Category Archives: mis en garde

Ces peurs qui cassent et détruisent la valeur

11 juillet 2015

L’entreprise est un monde où domine la peur sous de nombreuses formes. Ces peurs à l’origine des souffrances – qu’elles soient physiques ou psychologiques – sont non seulement un frein à la performance, mais elles empêchent également de préparer le futur, l’innovation et entravent le collaboratif.

En réponse à un monde en mutation profonde et rapide, la plupart des entreprises s’engagent dans des transformations de fonds visant plus de collaboratifs, des pratiques managériales favorisant l’initiative et l’innovation, d’autres formes de gouvernance… Il est question d’entreprise libérée, ou réinventée, de bonheur au travail, de changement de paradigmes…

Nous constatons aujourd’hui que règne une souffrance importante touchant – fait nouveau – jusqu’aux membres de Direction, une inertie forte des systèmes freinant l’agilité, une énergie et une intelligence gâchées au quotidien. En bref : ladestruction de valeur est immense, le désarroi des collaborateurs alarmant. Derrière ce constat manifeste se cache une cause racine malheureusement ignorée jusqu’à présent, une cause dont l’origine profonde est le moteur de toute action. Un moteur binaire…

Si vous êtes un tant soit peu attentifs et sincères au moteur profond de vos actions/décisions, vous trouverez sans doute une réponse très binaire : la peur ou l’envie (plaisir, désir, amour).

Dans l’entreprise, la peur domine et régit la plupart des actions, sous-tend l’essentiel des décisions et des modes relationnels. Elle s’entretient, se nourrit et se propage de façon visible ou insidieuse parmi tous ses acteurs, à tous les niveaux de la hiérarchie avec des conséquences coûteuses pour l’entreprise comme pour les collaborateurs.

À propos de peurs…

Les peurs sont loin d’être toutes mauvaises : il y a celles que l’on pourrait qualifier d’anges gardiens, telle que la peur de la mort qui nous prévient des dangers pour rester en vie, ou encore celle de la folie qui nous protège des tentations de dérapages dommageables à notre équilibre psychique. Ces peurs vitales sont bénéfiques et doivent être discernées des peurs létales qui emprisonnent et empoisonnent.

Le salaire de la peur…

L’entreprise, en tant que collectif, est un monde de « peur augmentée » et est aujourd’hui confrontée à un grand paradoxe : d’une part, le besoin de performance accrue grâce à de nouveaux leviers tels que le collaboratif et l’intelligence collective et d’autre part, le besoin de maîtriser et contrôler l’entropie (qui tend vers le désordre) du système. La réponse classique à l’entropie du système est donnée par la structure hiérarchique avec les rapports de subordination et par le mode d’exercice du pouvoir.

La peur est un outil d’exercice du pouvoir vieux comme le monde, le plus répandu, utilisé et enseigné encore aujourd’hui, de la maternelle aux grandes écoles de management. Rien d’étonnant alors à ce qu’il soit toujours le levier favori d’un management rémunéré pour garantir le contrôle et l’efficacité du système. Ce « salaire de la peur », à l’instar du Mythe de Faust, tient en respect, met en dépendance et permet de manipuler un individu comme un groupe. Une certaine façon donc de maintenir l’ordre du système, de le maitriser et le contrôler… mais à quel prix ?

Le prix de la peur…

La peur se ressent et se traduit dans le réel essentiellement par 3 types de comportements/réponses, les « 3 F » :

• Freeze : c’est l’inhibition, l’individu ou l’organisation est tétanisé.

• Fly : c’est la démission, la fuite qui peut être physique ou psychologique (absentéisme, burnout, maladie).

• Fight : c’est le combat, l’opposition frontale (confrontation) ou bien la résistance passive (rumeur, mensonge, manipulation…).

Chacun de ces comportements induits par la peur est un état dégénératif qui détruit ou empêche l’expression vitale avec des conséquences dévastatrices non seulement dans l’entreprise, mais aussi, bien sûr, dans la société.

1) Le coût de la souffrance

D’après le BIT (Bureau International du Travail), 3 à 4 % du PNB européen est alloué aux dépenses en santé mentale et un 25 % des arrêts de travail de 2 à 4 mois sont dû à des problèmes psychosociaux.  En avril 2014, toujours selon le BIT, 2,2 millions de travailleurs dans le monde meurent chaque année dans le cadre de leur travail, à la suite d’un accident ou d’une maladie professionnelle.
Cette souffrance est la conséquence directe de la peur.

2) Le coût des murs et des silos

La coopération développe le sens de la relation aux autres tout en laissant l’individu centré sur les exigences du travail. Le collaboratif favorise la cohésion sociale et reconnaît à chacun une place au sein du collectif favorisant ainsi l’engagement et la prise de responsabilité. Le « CO » augmente la performance. La peur est le premier obstacle à la coopération et au développement du collaboratif dans l’entreprise. Étymologiquement (et sans connotation religieuse), elle est diabolique (*) (dia-bolo : qui jette la séparation). Elle sépare les collaborateurs, les lignes hiérarchiques et détruit le lien social et l’essentiel de la valeur…

3) Le manque d’innovation

Dans un contexte hyper concurrentiel, de changements technologiques sans précédent, l’absence d’innovation compromet la croissance. En tant que construction de notre histoire, les peurs se réfèrent au passé et nous attachent à ce qui est révolu. Elles freinent ainsi toute possibilité de réelle innovation et de prise de risque pour sauter dans l’inconnu de la création. La peur freine l’innovation et le changement.

Ces peurs qui détruisent, mode d’emploi…

À défaut de la contrôler, comprendre comment fonctionne la peur permet de mieux la gérer. Les peurs létales, qui cassent l’élan vital, créent des perturbations fortes. Elles ont une origine et des ressorts différents des peurs vitales. Ces peurs sont une pure construction mentale, bâties à partir de notre histoire, vécue ou transmise par les anciens et/ou l’éducation comme, par exemple, les systèmes de mérite, de comparaison, de sanction, de récompense. On peut distinguer 3 grandes peurs :

• La peur de ne pas être à la hauteur (reconnaissance).

• La peur de manquer (injustice, culpabilité).

• La peur d’être séparé (rejet/exclusion).

Nous sommes tous à un moment ou un autre traversé par l’une d’elles. Toute peur coupe de la puissance, freine l’élan vital, la liberté individuelle. Elle emprisonne et empêche d’exprimer le meilleur de soi. Dans les entreprises, les collaborateurs, par peur, acceptent souvent l’inacceptable, se fanent. Entre résignation et sentiment d’impuissance, ils perdent peu à peu l’envie et la passion.

