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La restauration rapide en panne de croissance?

19 novembre 2015

restauration rapide

Un marché multiforme et évolutif

Quand on parle restauration rapide, on pense généralement fast-food, ou bien McDo.
Mais ce n’est pas si simple, le marché est difficile à cerner, car à côté des grandes chaines à l’anglo-saxonne (McDo, Quick, KFC, Subway…), on trouve les baraques à frites, les sandwicheries, les vendeurs de tacos, de kebabs, les wagons-bars, les restauroutes – stations-service, les sandwiches vendus dans les cafés et même les repas préparés par votre boulangerie, votre supermarché, votre épicier ou votre boucher.
En additionnant les ventes des établissements spécialisés dans la restauration rapide, avec une partie des ventes des débits de boissons, les ventes à emporter de certains restaurants traditionnels, et l’essentiel des ventes des circuits alimentaires alternatifs (service de restauration proposé par des non-restaurateurs : ventes à emporter des boulangers, charcutiers, GMS, stations-services, distributeurs automatiques…), on peut estimer le marché de la restauration rapide à une trentaine de milliards d’euros, soit un niveau très proche de la restauration traditionnelle (mais avec une dynamique bien différente).

Une forte progression jusqu’en 2011, tirée par l’évolution du mode de vie

Le marché de la restauration rapide progresse très rapidement, +5% chaque année sur la période 2000-2010, tiré par l’évolution du mode de vie :

Raccourcissement de la pause déjeuner ou simple changement des habitudes, le français qui trainait plus d’une heure au restaurant il y a 40 ans, ne consacre plus qu’une demi-heure au déjeuner.

Et enfin, le Français veut manger moins cher
La crise est passée par là, le Français ne veut plus (ou ne peut plus) dépenser 15 euros pour déjeuner.
En moyenne, il déjeune pour moins de 10 euros, et souvent il ne veut pas dépasser le prix du ticket restaurant. Et, à défaut de restaurant d’entreprise, cela passe bien sûr par le fast-food (env. 7 euros par repas pour McDo ou KFC), ou par les sandwiches ou salades.

Panne de croissance depuis 2012

Le marché de la restauration rapide, en forte croissance depuis la fin des années 90, a à peine éternué au plus noir de la crise (+9,4% de 2007 à 2009), alors que le marché de la restauration traditionnelle souffrait déjà d’anorexie (-0,2% de 2007 à 2009).

Mais, depuis 2012, après une douzaine de très belles années, la restauration rapide s’essouffle à son tour (-0,2% de 2011 à 2014). Cette stagnation, bien que contrastant avec les performances passées, reste une belle performance par rapport à la restauration traditionnelle qui plonge de 6%, et par rapport à l’ensemble de la restauration (-3% de 2011 à 2014, puis stabilisation début 2015).

A qui la faute ?

Surtout au consommateur, qui, plus soucieux de sa bourse par temps de crise, va moins au restaurant, préfère des menus moins chers, se prive de dessert, ou de vin, et fréquente plus la cantine (restauration collective +6% de 2011 à 2014).
La consommation en restaurant augmente moins vite que les autres dépenses des ménages depuis 2002, et la tendance s’accélère depuis 2012 après un rebond post crise.

Au consommateur qui finit par se convaincre du bien-fondé des avertissements sur les risques pour sa santé d’une nourriture mal équilibrée.

Mais aussi, aux deux hausses successives du taux de TVA dans la restauration, en partie répercutées au client.

Aux scandales alimentaires à répétition qui rendent le consommateur méfiant (vache folle, intoxication mortelle chez Quick Avignon en 2011, grippe aviaire, poulets à la dioxine ou aux antibiotiques…).

Tous ces éléments impactent l’évolution de la restauration, mais le principal driver à moyen terme reste le pouvoir d’achat des consommateurs (on parle de pouvoir d’achat arbitrable en euros courants) :

Depuis 1998, le marché de la restauration traditionnelle progresse chaque année moins vite que le pouvoir d’achat alors que celui de la restauration rapide progresse plus vite.
Deux exceptions notables, le vif rebond post-crise de la restauration traditionnelle en 2010-11 et la poursuite de la baisse des dépenses de restauration (même rapide) en 2014 malgré un rebond du pouvoir d’achat.

Tout porte à croire que le trou d’air 2012-2014 de la restauration rapide n’est que le reflet d’une forte baisse du pouvoir d’achat des Français (et que l’anomalie 2014 sera corrigée si le pouvoir d’achat se maintient).

Un ensemble d’acteurs très hétéroclite

Plus de 60 000 entreprises servent des repas rapides en France et emploient plus de 170 000 ETP (salariés ou non).

Mais dans ces 60 000 entreprises, une multitude de très petites entreprises (quelque 25 000 auto-entrepreneurs et micro-entreprises, et 35 000 TPE de moins de 2 MEUR de chiffre d’affaires) côtoient 2 700 PME et seulement une douzaine d’entreprises de plus de 100 MEUR de chiffre d’affaires.

Les chaines de restauration rapide ne regroupent qu’environ 5 000 établissements mais, avec des ventes de quelque 9 000 MEUR, totalisent une part importante du chiffre d’affaires du secteur.
La franchise y est très majoritaire, environ 70% en moyenne, 45% pour Brioche Dorée, 50% pour KFC, 65% pour Subway, 80% pour Quick et McDonald’s. Elle peut prendre des formes diverses où notamment les murs peuvent être propriété du franchiseur, du franchisé ou d’une foncière.

Beaucoup de nouveaux entrants chaque année

Depuis 2007, le nombre de défaillances du secteur hébergement-restauration ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 800 en 2014 (contre moins de 5 000 par an au début des années 2000).
Le taux de défaillance est, à 3,1% par an en 2014, l’un des plus élevé, proche de celui du BTP. C’est aussi celui qui a le plus fortement progressé depuis 10 ans.

Et les autoentrepreneurs ne sont pas les seuls nouveaux entrants dans le métier : le monde des chaines de restauration rapide évolue également, avec la pénétration rapide de Subway ou KFC et maintenant le retour de Burger King, mais aussi le développement des chaines de sushi ou des coffee shop. Et puis le lancement de « el Rancho express » ou l’ouverture de salons de café Starbucks dans les magasins Monoprix…

Avec tous ces nouveaux entrants dans un marché en panne, la concurrence est rude !

