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E​ntreprises libérées… Alerte Générale !

Mon inquiétude est grande… Oui mon inquiétude est grande en ce moment car je croise beaucoup de dirigeants qui m’annoncent des étoiles plein les yeux : « Je vais libérer mon entreprise, et pour commencer je vais faire ceci ou cela… »

Et si la question n’était pas « Qu’est ce que je vais faire… » mais plutôt « Qu’est ce que je vais laisser faire…. » ?

Et là on ne parle plus de la même chose ! Car pour être capable de « laisser faire » les choses, il est indispensable de se préparer personnellement.

Et oui, nous « les chefs d’entreprise » sommes des hommes d’action, et là il s’agit d’agir par… le non agir, comme l’explique si bien Jean-François Zobrist l’ancien patron emblématique de la fonderie FAVI​ qui est la 1ère société libérée en France.

JF zobrist favi

Et donc se préparer à libérer son entreprise c’est surtout se préparer à accueillir tout ce qui va arriver, et surtout ce que l’on a pas prévu !

Le second piège qui s’ouvre grand sur le chemin de ces entrepreneurs est la communication !

Combien d’entre nous tombent dans ce piège de vouloir annoncer très vite, trop vite, le grand soir à leur équipes : « Nous allons désormais devenir une entreprise libérée ! »

Hors un changement de culture d’entreprise ne se décrète pas, cette mutation est longue et prendra souvent plusieurs années.

Quelle réaction peuvent avoir les équipiers qui chaque jour, durant de longs mois, constaterons le décalage entre le discours et la réalité qu’ils vivent ?

Quelle pression le boss se mettra-il alors pour tenter de réduire ce fossé. Combien d’erreurs naîtrons de ce contexte ?

Au final, je suis convaincu qu’il existe 2 batailles à mener lorsque l’on souhaite engager son entreprise sur le chemin de la libération :

– Une grande bataille : celle qui faut mener d’abord sur soi et plus particulièrement son ego.

Ego d'un CEO

– Une autre bataille : celle qui consiste à initier la transformation de l’entreprise. Cette seconde bataille ne peut commencer que lorsque la 1ère est gagnée.

L’entreprise libérée n’est pas et ne sera jamais une mode pour une simple raison : Le changement personnel nécessaire a engager est lui irréversible !

J’aimerai  enfin partager avec vous 4 idées qui raisonnent en moi lorsque je regarde ce chemin que nous avons parcouru depuis 5 ans chez inov-On :
– Ce dicton africain : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »
– Cette posture Grecque : ​ « Si je veux que ça change dans mon organisation, que suis-je prêt à changer d’abord en moi ? »
– ​Cette phrase de ​Richard Teerlink, patron libérateur de Harley Davidson :  « C’est n’est pas que les gens n’aiment pas changer, c’est que les gens n’aiment pas qu’on les change. « 
Et enfin cette idée incompréhensible tant que l’on a pas été confronté ​à cette situation : « Que d’efforts il faut faire pour ne pas agir ».

Guerre numérique contre les drones

Guerre numérique contre les drones
Guerre numérique contre les drones ©
Le gouvernement prend la menace des drones très au sérieux. Plusieurs survols ont eu lieu au-dessus et à proximité de sites sensibles, ainsi qu’à Paris, en février.

Face aux vols de drones illicites qui se multiplient et menacent la filière, il est urgent de trouver des parades technologiques. La contre-attaque s’organise sur le terrain numérique.

Quelle solution n’aura pas été évoquée ! Des jets de matière au bon vieux fusil de chasse, en passant par le canon laser, les modestes jets d’eau et même le dressage d’aigles de combat… Preuve que, face aux vols de drones illicites et malveillants qui se sont multipliés ces derniers mois, les réponses adéquates ne vont pas de soi. Des dizaines de survols ont eu lieu au-dessus de centrales nucléaires, des drones ont survolé Paris à proximité de sites sensibles, des accidents ont à plusieurs reprises été évités de justesse. Le gouvernement dit prendre la menace « très au sérieux ». De son côté, la Fédération professionnelle du drone civil (FPDC) s’inquiète de l’impact de ces actes sur une filière en plein décollage.« Il faut dire qu’il en va de la sécurité des personnes et de nombreux sites sensibles, sans oublier l’espionnage industriel », résume Stéphane Albernhe, consultant au sein du cabinet Archery Strategy Consulting. La forte augmentation de ces petits aéronefs – 300 000 exemplaires devraient se vendre dans le monde en 2015, selon les prévisions du cabinet Deloitte – pourrait devenir un cauchemar pour les pouvoirs publics.

Comment lutter contre cette menace ? Mandaté par Matignon, le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) a remis, le 30 janvier, un rapport confidentiel présentant les parades technologiques qui pourraient être mises en place rapidement. Parallèlement, l’Agence nationale de la recherche (ANR) a lancé un appel à projets doté d’un million d’euros pour trouver des solutions à plus long terme. Sur les 24 projets soumis, deux ont été retenus, début avril : « Boréades » de l’entreprise CS et « Angelas » du centre français de recherche aérospatiale (Onera). D’aucuns estiment l’enveloppe allouée à ces projets trop faible et les délais trop longs (douze mois pour « Boréades », dix-huit mois pour « Angelas ») étant donné les enjeux.

Un potentiel qui ne se dément pas

– Près de 2 500 drones professionnels en circulation en France (environ 800 début 2014)

– Près de 1 500 opérateurs de drones en France (moins de 500 début 2014)

85 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2015 (+ 85 %), 694 millions d’euros prévus en 2020

IDENTIFIER, LOCALISER, NEUTRALISER

La contre-attaque rassemble des entreprises privées, des centres de recherche et des écoles d’ingénieurs. À titre d’exemple, le consortium mené par l’Onera, pour explorer plusieurs technologies, comprend Thales, Telecom SudParis, le CEA Leti, la PME Exavision, EDF et l’Institut de criminologie de Paris.« Plusieurs départements de notre centre sont impliqués dans les tests, affirme Franck Lefevre, le directeur du département d’optique théorique et appliquée à l’Onera. Ce qui est sûr, c’est que nous ne retiendrons pas qu’une seule solution. » Autre certitude : la riposte contre les vols de drones illicites prendra la forme d’un bouquet de technologies numériques.

