elle profite de l’open innovation. Puis elle évalue, elle met en place, elle modifie pour exploser enfin. C’est à ces moments que ses premiers besoins apparaissent.

L’ouverture au capital de votre start-up à des investisseurs externes nécessite d’opter pour la forme juridique de la SASU/SAS plutôt que pour la SARL/EURL. En effet, la grande souplesse statutaire conférée au statut de SAS vous permet de garder la main sur les grandes décisions stratégiques de votre entreprise, prises lors des assemblées générales, malgré le caractère minoritaire de votre détention à son capital social.

Vous l’avez compris, le business plan d’une start-up comporte des axes de réflexion spécifiques.N’hésitez pas à faire appel à un expert-comptable pour vous aider à réaliser vos premières prévisions financières, valider les prémices de votre modèle économique et procéder au montage juridique si particulier pour une start-up.

Un article de Laurent Dufou

Grandes entreprises et PME innovantes reconnaissent leur complémentarité croissante

6 octobre 2015

L’enquête annuelle de l’Observatoire de la relation entre PME et grandes entreprises fait ressortir que 2 PME sur 3 reconnaissent en 2015 que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement.

Depuis 2004, l’IE-Club Innovation & entreprise, qui se présente comme un lieu privilégié de rencontre des PME innovantes avec les autres grands acteurs de l’écosystème de l’innovation, à savoir les investisseurs, les grands groupes, les organismes publics et les centres de recherche, publie annuellement une enquête sur la qualité des relations entre grandes entreprises et PME innovantes. Il organise également les Trophées de l’Observatoire avec Alma Consulting Group (groupe de conseil en amélioration de la performance des entreprises), qui distinguent les partenariats les plus créateurs de valeur entre PME innovantes et grandes entreprises.

Cette année, l’enquête (réalisée par le Cabinet Pierre Audoin Consultants) montre que 2 PME innovantes sur 3 reconnaissent que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement. Les grandes entreprises, en quête d’innovation et de nouveaux relais de croissance, comprennent mieux les business models (59%) et les contraintes des PME (en termes de délais et de procédures) et les PME sont, pour leur part, conscientes que les grandes entreprises leur sont utiles, principalement pour se créer des références commerciales (45%) et un réseau (38%), mais aussi, bien évidemment, pour leur apporter des contrats significatifs (35%). Même si des freins demeurent, notamment de la part des directions des achats de certains grands groupes.

63% des PME font appel, pour le financement de leurs innovations, au Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et aux aides liées au statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI), les financements privés ou par le biais de fonds arrivent plus loin derrière (30%).

« On constate à quel point l’innovation peut être plurielle et multiforme. L’idée créative peut émerger au sein d’un grand groupe comme d’une petite structure. L’important, c’est de créer les conditions du dialogue et de doter ces PME du soutien financier, commercial et juridique nécessaire pour que leur idée grandisse et se mue rapidement en une entreprise prospère et créatrice d’emplois. Une grande variété de partenariats est possible entre grands groupes et PME innovantes. Leur complémentarité est indispensable dans une économie dynamique et inventive », pense Jean-Baptiste Hueber, directeur des activités Innovation, Taxes et Subventions d’Alma Consulting Group.

Quatre binômes ont été récompensés lors de la 11ème cérémonie des Trophées IE Club-Alma Consulting Group qui s’est tenue le 1er octobre.

Engie/Deepki

Deepki utilise la puissance des statistiques et de l’informatique d’une entreprise pour détecter rapidement, à distance et à moindre coût, les économies d’énergie possibles sur un parc de centaines de bâtiments. Créée en septembre 2014, elle a, en 3 mois, séduit une trentaine de clients (ENGIE, ORANGE, PICARD, SNCF…) et dégagé 200 k€ de Chiffre d’Affaires. Deepki est une « spin-in » d’ENGIE qui lui apporte son soutien commercial et son savoir-faire pour enrichir ses offres.

Signature (groupe Vinci)/Cyclez

Cyclez, créée en juillet 2013, propose déjà à une cinquantaine d’entreprises des systèmes « vélo complet » pour les trajets professionnels de leurs salariés, dans le cadre de contrats de location longue durée (LLD) d’équipement et de services. Sa stratégie : nouer des partenariats étroits avec des acteurs-clés de sa chaîne de valeur comme Signature (groupe Vinci), pour la commercialisation d’une solution d’équipements et de services intégrés.