Facteurs clés de succès

Dans un marché fortement concurrentiel, les nouveaux entrants doivent apporter une attention particulière aux facteurs clés de succès :

L’emplacement est primordial en restauration rapide. Le client est pressé et ne va pas faire des kilomètres pour trouver un restaurant. Il faut être implanté dans un endroit très fréquenté, proche par exemple d’un hypermarché, d’un centre commercial, d’un cinéma, d’une gare, d’une zone de bureaux…

La qualité de service est également importante, même si on ne parle pas de service à table. Il faut que le client soit servi rapidement, il ne supporte pas l’attente. Un accueil agréable est évidemment un plus.

Et le prix bien sûr, qui doit rester en dessous de 10 euros. Le prix bas est une des raisons du succès de la restauration rapide ces dernières années, il ne faut pas l’oublier.

La qualité des produits, qui n’a pas toujours été le point fort de la restauration rapide, prend aux yeux du client une importance croissante.
L’offre doit être simple (nombre limité de plats), toujours dans un souci de service rapide et de coût bas.
La tendance est à l’adaptation des produits internationaux au goût français, aux produits diététiques voire bio.
La tentation de proposer des produits halal pour toucher une nouvelle partie de la population s’est soldée par un demi-échec, KFC faisant machine arrière alors que Quick conserve 22 restaurants servant des produits halal.

Les horaires d’ouverture peuvent être très larges. Même si l’affluence est maximale au moment du déjeuner, le client grignote à toute heure du jour et de la nuit. L’équation n’est pas simple pour un petit établissement spécialisé qui doit maintenir du personnel pendant les heures creuses (c’est plus facile pour les boulangeries, supermarchés ou cafés pour qui la restauration rapide est une activité annexe).

Le respect de la réglementation et notamment des règles d’hygiène et de sécurité.

Et, pour les chaines notamment, la notoriété (qui passe par un effort publicitaire qui peut être important).

Enfin, la maîtrise des coûts passe par une optimisation des frais de personnel (le plus gros poste, souvent 1/3 des coûts) avec recours à des temps partiels, et un contrôle des coûts matière (le deuxième poste, env. 25% des coûts) avec standardisation des produits et limitation de l’offre.
C’est sur ce second poste que l’effet d’échelle joue le plus (achats centralisés en grande quantité, répartis sur un petit nombre de fournisseurs, fabrication industrielle des produits…).

Loin derrière McDo, une dizaine de chaines à plus de 100 MEUR

Le classement est un peu différent en nombre d’établissements du fait de la grande taille des restaurants de McDonald’s (3,4 MEUR / établissement) et Burger King (4,7 MEUR) par rapport à Subway (nombreux petits établissement de 0,4 MEUR), Broche Dorée (0,6 MEUR) ou Mie Caline (0,7 MEUR).

Malgré ces performances un peu décevantes les dernières années, le groupe conserve une rentabilité robuste et son EBITDA couvre très largement les investissements (chiffres McDo Europe dans le graphique ci-dessous).

Quick, bientôt Burger King

Depuis le LBO, Quick a lancé un vaste programme de rénovation et restructuration de son réseau de restaurants (avec fermeture d’établissements peu performants).
Le groupe consacre environ 20 MEUR par an à la rénovation, maintenant ainsi un niveau élevé d’investissements malgré le ralentissement du rythme d’ouvertures et de la croissance.
Les investissements représentent 50% de l’EBITDA (contre 30% chez McDo Europe), alors qu’on aurait attendu une baisse pour maximiser les cash-flows dans un contexte de LBO.


Ce qu’il faut retenir sur la restauration rapide en France

Un secteur porteur qui a bénéficié d’une croissance exceptionnelle jusqu’en 2011, tiré par l’évolution du mode de vie des Français, mais qui traverse un passage à vide temporaire lié à la baisse du pouvoir d’achat ;

Une offre pléthorique de nouveaux entrants (auto-entrepreneurs aussi bien que chaines) qui exacerbe la concurrence et conduit à de nombreuses défaillances ;

Un marché atomisé où 60 000 très petites entreprises côtoient 2 700 PME et quelques ETI ;

Une douzaine de chaines de plus de 100 MEUR, aussi bien de type anglo-saxon (dominées par McDonald’s, suivi de loin par Quick), que de type « à la française » (Paul, Brioche Dorée, la Mie Caline…) ;

Et Quick, qui n’a pas su se désendetter après un LBO trop chargé, et qui va être repris par Olivier Bertrand pour intégration au réseau Burger King.

Dans les années qui viennent, les restaurants vont devoir continuer d’adapter leur offre aux souhaits de clients devenus plus exigents sur les prix et la qualité ; les chaines ont de bons atouts pour continuer de progresser rapidement dans un marché encore atomisé qui doit renouer avec la croissance dès que les effets de la crise s’estomperont.

Cet article a été rédigé à partir d’une étude Finalysis sur ce secteur de l’économie française

Caramba, encore raté: pourquoi le gratuit ne signe pas la fin du capitalisme

5 octobre 2015

Avatar de Philippe SilberzahnPhilippe Silberzahn

Il faut reconnaître une chose aux marxistes: ils ne lâchent pas facilement. Et surtout ils sont optimistes. Chaque développement du système capitaliste est pour eux la marque évidente de sa fin. Ils se trompent à chaque fois, mais ils ne perdent jamais espoir. Et en effet, l’espoir renaît depuis 2008 et surtout depuis le développement du tout gratuit et de l’économie du partage qui, devinez quoi… et oui, marquent la fin du système capitaliste.

Voir l’article original 794 mots de plus

Ubérisation des Experts-Comptables : de quoi parle-t-on ?

16 septembre 2015

En décembre 2014, interviewé par le Financial Times, Maurice LEVY, le PDG de Publicis invente un néologisme : l’UBERISATION. « Tout le monde a peur de se faire ubériser et de subir le même sort que les chauffeurs de taxi, subitement concurrencés par les véhicules de tourisme avec chauffeur d’Uber… » dixit Maurice LEVY. Si cette nouvelle expression n’a pas encore été immortalisée par l’Académie Française, il y a de fortes chances pour qu’elle apparaisse dans la prochaine édition du Petit Larousse. En moins de 6 mois, l’Ubérisation est désormais sur toutes les bouches des dirigeants, économistes, syndicats et hommes politiques français.