Pourquoi numériques ? Une amélioration de l’information auprès du grand public, une pédagogie renforcée, des sanctions revues à la hausse et une réglementation plus adaptée ne suffiront pas – les professionnels le savent bien – à éviter les incidents. C’est une guerre numérique qui doit être lancée, avec pour mot d’ordre : identifier, localiser, neutraliser. Chacune de ces étapes met en jeu des technologies différentes. « Je suis favorable à ce que les drones soient munis de puces et de transpondeurs, estime Stéphane Morelli, le président de la FPDC. Les drones doivent pouvoir être interrogeables à partir du sol pour que les autorités sachent à qui elles ont affaire. » Une forme d’immatriculation numérique, qui pourrait être couplée à du « geofencing » (géorepérage), autrement dit la définition, par logiciel embarqué, de zones interdites d’accès. « Ça ne sert à rien, assène Philippe Dubus, le PDG de Malou-Tech, qui a conçu un drone anti-drone. Nous sommes face à une population de geeks qui agit en toute impunité et peut hacker les solutions logicielles. »

D’où la nécessité de passer à un mode d’identification plus actif sur le terrain. Et de faire appel à des technologies issues du monde militaire. « Boréades » de l’entreprise CS, qui a séduit l’ANR, va dans ce sens. « Nous nous sommes concentrés sur les technologies optroniques, résume Denis Chaumartin, le porteur du projet. Notre solution consiste en un détecteur de contrastes thermiques et une grappe de caméras vidéo ultra-haute définition. » Pour maximiser la détection du drone pirate, CS propose de déceler la chaleur dégagée par le drone via des capteurs infrarouges – une technologie mise au point par la PME innovante HGH située à Igny (Essonne) – mais aussi via des caméras hémisphériques grand angle conçues par CS pour le secteur maritime. L’entreprise compte mettre au point d’ici au printemps 2016 un démonstrateur fixe, compact et peu onéreux. Elle envisage aussi de proposer une version mobile, transportable sur le terrain pour les événements particuliers (manifestations, déplacements sensibles…).

CS : le mini-Thales s’empare du drone

L’entreprise CS est la seule société à avoir été sélectionnée, avec le centre français de recherche aérospatiale (Onera), par l’Agence nationale de la recherche (ANR) pour son appel à projets visant à développer des solutions de détection et de neutralisation des drones. Un succès incontestable pour cette entreprise que sa porte-parole qualifie de « mini-Thales ». L’analogie ne concerne pas sa taille : avec ses 162 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014 et ses 1 770 salariés, CS ne joue pas dans la même cour que le géant de l’électronique de défense.

Mais elle représente un réel concurrent pour ses activités liées au contrôle et à la maîtrise de l’information (systèmes embarqués, sécurité des systèmes d’information et de communication, conception numérique…). Positionné sur la défense, l’espace, l’aéronautique et l’énergie, comptant des clients prestigieux (EDF, Airbus Group, Total, Cnes…), CS cherche à se diversifier alors que les budgets liés à la défense sont en berne. Les drones font partie de cette stratégie destinée à trouver de nouveaux relais de croissance.

D’autres pistes sont envisagées. « On entend un drone avant de le voir, remarque Jean-Marc Moschetta, chercheur à l’école d’ingénieurs Isae-SupAero. La signature acoustique de ses pales doit pouvoir être détectée dans le bruit ambiant. » Il en va de même pour sa signature électromagnétique, décelable par radar : le drone émet des ondes dans une bande de fréquence connue. Dernière option : l’usage de la goniométrie. « Elle met en jeu plusieurs types de capteurs et permet par triangulation de détecter le drone et son pilote », assure Franck Lefevre de l’Onera. Si toutes ces technologies existent, il faut encore les adapter au monde du drone et définir leurs complémentarités selon les cas de figures.« Nos travaux vont être dédiés à l’automatisation de l’identification, qui doit être efficace pour des appareils de petite dimension », précise Denis Chaumartin chez CS. Le défi concernera le traitement des données obtenues : comparaison avec des banques de données existantes, interprétation automatisée et déclenchement ultrarapide d’alarme.

BROUILLER LE SYSTÈME DE NAVIGATION

Vient ensuite l’interception de l’aéronef pirate. Si les projectiles en tous genres ont le mérite de la simplicité, ils impliquent une chute de l’appareil, dont les conséquences dans les zones urbaines et les sites sensibles pourraient être désastreuses… Il faut pouvoir s’emparer du drone, voire du pilote, sans provoquer de dégâts.« La solution de drones anti-drones, qui peuvent être munis d’un filet, est intéressante, souligne Jean-Marc Moschetta. Mais son application est délicate, car il faut réussir à s’approcher de l’engin sans que les interactions ne nuisent au vol de celui qui l’intercepte… Cela reste hasardeux. » Là encore, le numérique pourrait entrer dans la danse. « Notre solution prévoit de brouiller le système de navigation du drone, affirme Denis Chaumartin. C’est à dire à la fois le signal de commande et le signal GPS. » En brouillant les deux signaux, le drone doit se poser doucement à terre. En brouillant seulement le signal de commande, le drone revient à son point de départ, ce qui permet de pister son pilote avec une équipe d’intervention au sol.

Il est également possible techniquement de prendre le contrôle d’un drone. Autrement dit de pirater le pirate… « À ceci près que ce type de brouillage est soumis à la réglementation du secteur des télécoms », commente Franck Lefevre. Sans compter qu’il y a aussi un risque élevé de pertuber d’autres appareils présents dans l’environnement proche. Une problématique que l’entreprise CS a prise en compte. « À ce stade, l’enjeu va être de cibler le brouillage, en termes de fréquences mais aussi spatialement », ajoute Denis Chaumartin. Le leurrage GPS, qui consiste à donner au pilote pirate de fausses informations de positionnement, est pour l’instant à l’étude.

Difficile d’obtenir davantage d’informations sur les techniques qui pourraient être déployées : ce serait donner un avantage inutile aux télé-pilotes en situation illégale. L’autre raison de ce silence, c’est que des pays comme le Royaume-Uni, les États-Unis, l’Allemagne et Israël sont très actifs sur ces technologies de détection et de neutralisation. Au sein du SGDSN, on préfère ainsi parler « d’échanges fructueux » et de « synergies ». Les acteurs français ne peuvent imaginer que la France, pionnière en termes de réglementation et de marché du drone civil, puisse être coiffée au poteau sur la question…

Après le service client, pourquoi pas le service employé ?

J’ai évoqué  récemment les notions d’expérience employé et de service employé. En effet si on considère que : l’expérience de marque est porteuse de sens et créatrice de valeur, que l’engagement nécessaire de la part des salariés nécessite une expérience symétrique en interne, on peut se poser la question de la notion de « service employé ».

Si dans une entreprise flexible, résiliente et adaptable on s’intéresse à  la notion d’ »employee as a service » pour sortir du carcan de la fiche de poste et travailler en mode réseau, de manière adhoc, à  travers les silos, on peut également se demander ce que signifie pour le salarié la notion de service en interne. « Company as a service ». Si on adhère à  l’idée des « employés d’abord, les clients ensuite » on peut en effet trouver aberrant l’existence de la notion de service client ans que son pendant n’existe coté employé.

Essayons donc de débroussailler cette idée qui pourrait être assez inspirante pour une DRH coincée dans le processus de transformation digitale de l’entreprise.

Niveau RH : pilotage du cycle de vie du collaborateur et non plus gestion statique des carrières. On n’oubliera pas les politiques de bien être au travail également.

Learning  : une plus grande individualisation des parcours et des offres mais surtout une mise en contexte dans le flux de travail du salarié. « Apprendre en travaillant où et quand j’en ai besoin ».

IT : les outils dont on a besoin pour faire son travail, l’expérience utilisateur qui fait du travail autre chose qu’un cauchemar et une plus grande latitude dans le paramétrage du poste de travail et le choix des applicatifs. On ajoutera bien sur une plus grande prise en charge du BYOD. On travaillera également à  améliorer les dispositifs de search (moteur de recherche global) et, afin d’éviter au collaborateur de se noyer dans une masse croissante d’information voire de trouver des choses dont il ignore l’existence, à  l’introduction des analytics sur le poste de travail

Management : mille fois évoqué, le « manager as a service » qui fait progresser, facilite, rend les choses possibles plutôt que rester dans une logique de « command and control ».