Total/Yoomap

La plateforme SURM (Startup Relationship Management) de Yoomap, éditeur de logiciels d’open innovation et d’idéation, permet aux Directions de l’Innovation des grands groupes de détecter les bonnes idées des salariés et de les transformer en projets concrets. Depuis 2014, Yoomap et TOTAL ont signé un accord de licence par lequel Total soutient Yoomap dans la diffusion de sa plateforme d’open innovation et Yoomap associe Total à de nombreux événements organisés avec d’autres entreprises, notamment des challenges d’idéation.

Butagaz/Short Edition

Créateur et diffuseur de contenus inédits à haute valeur ajoutée, Short Edition souhaite renouveler le mode de communication entre l’institution et son client ou son collaborateur et créer du lien et de la confiance. Le programme Zagatub d’innovation de Butagaz recherche, lui, de futurs relais de croissance. Butagaz et Short Edition ont co-créé un recueil de nouvelles prospectives intitulé « 2045, 24 auteurs imaginent demain » présenté au Salon du Livre 2015 sous la forme d’un concours de lecture pour collégiens, présidé par David Foenkinos. Ils codéveloppent par ailleurs un espace Jeunesse destiné aux enfants de huit à douze ans pour en faire des lecteurs et auteurs de demain.

par Anais Richardin

Caramba, encore raté: pourquoi le gratuit ne signe pas la fin du capitalisme

5 octobre 2015

Philippe Silberzahn

Il faut reconnaître une chose aux marxistes: ils ne lâchent pas facilement. Et surtout ils sont optimistes. Chaque développement du système capitaliste est pour eux la marque évidente de sa fin. Ils se trompent à chaque fois, mais ils ne perdent jamais espoir. Et en effet, l’espoir renaît depuis 2008 et surtout depuis le développement du tout gratuit et de l’économie du partage qui, devinez quoi… et oui, marquent la fin du système capitaliste.

Voir l’article original 794 mots de plus

L’esprit startup souffle sur le management

5 octobre 2015

start-up

Startups versus Big Companies

startups

How they compare in what’s awesome and sucky. Don’t let anyone tell you that one is strictly better or worse than the other. Both have their charms and their cracks.

Source : Medium

The « Sharing Economy » is dead, and we killed it

Collaborative economy

« How many of you own a power drill? » Rachel Botsman, the author of the book The Rise Of Collaborative Consumption, asked the audience at TedxSydney in 2010. Predictably, nearly everyone raised his or her hand. « That power drill will be used around 12 to 15 minutes in its entire lifetime, » Botsman continued with mock exasperation. « It’s kind of ridiculous, isn’t it? Because what you need is the hole, not the drill. »

Source : Fastcompany

Moins de hiérarchie, plus de liberté : l’esprit startup souffle sur le management

start-up

C’est une nouvelle énergie dans la ville. L’irruption d’une économie parallèle, en marge des grands groupes, de leurs réunions sans fin, de l’obsession généralisée d’être « politique » pour grimper dans la hiérarchie ou simplement garder son poste. Un monde en soi, un monde à part, où les décisions vont vite, où les projets font sens et où s’exprime l’envie de prendre des risques et de croire au succès. Depuis deux ans, malgré un contexte économique en berne, le nombre de start-up qui se créent à Paris explose : elles sont aujourd’hui trois mille (plus qu’à Londres).

Source : Le Figaro

Crédit photo : Getty Images

Don’t Throw in the Towel Before You Answer These 4 Questions

Startup

The word “quit” has many negative connotations. Some might even suggest that it doesn’t exist in a winner’s vocabulary. While that theory makes sense on paper, it’s not healthy or realistic. As renowned business consultant Jim Collins put it, sometimes a “stop doing” list can be more productive than a “to do” list.

Source : Entrepreneur

Crédit photo : Shutterstock

From ivory tower to incubator : Transforming students and researchers into entrepreneurs

entrepreneurs

Sample6 is a Cambridge, Massachusetts-based startup with a new way to detect food-borne pathogens such as Listeria and Salmonella. Its technology was conceived in a Boston University lab, and the company was cofounded by Boston University and Massachusetts Institute of Technology PhD students Michael Koeris, Timothy Lu and Tanguy Chau. But they didn’t do it on their own – Sample6 had lots of help, advice and $150,000 in convertible notes from Boston University’s Office of Technology Development.