La Profession d’expertise comptable n’échappe pas à cette règle et une partie de notre plénière de Genève y a d’ailleurs été consacrée. D’Ubérisation, il en sera évidemment question d’ici quelques semaines au 70ème congrès des Experts-Compables à Paris avec pour thème central, le Numérique.

A l’aube de ce rassemblement annuel des Professionnels du chiffre, interrogeons-nous sur ce que pourrait être réellement l’Ubérisation chez les Experts-Comptables ?

Car trop souvent dans votre Profession, ce phénomène de concurrence soudaine et violente n’est associé qu’à l’apparition des comptabilités en ligne et d’une façon plus générale aux offres dites Low Cost.

Il n’est pas d’article sur l’Ubérisation de la Profession qui ne cite pour seul exemple le fameux cabinet on line ECL Direct. Mais au-delà du Low Cost, l’Ubérisation est aussi :

  • « Collaborative »,
  • « Désintermédiation »,
  • « Révolution sociale »,
  • « Vecteur de satisfaction ».

Panorama des menaces réelles, potentielles ou à venir au travers de 5 hypothèses.

Hypothèse N°1 – Une économie collaborative

La multiplication des plateformes de mise en relation a fait naître une nouvelle économie dite collaborative et parfois solidaire. Pour quelques dizaines d’euros, je prête mes services de bricoleur, de chauffeur, de cuisinier… je loue mon appartement, ma tondeuse ou ma voiture.

Après les particuliers, ce phénomène touche désormais le monde de l’entreprise où chacun peut être son propre patron ou arrondir ses fins de mois tout en restant salarié.

Le chiffre d’affaires de cette nouvelle économie devrait se multiplier par 25 d’ici une petite dizaine d’années d’après PwC pour dépasser les 300 milliards d’euros. On ne peut donc pas parler de phénomène de mode ou passager !

Bien sûr, tous les métiers ne sont pas touchés, car beaucoup restent protégés par leur réglementation.

C’est le cas de la tenue de comptabilité qui ne peut être réalisée pour le compte d’entreprise à titre d’indépendant. Même si beaucoup de comptables s’affranchissent de cette réglementation, cela reste un phénomène « circonscrit ».

Si une entreprise contourne la loi en imaginant un montage juridique « astucieux » (c’est le cas par exemple d’Ornikar pour les auto-écoles et bien évidemment d’Uber pour les taxis), ou si plus simplement un assouplissement de la réglementation autorise la tenue de la comptabilité par des « bookkeeper » il y a fort à parier que nous verrons fleurir des milliers d’offres de services de tenue à bas coûts.

Beaucoup d’experts-comptables disent s’y être préparés mais il n’est pas certains qu’ils en mesurent l’impact réel.

Hypothèse N°2 – Une désintermédiation de la relation client

Aujourd’hui, vos clients sont digitalisés (tablette, smartphone,…) et reçoivent en direct des offres de logiciels de comptabilité et de gestion en ligne. Elles leur proposent des outils de pilotage et des offres utiles pour gérer leur entreprise.

Un accès direct est souvent proposé à l’expert-comptable qui devient de facto « invité » de la plateforme. Son influence s’affaiblit inéluctablement.

Imaginez par exemple que le solde de trésorerie de votre client soit tendu. La plateforme lui propose immédiatement son service de recouvrement des créances clients. En ayant la main mise sur la gestion de vos clients, ces plateformes peuvent multiplier les services et les produits additifs à l’infini !… « Pour 12€ de plus par mois, accédez à tel ou tel service… ».

Et pourquoi pas des offres de paye ou de juridique (statuts en ligne…).

Contrairement à l’hypothèse N°1, l’enjeu ne se situe plus au niveau de la comptabilité mais plutôt sur l’accompagnement de gestion, et plus généralement le Full Services comme le définit l’Ordre des Experts-comptables (conseil en gestion, financement, assurance, investissements, etc.).

Or tout le monde sait que, demain, les marges se reconstruiront avec ces services… pas avec les bilans. A l’heure des choix des outils collaboratifs, les Experts-comptables devraient exiger de leur fournisseur informatique qu’il s’interdise de « vendre directement » aux entreprises. Le cabinet doit avoir la maîtrise de la relation clients a fortiori quand il a joué le rôle de prescripteur !

Les gros cabinets l’ont bien compris. A commencer par In Extenso avec le rachat de l’éditeur Ibiza qui lui assurera une totale indépendance. Fiducial poursuit aussi cette politique depuis plus de 20 ans.

 Hypothèse N°3 – Une révolution sociale du portefeuille clients

Le salariat est-il mort ? Allons-nous vers une économie d’auto entrepreneurs ?

C’est dans ces termes que Frédéric Fréry, professeur à ESCP Europe introduit sa présentation « Échapperez-vous à l’Ubérisation ? » dans une vidéo Precepta stratégiques du 16 juillet dernier.

La menace du modèle social actuel rejoint l’hypothèse N°1 décrite précédemment, mais il s’agit ici d’envisager l’Ubérisation par le prisme de vos clients et non plus de vos seuls cabinets.

Qu’adviendra-t-il si le modèle économique français était majoritairement constitué d’auto-entrepreneurs d’un côté et de plateformes de l’autre ? On imagine mal la capacité contributive et les besoins de ces microstructures équivalents à celles de vos entreprises actuelles aussi petites soient ces dernières.

Ainsi, la révolution numérique et l’Ubérisation peuvent grandement impacter les cabinets par le seul fait qu’ils modifieront la composition de leur portefeuille clients. Cette 3ème menace nous paraît inéluctable.

Hypothèse N°4 : combler une insatisfaction latente

Les deux principaux piliers de l’Ubérisation sont : le prix et la satisfaction (ou la chasse à l’insatisfaction).

Une étude récente sur l’Ubérisation (il en existe désormais des centaines sur le web !) explique clairement que l’objectif des Barbares, c’est dans ces termes que l’on appelle les « Ubérisants », est de cibler prioritairement les secteurs d’activité aux deux caractéristiques suivantes :

  1. Il existe un fort effet de levier pour baisser les prix avec le recours aux nouvelles technologies,
  2. Il existe un déficit de satisfaction de la part de la clientèle servie.