5 pistes pour aller au-delà des peurs…

L’esprit nouveau qui semble flotter aujourd’hui sur l’entreprise est une invitation à changer fondamentalement nos schémas de croyances, nos paradigmes, pour lâcher ces peurs, se libérer de ce qui nous empêche d’être en lien et ouvrir une nouvelle aventure.

1) Stop le diabolo, place au symbole

La peur sépare ! Au contraire du Diabolo le Sumbolo réunit. Alors, quelles nouvelles formes symboliques, rituels, sens, pouvons-nous imaginer et introduire dans l’entreprise et plus largement dans la société pour entrer davantage en lien ? L’amour et le plaisir renforcent les liens ; le bonheur dans l’entreprise et au travail n’est pas une utopie et peut se développer à condition de refuser l’hégémonie de la peur et du risque psychosocial. Focaliser sur le problème pourrait le renforcer, alors que mettre les efforts pour accroitre le plaisir le fera naturellement disparaître.

2) Lâcher le désir du contrôle

La peur est un outil de contrôle de l’entropie des systèmes, elle s’exerce sur les personnes. Le management évoluera du contrôle des personnes/actions à un contrôle du cadre et des règles du système, en laissant toute autonomie dans ce cadre. Cette approche est protectrice, sécurisante pour le groupe et autonomisante pour l’individu. Les nouvelles formes de gouvernance et d’organisation que sont la sociocratie, ou l’holacratie vont en ce sens.

3) Inspirer, expirer

La peur crée la défiance. Retrouver la confiance passe par le sens : retrouver un sens commun plus grand que le sens individuel, un projet mobilisateur permettant d’avoir la foi ensemble (étymologie de confiance). Au-delà du contrôle des cadres et des règles, le manager devra être inspirant en donnant et rappelant sans cesse le sens de l’action.

4) Changer de lunettes

Les peurs sont directement liées à nos systèmes de croyances, à notre vision du monde et donc à notre conception de l’individu. Jusqu’à présent il semblerait que la Théorie X de McGregor a largement prévalu ; elle est sans doute à l’origine de cette destruction massive de la valeur. Le XXIe siècle sera sans doute celui de la Théorie Y à condition que la conscience et la volonté soient au rendez-vous.

5) Ouvrir les yeux

La conscience et la volonté sont les leviers de ce changement : nous alimentons la peur et la diffusons souvent sans le savoir, par pur réflexe conditionné dans nos schémas de croyances (de pensées). Prendre conscience dès la sensation de souffrance que la peur est là et que nous pouvons dire NON, à la médiatisation du négatif, de l’anxiogène à la télévision, à la radio, dans les magazines, dire non en choisissant le positif, le rire, le bon, en regardant en chacun ce qu’il y a de meilleur. On peut être rêveur au son de Lenon et Imagine : rêveur sans doute, mais pas utopiste].

6) Le courage de vivre ses peurs

En réalité, c’est le plus souvent la peur dont nous avons peur. Le courage est alors « l’arme » ultime : entrer dans la peur et se laisser traverser par elle pour ne faire qu’un. La sensation devient énergie, élan vital tel que nous le connaissions enfant, élan du plaisir de se sentir… vivant. Alors viennent la création, l’innovation, les nouveaux possibles qui sont l’expression de l’imagination. Les forces sont décuplées par le courage de vivre la peur.

Le poisson pourrit par la tête

Dans l’entreprise tout commence par le dirigeant… S’il a le courage de traverser ses peurs, s’il donne le sens et l’incarne, si la liberté est donnée dans un cadre et des règles claires… le plaisir se substituera à la souffrance et les peurs reculeront pour laisser place à l’innovation.

Définitions

(*) L’antonyme littéral du « symbolique » est le « diabolique », ce qui divise (du Grec diaballein, de dia – à travers, et – ballein jeter, jeter à travers, c’est-à-dire diviser, disperser, par extension rendre confus).

(**) Symbole : du grec ancien sum bolo (σύμβολον), qui dérive du verbe sumbalein (symballein) (de syn – , avec, et – ballein, jeter) signifiant « mettre ensemble », « joindre », « comparer », « échanger », « se rencontrer », « expliquer »

Les sites de notation d’entreprise débarquent en France !

8 juillet 2015

Après la déferlante et le succès des sites de notation d’hôtels et de restaurants, un nouveau genre débarque en France, porté par Glassdoor : la notation d’entreprises. De l’environnement de travail aux avantages sociaux en passant par l’intérêt des missions, la société est passée au crible par ses (ex)salariés. Retour sur un phénomène qui monte.

La tendance n’est pas si nouvelle : en 2008, des sites comme Note ta boîte ou Cote ton entreprise faisaient le buzz et intriguaient la sphère de l’emploi. Deux ans plus tard, Note ta boîte disparaissait au grand dam de certains qui y voyaient un moyen de brider la parole des salariés sur leurs conditions de travail. Mais l’idée allait faire son chemin : de l’autre côté de l’océan, Glassdoor, site de notation d’entreprise américain, prospère depuis sa création en 2007.

En octobre 2014, il fait une arrivée fracassante en France suivi de très près par Viadeo qui propose un système de notation des entreprises par ses salariés, ex-salariés et prestataires ou fournisseurs depuis juin. La machine est lancée !

Noter son entreprise : le principe

Le principe est simple : comme sur Trip Advisor, vous notez l’entreprise et pouvez rajouter un commentaire. La notation est beaucoup plus affinée chez Viadeo mais nous y reviendrons. En tant qu’internaute lambda, vous pouvez surfer sur la plateforme et rechercher une entreprise pour consulter sa note et ses avis. Certains sont postés anonymement, d’autres non. Si vous êtes inscrit, vous pouvez donc entrer directement en relation avec les personnes ayant donné leur avis pour avoir plus de précisions.

Les candidats évoquent leurs conditions de travail, le déroulé de leur entretien de recrutement et de manière générale les avantages et inconvénients. On remarque que les notes tournent souvent autour de la moyenne. Sous couvert d’anonymat, certains salariés actuels ou anciens critiquent même vertement leur entreprise.

Glassdoor et Viadeo, les pionniers

Les deux plateformes sont différentes dans la mesure où l’une d’elle est un réseau social mais les principes de base restent les mêmes. Si vous ne participez pas, vous n’aurez pas accès à l’ensemble des avis : difficile de renoncer à noter son entreprise si on veut une information complète sur d’autres sociétés !