Source : Reuters

La disruption n’est pas un concept publicitaire mais un héritage de Schumpeter

5 octobre 2015

keynote

La disruption, un chaos constructif ?

« La Disruption se définit comme une forme de chaos constructif qui n’est pas forcément provoqué par des agents exclusivement externes ou internes. Chez Accor, à l’instar d’autres grands groupes, nous n’avions pas de fonction R&D. Notre président m’a donné une page blanche, pour que je créé un point d’entrée pour les startups qui cherchaient à travailler avec notre groupe » a annoncé d’entrée Yves Lacheret, Accor.

djump lacheret

Cette définition est aussi partagée par Tanguy Goretti, qui a alors repris l’expression consacrée de l’économiste Joseph Schumpeter : la disruption est une destruction créatrice. Fondateur de Djump.in (service inspiré de Lyft et Uber), dernièrement racheté par Chauffeur-Privé, il a connu à la fois le succès médiatique mais aussi les nombreuses intimidations des professions réglementées comme les taxis. Si au début le facteur disruptif de son application mobile était un argument de communication facilitant les retombées presse, cela a aussi provoqué la cessation de son activité suite à la publication d’un arrêté préfectoral.

Pour les startups disruptives, les frais de justice remplacent le budget communication. En 2015, Cédric O’Neill, fondateur de 1001Pharmacies, va donc dépenser plus de 150 000 euros de frais juridiques notamment pour avoir été attaqué par l’ordre des pharmaciens au sujet d’un service de livraison de médicaments à domicile.

L’approche « customer-centric »

La simplification du système en faveur du client, telle est la mission de ces startups dont Compte-Nickel fait partie. Son fondateur, Hugues Le Bret, a souhaité transposer le métier des banques vers le secteur des technologies, en s’adossant sur le réseau des buralistes. « Alors que la Société Générale vient de fermer 400 agences, nous avons permis l’ouverture de 100 bureaux de tabac ; un réseau qui recrute des gens dans la vie réelle et qui n’occasionne pas de dépenses en webmarketing. »

le bret oneill

Sous-estimé dès le début par les instances bancaires, le dirigeant de Compte-Nickel a su convaincre 136 actionnaires. Quelques dizaines de millions d’euros plus tard, Compte Nickel est devenu un véritable sujet de société qui a rapidement su séduire les médias : « à la différence d’une ouverture de compte en ligne, l’ouverture d’un compte bancaire chez un buraliste, c’est un vrai sujet pour les médias », ajoute Hugues Le Bret.

« Mon ambition ? Mettre le feu dans toute l’Europe, en arrivant avec des solutions simples et efficaces pour les millions de personnes en interdiction bancaire », conclut ce dernier.

Qu’est-ce qu’un effet de levier dans le cadre d’une holding ?

3 octobre 2015

Un article de Guillaume Jankowski

Reprise d'entreprise et effet de levier Il arrive fréquemment qu’un ou plusieurs investisseurs désirent prendre le contrôle d’une société cible mais n’ont pas la capacité financière suffisante pour acquérir cette dernière.

Dans cette hypothèse, le montage consistant à faire acquérir la société cible par une holding de reprise peut apparaitre particulièrement intéressant puisqu’il confère un effet de levier. Le blog du dirigeant vous propose de revenir en détail sur cette notion.

En quoi consiste le montage ?

Le montage consiste à faire acquérir une société cible par une ou plusieurs holdings.

Illustration : une personne A dispose de 100 000 euros et souhaite acquérir une société cible valorisée à 530 000 euros. D’autres investisseurs sont intéressés par le projet et souhaite y investir 75 000 euros.

A créé une holding 1 et apporte 100 000 euros. D’autres investisseurs apportent 75 000 euros (soit 175 000 euros au total).
La holding 1 contracte un emprunt de 50 000 euros et apporte 225 000 euros à une nouvelle holding 2.
Cette holding 2 va pouvoir conclure, à son tour, un emprunt de 305 000 euros pour acquérir la société cible.
L’emprunt sera remboursé grâce aux dividendes versés par cette dernière.