Arrêtons là  cette liste finalement peu innovante ou surprenante que vous pourrez compléter à  votre guise…commentaires bienvenus pour ajouter vos idées.

L’idée est de se rendre compte que le « service employé » comporte essentiellement deux branches :

– rendre les choses possibles : accès et mobilisation des ressources nécessaires, avec un double aspect comportemental et IT.

– se développer au fil du temps, apprendre à  s’adapter à  un contexte sans cesse changeant.

Finalement rien de très nouveau. Ce sont des choses qu’on retrouve dans nombre d’organisations, des logiques poussées plus ou moins loin et avec des degrés de réussite divers mais en général plutôt bons. Mais tout cela peut nous amener à  réfléchir un peu plus loin.

Sachant que finalement toutes ces initiatives concourent à  la notion de « service employé »  et à  l’expérience employé, pourquoi sont elles le plus souvent gérées en silo, sans grande coordination alors qu’elles ont le même objet ? Ne gagnerait on pas en termes d’efficacité à  envisager tout cela de manière cohérente au sein d’une initiative unique et transverse ? Ajoutons également une autre dimension : ainsi mise en place cette idée ne serait elle pas hautement différenciante en termes de marque employeur ?

Différenciante alors que tout le monde va viser à  faire peu ou prou la même chose ? Oui car la dimension variable sera la mise en cohérence avec l’expérience de marque qui amènera à  décliner l’expérience employé de manière différente, avec des codes propres, en mettant certaines choses en avant qui ne seront pas forcément pertinentes chez le concurrent voire à  inventer des éléments totalement spécifiques qui ne peuvent avoir leur place ailleurs.

De nombreuses entreprises essaient de se distinguer par leur « signature de service » à  l’égard de leur client. Facteur d’engagement et de satisfaction pour ces derniers mais sur le long terme facteur de valeur pour tous. Pourquoi ne pas imaginer une « signature de service » à  l’égard des salariés à  l’impact similaire qui serait également le levier d’un dispositif de transformation qui de toute manière devra avoir lieu.

Russia’s military options in Ukraine


After the fall of Debaltseve on 19 February – four days after the ceasefire agreed in Minsk came into force – the front remained relatively calm for some time, suggesting that Russia had shifted from war to political and diplomatic efforts to destabilise Ukraine. However, the war in Ukraine has had many on and off phases, and the current phase of relative calm may not last. Russia conducted larger military manoeuvres in March 2015. Usually, such manoeuvres are a cover for troop rotations. Many formations leave the barracks; some will return after the manoeuvres, some will head for the Donbas, and others will return from Ukraine. Western intelligence finds it difficult to know who is where. Russia is trying to hide its military engagement from its public, so it cannot deploy the same formations over a long time in the war zone. The Royal United Service Institute has observed that an increasing number of Russian formations are being used to provide troops and materiel to the Donbas in order to keep the numbers of death per garrison small. The winter fighting season has ended, and if Russia wants to conduct a spring offensive with fresh troops, it needs to have put them in place during March and April. Further military escalation cannot be ruled out. Therefore, the West should not stay idle, but should consider what it can do to deter Russia from escalating the war again and what to do if deterrence fails.

The war in Ukraine has had many on and off phases, and the current phase of relative calm may not last.

The war so far

Ukraine faced a very difficult military situation after the capture of Crimea. In April 2014, Russia deployed about 150,000 soldiers on the Russian-Ukrainian border. Around half of the forces were paramilitary forces of Russia’s Ministry of the Interior and the Ministry for Emergency Situations. This showed that Russia was considering occupying Ukraine and setting up an occupation regime. The Ukrainian armed forces were at an all-time low. Of the entire Ukrainian Army (then about 41,000 men strong), not more than 6,000 were judged combat-ready. Initial mobilisation yielded no more than 10,000 additional troops. No armoured unit was able to leave the barracks, because of lack of fuel and bad maintenance. Those sent to the Donbas were in a dismal state. The supply chain was non-existent, so was resolve and discipline. Russian intelligence services were well aware of the state of Ukraine’s armed forces. They knew that victory would have been easy. However, they decided not to invade, and moreover, they never again took a similar posture on Ukraine’s borders or mobilised the paramilitary services to a meaningful extent. Today in the Donbas, Russian paramilitaries take only minor roles, such as enforcing discipline among Russian troops or repairing damaged infrastructure. Russian forces on Ukraine’s borders provide a backup for operations and train and equip Russian volunteers. But nothing suggests that Russia’s military planners again considered a full invasion of Ukraine.

The creation of voluntary forces (the so-called Maidan battalions that were later integrated in the army or national guard) and voluntary organisations that provide all kinds of services for the armed forces (food supply, spares, personnel equipment, ambulances, repair-shops, upgrades for equipment, etc.) took Russia by surprise. Ukraine proved much more resilient to military pressure than Russia expected. Furthermore, the informal structures on which the Ukrainian military effort rests, might work as well in a partisan war. If Russia’s military had pushed deep into Ukraine, it would have to fight a counter-insurgency campaign that it can hardly afford. The results of such a campaign would be uncertain. Hence Russia abandoned the idea of total war in favour of limited war. It is noteworthy that if all-out war would have too high a cost, raising the stakes of a limited war will hardly make Moscow reconsider this calculus.

After Ukraine made considerable progress in pushing back the pro-Russian separatists in the summer of 2014, threatening the existence of the People’s Republics, Russia deployed regular mechanised combat units against Ukrainian forces from August onwards. At that point, the voluntary National Guards battalions were carrying out much of the fighting on the Ukrainian side. The regular army was mostly engaged in combat-support duties. The voluntary forces were light infantry in essence and despite being highly motivated, they proved no match for regular Russian armoured formations.  The slaughter of the voluntary forces culminated in the battle of Ilovaisk, where about 5,000 Ukrainian servicemen were encircled. Aside from the lack of equipment, the loss came about because of mistakes in tactical and operational leadership.

With Russian forces advancing simultaneously in other places across the front line, Russia could have pushed much further into Ukraine, encircling Mariupol and pushing for the borders of Donetsk Oblast at least. Russia chose not to do so. It was enough to inflict a humiliating defeat at Ilovaisk and to demonstrate that Russia could at any time disrupt Ukrainian military operations in the east. After the battles of September-October 2014, the war entered a temporary cooling-off phase, used by Russia to rotate, relocate, and re-supply its troops. Due to increased defence spending, partial mobilisation, and improvements in the supply chain (particularly because many tasks of supplying the army were handed over to voluntary organisations), Ukraine was able to field many more regular army units. The winter fighting season started with the battle of Donetsk airport in January 2015.