Glassdoor

Glassdoor est finalement le plus simpliste, il vous propose de donner un avis général, un avis sur les salaires ou les avantages sociaux ou un compte-rendu d’entretien d’embauche. Dans le premier cas, vous donnez une note générale et indiquez les avantages et inconvénients ainsi qu’un conseil à la direction. On retrouve également cette structure chez Viadeo mais elle est facultative.

Vous avez la possibilité d’ajouter un salaire en précisant votre poste, sa localisation et le nombre d’années d’expérience. Pour protéger les salariés de petites structures ou ceux qui seraient les seuls à avoir l’intitulé de poste en question, il est possible de ne pas indiquer son employeur. L’objectif ? Compléter la base de données qui sert à comparer son salaire à celui des autres.

Pour ce qui est des entretiens d’embauche, vous décrivez le processus et les questions qui vous ont été posées, la difficulté de l’entretien, le type d’entretien ou encore comment celui-ci a été obtenu. Glassdoor vous demande même s’il vous a été utile pour le préparer ! Pour les avantages sociaux, une liste vous est soumise et vous devez cocher ceux proposés par votre entreprise : télétravail, programme diversité, assurance vie, etc.

Viadeo

Du côté de Viadeo, on est agréablement surpris. L’interface est elle aussi très intuitive et facile à utiliser. Le niveau de précision est intéressant. On retrouve les avis directement sur les pages entreprises. Il n’y a pas de mention sur la diversité, c’est dommage.

Une note globale est donnée ainsi que le pourcentage de salariés qui approuvent la direction et recommandent leur entreprise. Ensuite, plusieurs sections sont proposées et illustrées d’un graphique qui compare la note obtenue dans chaque sous-section avec celle du secteur en général.

La première section évoque les conditions de travail : accessibilité, salaires, avantages sociaux, espaces de travail et niveau de stress. La seconde passe au crible la carrière potentielle : intérêt des projets, autonomie, mobilité professionnelle, formation etreconnaissance des managers. La gestion de l’entreprise est également abordée : la direction est-elle transparente ? La politique de management et la vision stratégique satisfaisante ? L’ambiance au travail et l’atteinte des objectifs font aussi l’objet de cette sous-section. Enfin, la culture de l’entreprise est évoquée : valeurs, communication interne, esprit d’équipe, créativité, innovation…

Les auteurs qui le souhaitent peuvent donner les avantages et les inconvénients ainsi que leur conseil à la direction, sous couvert d’anonymat ou non.

Qu’est ce que les sites de notation d’entreprise vont changer ?

Avant, les conditions de travail dans son entreprise étaient évoquées principalement au niveau des cercles familiaux, amicaux et éventuellement professionnels. Certains se sont essayés à la critique sur les réseaux sociaux professionnels et mal leur en a pris car il est extrêmement mal vu de s’exprimer de manière négative sur son employeur. Critiquer ses conditions de travail sur les réseaux sociaux était une véritable prise de risque.

Ces plateformes induisent un changement à plusieurs niveaux. Tout d’abord, elles encadrent la critique et lui offrent un espace dédié. Impossible de trouver déplacé le fait de critiquer son employeur puisqu’on est là pour ça et qu’une modération est mise en place ! En autorisant la pratique de l’anonymat, elles libèrent la parole des salariés qui ne se sentent plus menacés. Si certaines sociétés sont très critiquées, les propos demeurent mesurés sur la plupart des avis qui sont donnés.

L’analyse de certains auteurs, si elle n’est pas totalement critique, pourra quand même décourager des recrues potentielles. Les processus de recrutement sont mis à jour, la vérité est faite sur les avantages sociaux et sur l’ambiance au travail. Difficile d’éviter la remise en question pour les entreprises !

Quelles dérives ?

Qu’on se le dise : la pratique est définitivement instaurée et il n’y aura pas de retour en arrière comme cela a pu être le cas avec Note ta boîte en 2010. Ces plateformes sont-elles vraiment consultées ? Oui ! On remarque même que Viadeo semble très prisée : on y trouve facilement des avis, sur les grands groupes comme sur les PME. Les entreprises vont donc devoir s’adapter.

La première crainte émane bien sûr de leur part : laquelle peut se targuer de n’avoir que des salariés ou ex-salariés satisfaits ? Il est facile pour ces derniers comme pour des candidats déçus de venir se venger sur ces réseaux. Mais pour les salariés ou chercheurs d’emploi aussi, l’effet peut s’avérer pervers : une communication bien rodée et efficace peut venir biaiser les avis tout comme une poignée d’anciens ou actuels salariés mécontentspeut faire chuter drastiquement une note. Comme tous les sites de notation, Glassdoor et Viadeo ne sont pas à l’avis des faux avis.

Les sites de notation d’entreprise vont très certainement amener une remise en question bienvenue sur la transparence de ces dernières et sur leur manière de recruter. Cependant, il faudra une certaine prise de recul de la part de ceux qui les consultent ou qui y écrivent pour que la représentation qui y est donnée soit la plus fidèle possible à l’entreprise. En bref, une prise de conscience des candidats, salariés et ex-salariés comme des entreprises qui apportera plus d’authenticité aux process de recrutement actuels et au marché du travail en général.

Vous pensez que les sites de notation d’entreprise vont révolutionner le marché du travail ou qu’au contraire, il ne s’agit que de gadgets ? Venez partagez votre avis avec nos lecteurs !

L’immunité au changement: ces engagements rationnels qui empêchent l’innovation

6 juillet 2015

Philippe Silberzahn

Il y a un paradoxe dans le domaine de l’innovation: tout le monde est pour, je ne rencontre jamais un chef d’entreprise qui m’explique qu’il ne veut pas d’innovation, bien au contraire; ils la veulent tous. Et pourtant dans la plupart des entreprises, l’innovation est bloquée. Une cause importante de ce paradoxe réside dans un conflit d’engagement entre le présent et l’avenir. Regardons cela plus en détail.

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DÉSENGAGEMENT ET PERFORMANCE

5 juillet 2015

« Les grandes grèves du siècle dernier ont laissé place à des millions de micro-grèves intérieures… »

Cette phrase m’a été inspirée par l’excellente étude, Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise, rédigée par Hubert Landier pour l’institut de l’entreprise en juin 2012 dont je vous livre ici la synthèse.