Dans ce schéma, on constate qu’avec un investissement de 100 000 euros, A se retrouve majoritaire d’une société valorisée 530 000 euros.

Pour une acquisition directe de la société cible, il lui aurait fallu, en principe, investir au moins 265 000 euros pour bénéficier d’au moins la moitié du capital.

Qu’est-ce qu’un effet de levier ?

Pour comprendre la notion d’effet de levier, il convient de prendre en compte ses différentes composantes.

Le rachat d’une société par une ou plusieurs holdings de reprise génère en effet un effet de levier :

Sur le plan juridique
Sur le plan financier
Sur le plan fiscal
Sur le plan organisationnel

Ces différents effets de levier forment la notion générale.

Qu’est-ce qu’un effet de levier juridique ?

L’effet de levier juridique permet à un acquéreur de prendre le contrôle de la société cible par une ou plusieurs holdings intercalées.

Le montage tire profit des mécanismes du droit des sociétés pour optimiser cette prise de contrôle par :

Une rédaction d’un pacte d’associés
Une éventuelle émission d’actions de préférence
…

Cet effet de levier juridique permet également de préserver la responsabilité de la personne à la tête du groupe en cas de difficultés quant au remboursement de l’emprunt (excepté dans certaines hypothèses, comme pour une faute de gestion).

Remarque : le choix du statut juridique de la holding de reprise joue un rôle primordial pour le dirigeant. La SAS est ainsi souvent conseillée en raison de la protection accordée à son dirigeant et de la grande liberté statutaire qu’elle offre.

Il convient également de préciser que plus le montage comportera de holdings et plus la gestion du groupe sera lourde et coûteuse.

Qu’est-ce qu’un effet de levier financier ?

L’effet de levier financier consiste, pour la holding de reprise, à rembourser le montant de ses emprunts grâce aux dividendes perçus par la société cible.

Lorsque la société acquise comporte des actifs inutiles, il sera possible de procéder à leur cession dans l’optique de générer des dividendes supplémentaires pour rembourser l’emprunt au niveau de la holding.

Conseil Lbdd : la réussite d’un tel effet de levier financier n’est possible que si la société cible génère un résultat suffisant pour permettre une distribution régulière de dividendes. Ainsi, le rôle de l’audit est primordial pour évaluer la rentabilité future de la société cible antérieurement à l’acquisition.

Qu’est-ce qu’un effet de levier fiscal

L’effet de levier fiscal trouve sa consistance dans trois dispositifs qui peuvent être appliqués à un tel montage :

Le régime mère-fille : permet une quasi-exonération fiscale lors de la remontée des dividendes de la société cible vers la holding de reprise
La déduction fiscale des intérêts d’emprunt au niveau de la holding
Le régime de l’intégration fiscale : permet, en cas de détention de la société cible par la holding de reprise à plus de 95%, de rendre la société tête de groupe seule redevable de l’impôt. Ce régime permet également d’exonérer totalement la remontée des dividendes et de procéder à l’imputation des déficits du groupe.

Remarque : pour pouvoir bénéficier d’un tel effet de levier fiscal, la holding de reprise et la société cible doivent être soumises à l’impôt sur les sociétés.

Qu’est-ce qu’un effet de levier organisationnel

Le montage permet d’être majoritaire à la tête de la société cible. Cet effet de levier consiste donc :

A dicter la politique de la société cible en vue de maximiser le profit pour permettre le remboursement de l’emprunt
A conserver ou à modifier le dirigeant actuel de la société

La politique organisationnelle du groupe se doit d’être en adéquation avec l’intérêt de la holding de reprise pour permettre d’optimiser le montage.

Conclusion

L’effet de levier conféré par un tel montage ne peut être un succès que si de nombreuses analyses et simulations ont été réalisées en amont de l’opération. A ce titre, le choix d’un professionnel compétent (expert-comptable ou avocat) apparaît nécessaire pour offrir toutes les garanties du montage.

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

1 octobre 2015

Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail. Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

Management Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail

Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

«C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin.» C’est en ces termes que le psychologue Abraham Maslow et le sociologue Edgar Morin ont défini la reconnaissance, ce besoin vital inhérent à la nature humaine.