S’agissant du prix, nous l’abordons ci-après dans l’hypothèse N°5 et le Low-Cost.

Arrêtons-nous un instant sur l’insatisfaction.

Toutes les études le prouvent, à commencer par les résultats permanents du baromètre Sat Tools (un outil de mesure de la satisfaction clients des Experts-comptables), vos clients sont satisfaits pour ne pas dire très satisfaits de vos prestations.

Pour autant, il perdure un « espace d’insatisfaction », une sorte de talon d’Achille de la Profession : les Experts-comptables sont réactifs et non pas proactifs. Ils interviennent vite et n’hésitent pas à donner de leur personne, mais très (trop) souvent a posteriori.

Deux raisons pour expliquer cette situation :

  1. Il est quasiment impossible d’anticiper tous les besoins des clients et tous les événements susceptibles de toucher leur entreprise (il faudrait a minima les voir tous les mois),
  2. Les Experts-comptables vendent toujours des services aux clients qui leur demandent ; or précisément, ils devraient les convaincre de les acheter dès lors où ils sont persuadés qu’ils leur seront utiles pour la bonne conduite de leurs affaires. Cette démarche d’argumentation est trop souvent assimilée à de la vente forcée dès lors où le client n’a pas pris conscience de son besoin latent. C’est un vaste débat !…

Résultat, cette situation génère de l’insatisfaction de la part des clients accentuée par une ambiguïté dont les Experts-comptables sont pour grande partie responsables, n’en déplaise à nos lecteurs. Au moment de contracter avec leurs futurs clients, ils se présentent quasiment tous comme les co-pilotes de l’entreprise.

Or dans l’imaginaire du client, le co-pilote est celui qui prévoit tous les événements à venir. Le client est bercé par l’illusion que l’expert-comptable va lui tracer la route en permanence. C’est d’une part, techniquement difficile, et d’autre part ça serait très cher à un moment où le client est très regardant sur les tarifs.

Si nous faisons le lien avec l’hypothèse N°2, la désintermédiation de la relation client, on se rend compte très rapidement que les plateformes de gestion en ligne peuvent pallier cette insatisfaction. Ce phénomène sera accentué par le fameux « Big Data ».

Les exemples pour l’expliquer sont nombreux et pourraient faire l’objet d’un prochain article. Mais ce qui est certain, c’est qu’en analysant en permanence la position de trésorerie de votre client, ses dus fournisseurs et clients, son portefeuille de commandes avec les acomptes à venir, ses charges abonnées et récurrentes, celles à venir… la « machine » est capable de l’alerter sur un éventuel incident de trésorerie à près de 3 mois… et de lui proposer un accompagnement adapté.

Pendant que vous serez occupé par les longues périodes fiscales, les offres d’accompagnement en ligne prendront le relais de votre relation « Client » pour le plaisir de ce dernier. Certains réveils peuvent être difficiles…

Hypothèse N°5 : le Low Cost !

Nous avons gardé le plus « simple à percevoir » pour la fin. L’Ubérisation est évidemment Low Cost.

Numérisation, facture électronique, comptabilité de trésorerie, devis en ligne, communication digitale, coffre-fort électronique, portail déclaratif, Gestion Electronique des Documents, Cloud, Business Intelligence,… est-il nécessaire de rappeler toutes les technologies abordées au prochain congrès de l’Ordre et qui sont autant de possibilités pour gagner en productivité et baisser le coût des dossiers.

Bien sûr, l’Ubérisation est avant toute chose numérique, et toutes les tâches de saisie et de contrôle peuvent être semi automatisées, voire complétement automatisées. On va remplacer du temps homme par du temps logiciel. Mixées avec des modèles de commercialisation digitale, on imagine aisément la floraison à venir de cabinets 100% en ligne.

ECL Direct, comme mentionné en introduction, a ouvert le bal. Déjà plusieurs dizaines de cabinets l’ont déjà rejoint :ComptaInTouch, ça compte pour moi, Compt@Direct, Le Net Expert Comptable, Socic, la Compta Clémentine pour ne citer qu’eux.

La digitalisation de la donnée client et la simplification des seuils peuvent accélérer l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché, à commencer par les banques : on en parle depuis 20 ans !

La Profession d’expert-comptable est donc ubérisable comme toutes les autres…

Face à cette déferlante de nouvelles technologies, et comme tous les optimistes clairvoyants aiment le rappeler, il existe autant de menaces que d’opportunités. Mais une chose est certaine, les cartes vont être rebattues. Les cabinets dont les honoraires de tenue sont encore prépondérants seront évidemment les premiers concernés. Ceux qui se sont déjà positionnés (spécialisation technique ou sectorielle) sont beaucoup mieux préparés.

Comme le rappelle le Président de l’Ordre à ses membres : « les Experts-Comptables seront de plus en plus « EXPERTS » et de moins en moins comptables. Nous allons inéluctablement vers une montée en gamme des missions pour pallier à la banalisation de la tenue.

En matière numérique, l’alternative consiste donc à innover en proposant des offres aussi compétitives voire meilleures que les plateformes « barbares ». Les Experts-Comptables doivent épouser la digitalisation sans perdre leurs valeurs (confiance, proximité, indépendance…) : ne pas changer sa façon d’être mais sa façon de faire, thème de notre dernier rassemblement à Genève.

La loi Macron du 6 août 2015 leur ouvre des perspectives de missions aux périmètres très larges. En alliant ces opportunités avec le pouvoir des nouvelles technologies (mise en réseau avec les clients, imprégnation totale dans leur chaine de valeur et travail collaboratif), gageons qu’ils pareront aux 5 hypothèses envisagées précédemment.

Par Jerome CLARISSE RCA

Quand le BFR sert la valorisation de l’entreprise

9 septembre 2015

 Virginie Auvergnas et Mickaël Piffard-Besnard

Cession d’activité ou recherche de financement, l’exercice de valorisation fait partie du cycle de vie de toute entreprise. Parmi les méthodes d’évaluation, le DCF reste, pour les auteurs, la méthode reine. En tirer le meilleur parti, c’est notamment apprécier la variation du BFR. Conseils.