Cette étude décrit parfaitement les problématiques auxquelles le monde du travail est confronté aujourd’hui et pourquoi elles sont si difficiles à résoudre : le conflit collectif d’autrefois se traduit désormais par un désengagement individuel. Sans bruit, sans éclat, l’isolement de l’individu face à ses difficultés le pousse à se désinvestir de sa tâche.
Le 20ième siècle a été marqué par de nombreuses vagues de grèves avec des sommets en 1936 et 1968. Des grèves déclenchées par les collectifs auxquels pouvaient se rattacher les salariés, qui portaient leurs voix. Dans la société qui se dessine pour le siècle qui commence, les collectifs laissent place à l’individu. Pour le meilleur et pour le pire.

Pour mesurer l’ampleur économique du désengagement imaginez dans une entreprise de 1000 salariés qu’une grève soient suivi pendant 10 jours par 100 salariés au cours d’une année, cela représente 1000 jours de travail perdus pour l’entreprise. Ce type de conflit serait unanimement reconnu comme un conflit sérieux et aurait de lourdes conséquences pour l’entreprise.
Maintenant, imaginez que 500 salariés baissent leur productivité de 10% pendant cette même année… un rapide calcul vous montrera que ce sont plus de 7500 jours qui seront perdu sans que personne ne s’en aperçoive. Au-delà de l’impact économique du désengagement, il ne faut jamais perdre de vue que la victime est le salarié, aujourd’hui, tous les jours.
Je crains que les risques psycho-sociaux soient le prochain grand scandale sanitaire, au même titre que l’amiante ou le sang contaminé… Sommes-nous condamnés à attendre cette prise de conscience nationale pour réagir ?

Le véritable enjeu du 21ieme siècle sera de réinventer le management pour s’adapter à ces nouvelles données. Les outils de mesure et les méthodes de gestion des conflits dont nous avons hérité des 100 dernières années sont à revoir. Les recettes qui marchaient ne marchent plus.

Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise

SYNTHÈSE

« La baisse de la conflictualité, au cours de ces dernières années, ne correspond pas nécessairement à une amélioration du climat social. En effet, les conflits collectifs ont cessé d’être le mode d’expression privilégié du mal-être ou du mécontentement des salariés. Les réactions collectives laissent place de plus en plus à des réactions individuelles de désengagement, moins visibles mais qui peuvent être au moins aussi coûteuses pour l’entreprise.

La forme la plus visible du désengagement consiste en un développement d’un absentéisme de courte durée qui n’est pas toujours réellement justifié – et qui s’explique en outre par la progression des troubles psychosociaux. À cela s’ajoute une baisse de l’efficacité collective : multiplication des erreurs, des retards, des malfaçons, détérioration de matériel, ainsi qu’une attitude négligente à l’égard des clients. De même assiste-t-on au départ inopiné de certains salariés, qui expriment ainsi leur rupture psychologique avec l’entreprise.

Absentéisme, départs inopinés, baisse d’efficacité et négligence à l’égard des clients représentent pour l’entreprise un coût difficile à mesurer mais qui peut être extrêmement élevé et se traduire par une perte de rentabilité importante. A contrario, un engagement élevé venant des salariés se traduit par une dynamique porteuse de réussite collective. Une étude américaine révèle ainsi que les entreprises figurant au palmarès des « great places to work » ont sur le long terme (1998 à 2005) une rentabilité supérieure à la moyenne.

La question se pose donc, afin d’y remédier, de savoir quelles sont les causes de cette tendance au désengagement. Il convient en premier lieu de tenir compte de l’environnement humain de l’entreprise. Pour ceux qui ne la connaissent pas de l’intérieur, celle-ci a souvent une image négative, parfois liée à des préjugés d’origine idéologique. Nombre de jeunes, à leur sortie du système scolaire, méconnaissent la réalité du travail et y voient seulement la perspective d’une corvée désagréable. Cette approche a priori négative se trouve par ailleurs nourrie par certaines formes d’organisation et de management : multiplication des causes d’irritation, centralisation excessive et abus de procédures inadaptées, désagrégation des équipes de travail et développement d’un sentiment de solitude au travail, remise en cause des valeurs liées au travail bien fait, absence de reconnaissance des efforts accomplis…

Afin de rétablir sa dynamique interne et de contribuer au mieux au développement humain de ses salariés, l’entreprise doit donc s’efforcer de lutter contre ces différentes sources de désengagement : il lui faut restaurer le sens du travail bien fait, promouvoir la prise de responsabilité des salariés à tous les niveaux de son organisation, développer leur sentiment d’appartenance, renforcer les différentes formes de dialogue social. Cela passe à la fois par un engagement des dirigeants, par la mise en œuvre d’une politique valorisant le travail et par un management de proximité donnant toute sa place à la dimension humaine de l’entreprise.

Les pouvoirs publics, de leur côté, doivent s’efforcer eux-mêmes de promouvoir le sens du travail bien fait. Une proportion trop importante parmi les jeunes arrive sur le marché du travail sans réelle qualification et sans en connaître l’importance en tant que facteur d’accomplissement personnel. Il importe ainsi de souligner que le redressement de la France passe non seulement par une politique économique adéquate, mais également par une promotion des valeurs liées au travail. »

Hubert Landier.

Des recrutements toujours plus longs et plus complexes… surtout en France

4 juillet 2015

C’est en France que les processus de recrutement sont les plus longs, en moyenne 31,9 jours, contre seulement 22,1 jours au Canada. Pire, les délais ont tendance à s’allonger partout dans le monde, selon une étude publiée par le centre de recherche de Glassdoor, le site d’évaluation des employeurs.

Combien de temps faut-il prévoir pour trouver un nouveau boulot ? Eh bien, 23,2 jours en moyenne dans les 6 pays* étudiés par Glassdoor Economic Research , qui a passé au crible les 344.250 compte-rendu d’entretiens d’embauche postés anonymement sur son site sur les 6 dernières années. Malgré un chômage galopant, c’est la France qui bat tous les records en la matière : comptez en moyenne 31,9 jours pour décrocher un job, contre 28,6 jours au Royaume-Uni, 27,9 jours en Australie ou seulement 22,1 jours pour les Canadiens, qui sont les plus rapides au monde.

Durée moyenne des recrutements selon les pays

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Et les demandeurs d’emploi ne sont pas au bout de leurs peines, car la durée des recrutements augmente partout dans le monde (de + 3,3 à + 3,7 jours sur les 4 dernières années). Les employeurs semblent en effet de plus en plus prudents avant de signer un contrat de travail. Pour éviter les coûteuses erreurs de casting, beaucoup prennent le temps d’appeler les anciens employeurs ou de vérifier l’authenticité d’un diplôme, mais aussi d’organiser une batterie de tests de compétences ou de personnalité. « Ces méthodes de sélection additionnelles allongent mécaniquement la durée moyenne », constate Andrew Chamberlain, économiste en charge de cette étude pour Glassdoor. Ainsi, aux Etats-Unis, près de la moitié des CV (42%) font l’objet d’un contrôle des références, contre seulement 25% en 2010. Près de 18% des candidats passent désormais un test de personnalité.