Puissant outil de leadership s’il en est, la reconnaissance au travail est l’un des premiers facteurs de motivation des salariés. Pourtant, les dirigeants à l’inscrire dans leurs pratiques managériales sont encore peu nombreux en Suisse. «Contrairement à la culture anglo-saxonne qui prône l’optimisme et la confiance en soi, notre culture est plutôt orientée vers la critique», explique Romain Hofer, directeur du marketing et de la communication chez Manpower.

En résulte un désengagement inquiétant des employés. Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise n’est que de 16% en Suisse. Un taux très bas à l’origine de milliards de francs de pertes en termes de productivité, d’absentéisme, de turnover, et de maladies.

Des études démontrent par ailleurs que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Un déséquilibre entre le travail fourni et la reconnaissance reçue contribue également de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique.

A l’inverse, se sentir apprécié à sa juste valeur pour le travail accompli et les efforts fournis stimule la dopamine, hormone du bien-être. La reconnaissance incite également à rester dans une entreprise, quand bien même le salaire ne serait pas idéal. Shawn Achor, auteur du livre The Happiness Advantage, explique ainsi que «la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productivité de ce dernier et de son attachement à l’entreprise».

Laure Becker, consultante RH en management et auteure du livreL’Art de la reconnaissance au travail, ajoute qu’aider son «collaborateur à développer ses compétences, son potentiel, son réseau relationnel et son équilibre personnel, c’est lui rendre service et dans le même temps rendre service à l’entreprise. Car le travailleur sera moins vulnérable au stress et par conséquent plus efficace [et] plus fort face aux sources potentielles de frustrations ou de démotivation.»

Le manager qui félicite un collaborateur sur ses qualités professionnelles suscitera également en lui un désir d’excellence et une envie de se surpasser. Ainsi, les entreprises qui pratiquent leranking lors des évaluations annuelles et qui attribuent une évaluation de type «excellent» à certains employés constatent que leur motivation et leur performance s’en trouvent généralement accrues.

Laure Becker rappelle par ailleurs que la mission du manager est doublement délicate: il doit faire réussir les personnes – les bons, les moins bons, les divas, les contributeurs discrets – ensemble. «En matière de reconnaissance, cela signifie être capable de saluer à la fois la contribution individuelle d’un travailleur et la contribution de l’équipe.»

Alexandre Ginoyer, auteur du livre Les Clés du management, ajoute qu’«il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle», étant précisé que chaque rôle a son importance et doit être reconnu.

Si les managers ont tout intérêt à faire des compliments réguliers, adaptés et sincères, pourquoi cette réticence à féliciter? Certains dirigeants craignent de voir leurs collaborateurs s’endormir sur leurs lauriers. D’autres appréhendent des demandes d’augmentation de salaire. D’autres encore redoutent que le collaborateur talentueux ne leur fasse de l’ombre ou qu’un autre service recrute l’oiseau rare.

Cette vision du travail est cependant pauvre car «ne pas vouloir mettre en lumière son collaborateur aux yeux des autres, c’est le décourager d’alimenter lui-même sa propre lumière», ce qui à terme handicape l’entreprise, souligne Laure Becker. En effet, l’étoile qui brille dans un placard finit toujours par s’éteindre d’elle-même. Et le jour où l’oiseau rare prend son envol, il gardera à jamais une image négative de son manager castrateur.

Quelle forme la reconnaissance doit-elle prendre? «Toute la difficulté pour le manager consiste à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque individu, étant précisé que ceux-ci varient d’un employé à l’autre, en fonction de sa culture, de sa personnalité et du contexte dans lequel il évolue», explique Romain Hofer.

Pour certains, il s’agira d’une augmentation salariale. D’autres accorderont plus d’importance aux félicitations, au statut ou encore au relais de leurs idées sans filtre.

L’échelle de la hiérarchie des besoins, tirée des observations de terrain de Maslow, donne à cet égard quelques pistes. Selon le psychologue, la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. Chaque individu cherche en premier lieu à satisfaire ses besoins physiologiques tels que la faim, la soif ou encore le sommeil.