Quand le BFR sert la valorisation de l'entreprise

La méthode des DCF (« discounted cash flows », ou flux de trésorerie actualisés) est classiquement mise en oeuvre afin de prendre en compte l’ensemble des spécificités de la société. Elle consiste à estimer la valeur de la société grâce aux flux futurs qu’elle générera et repose sur un plan d’affaires (des flux de trésorerie futurs de la société) réalisé par le management. Dans le cadre des discussions sur la valeur de l’activité considérée, les principales hypothèses retenues pour élaborer ce plan d’affaires seront le nerf de la guerre. Le Daf devra, dès lors, préparer un argumentaire défendant chaque point d’amélioration du chiffre d’affaires, de la marge opérationnelle ou du BFR retenu pour estimer les flux de trésorerie futurs (cf. tableau ci-dessous).

Le compte de résultat, oui, mais pas seulement

Les plans d’affaires se focalisant principalement sur les agrégats du compte de résultat ne sont pas rares. En effet, le management anticipe, généralement, l’éventualité d’être challengé sur ses hypothèses de croissance de chiffre d’affaires et de marge opérationnelle… puisque, par définition, un plan d’affaires montre toujours une amélioration de ces agrégats – si ce n’est à court terme, a minima en vision normative à long terme. Ainsi, le Daf prépare, classiquement, des analyses relativement poussées afin de corroborer ses hypothèses de croissance en termes de volumes, de prix, de parts de marché, etc.

L’amélioration de la marge est également justifiée par des tendances sectorielles, des effets matières ou ceux, favorables, d’un plan de réorganisation passé.

Ces hypothèses sont revues dans le cadre des discussions portant sur le plan d’affaires et elles sont souvent challengées, d’abord par une comparaison aux performances historiques de la société, puis une comparaison aux performances historiques et prospectives des sociétés cotées du secteur ou par des analyses sectorielles issues de bases de données publiques (Insee, sites web d’organismes sectoriels comme le CCFA…) ou sous abonnement (Datamonitor, Xerfi…).

Reste, dans la constitution du flux de trésorerie, un agrégat qui est globalement moins bien appréhendé : la variation du BFR. Elle survient dans le cadre de la méthode DCF mais aussi, parfois, en ajustement des multiples.

Savoir apprécier la variation du BFR

De manière générale, l’appréciation du BFR produit un effet significatif sur la valorisation de l’activité pour les industries portant des stocks, fonctionnant via des contrats long terme ou encore ayant une activité de facturation à l’avancement.

Dans la mise en oeuvre d’une approche DCF, l’effet du BFR se fait à plusieurs niveaux.D’abord sur la période du plan d’affaires : la maîtrise des évolutions significatives du BFR limitera les incidences à court terme. Puis, sur la valeur terminale : la détermination du flux normatif suppose l’estimation du niveau normatif du BFR.

Ce BFR normatif est calculé sur la base de :
– -l’analyse historique du BFR de la société ;
– un benchmark du niveau du BFR de sociétés du secteur ;
– une analyse sectorielle fondée sur les études de marché disponibles ;
– l’appréciation d’hypothèses de développement de l’entité sur de nouvelles zones géographiques ou de nouvelles activités ayant une influence sur la normativité du BFR.

Les retraitements classiques effectués afin d’estimer le niveau de BFR tenable sur le long terme sont, par exemple, le lissage de la saisonnalité, l’élimination d’opérations « one off » abruptes dans le cadre de la communication de clôture (opération de déstockage…), l’ajustement lié à la déconsolidation des créances, de reverse factoring, de financement sporadique de stocks, etc.

Nota bene Dès lors, tout ajustement ayant pour objet de présenter des comptes à court terme sous un meilleur jour n’aura aucun intérêt, puisque l’analyse effectuée dans le cadre de l’évaluation et, plus largement, d’une transaction (due diligence) portera sur une logique de long terme, tenable pour la société. Une action « coup de poing » ne sert donc à rien si elle n’obtient pas de résultats pérennes. Dans le cadre de la rédaction des SPA (sales & purchase agreements), des clauses précisent le retraitement des « one off » sur le BFR, au même titre que sur l’EBITDA.

Améliorer le BFR de manière pérenne : le volet opérationnel ?

Ce volet opérationnel sera pris en compte dans le cadre de la valorisation s’il est jugé tenable sur le long terme. Pour cela, le management devra détailler le plan d’action envisagé, le suivi des résultats, et démontrer une amélioration effective du BFR. Cela suppose, dès lors, la mise en place d’un plan d’amélioration du BFR en amont du processus de valorisation ou de transaction, et qui justifie un BFR normatif (retenu dans le cadre du calcul de la valeur terminale) tenable. Pour s’inscrire dans une logique de résultats durables, cette optimisation du BFR doit très souvent impliquer toutes les strates et fonctions de la société ayant une activité ou un impact possible sur les dominantes du BFR. C’est la fameuse « culture cash », déployée dans les sociétés dont l’objectif majeur est d’intégrer dans la durée une diffusion de bonnes pratiques et réflexes financiers aux fonctions RH, achats, logistique, com­mer­ciale… qui sont les meilleurs garants de la durabilité des programmes d’optimisation. Ces derniers, placés sous l’égide de la fonction finance, induisent, s’ils sont menés à leur terme, une amélioration de 5 à 15 % du ratio BFR/CA.

En fonction de la profondeur que l’on souhaite y apporter et de la taille des sociétés, ces programmes d’optimisation du BFR ont des délais d’élaboration et de mise en oeuvre allant de trois mois à un an et demi. Ainsi, en considérant en moyenne une durée d’un an, il conviendra d’anticiper entre trois et deux ans avant l’exercice de valorisation – et donc de transaction – un plan d’optimisation pour que ce dernier soit intégré pleinement dans le BFR normatif et que les résultats attendus post-valorisation puissent également être intégrés dans la méthode DCF.

Améliorer le BFR de manière stable : le volet financement ?