Evolution de la durée des recrutements, pays par pays

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Mais cet excès de prudence n’explique pas tout. Selon Glassdoor, certains pays peinent tout simplement à trouver le bon profil pour répondre aux bonnes offres d’emploi. S’ajoutent parfois une complexité administrative et des lois qui rendent l’embauche et le licenciement des travailleurs plus coûteux. En France, par exemple, les recruteurs estiment le coût des erreurs de recrutement à 40.000 euros, selon une récente étude de CareerBuilder.

Sans surprise, les entreprises les plus rapides sont aussi les plus petites. Celles qui comptent moins de 49 salariés mettent entre 15,2 jours et 16,9 jours. Dans les grands groupes internationaux de plus de 100.000 salariés, le délai dépasse un mois et demi ! « Dans les grands groupes, le phénomène de bureaucratie se développe et ralentit le processus de décision », commente l’auteur. Mais ce sont tout de même les administrations publiques qui battent tous les records : 49,5 jours en Australie, et même, 60,4 jours aux Etats-Unis. Pour intégrer la police américaine, il faut ainsi patienter pas moins de… 127,6 jours !

Selon le poste convoité, tous les candidats ne sont pas non plus logés à la même enseigne. Pour les jobs de débutants ou nécessitant peu d’expérience, les recrutements sont bouclés en moins d’une semaine, à l’instar des responsables marketing junior (3,9 jours), des vendeurs débutants (5,4 jours) ou encore les serveurs et les barmans (5,7 jours). Pour les métiers plus techniques, les étapes semblent plus rapides, les employeurs s’arrachant des profils trop rares. A l’instar du développeur en logiciel financier (en moyenne 19,9 jours), l’expert en data (à peine 8,5 jours) ou le web designer (12,3 jours). Preuve que les recruteurs savent aussi se donner les moyens d’accélérer les recrutements…

Sandrine Chauvin

De grandes oreilles sur les toits d’ambassades américaines

4 juillet 2015

World Vision

Une nouvelle note de l’Agence nationale de sécurité américaine (NSA), publiée par Wikileaks avec trois médias européens, confirme que les Etats-Unis utilisent les toits de leurs ambassades pour « écouter » les dirigeants de pays alliés. Un site se trouverait à Genève.

Cette note, citée samedi par le quotidien français Libération, le site Mediapart et le journal allemand Süddeutsche Zeitung, porte les trois lettres SCS pour « Special collection service », une unité commune à la NSA et à la CIA, spécialisée dans la surveillance clandestine.

Dans ce document, les dirigeants allemands sont notamment désignés comme des cibles. Il y est aussi question d’une conversation du 13 décembre 2011 entre un conseiller de la chancelière Angela Merkel et un membre du premier cercle de Nicolas Sarkozy à l’Elysée.

La note est également estampillée « FVEY » (« Five Eyes »), ce qui signifie qu’elle est également destinée aux services britanniques, canadiens, australiens et néo-zélandais, ajoute encore Libération.

Plusieurs…

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Recrutement : vers la fin du cloning ?

3 juillet 2015

GODEFROY DE LA BOURDONNAYE / RESPONSABLE GRAND OUEST BADENOCH & CLARK

La reprise est là, et chaque jour apporte son lot d’indicateurs positifs et encourageants, signe que la spirale s’est inversée et devient vertueuse.

Même si la traduction en termes d’emploi mettra encore quelques mois à se faire sentir, on constate d’ores et déjà plusieurs phénomènes assez révélateurs du retournement en cours sur le marché des cadres. Progression du nombre de créations de postes (par opposition aux gestions de turnover), tension sur certains métiers où les candidats se retrouvent parfois avec 2 offres d’embauche, mais surtout baisse des cas de cloning.

Le cloning, une approche rassurante, mais court-termiste

Même si le chômage des cadres est faible (4,5 % en février 2015, source Apec), le volume de candidatures sur les offres reste très important. Ainsi, il n’est pas rare de recevoir jusqu’à 300 candidatures sur un poste de DSI, ou de dépasser les 270 candidatures pour un poste de Directeur Régional. Ces cas restent extrêmes, mais ils sont représentatifs d’un marché dans lequel le recruteur a le choix, ce qui va naturellement l’amener à durcir les critères pour optimiser son tri initial.

Prenons le cas d’une recherche de directeur (trice) commercial(e) dans le secteur des logiciels. Face à un grand nombre de candidatures, ne seront sélectionnés que les CV de candidats ayant un profil de directeur commercial dans ce même secteur. La shortlist sera donc naturellement composée de clones. Très rassurant en période de crise économique, quand chaque recrutement est encore plus stratégique que d’habitude, et que l’entreprise ne veut pas prendre le moindre risque. Mais cette approche très court-termiste, qui se base principalement sur le savoir-faire d’un profil à un instant T, capitalise trop peu sur son potentiel et ses souhaits d’évolution.

Dans la culture française, il est extrêmement difficile de changer à la fois d’entreprise et de niveau de poste. Par exemple, le chef des ventes ne pourra pas prétendre devenir directeur commercial dans une autre société. Il faudra d’abord qu’il devienne directeur commercial dans sa structure, pour pouvoir prétendre à un poste équivalent dans une autre entreprise.

Les mouvements horizontaux ou verticaux sont possibles, mais ceux en diagonale sont beaucoup plus compliqués. Ainsi, lors du recrutement d’un(e) directeur (trice) commercial(e), le recruteur a tendance à étudier en priorité les profils de directeurs commerciaux, et ceux qui viennent du même secteur ont sa préférence. Ce phénomène de cloning génère une grande frustration chez les candidats, qui réalisent que leurs chances d’être sélectionnés sont très faibles s’ils n’ont pas exactement le profil recherché, sans avoir l’occasion de démontrer leur potentiel.

Considérer le potentiel

Mais si la reprise se confirme – les prévisions tendent toutes en ce sens – et donc que les entreprises se mettent à recruter de façon plus marquée, il est probable que la dynamique du marché de l’emploi s’inverse. Les entreprises seraient ainsi confrontées à des difficultés pour recruter. C’est ce qui mettra un terme au phénomène du cloning. Car si les recruteurs n’ont plus le choix et peinent à recruter des collaborateurs, ils seront obligés de sortir des sentiers battus et considéreront plus facilement des profils atypiques, ou à potentiel.