The Ukrainian soldiers – both regular and voluntary – again showed great courage and resilience, but the battle for Donetsk airport revealed major shortcomings of the Ukrainian Army: poor coordination between armour, infantry, and artillery, as well as between formal Army and National Guard militias, faulty situation-awareness, insufficient communication of changes to the tactical situation, and again tactical as well as operative mistakes. Russia did not beat the Ukrainian forces by overwhelming them, but by outmanoeuvring them. Again, the Russian forces did not exploit their victory to penetrate further into Ukraine. The same pattern was repeated in the fight for the pocket southeast of Debaltseve. Ukrainian soldiers fought with bravery, especially in the city of Debaltseve itself, where the urban environment reduced much of the Russians’ technical and leadership advantage. But Ukraine’s forces should have been withdrawn as soon as possible; it was clear that the bulge would allow the Russian Army to encircle Ukrainian troops again. The Ukrainian withdrawal was chaotic: it was “self-organised” on the ground rather than ordered from Kyiv. The state of denial of the military and political leadership in Kyiv cast doubt on the ability of the general staff. Again, Russia was exploiting the destabilising effect of the defeat without having to govern larger parts of Ukraine on its own.

Russian military behaviour throughout the conflict suggests that the military effort is part of a destabilisation policy aimed at breaking down Kyiv’s resolve to resist Russian demands. Hence, Russia does not need to conquer large parts of Ukraine: it concentrates on inflecting humiliating defeats that come at a low cost. Russia believes that Ukraine will collapse sooner or later: politically, militarily, or economically. Politically and militarily, Moscow so far has underestimated Ukraine’s resilience. But a renewed military offensive seems likely if Ukraine proves to be economically resilient as well.

How will Russia proceed?

Calm should not be taken for granted: as long as Russia sticks to a limited and (officially) undisclosed war, it needs breaks between different phases of fighting. Russia cannot leave its units in the Donbas for very long, because disproportionate losses in the battalions would be hard to hide. So, it is rotating its brigades and battalions in the Donbas. Russia may also hope that one of the pro-Russian states in Europe – Austria, Hungary, or Greece, for example – will veto an extension of sanctions if the front stays calm.

Russia still wants to enforce its rule over Kyiv. If the war were just about the Donbas, Russia would probably have recognised the “people’s republics” as independent states. This would give Russia the opportunity to openly display its presence in the “brother-states” and consolidate its gains. However on several occasions Moscow declined to do so, indicating that the war is just another tool to force Kyiv into submission and hence will continue.

The war is another tool to force Kyiv into submission and hence will continue.

An undisclosed war means Russia must stick to a limited war, or a war of attrition. Any larger, multi-phased mechanised assault into Ukraine would reveal Russia’s direct involvement in the war to the domestic audience as well as to even the most pro-Russian foreign government. Russia would then face increased sanctions, at the least. Russian military analysts are nervous about what the United States would do in such a scenario.

A total offensive to conquer all of Ukraine seems highly unlikely. Russia probably does not have the resources to support an occupation regime all across Ukraine, buy local complicity, and fight a counterinsurgency campaign on a grand scale. A more limited option would be the conquest of Novorossiya up to the Dniepr River. This scenario would omit the probable centres of fiercest resistance and the terrain most favourable for guerrilla warfare and would increase leverage for negotiations with Ukraine on “federalisation” and “neutralisation”. However, it would also increase the costs of the Russian occupation and a counterinsurgency campaign would still be necessary. Moreover, private enterprises would likely avoid doing business in “Novorossiya” for fear of Western sanctions, so Russia would have to pump in Russian public money. Russia could not be sure that Ukraine would negotiate with Russia or that the West would not ramp up its political, military, and economic support – or even accept “West Ukraine” into NATO and the EU, as it did with West Germany. In that scenario, Russia would permanently lose the rest of Ukraine. Therefore, it will try to find a cheaper solution to destabilise Ukraine without provoking a strong Western reaction.

Russia’s most likely course of action is to conduct limited offensives against Ukrainian forces (not necessarily territory) to show Ukraine that violence will only end on Russia’s terms, and to reinforce Kyiv’s economic woes. The war has caused severe economic difficulties and continuing uncertainty about Ukraine’s future will prolong these problems. The longer the economic crisis persists, the greater will be the pressure on the government in Kyiv to find a compromise. Additionally, the West has to pump money into Ukraine because of the economic effects of war, investor uncertainty, and Russia’s trade policies towards Ukraine. Highly visible but militarily cheap victories like Debaltseve could increase frustration among the Ukrainian population, on which Russia could capitalise. Hence, limited military escalations are embedded in a policy of political subversion, trade war, financial isolation, terrorist destabilisation, and political defamation of Ukraine in the West. Russia will be flexible in using its military superiority and will take chances that arise on short notice. Discontent with Ukrainian political measures agreed at Minsk (such as the law of self-governance for the rebel areas) could be used to spark limited rebel provocations or offensives, and Russian troops will be waiting to exploit the Ukrainian response.

Russia has no intention of ending the standoff quickly. Russia knows that even if its economy is deteriorating, Ukraine’s is deteriorating faster. At some point, Russia will probably manage to stabilise its domestic economy. A rapid military victory would inflict great costs on Russia. But as long as the war continues, the costs fall on the West. If Ukraine should collapse after several years of futile Western support, it would deter the West from trying to support any further “Colour Revolution” in Russia’s near abroad.

The myth of Russian escalation dominance

Western policymakers, particularly in Western Europe, often say “there is no military solution to the conflict”. The phrase is misleading and self-defeating. All military conflicts are ended by diplomatic agreements – but the military situation dictates the terms of the agreement.  And as long as the West refrains from further engagement, Russia can pursue its own military solution.

As long as the West refrains from further engagement, Russia can pursue its own military solution.

Moreover, the idea that Russia will escalate the conflict as soon as Western lethal aid arrives in Kyiv is out of touch with reality. In Russian propaganda, Russia is already fighting a proxy war in Ukraine against NATO, the US, or a Western conspiracy. Russia does not care whether its lies are “confirmed” by the West’s actions or not. Russia refrains from total escalation because of costs, not Western behaviour. Russia’s aggressive rhetoric aims to scare off the West – the more seriously the West takes Moscow’s empty threats, the more effective they are.The problem for Moscow is that as long as the US are able to shift forces to the European continent, the West will be capable to mount a military response Russia cannot match. Russia knows that it would lose a major war with the West. But this situation would change if Russia could split the West, especially by splitting the US from Europe. And Russia knows that Western policy makers are hesitant to resort to military means – hence Russia uses military threats for intimidation. Especially nuclear threats are aimed at subverting Western unity and willingness to react to Russian aggression. Since 2008, top Russian officials have threatened to use deep nuclear strikes against selective high-value targets should the West interfere in a conflict in Russia’s immediate neighbourhood. Vladimir Putin entered this game for the first time during the annexation of Crimea, with his remarks about raising the state of alert of Russia’s nuclear weapons. In the past, aggressive rhetoric about pre-emptive use of nuclear weapons formed part of an intimidation strategy to dissuade Europe from engaging in Russia’s “sphere of influence”. But the West could escalate even a nuclear war to Russia’s disadvantage. Russia is betting that in a nuclear game of chicken, the West would back down first.

However, if Russia finds that it cannot deter the West with these kinds of threats, it will hardly escalate further. The West possesses the ultimate escalation dominance. And as long as the West is ambiguous about the support it will provide Kyiv, Russia needs to be careful about the risks it is prepared to take.