Ce volet financement peut être retraité s’il ne s’inscrit pas dans la durée et n’est réalisé, notamment, que pour des exercices de window dressing. Première nécessité, donc : inscrire dans le financement pérenne et si possible multi-exercice de l’exploitation ces financements du BFR afin qu’ils soient reconnus dans la méthode DCF. Toutefois, même si ces financements court terme, qui prennent les noms d’affacturage (poste clients), reverse factoring (poste fournisseurs), financement sur stock… sont organiques à l’exploitation de la société, le professionnel en charge de l’évaluation ou de la due diligence peut les retraiter au regard de son appréciation du caractère potentiellement sporadique ou risqué de ces derniers. Cette appréciation passera par sa lecture du business, les conditions des lignes de financement (et les risques de dénonciation/de diminution) ou encore de possibles comparaisons sectorielles ou géographiques de transactions équivalentes. Dans un certain nombre de pays d’Europe du Sud, l’affacturage ne sera souvent pas retraité dans la valorisation de la société car le factor est pleinement intégré dans la culture de financement des entreprises, notamment au regard des délais de paiement plus importants pratiqués dans ces pays.

Nota bene Dans une méthode DCF, il est donc plus opportun de travailler d’abord sur le BFR organique et opérationnel de la société avant d’avoir recours au levier du financement, si ce réflexe se fait uniquement en anticipation d’une valorisation. Au-delà des gains de trésorerie, l’optimisation pérenne du BFR opérationnel sera créatrice de valeur, pour la société, ce qui est moins le cas pour le financement court terme, dont l’objectif premier est tout autre, i.e. financer le montant résiduel de BFR de la société.

Experts-comptables et commissaires aux comptes : regards sur la réalité et l’avenir de ces professions

7 septembre 2015

Experts-comptables et commissaires aux comptes font partie du cercle intime des conseillers du Daf. La structure de ce secteur, miroir de sa clientèle, repose sur un fossé entre grosses et petites structures. Mais il existe quelques acteurs atypiques et surtout une concentration s’amorce.

Experts-comptables et commissaires aux comptes : regards sur la réalité et l'avenir de ces professions

Qui sont-ils, ces 20 000 professionnels inscrits à l’Ordre des experts-comptableset à la Compagnie nationale des commissaires aux comptes ? S’ils sont soumis aux mêmes règles de déontologie et sortent à peu près du même moule pédagogique, leur manière de pratiquer le métier diffère considérablement. Le gap culturel est immense, à l’image de celui qui sépare « l’épicier du coin » de la grande surface Auchan, même si la métaphore avec le secteur de la grande distribution ne sera certainement pas du goût de ces professionnels, passés par la sélection de longues années d’étude sanctionnées par un stage de trois ans minimum dans un cabinet avant d’obtenir le titre suprême. Un cursus qui se rapproche de celui des études en médecine pour ces praticiens au chevet des entreprises, de leur naissance aux soins palliatifs. Mais l’analogie s’arrête là, car la profession des experts-comptables et commissaires aux comptes est bien moins homogène que la corporation des soignants.

En ce sens, le secteur des professionnels du chiffre se rapproche plus de la configuration de sa clientèle. D’un côté, les très grands cabinets, qui réalisent plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploient plus de 1000 collaborateurs,engrangent plus de 30 % des revenus alors qu’ils représentent moins de 1 % du nombre de cabinets hexagonaux. De l’autre, les structures de moins de 10 salariés représentent plus de 80 % du nombre de cabinets pour moins du tiers du chiffre d’affaires du secteur.

Stéphane Raynaud, directeur de la publication La Profession Comptable et dirigeant du cabinet BBA, conseil stratégique des experts-comptables

« On peut considérer que les sept premiers du classement trustent la plus importante part de marché auprès des ETI et grosses PME et qu’en dessous du top 25, on trouve plus rarement des cabinets qui arrivent vraiment à capter cette cible. »

Une bipolarisation du secteur

Le classement annuel, en fonction des éléments déclaratifs, réalisé depuis une trentaine d’années par La Profession Comptable* de revenus reflète bien cette dichotomie. Indétrônables de la tête du classement, les Big Four : KPMG, Deloitte, EY et PWC, qui ont perdu leur Big Five en 2003 après la dissolution d’Arthur Andersen, absorbé par son confrère EY, à la suite du scandale d’Enron aux États-Unis (un choc assimilable à la faillite de Lehmann Brothers pour le secteur bancaire en 2008 !). À l’exception de KPMG, qui a su grandir tout en gardant son ADN locale, le top 5 du classement (avec Mazars) réalise la grande majorité de son activité en commissariat aux comptes, laissant l’expertise-­comptable à ses confrères plus petits et plus provinciaux.  » Le classement illustre la bipolarisation du secteur entre les grands cabinets qui réalisent la plus grande part de leurs revenus en commissariat aux comptes et les réseaux moins importants qui se concentrent sur l’expertise comptable. Cette répartition reflète aussi la typologie de leur clientèle : aux grandes signatures internationales les grandes entreprises, aux petits réseaux les PME, TPE et autres professions artisanales et commerciales « , décrypte Stéphane Raynaud, directeur de la publication La Profession Comptable et dirigeant du cabinet BBA, conseil stratégique des experts-comptables.  » On peut considérer que les sept premiers du classement trustent la plus importante part de marché auprès des ETI et grosses PME et qu’en dessous du top 25, on trouve plus rarement des cabinets qui arrivent vraiment à capter cette cible ; à l’exception desstructures hyperspécialisées offrant des prestations haut de gamme qui n’ont plus rien à voir avec la révision des comptes ou le commissariat aux comptes « , poursuit l’expert.

Quelques acteurs atypiques

Qu’elles se spécialisent dans les due diligences d’acquisition, le conseil en restructuring ou d’autres services financiers haut de gamme, ces structures, souvent composées de « spin-off » des Big Four (comme 8Advisory ou Accuracy dont le noyau dur est composé d’anciens d’Arthur Andersen), ne font d’ailleurs pas partie du classement et, parfois, dédaignent même de s’inscrire à l’Ordre. Autre absent – de taille ! – de ce classement : Fiducial. Cet acteur atypique dans le monde policé du chiffre est devenu, à coup de diversifications, une espèce d’animal hybride regroupant des métiers éloignés de son ADN d’origine. Avec près d’un milliard d’euros de revenus en Europe et 1,7 milliard de dollars au niveau mondial, l’entreprise, créée en 1970 par l’expert-comptable Christian Latouche, s’est diversifiée, dès les années 1990, en rachetant le spécialiste de fournitures de bureau Saci, et fait partie des rares acteurs de la comptabilité hexagonale à avoir franchi l’Atlantique dès la fin de cette même décennie. En parallèle à une stratégie de croissance externe soutenue dans son métier d’origine – l’expertise comptable -, Fiducial n’aura de cesse d’élargir sa gamme de prestations de services aux entreprises : après les fournitures de bureau donc, ce sera l’informatique, puis la sécurité, et enfin le métier de la banque dédiée aux TPE… Cette stratégie ambitieuse d’offre globale n’a toutefois que peu d’émules dans le milieu plutôt conservateur de l’expertise du chiffre.