À ce stade, l’entreprise aura tendance à faire appel à un cabinet de recrutement, et le rôle de celui-ci sera déterminant. Plus le consultant connaîtra en amont la structure, sa culture et ses enjeux, plus il sera à même de dénicher des « perles rares » et de jouer son rôle de conseil. Les entreprises qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui accepteront de considérer des candidatures qui leur seraient parues hors cible un an auparavant. Quant aux cabinets de recrutement, ceux qui profiteront de la reprise seront ceux qui auront su mener à bien leurs missions en adoptant une posture de conseil, et qui disposeront des bons outils pour évaluer le potentiel des candidats.

La parité dans le digital : bien plus qu’une histoire de femmes !

3 juillet 2015

Les prix pour récompenser les initiatives portées par des femmes fleurissent de toute part et notamment dans l’univers du digital. Mais des palmarès dédiés aux femmes sont-ils un moyen d’œuvrer pour la parité ou au contraire de maintenir des espaces réservés aux hommes d’un côté et aux femmes de l’autre ? Eléments de réponse par Sandrine Charpentier et Sandrine Fouillé, membres du collectif à l’origine du Prix Femmes du Digital Ouest.

Il devient aujourd’hui impossible de passer à côté des organisations et des événements au féminin. L’abondance des prises de parole médiatiques, les engagements des organisations constituées en réseaux professionnels féminins, en associations et en collectifs portent les enjeux de l’égalité femme-homme. Leur objectif : aboutir, par des actions concrètes, à une (r)évolution sociétale pour plus de mixité et à terme, le plus court soit-il, à une parité femme-homme. Mais les prix au féminin sont-ils une bonne ou une mauvaise solution pour œuvrer en ce sens ?

De l’intérêt de la parité dans l’univers professionnel

Mettons les pieds dans le plat. Pourquoi la parité ne serait-elle pas une évidence dans l’environnement professionnel alors qu’elle l’est dans la société ? Pour tendre vers un meilleur équilibre femme-homme dans les postes à responsabilité, les femmes osent de plus en plus s’exprimer. L’enjeu ? Une meilleure représentation dans les CODIRs, aux postes clés des entreprises et dans l’entrepreneuriat.

Les politiques de quotas féminins ont été largement décriées, parce que la compétence doit demeurer le critère prioritaire d’un recrutement ou d’une promotion. Garantir un égal accès basé simplement sur le mérite est un idéal, mais les chiffres dressent un constat bien inégalitaire sur la place des femmes dans le milieu professionnel.

Tous temps de travail confondus, les femmes gagnent 24 % de moins que les hommes. Et si l’on tient compte des différences de statut d’emploi (cadre, employé, ouvrier), d’expérience, de qualification (niveau de diplôme) et de secteur d’activité (éducation ou finance) environ 9 % de l’écart demeure inexpliqué selonl’Observatoire des inégalités. Les femmes représentent seulement 11 % des dirigeants des COMEX des entreprises du CAC40, d’après une étude de 20 — first et 30 % dans les conseils d’administration de ces mêmes entreprises dixit le cabinet Ethic & Boards. Et seulement 18 % des créateurs d’entreprises sont des créatrices comme l’indique une étude menée par le Réseau Entreprendre et Grenoble Ecole de Management.

Pourtant des études, notamment un rapport de la banque Crédit Suisse, démontrent que la performance des entreprises qui tendent vers plus de mixité dans leur équipe, COMEX compris, est meilleure que les autres [. Alors, agissons ?

Initiatives dédiées aux femmes : un recul ou une avancée ?

Agir oui, mais les événements au féminin servent-ils vraiment le discours et les actes autour de l’égalité femme-homme ? Ouvrons le débat avec un focus sur le digital qui fait la une des médias.

Le secteur professionnel du numérique est aujourd’hui très peu paritaire. Syntec Numérique dénombre par exemple que seulement 26 % de femmes dans le numérique en Pays de la Loire et 28 % au niveau national selon les chiffres 2014 du Syntec. Dans les nombreux événements dédiés au digital (Web2day, Nantes Digital Week…), les femmes sont encore trop peu représentées, en tant que speakers ou candidates.

Pourquoi ce manque de représentativité alors qu’il y a de nombreux talents féminins tant à Paris qu’en région ? Il existe un cercle vicieux qui conforte la différence de visibilité entre les hommes et les femmes. Les premiers sont spontanément contactés par les organisateurs d’événements car plus connus. Et leur notoriété ne s’en trouve que renforcée au détriment des femmes pourtant porteuses d’initiatives tout aussi intéressantes, mais moins médiatisées. Loin de remettre en cause la légitimité ou la compétence des hommes, on ne peut que constater que le réflexe de solliciter des expertes ou entrepreneuses femmes est encore peu installé.

Pour faire bouger les choses, proposer une mise en avant des talents féminins est une piste qui se défend. Mais cela ne concerne-t-il que les femmes invitées alors à réseauter entre elles en excluant les univers masculins ?

Valoriser les femmes : quel rôle à jouer pour les hommes ?

Les solutions alternatives pour promouvoir la parité et faire bouger les lignes ne sont pas l’œuvre des seules femmes. L’égalité femme-homme n’est pas une problématique exclusivement féminine, mais une question humaine. L’objectif est de fédérer hommes et femmes pour faire réagir la société dans sa globalité. HeforSheest ainsi une démarche mondiale exemplaire de défense de la parité qui est non pas portée par des femmes, mais par des hommes connus et reconnus.

Contrairement à ce que pourrait laisser entendre une lecture rapide du phénomène, les réseaux de femmes et les prix au féminin ne sont pas l’expression d’un propos féministe militant excluant les hommes. Les hommes ont toute leur place dans ces échanges pour favoriser la parité dans un monde composé à moitié d’hommes et de femmes. La présence d’hommes dans les jurys des prix féminins en est d’ailleurs la preuve.

Un prix régional au féminin pour valoriser des modèles accessibles

Les prix au féminin sont donc bien un moyen d’encourager les femmes à aller vers des carrières professionnelles épanouissantes et à prendre leur juste place dans l’économie et plus particulièrement dans le monde du numérique actuellement en plein boom.