Europe’s options

The ceasefire is likely to break down once Russian troops in eastern Ukraine have rotated, reinforced, and resupplied, so the West needs to think more broadly about how to end the Russian-Ukrainian war.

One policy may be to strengthen Ukraine’s capacity to inflict costs on Russian forces – which would make it much more difficult for Russia to deny its level of involvement. Advocates of delivering lethal aid tend to forget that training and doctrine are just as important. Training of Ukrainian military personnel in the West has started begun on a small scale. The common Polish-Lithuanian-Ukrainian brigade as well as US and British training initiatives will also increase the professionalism of Ukrainian military personnel. However, training and education will need time to take effect. The defence -reform that Kyiv has been undertaking since January has so far yielded few results. Kyiv needs to understand that supplementing official state-structures with voluntary nongovernmental ones has its limits: the west for legal reasons cannot deliver heavy arms to voluntary organisations. Deep reform and lustration of the Ukrainian ministry of defence are necessary – most effectively under supervision and involvement of Western officers.

Other options are to deploy military personnel to Ukraine, either in the form of a peacekeeping force or as a unilateral measure of reassurance. The stakes for Russia could be raised further by an ambiguous guarantee for Ukraine’s sovereignty that would not embolden Kyiv to engage in offensive actions, but would threaten a Western military response to Russian aggression, similar to US guarantees to Taiwan. Such measures seem drastic now, and are probably beyond the threshold of acceptability to Western domestic audiences. But European governments in particular need to realise that the longer they refrain from effectively countering Russian aggression, the bolder Russia will become in airing and executing threats to neighbouring countries.

RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

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Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis  pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

L’ÈRE DU DIGITAL

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L’entreprise à l’ère du digital : des outils mais surtout des hommes…

La propagation du changement ne s’effectue pas à la même vitesse dans tous les domaines… Aujourd’hui, c’est la technologie qui « booste » les autres dimensions qu’elles soient sociale, économique ou culturelle.

Dans l’entreprise, l’informatique centralisée a modifié durablement nos modes d’organisation puis elle a laissé place à la micro-informatique et à une décentralisation des responsabilités. L’entreprise a piloté ces évolutions organisationnelles : le changement était à sa main.

Elle pouvait en maîtriser les tenants et aboutissants et l’intégrer comme il se doit dans sa stratégie de développement. Aujourd’hui, l’expérience montre qu’elle n’est plus dans cette configuration là. L’entreprise accuse avec le numérique, pour la première fois de son histoire, un retard technologique dans le domaine des usages.

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Les usages privés sont plus nombreux et élaborés que les usages professionnels.

Le développement des réseaux sociaux montre ce décalage. En France, rappelons que 70 % des personnes connectées sont membres d’un réseau social. En moins de 10 ans d’existence, Facebook a dépassé le milliard de comptes sur la planète et il connaît dorénavant un développement exponentiel avec le marché asiatique.

Les dirigeants d’entreprises ne peuvent plus se permettre de « snober » de tels outils et les réticences initiales sont balayées par cette vitesse du changement qu’ils subissent faute de pouvoir la maîtriser.

Toutes les entreprises de renom possèdent un compte Facebook alors qu’une telle situation était inimaginable, il y a encore 3 ans, pour des raisons d’image de marque. Impossible de passer à côté d’un tel marché et de refuser d’être en réseau, sur le plan planétaire, avec autant d’acteurs.

La révolution numérique est en marche… Faut il s’en inquiéter pour nos libertés ou considérer qu’elle va tout simplement devenir la 3e étape clé de l’histoire de l’humanité ? Après la découverte de la roue et des transports puis celle des énergies (charbon, pétrole, électricité), nous serions dorénavant dans l’économie du savoir et de la connaissance.

Nous voudrions dans cette approche mettre l’accent sur trois évolutions majeures qui vont profondément modifier nos méthodes de travail : l’essor du télétravail, l’apport du travail collaboratif et le risque d’obésité informationnelle.

L’essor du télétravail

Le télétravail fait une apparition remarquée avec l’apparition des outils digitaux. L’équipement devient très accessible financièrement pour une entreprise qui peut d’ailleurs trouver matière à concilier deux objectifs essentiels :

  • réduire ses coûts de structure
  • répondre aux attentes de ses salariés.

Aujourd’hui, les expériences sont probantes et les salariés sont moins inquiets des connaissances de cette modalité d’organisation sur la vie personnelle ou sociale.

Rappelons que le télétravail regroupe toutes les activités professionnelles qui s’exercent à distance : cela va du travail à domicile au travail nomade (exemple les commerciaux) ou bien encore le travail sédentaire alterné où l’on propose des contrats de télétravail sur quelques jours dans la semaine. Le coworking est une approche qui se développe : le travail s’effectue sur des lieux équipés à cet effet, dans lesquels des salariés d’une même entreprise ou de plusieurs se retrouvent.

En France, les sources d’information ne sont pas toutes convergentes mais considérons que seulement 15 % des salariés pratiquent le télétravail au moins un jour par semaine. Nous sommes encore très loin de la moyenne européenne (22 %) ou encore celle des États Unis dont l’estimation globale dépasse déjà les 25 %. Les perspectives de développement du télétravail sont potentiellement très importantes puisque d’ici 2030, c’est pas moins de 50 % des emplois qui seront télétravaillables.

Le travail collaboratif : la culture du partage…

Les outils digitaux (wikis, réseaux sociaux) favorisent la possibilité de s’affranchir du temps et de l’espace. Les solutions collaboratives ont le vent en poupe et les managers peuvent y trouver matière à gérer différents besoins dans le fonctionnement quotidien :

  • Faire communiquer & collaborer des équipes inter-sites entre sites distants
  • Besoin de partager ou collaborer avec des tiers externes
  • Volonté d’encourager le partage et la collaboration en réseau
  • Améliorer la productivité et la qualité des échanges en faisant moins de réunions
  • Volonté d’accélérer les flux informationnels
  • Gérer la dispersion géographique.

Les outils collaboratifs offrent de nouvelles possibilités dans le partage et l’échange. Il devient plus aisé d’associer les collaborateurs d’une entreprise à des décisions liées à l’organisation interne ou à la conduite des projets.

Un manager qui voulait par exemple mettre en place un projet au sein de son équipe devait, pour être efficace, répartir les activités entre les membres pour faciliter la productivité et la coordination des travaux. Une plate forme collaborative permet à chacun de participer d’une manière asynchrone à chaque étape en réduisant au maximum les réunions.

Le travail collaboratif ne relève pas d’une répartition a priori des rôles. La collaboration s’entend en fait par une situation de travail collectif où tâches et buts sont communs. Chacun des membres du groupe travaille ainsi sur les mêmes points. La responsabilité est donc ici collective. Dans la volonté de travailler en réseau, il ne faut pas oublier que ce sont les acteurs… et non pas les outils qui génèrent la performance et que, dans ce domaine, l’état d’esprit est surdéterminant.

Comme le dit Hervé Serieyx, le rabot ne fait pas l’ébéniste. L’entreprise à l’ère du numérique ce sont des hommes… avant d’être des outils ou des processus.

Les risques liés à l’obésité informationnelle

Dans le domaine de l’information, nous avons produit en moins de 10 ans l’équivalent de ce que l’humanité avait produit depuis sa création. Cette profusion représente un danger et un enjeu si nous voulons tirer profit de cette richesse.