Suivent les besoins de sécurité, d’appartenance, d’amour et d’estime. Enfin, au sommet des aspirations humaines figure le besoin de s’accomplir. Ce n’est que lorsque les besoins physiologiques ont été satisfaits qu’un individu cherchera à satisfaire ses autres besoins d’ordre supérieur.

Appliquée au monde professionnel, la pyramide de Maslow nous enseigne qu’il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes ou si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement leurs besoins physiologiques.

En outre, l’employé dont le poste n’est pas menacé mais dont le besoin de sécurité reste néanmoins très élevé appréciera avant tout une reconnaissance monétaire.

A l’inverse, le travailleur dont la priorité est la réalisation personnelle préférera une latitude décisionnelle ou encore l’opportunité d’exprimer ses idées et de faire évoluer les pratiques de l’entreprise.

«Les managers d’aujourd’hui doivent apprendre à parler et à écouter», conclut Romain Hofer. Ils ne peuvent plus comme autrefois se contenter de donner des ordres. Car chaque individu possède en lui-même les rouages de sa motivation. Ce n’est qu’à travers un dialogue constructif que le manager peut les découvrir et les actionner.

Il est inutile de motiver ses salariés au niveau de l’accomplissement personnel si des menaces de licenciements planent sur leurs têtes

L’Alsace, Rhône-Alpes et la Bretagne en tête des régions où il fait bon entreprendre

30 septembre 2015

entrepreneuriat

L’étude « Où entreprendre en France ? » menée par StarOfService, désigne l’Alsace, le Rhône-Alpes et la Bretagne comme les trois régions les plus favorables à l’entrepreneuriat.

La seconde édition de l’étude « Où entreprendre en France ? » réalisée StarOfService auprès de 22 510 dirigeants d’entreprises de PME de son réseau, désigne l’Alsace, le Rhône-Alpes et la Bretagne comme les grandes championnes de l’entrepreneuriat en France (vs la Basse Normandie, l’Alsace, la Franche Comté et l’Auvergne en 2014). En queue de peloton, ce sont les régions Limousin et Languedoc-Roussillon qui obtiennent les plus mauvais scores (vs Centre et Limousin en 2014).

L’ensemble des résultats peuvent être consultés sur cette carte.

Les chefs d’entreprises interrogés se sont exprimés sur l’attractivité, l’accueil, et l’environnement de leurs régions, de leurs départements et de leurs villes. Parmi les critères évalués, ont été pris en compte : le sentiment général exprimé de l’attrait d’un lieu, la facilité à la création d’une petite entreprise, la facilité d’embauche, l’environnement réglementaire général, la simplicité des réglementations (santé et sécurité, de l’emploi, la fiscalité, l’administration, l’urbanisme…), etc. Le tout donnant une note pouvant aller de A à F.

« Le nombre de chômeurs et de sous-employés ne cesse de s’élever en France, c’est pourquoi l’environnement réglementaire rencontré par les petites entreprises compte plus que jamais. De plus, la hausse de l’auto-emploi démontre l’importance d’un environnement d’affaires favorable à de nouvelles et petites entreprises. La recherche sur le taux de création d’affaires montre combien il est important pour les économies locales d’avoir des politiques qui sont accueillantes afin que les entrepreneurs aient un rempart contre les fluctuations du marché du travail », explique Lucas Lambertini, co-fondateur de StarOfService.

« Où entreprendre en France en 2015 ? » montre une amélioration générale des points de vue des PME et des auto-entrepreneurs français vis-à-vis de la France. Mais il reste beaucoup à faire pour fournir un environnement propice au développement des entreprises. Seul un quart des dirigeants d’entreprise sondés constatent une amélioration de la situation économique de leur région comparée à celle du pays. 46,7 % ne voit aucune différence entre l’économie régionale et l’économie nationale. Le reste, soit 27,6 % des répondants, pense que la situation économique de leur région s’est dégradée.

Le réseautage: une activité essentielle à tout administrateur potentiel

29 septembre 2015

Gouvernance | Jacques Grisé

À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 22 juin 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle aborde le sujet de l’importance du réseautage, un préalable à l’obtention de postes d’administrateurs.

Quels conseils une personne qui connaît bien les rouages du processus de composition des CA d’entreprises privées, publiques, petites ou grandes, peut-elle prodiguer, simplement et concrètement, au sujet du thème du réseautage ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.