Mettre sous le feu des projecteurs des success-stories de femmes, c’est mener une action concrète pour contrebalancer le manque de parité dans la représentation des modèles à suivre. Et si l’on ne peut que souhaiter que les prix féminins ne soient dans un avenir proche plus d’aucune utilité, force est de constater qu’ils sont aujourd’hui encore pertinents.

Proposer un prix régional féminin dédié au digital, c’est par ailleurs valoriser et récompenser des femmes actrices de l’économie du numérique à l’échelle d’un territoire. L’objectif est de mettre en lumière des modèles accessibles, dans lesquels les femmes de la région peuvent aisément s’identifier pour créer des vocations dans le digital en région.

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Les 10 erreurs des pitchs d’entrepreneurs auprès des fonds de capital-risque

2 juillet 2015

Le lancement d’une startup nécessite de lever des fonds auprès d’organismes spécialisés. Voici quelques règles à respecter afin de mettre toutes les chances de son côté.

À force de voir des entrepreneurs « pitcher » des fonds de capital-risque, on finit par remarquer des comportements récurrents. Voici dix erreurs communes que vous devez éviter lors de votre pitch, et des astuces pour augmenter vos chances de remporter la bataille.

Ne pas comprendre comment fonctionne un fonds de capital-risque

Avant votre pitch, mettez-vous au point sur ce que fait un fonds de capital-risque en général et ce qu’il recherche (un retour sur investissement via des activités générant des liquidités dans les 2 à 5 ans : entrée en bourse ou vente de l’entreprise). Il ne prête pas d’argent qui puisse être remboursé avec des intérêts. Quand vous avez levé des fonds auprès d’un fonds de capital-risque, vous vous dirigez vers la vente de votre entreprise.

Ne pas faire vos devoirs concernant le fonds de capital-risque que vous visez

Faites quelques recherches sur le fonds avec lequel vous avez rendez-vous. La plupart des sites Internet des fonds de capital-risque sont excellents et expliquent clairement ce qu’ils font et où ils investissent. Assurez-vous d’avoir ciblé un fonds qui corresponde à votre zone géographique, à votre industrie, au stade de croissance de votre entreprise, et à sa taille. Et assurez-vous qu’il ait des fonds à investir.

Vouloir lever des fonds trop tôt

Si votre projet nécessite encore plusieurs années de recherches universitaires en laboratoire, il est trop tôt pour faire appel à un fonds de capital-risque : ils n’aiment pas investir dans des projets de recherche. Et si vous n’avez que votre sourire et une présentation écrite à apporter, encore une fois il est trop tôt pour votre entreprise : les fonds veulent voir des produits concrets, et idéalement, des données clients.

Présenter les symptômes de la maladie du fondateur

L’investisseur prendra la fuite si vous vous montrez ingérable, inflexible et que vous n’êtes prêt ni à partager le contrôle de l’entreprise, ni à y faire entrer de nouveaux dirigeants au moment opportun. Faire entrer de nouvelles personnes peut apporter de bonnes idées, et il est rassurant pour lui que ces idées soient amenées par une équipe gérable qui fait passer les intérêts de l’entreprise avant tout le reste.

Manquer de données clientèle

Où en êtes-vous de la découverte des besoins clients ? Avez-vous une compréhension exacte du problème de votre client, du besoin qu’il ne peut combler ? Comment répond-il à ce besoin aujourd’hui, même si l’alternative n’est pas idéale ? Grâce à votre interaction avec le client pouvez-vous certifier qu’il optera pour votre solution une fois qu’elle sera disponible ? Pouvez-vous faire part de commentaires exprimés par le client ? Encore mieux, pouvez-vous fournir des données clients (par exemple des ventes réelles) ?

Ignorer la concurrence

Ne tombez pas dans le piège du « nous n’avons pas de concurrent » car cette affirmation cache un réel manque de compréhension à la fois de son entreprise et de son marché. Votre solution est peut-être meilleure/plus rapide/moins chère/plus cool que celle qu’utilise actuellement le client pour répondre à son besoin mais ne vous y trompez pas : toute entrée sur un marché, même l’innovation la plus folle, doit faire face à la concurrence. C’est ce qui se passe tout le temps.

Echouer à faire une proposition intéressante

Apportez-vous une réponse à un problème urgent du client (une morsure de requin) ou à un problème secondaire (une piqûre de moustique) ? Les fonds de capital-risque investissent dans des startup qui apportent une réponse aux morsures de requin.

Ne pas avoir de business model clair

Avez-vous un plan clair sur la façon dont votre entreprise va générer du chiffre d’affaire ? Trop d’entrepreneurs, en particulier dans les secteurs Internet et mobiles, répondent à la question « comment allez-vous gagner de l’argent ? » par : « En vendant le produit à Facebook ou Google. » Ce n’est pas un business model, c’est une stratégie de sortie, probablement irréalisable si vous n’avez pas en premier lieu une stratégie concrète de création de valeur.

Avoir un plan de lancement faible ou inexistant pour son produit

« Si on vend ce produit, les clients afflueront » ou « si nous obtenons 1% du marché, ce sera une réussite ». Quelle naïveté ! Les fonds de capital-risque veulent un plan de lancement terre-à-terre, avec une feuille de route opérationnelle claire détaillant le nombre de personnes et la zone géographique cibles, la méthode d’introduction du produit sur le marché et les stratégies de promotion du produit.

Si votre plan marketing respecte les 4 P : produit, prix, place (distribution), promotion, vous ne pouvez pas avoir tout faux.

Présenter des chiffres qui manquent de crédibilité

Vos prévisions de chiffre d’affaires sont-elles réalistes ? Procédez à des vérifications logiques : les ventes des années 4 et 5 représentent-elles une part raisonnable du marché adressable total ? Avez-vous pris en compte la concurrence ? Comptez-vous un délai de transition suffisant pour le lancement du produit, sa campagne marketing et pour réfléchir à des cycles de vente raisonnables ? Vos projections de profits sont-elles réalisables ?

Utilisez les ratios financiers d’entreprises similaires comme étalon (par exemple les dépenses de R&D, de marketing, de ventes, etc. exprimés en pourcentage de chiffre d’affaires, et les marges brutes et opérationnelles).

Enfin, souvenez-vous que quand un investisseur écoute votre pitch, il n’attend pas la « réponse magique » (il n’en existe pas). Il s’intéresse plutôt au processus de réflexion qui vous a mené à votre plan.

Les investisseurs ont tendance à être réfléchis, flexibles, logiques, alertes et à la recherche de quelque chose de concret. Ils aiment investir dans des équipes qui leur ressemblent, qui sont passionnées et qui font preuve d’une grande volonté d’exécution. En résumé, venez préparé puis détendez-vous et laissez parler votre enthousiasme.