En effet, il serait dangereux d’être angélique et d’imaginer que le numérique ne génère que des évolutions positives. Nous avons déjà évoqué, avec la mise sous contrôle de l’information, le risque inhérent à nos libertés. Nous vivons aussi le problème lié à la véracité de l’information et les manipulations possibles. Une information fausse diffusée plusieurs fois devient une donnée qui influence le jugement. Nous l’avons récemment expérimenté avec la théorie du complot ou la propagande djihadiste.

Autre risque : de nombreuses études mettent en évidence qu’il existe un volume optimal d’informations, qui, une fois franchi, dégrade la qualité de la prise de décision. Les recherches démontrent que les salariés n’ont pas conscience de cette situation et qu’ils surestiment, afin de se rassurer, trop souvent le volume d’informations utiles. Nous vivons ce risque à travers nos messageries surchargées et les conséquences liées au traitement : lecture superficielle ou différée, complexité du tri…

L’obésité informationnelle présente le risque de banaliser les informations à forte valeur ajoutée. Une utilisation rationnelle des différents outils s’impose. La messagerie instantanée, le téléphone, la réunion de face à face… tous ces moyens sont à utiliser mais de manière rationnelle.

Le digital prend une place considérable dans nos vies et transforment en profondeur notre manière de penser et d’agir. Est-ce une formidable opportunité pour atteindre un nouveau stade de développement ou un risque pour la démocratie ?….  A nous de ne pas perdre de vue que l’homme est au coeur du système économique et social et qu’il aura dans cette révolution numérique à prendre conscience de ses propres limites.


 Daniel OLLIVIER est l’auteur de l’ouvrage « Management 2.0″ – Performance économique et capital humain ! » – AFNOR Éditions (2012)

Emmanuel Druon, l’écolonomie au coeur de l’entreprise


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 A l’occasion du Forum du Printemps 2015, ICF France a offert une tribune a Emmanuel Druon. Entrepreneur atypique, idéaliste, utopiste… il est avant tout un chef d’entreprise profondément humain. En 20 ans, il transforme radicalement l’entreprise Pocheco selon le principe de l’économie circulaire.

Cet homme d’action et de terrain illustre parfaitement le thème de la journée de conférence du 9 avril dernier : «L’entreprise réinventée pour faire face aux défis du 3ème millénaire».

Chaque année, deux milliards d’enveloppes sortent de l’usine indépendante de Forest-sur-Marque dans le Nord Pas de Calais, soit 70 % du marché français. Cette usine tourne 24h/24 et est aujourd’hui la plus moderne du monde dans sa spécialité. Emmanuel Druon dirige Pocheco et emploie 114 personnes qu’il se défend de désigner par les termes « salarié » ou « collaborateur ».

La réussite de Pocheco prend sa source dans l’approche humaniste de son dirigeant, et Emmanuel Druon y oeuvre avec ses «collègues».

L’urgence de la transformation

A son arrivée en 1997, la situation est grave, tant sur le plan humain, que financier et écologique. Une situation de transition à laquelle nous sommes tous confrontés aujourd’hui : épuisement des ressources, océans pollués, forêts primaires épuisées, humains en burn-out.

Emmanuel Druon ressent aussitôt l’urgence de mettre en place une transformation, et y voit un formidable tremplin pour inventer autre chose. « L’écolonomie », contraction d’économie et écologie, est le moteur de sa stratégie de développement, « Il est plus économique de produire de manière écologique » son credo.

« L’industrie du 21ème siècle sera celle de la reconstruction, de la circularité », Emmanuel Druon, Forum du Printemps ICF France, 9 avril 2015

Chez Pocheco, les déchets sont des ressources. Le papier, l’encre ou encore l’électricité utilisés dans l’usine proviennent de sources renouvelables. L’usine est auto-suffisante en eau et à chaque arbre coupé dans les forêts de Finlande, 4 autres sont replantés.

Enfin, le dirigeant insiste sur la nécessité de « revenir à l’autre ». Des valeurs de solidarité et de réciprocité que la pression financière peut faire perdre de vue. Pour libérer l’initiative et la réflexion au travail, il décide de mettre à plat le modèle hiérarchique pour passer à un mode collaboratif, et prouve ainsi que la confiance et l’amélioration des relations humaines est un puissant vecteur d’efficacité.

Tout réinvestir dans le développement social, écologique et économique de l’entreprise

Pour conserver l’indépendance de son entreprise et la confiance des banques, Emmanuel Druon a choisit de réinvestir chaque euro produit par l’entreprise dans son développement, dont voici les trois axes principaux :

1 – Baisse de la pénibilité, de la dangerosité des postes

2 – Baisse de l’impact de l’activité sur l’environnement

3 – Gain de productivité, de compétitivité pour rester dans la course

Vingt ans après son arrivée, Emmanuel Druon prouve par l’exemple que l’on peut réinventer l’entreprise et produire propre tout en respectant les hommes qui y travaillent. Dans un marché concurrentiel où le numérique tend à réduire les échanges par courrier, le PDG engagé a non seulement su maintenir son entreprise, mais l’a développé au delà de toutes espérances. Résultat : des relations humaines sereines, des « collègues » qui participent aux prises de décision, des économies substantielles réalisées (environ 200.000€ par an) et un cercle de production vertueux.

Le dernier livre d’Emmanuel Druon, « Le syndrome du poisson lune » (Actes Sud) évoque cette logique de croissance sans limite qui anime nos sociétés, semblable au poisson lune, seul organisme vivant qui croît jusqu’à sa mort.

Les droits d’auteur issus de la vente de ce livre sont intégralement consacrés au reboisement du Nord-Pas de Calais par l’intermédiaire de l’association Pocheco Canopée reforestation.

Le changement se transformera en métamorphose

Les évolutions sémantiques ne sont pas anodines. Qu’elles s’imposent en effet par la force hypnotique des discours techno-marketing des marchands en tout genre ou qu’elles proviennent des personnes concernées par ce qu’elle désigne, ces mutations imperceptibles du discours managérial traduisent souvent bien plus qu’on ne l’imagine.

Le changement se transforme

Il en va ainsi du mot «transformation» qui a clairement désormais remplacé celui de «changement», qu’il ne faudrait presque plus prononcer sauf à passer: au mieux pour un retardataire, au pire pour un dangereux révolutionnaire qui brandit le spectre de la réalité aux yeux de ceux que l’on embobine au gré d’intérêts bien compris.

Comme si la transformation faisait moins mal. Car, en effet, elle offre un visage moins brutal que celui du changement, si abrupt, si peu progressif, si douloureux, ce changement subi que la réalité sans fard impose souvent sans prévenir. Alors que la transformation, elle, apprivoise le sujet en mutation. Le changement ressemble alors à l’allégorie de la grenouille dans l’eau bouillante

Intéressons-nous donc de plus près aux significations.

La brutalité du changement

A propos du changement, Wikipedia comme le Larousse en ligne, affirme qu’il s’agit du «passage d’un état à un autre» et précise que «l’on parlera, selon la nature, la durée et l’intensité de ce passage, d’évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation (ie transformation profonde et durable)… (…) Il faut distinguer le changement endogène dû à des causes internes (par exemple, les révolutions politiques), et le changement exogène dû à des causes externes (par exemple, la révolution du téléphone mobile).».