La croissance s’y envisage essentiellement dans le sens vertical et plutôt via l’absorption des petits cabinets par les grandes structures.  » La concentration s’accélère pour les acteurs de l’audit, souligne Stéphane Raynaud. Avec quelque 200 cabinets d’audit hexagonaux adressant les ETI, la France fait encore figure d’exception au niveau européen où le nombre d’acteurs est plus réduit. La tendance au regroupement est en cours et devrait certainement se stabiliser autour d’une quarantaine de cabinets d’audit.  » Il est donc fort à parier que le top 10 du classement restera encore immuable pendant quelques années.

Ma chronique macro du 7 septembre

7 septembre 2015

Avatar de Philippe WAECHTERLe Blog de Philippe Waechter

Plusieurs éléments à relever cette semaine

Le premier est la révision à la baisse des projections de croissance et d’inflation par la BCE pour les années 2015, 2016 et 2017.
Trois remarques
1 – La prévision de croissance est stable autour de 1.5% en 2015 et 1.8% en 2016. Ce qui est frappant est qu’en dépit d’une politique monétaire très accommodante il n’y a pas d’accélération dans le profil des prévisions. Le rythme pas très élevé s’essouffle malgré tout.
bce-prev-croissance2 – Les prévisions d’inflation sont nettement revues à la baisse pour 2016 à 1.1%.

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Pourquoi la France doit absolument s’attaquer à son allergie à l’échec

6 septembre 2015

La vie du chef d’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. Les pièges le guettent à tous les tournants. La concurrence prévue et imprévue, les règles déraisonnables d’un code du travail complètement désuet, les impôts et taxes de toutes sortes dès qu’on gagne trois sous et même quand on les perd…le minent. Et tout cela peut mener au tribunal de commerce si on n’y prend pas garde.

Pourquoi la France doit absolument s’attaquer à son allergie à l’échec

Mohed Altrad, le roi des échafaudages et des brouettes, élu au début de cet été entrepreneur mondial de l’année, sait de quoi il parle quand il évoque le manque de confiance des banques qui hésitaient à lui prêter. Il a rebondi face à ce mur en changeant son fusil d’épaule et a réussi à augmenter sa capacité de fonds propres pour racheter peu à peu ses concurrents. Un vrai sursaut !

A ce stade, tout est une question de verre à moitié plein ou à moitié vide. Aux Etats-Unis, celui qui a connu un échec est qualifié de rassurant. En France les mêmes causes ne produisent pas les mêmes effets, le même est considéré comme tamponné avec une croix rouge.

Les récents déboires d’Uber en France, même s’il y a un sujet à traiter, montrent comment la filiale française a réagi face à ce tollé des taxis et du gouvernement. Au lieu de baisser les armes, les initiatives ont reprises de plus belles : nouvelles offres pour le festival de Cannes, livraisons de glaces etc.  Ils ont plus d’un tour dans leur sac. Et ils ont beaucoup de sacs…Comme le dit Maurice Lévy Président de Publicis « les Américains sont prêts à prendre des risques, car ça gagne tellement lorsque cela fonctionne ! Pour eux, se planter fait partie du jeu ».

Or, c’est bien là ce qui doit changer en profondeur. Que celui qui n’a pas péché jette la première pierre à celui qui a fait faillite… Créer, recruter c’est prendre un risque : celui de se tromper. Même si la chute est rude et aux conséquences qui peuvent être terribles à la fois sur le plan économique et sur le plan personnel. Mais l’échec est pédagogique, une fois le stress apaisé et la confiance retrouvée. D’ailleurs celui qui dit n’en avoir connu aucun est suspect pour un recruteur, un banquier, un fournisseur, un client et même des collaborateurs. Alors comment faire ?

D’abord parler de l’échec sans tabou, mais pas seulement, il faut lui adjoindre le rebond, c’est-à-dire l’espoir de repartir à frais nouveaux et en meilleure forme. Et pour cela la bonne potion est celle de l’exemple de ceux qui ont rebondi et peuvent être contagieux pour ceux qui sont au tapis. De multiples initiatives fleurissent en France pour aider l’entrepreneur à se reconstruire. Car c’est bien de cela qu’il s’agit. Par exemple l’association 60 000 Rebonds (équivalent aux dépôts de bilan annuel) est en train de créer un réseau sur toute la France pour venir en aide aux chefs d’entreprise qui sont passé par les affres de la liquidation et de toutes ses conséquences qui peuvent même pousser au suicide.

Dans un autre registre Pierre Botton, qui est passé d’un statut d’homme d’affaires à celui de détenu a voué désormais sa vie à la lutte contre la récidive. Il explique sans relâche que la prison est la meilleure école d’apprentissage de la grande délinquance. Avec une énergie hors du commun, il pousse les portes de tous les patrons du CAC 40 pour les sensibiliser à cette cause nationale. Avec de belles réussites comme celle d’avoir fait financer un premier centre de réinsertion près de Lyon aussi bien par Schneider Electric que par Total. De l’échec au rebond, il sait de quoi il parle.

Il n’y a pas de fatalité et si on veut, on peut, comme dit l’adage. Alors remontons nos manches pour être des acteurs du rebond, mais en collectif, car comme le dit le beau proverbe africain « Tout seul on va vite, mais ensemble on va loin ».

Et n’oublions pas que Walt Disney a été licencié pour manque d’imagination. Ou que Steve Job a été viré d’Apple avant d’y revenir avec succès. « Ne pas subir » disait aussi le maréchal de Lattre de Tassigny.

Ne cédons pas à la fatalité et à la désespérance ! Pour un sursaut collectif !

Les Entretiens de Valpré se dérouleront le 29 septembre au collège des Bernardins à Paris en soirée et le 6 octobre à Ecully / Lyon. Cette manifestation annuelle, centrée pour cette 14 eme édition sur le thème de l’échec et du rebond, s’adresse aux cadres et aux dirigeants. L’objectif est de leur apporter des solutions concrètes et du recul dans un environnement économique particulièrement difficile. 