Jim Price est un « entrepreneur en série » et un formateur professionnel. Il a lancé et géré plusieurs entreprise IT et a connu plusieurs succès : des ventes d’entreprises et une entrée en bourse. Au cours des dix dernières années, il a également occupé un poste à la Ross School of Business de l’université du Michigan, où il a travaillé en tant qu’entrepreneur en résidence à l’institut des études entrepreneuriales Zell-Lurie.

Cet article a été tiré de VC-List.

Droit de le Franchise :l ’ARTICLE 10 A DE LA LOI MACRON NE SERT À RIEN

2 juillet 2015

Pour l’avocat Serge Méresse, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, l’article 10 A de la loi Macron n’est pas assez abouti.

Le texte de l’article 10 A adopté par l’Assemblée Nationale le 18 juin 2015 en application de l’article 49-3 de la Constitution, concerne notamment les franchisés. Mais ce texte ne sert à rien. Et c’est dommage.

Durée des contrats

Les lobbies des têtes de réseaux et de leurs organisations professionnelles ont obtenu du gouvernement et du législateur la suppression de toute limite à la durée des contrats. Ainsi, un franchiseur peut continuer d’imposer des contrats de 10, 15, 20 et 30 ans, comme avant. Mais il est curieux que cette loi destinée à favoriser la concurrence approuve l’enfermement des entreprises franchisées dans un réseau sur d’aussi longues durées. Où est la liberté d’entreprise si un franchisé ne peut pas sortir du réseau avant 10, 20 ou 30 ans ? Ou est la stimulation concurrentielle lorsque la tête de réseau bénéficie d’un marché captif sur d’aussi longue durée ?

En laissant aux têtes de réseau la liberté d’enfermer les franchisés sur d’aussi longue durée, le législateur ouvre la porte aux abus et renforce l’intégration et la dépendance des franchisés aux franchiseurs.

Cette mesure accentue la mutation profonde de la franchise, contre l’intérêt des franchisés, qui sont de moins en moins des entrepreneurs indépendants mais de plus en plus des cadres-gestionnaires de point de vente subordonnés au franchiseur-employeur.

Echéance commune des contrats

La loi prévoit que tous les contrats servant à exploiter un magasin franchisé, qui comportent des clauses susceptibles de limiter la liberté d’exercice du franchisé, devront avoir une échéance commune.

Quel est l’intérêt de cette disposition dont on ne trouve pas, ou plus, d’application sur le terrain ? Cette mesure est un leurre, puisque les têtes de réseaux donnent le sentiment d’avoir cédé sur quelque chose qu’elles n’utilisent pas.

D’autant que cette mesure ne s’appliquera pas au contrat de bail, ce qui est normal, puisque le bailleur est un tiers au contrat de franchise. Il ne peut donc pas être concerné par la durée de ce contrat.

Par contre la loi prévoit que cet alignement des contrats ne s’applique pas aux statuts des sociétés franchisées ou aux statuts des coopératives.

Autrement dit, les franchisés qui sont obligés, pour être franchisés, de signer des statuts-« type » de société commerciale ou de coopérative rédigés par les franchiseurs avec droit de véto ou règles d’unanimité à leur avantage, pourront être enfermés dans un système contractuel dont les dates d’échéances pourront être différentes, ce qui rendra encore plus difficile la sortie du réseau.

Cette mesure est-elle un encouragement du législateur pour favoriser les enseignes de la grande distribution, qui utilisent souvent les statuts des sociétés commerciales franchisées ou les statuts de leur coopérative pour empêcher les franchisés de changer de réseau ? Cette loi ne libère pas les franchisés des chaines contractuelles qui les enferment.

Clause de non concurrence post-contractuelle

La loi prévoit qu’est réputée non écrite toute clause ayant pour effet, après l’échéance ou après la résiliation du contrat, de restreindre la liberté d’exercice de l’activité commerciale de l’exploitant.

Ce serait bien si le texte s’arrêtait là. Mais il poursuit en indiquant que cette interdiction ne s’applique pas aux clauses dont le franchiseur démontre qu’elles remplissent les conditions cumulatives suivantes : qu’elles concernent des biens et services en concurrence avec ceux qui font l’objet du contrat, qu’elles sont limitées aux terrains et locaux à partir desquels l’exploitant exerce son activité pendant la durée du contrat, qu’elles sont indispensables à la protection du savoir-faire substantiel, spécifique et secret transmis dans le cadre du contrat et que leur durée n’excède pas un an après l’échéance ou la résiliation d’un des contrats mentionnés à l’article L. 341-1.

Autrement dit, les clauses de non-concurrence et de non-affiliation post-contractuelle ne sont toujours pas prohibées et leur validité reste conditionnée à aux quatre conditions cumulatives qui sont déjà dans le règlement CE 330/2010.

Ou est l’avancée législative ? Comment ne pas avoir le sentiment que le législateur enfonce des portes ouvertes ?

Le « rapport des mesures concrètes »

Il est enfin prévu que dans un délai de quatre mois à compter de la promulgation de la loi, le Gouvernement remette au Parlement un rapport dans lequel il présentera des mesures concrètes visant à renforcer la concurrence dans le secteur de la grande distribution, en facilitant les changements d’enseignes afin d’augmenter le pouvoir d’achat des Français, de diversifier l’offre pour le consommateur dans les zones de chalandise, tout en permettant au commerçant de faire jouer la concurrence entre enseignes, notamment au niveau des services que celles-ci proposent.

Cette annonce d’un texte à venir, permet-elle d’isoler les franchisés de la grande distribution des autres, tant les spécificités de ce secteur sont fortes ? Il faut l’espérer, même si l’on sait que le lobby des enseignes de la grande distribution est puissant.

Mais qu’en sera-t-il de ce « rapport » annoncé ? Verra-t-il le jour ? S’attaquera-t-il sérieusement aux clauses de non-affiliation post-contractuelles, aux clauses d’agrément imposées en cas de cession des fonds ou des titres sociaux, aux droits de préemption, à l’entrisme des franchiseurs dans le capital des sociétés franchisées, aux droits de veto et actions de préférences, aux durées d’enferment contractuels de 15 à 30 ans, aux statuts des sociétés franchisés ou des coopératives de ce secteur ?

Pour cela, il faudra que les parlementaires fassent preuve de volonté, car pour l’heure, le texte voté ne sert à rien.

Serge Méresse,
Avocat, associé fondateur du cabinet BMGB