Le distinguo entre cause(s) endogène(s) et cause(s) exogène(s), qui évidemment dans la pratique peuvent se combiner, s’amplifier voire s’annuler, nous renvoie par conséquent à l’idée d’un changement que l’on subit, et qu’on apprécie par conséquent que très rarement, par opposition au changement qu’on décide, et dont on aurait mauvaise presse de se plaindre.

C’est là peut-être une première subtilité à entendre, car ce que les uns décident constitue bien souvent ce que les autres subissent… En prolongeant un peu l’exercice, on peut aussi noter que le mot transformation évoque quant à lui le «passage d’une forme à une autre».

Transformer : une affaire de forme ?

En changeant le changement en transformation on passe donc du «changement d’état» au «changement de forme». De là à dire qu’on passe du fond à la forme.

Qu’est-ce donc alors qu’un «état» et une «forme» ? Si l’on en croit toujours le dictionnaire un «état» est une «manière d’être d’une chose». C’est ainsi que l’eau de la grenouille passe progressivement d’un état aqueux à un état gazeux au grand dam de ladite grenouille qui n’y a vu que du feu (sic)… Alors que la forme désigne «la qualité d’un objet, résultant de son organisation interne, de sa structure, concrétisée par les lignes et les surfaces qui le délimitent, susceptible d’être appréhendée par la vue et le toucher, et permettant de le distinguer des autres objets indépendamment de sa nature et de sa couleur». Tiens, comme si les lignes et la structure renvoyaient à l’image horizontale du 2.0 qui remplace la triste verticalité d’un monde devenu obsolète.

On comprend mieux alors que le terme transformation représente l’idée d’un changement de forme, d’un dessin vertical à des lignes horizontales. Le passage d’une forme à une autre, moins brutal que celui d’une manière d’être à une autre, plus impliquant et qui renvoie inévitablement à l’idée d’un passé irrémédiablement perdu.

C’est donc ainsi que la «Transformation» s’est érigée comme le concept contemporain qui éclipse celui de «changement» trop brutal, plus extérieur, donc plus douloureux et plus subi.

La métamorphose ou le passage à l’âge adulte

Mais qu’en est-il alors de la métamorphose ? Selon le Larousse, la métamorphose renvoie au «changement d’un être en un autre»… et Wikipedia de préciser que c’est aussi «une période de la vie d’un animal qui correspond au passage d’une forme larvaire à une forme juvénile ou adulte.».

On passerait alors du changement d’état au changement de forme puis au changement d’être, symbolisant ainsi l’idée de renaissance. Ou en quelque sorte le passage d’un état adolescent à un état adulte : de celui qui se définissait par rapport à des modèles, rejetés ou idéalisés (voir article sur le rejet de la verticalité) à celui qui décide en toute autonomie.

Parions donc que, d’ici quelques temps, le terme de «transformation» ne soit remplacé par celui de «métamorphose», qui offre définitivement une perspective plus intime et plus intérieure. Un terme qui renvoie à la notion d’identité, qui porte les germes de l’autonomie réelle, c’est-à-dire celle de la maturité.

Ressources Humaines : où êtes-vous ?

La plupart des observateurs sont d’accord pour estimer que nous vivons actuellement l’une des plus grandes révolutions sociétales liées au développement des technologies numériques.

Car cette fois, au-delà des outils nouveaux, ce sont nos comportements qui changent et notre manière de travailler.

Nous passons d’un modèle XIX ème siècle où les employés étaient rémunérés en fonction d’un certain nombre d’heures passées sur leur lieu de travail à un modèle où ils seront rémunérés à la tâche.

Car le constat est sans appel. Les technologies modernes, dont les outils de collaboration qui s’implantent dans l’entreprise, n’ont qu’un objectif : faciliter les liens virtuels entre l’employé et l’entreprise et lui permettre de travailler quel que soit le lieu où il se trouve et l’équipement dont il dispose.

C’est un ordre nouveau qui s’instaure dont nous pouvons imaginer, sans trop de risque d’erreur, ce que seront ses fondements (sans choquer ni inquiéter) :

  • – La règle du multi-employeur dominera, chaque salarié pouvant collaborer avec plusieurs entreprises
  • – La rémunération se fera sur la base des tâches à effectuer, avec probablement un plancher minimum de rémunération, négociable au cas par cas…et une amplitude plus ou moins grande, selon les pays
  • – Les contrats définitifs, sans durée préétablie, seront souvent interdits, au mieux seront l’exception et tout dépendra ici de l’existence ou non d’un cadre légal de négociation
  • – Le télétravail ou « work at home » dominera, chaque employé pouvant négocier un pourcentage de présence dans l’entreprise, sans pour autant bénéficier d’un bureau fixe
  • – Globalement les entreprises disposeront de moins de bureaux ou de boxes dans un espace ouvert que d’employés et sauf cas particulier, la règle du « FI » : First In, s’appliquera, chacun occupant un espace en fonction des disponibilités ponctuelles
  • – Les contrats de travail s’affranchiront des frontières, ce qui posera de gros problèmes aux pays dont la législation est très protectrice, tant des points de vue employeur qu’employé
  • – Le salarié « multi-carte » sera amené à se prendre en charge au même titre qu’une entreprise et devra gérer certains de ses aspects sociaux personnels : retraite, protection maladie, formation, etc
  • – Pour habituer les personnels à cette nouvelle répartition des responsabilités, le concept de création d’entreprise sera rendu obligatoire dans les cursus de formation, quel que soit les spécialités, le stage étant complémenté par une création réelle, histoire d’habituer les salariés-entrepreneurs aux problèmes de clients, de facturation, de chiffre d’affaire, de bénéfices, de contraintes légales, etc
  • – Le travail étant lié aux moyens de communication, il s’implantera une sorte de « loyer mensuel de communication », évalué entre 100 et 150 $, par salarié, qui lui garantira des conditions de travail optimales, de la même manière qu’il a besoin d’une voiture aujourd’hui pour se rendre chez ses clients ou au siège de l’entreprise
  • – L’anglais dominera, y compris dans les pays conservateurs comme la France et l’Allemagne
  • – Les contrats individuels de travail seront établis sur de nouvelles bases, qui tiendront compte du stress nouveau et de la disponibilité 7/24 quasi inévitable des collaborateurs

Et pour le TI, que va-t-il se passer ?

Le premier constat à faire est celui de la quasi absence des Ressources Humaines, dans un débat qui pourtant est essentiel.

Nos métiers vont changer, certains vont disparaître et d’autres vont apparaître.

Mais manifestement cela ne semble pas beaucoup les perturber, sauf exceptions qui confirment la règle.

Les RH continuent de boire du thé, font former des personnels sur des technologies appelées à disparaître, ignorent ceux pour lesquels il faut se préparer : « data scientist », curator, développeur Cobol (!!!), juriste Open Source, ingénieur de production, etc.

Tout se passe comme si elles ne s’étaient pas rendu compte qu’on avait changé de siècle.

Ce sont pourtant les mêmes RH qui exigent d’être connectés, via leurs tablettes, aux dossiers de l’entreprise et qui s’offusquent si on leur dit qu’il y a quelques règles de sécurité à respecter.