Devenir compétent en matière numérique : un devoir pour le citoyen du 21e siècle

6 septembre 2015

Picture: Jesus Sanz / Shutterstock.com

Le travail, l’employabilité, l’enseignement, les loisirs, l’intégration et la participation dans la société… Tous ces sujets et d’autres domaines de notre société sont de plus en plus « numérisés », c’est-à-dire que les informations et les services sont de plus en plus accessibles via l’internet. Par conséquent, la compétence numérique est essentielle pour pouvoir participer dans la société et l’économie d’aujourd’hui. Étant une compétence transversale, la compétence numérique aide également à maîtriser d’autres compétences clés, telles que la communication, les langues ou des compétences de base en mathématiques et en sciences.

Être compétent en matière numérique dans le monde d’aujourd’hui exige non seulement un accès et une utilisation des TIC, mais aussi une connaissance appropriée, des compétences et des attitudes envers elles. Selon une enquête de 2014 sur l’insertion et les compétences numériques dans l’UE, jusqu’à 47 % de la population européenne n’a pas suffisamment de compétences numériques, dont 23 % qui n’en a pas du tout.

La compétence numérique va au-delà de savoir comment naviguer sur Internet, mais elle peut être décomposée en une série d’éléments plus petits. Le Référentiel européen pour les compétences numériques des citoyens, aussi appelé DIGCOMP, identifie cinq domaines qui décrivent ce qui signifie d’être « calé » en matière numérique : le traitement de l’information, la communication, la création de contenu, la sécurité et la résolution de problèmes. Les citoyens européens pourraient bientôt bénéficier d’un outil d’évaluation en ligne qui leur permettra d’avoir accès rapidement et facilement à leurs compétences numériques. À partir de l’été 2015, les demandeurs d’emploi pourront déjà utiliser un outil d’évaluation de leurs compétences numériques dans le cadre du Curriculum Vitae Europass afin d’inclure leurs niveaux de compétences numériques directement sur leur CV. Cet outil, fondé sur le Référentiel DIGCOMP, sera disponible dans toutes les langues de l’UE.

DIGCOMP est aussi utilisé pour soutenir les décideurs politiques ainsi que les autorités en charge de l’éducation. Par exemple, le très récent indice relatif à l’économie et à la société numériques élaboré à l’échelle européenne se sert du Référentiel DIGCOMP pour construire un indicateur et fournir des informations spécifiques par pays sur la situation des citoyens en termes de compétences numériques. Le Référentiel est également utilisé pour planifier et concevoir des programmes d’éducation et de formation, par exemple pour passer en revue les programmes d’études ou pour développer des cours pour adultes, et mettre au point des programmes de développement professionnel pour les enseignants. Il permet également de mieux définir le niveau de compétences numériques requis pour les différents secteurs, par exemple dans celui des soins de santé.

En ce qui concerne les compétences numériques des enseignants, des études sur le terrain ne cessent de signaler un manque de programmes de développement professionnel, en particulier pour l’utilisation des TIC à des fins pédagogiques. De même, les possibilités pour les enseignants de perfectionner leurs propres compétences en TIC sont relativement rares et les possibilités d’apprentissage informel peuvent dès lors être bénéfiques pour les enseignants. Par exemple, eTwinning fournit un réseau d’enseignants pour une collaboration professionnelle qui peut mener à l’adoption de nouvelles pratiques en classe vis-à-vis des TIC et même à un meilleur sentiment d’efficacité personnelle en tant qu’enseignant (TALIS 2013, p. 209). La publication Teacher Networks Teacher Networks propose des points de vue et des interprétations sur les défis et les opportunités pour la profession d’enseignant. Par ailleurs, eTwinning peut également être utilisé pour développer les compétences des élèves, y compris les compétences numériques.

À la fin de l’année 2015, le centre de recherche commun de la Commission européenne (JRC-IPTS) commencera à travailler sur le Référentiel des compétences numériques pour le corps enseignant. De même, des travaux sont en cours pour créer un référentiel de compétences numériques pour les consommateurs sur le marché unique numérique.

DIGCOMP, le Référentiel pour développer et comprendre les compétences numériques en Europe a été réalisé par le centre de recherche JRC-IPTS en 2013 sous l’égide d’un projet scientifique étalé sur plusieurs années lancé par la direction générale de l’éducation et de la culture et mis en oeuvre par la direction générale de l’emploi, des affaires sociales et de l’égalité des changes. Le projet a identifié les éléments clés des compétences numériques en termes de connaissances, de compétences et d’attitudes, et a élaboré des descripteurs sur trois niveaux de qualification. Des représentants des États membres de l’UE ont soutenu le Référentiel DIGCOMP lors du groupe de travail thématique ET 2020 sur les TIC et l’enseignement, et du groupe de travail sur les compétences transversales. Par ailleurs, plusieurs États membres testent déjà le Référentiel.

Le Dr. Riina Vuorikari travaille au centre JRC-IPT, contribue à la recherche et fournit un soutien stratégique dans le domaine des « TIC pour l’apprentissage et les qualifications ». Son travail est axé sur les compétences numériques pour les citoyens et sur un projet d’exploration sur la science ouverte 2.0.

Blanchard: Looking Forward, Looking Back

31 août 2015

Avatar de Philippe WAECHTERLe Blog de Philippe Waechter

Interview d’Olivier Blanchard – Bilan de ses années à la tête de la recherche économique du FMI

Olivier Blanchard will step down as Economic Counsellor and Director of the IMF’s Research Department at the end of September.

He will join the Peterson Institute for International Economics in October as the first C. Fred Bergsten senior fellow, a post named for the founder of the influential 35-year-old, Washington-based think tank.

When French-born Blanchard, a former chairman of the economics department at the Massachusetts Institute of Technology, joined the IMF on September 1, 2008, little did he realize that he would be at the center of a global economic storm. Two weeks later, Lehman Brother’s bank collapsed, marking what many consider the start of the 2008-09 global financial crisis.

“The crisis was a traumatic event during which we all had to question many cherished beliefs,” said Blanchard. This included questioning various assumptions…

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