L’écart entre les RH et le TI en termes de stratégie et de vision de l’entreprise, n’a jamais été aussi grand.

Prenez l’exemple du BYOD : Bring Your Own Device.

Les RH lui sont généralement favorables, qui espèrent ralentir la spirale du renouvellement des matériels et favoriser un plus grand respect des investissements machines, alors que le TI est de plus en plus opposé à une pratique qui coûte cher et augmente les risques.

Quel que soit le domaine analysé, c’est bien le grand écart.

  • – Qu’allons-nous faire des personnels de production qui à 30 % seront remplacés d’ici 2025 par les professionnels du Cloud
  • – Qu’allons-nous faire des chefs de projets de développement, qui bien souvent dans un contexte agile (Scrum) deviennent des « scrum master », chargés de faire régner la paix des équipes, mais sont désormais sans grande influence sur l’avancement des projets
  • – Qu’allons-nous faire de certains administrateurs de ressources chargés des antivirus, des serveurs de messagerie, des MDM (administration des mobiles), des plates-formes de collaboration, qui vont partir chez des partenaires dont c’est le métier (pas le nôtre)

On pourrait multiplier les exemples de ce type.

Aussi est-il temps d’alerter les RH que le sol se dérobe sous nos pieds et qu’il est temps de changer de politique.

Ce n’est pas qu’ils ne nous écoutent pas. Au contraire. Mais le problème est qu’ils ne nous entendent pas.

La carotte et le bâton

Le paradigme dominant de la motivation au travail est sur le point d’être brisé, du moins selon le livre bien fondé de Daniel Pink.

La thèse centrale de Pink est que l’approche traditionnelle « de la carotte et du bâton » fonctionnait bien dans l’environnement aseptisé de la production en série mais est détrimentale dans le travail à base de créativité. Le modèle de motivation traditionnel s’est concentré sur des motivations extrinsèques(c’est-à-dire, utilisant récompense/punition) pour obtenir la conformité du collaborateur envers les attentes organisationnelles. À l’opposé, le nouveau modèle profite de la motivation intrinsèque (c’est-à-dire, la récompense que l’on reçoit intérieurement) pour libérer le potentiel de collaborateurs de façon mutuellement avantageuse.

Pink liste sept conséquences fortuites des politiques de la carotte et du bâton:

  • carotteElles peuvent éteindre la motivation intrinsèque.
  • Elles peuvent diminuer la performance.
  • Elles peuvent bloquer la créativité.
  • Elles peuvent évincer les bons comportements.
  • Elles peuvent encourager à tricher, à prendre des raccourcis et adopter un comportement contraire à la morale.
  • Elles peuvent devenir addictives.
  • Elles peuvent favoriser la pensée à court terme.

Autonomie, maîtrise et but

Pink offre un modèle de motivation intrinsèque à trois aspects dans lequel les individus sont pilotés par le besoin d’autonomie, de maîtrise et de but.

autonomie

Donner l’autonomie n’est en aucun cas une pagaille générale. On donne à des individus fonctionnant dans une configuration autonome productive des attentes claires de résultats et ils reçoivent un retour d’information suffisant en chemin. Un environnement de travail vraiment autonome déplace le focus d’une mentalité orientée sur les tâches à une mentalité orientée sur les résultats. Les avantages à fournir cette autonomie sont immenses. Non seulement la satisfaction des collaborateurs monte en flèche, mais leur performance générale aussi.

Maitrise de son domainemaîtrise

Le second volet du modèle de Pink touche au désir inné de toujours devenir meilleur dans sa tâche, son rôle, ou sa mission. Malheureusement, les enquêtes suggèrent que presque la moitié des ouvriers américains ne se sentent pas engagés dans leurs emplois. Quand on est engagé dans le processus de maîtrise de son domaine, le travail devient une extension de son monde intérieur. Exposé différemment, la tâche à accomplir devient une extension de la personne. Le pouvoir de la maîtrise est bien capturé par le proverbe Confucéen « Choisissez un travail que vous aimez, et vous n’aurez plus jamais à travailler de votre vie.  »

but

Finalement, le but qui en fin de compte fournit l’encadrement pour les deux volets précédents de la formulation de Pink. Les gens fonctionnent à leur meilleur niveau quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, quelque chose d’important. Il faut garder à l’esprit que la motivation n’est pas limitée seulement à ceux qui font un travail de haut niveau. Je me rappelle de l’histoire d’un voyageur entêté pendant la Renaissance qui a rencontré par hasard deux manœuvres travaillant dans une carrière. L’un portait des pierres d’un air triste d’un endroit à un autre tandis que l’autre exécutait la même tâche avec élan et avec un sourire sur le visage. Le voyageur demande au manœuvre plein d’entrain comment il pouvait être si enthousiasmé tandis que son collègue ne l’était pas. Le manœuvre a répondu « Vous voyez, mon ami croit qu’il porte une pierre après l’autre sans aucun but. Je porte chaque pierre en sachant qu’elle est destinée à former une belle cathédrale dans laquelle des générations remercieront Dieu.  »

Le modèle de Pink se marie remarquablement avec l’approche leadership-serviteur.

Ce que Pink échoue à faire ressortir dans son livre est de clarifier efficacement le rôle du leadership dans son modèle. Le plus proche est quand il note que la nouvelle approche est à l’antithèse de celle de commande-et-contrôle et de leadership autocratique. Mais l’environnement de travail de Pink ne peut pas spontanément apparaître dans un vide. Construire une telle organisation exige un type spécifique de leader. En particulier il exige celui qui se concentre sur les besoins des autres et s’engage à construire une communauté collective quiaider les personnes à élever leur niveau

L’expert de leadership-serviteur Jim Laub définit le leadership-serviteur comme ceci : « le leadership-serviteur promeut l’estime et le développement des personnes, la construction de communauté, la pratique de l’authenticité, la fourniture de leadership pour le bien de ceux qu’il dirige et le partage du pouvoir pour l’intérêt commun de chaque individu, de l’organisation dans son ensemble et de ceux servis par l’organisation. »

Selon Laub, les leaders-serviteurs manifestent les caractéristiques suivantes:

  • Ils sont ouverts et responsables, disposés à apprendre et font preuve d’honnêteté et d’intégrité.
  • Ils servent d’abord les autres, croient et font confiance aux personnes et écoutent attentivement.
  • Ils fournissent des opportunités d’apprendre, un modèle de comportement approprié à émuler et aident les autres à ce construire par l’affirmation.
  • Ils facilitent des relations positives, promeuvent la collaboration et apprécient les différences.
  • Ils partagent la vision, le pouvoir et le statut.

Plus qu’un autre type de leader, les leaders-serviteurs créent un environnement où d’autres peuvent éprouver un sens d’autonomie, de maîtrise et de but.

Cela nécessitera du temps pour la mentalité de commande-et-contrôle orientée extrinsèque de management du vingtième siècle de faire la place à l’état d’esprit de leadership-serviteur orienté intrinsèque. Heureusement, au fil du temps, les leaders donnant en exemple ces idéaux planteront les graines du leadership-serviteur parmi ceux-là même qu’ils servent.