Category Archives: Management

Gouvernance d’entreprise : Beignes-Burger-Café

4 juillet 2015

Avatar de Gouvernance des entreprises | Jacques GriséGouvernance | Jacques Grisé

Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé  par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels**.

Ce billet réalisé par les étudiants-chercheurs veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Celui-ci expose le résultat des recherches de Charlotte Davies et Marie-Michelle B. White sur la situation de la fusion des entreprises Burger King et Tim Hortons et les incidences en termes de gouvernance et de responsabilité sociale.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

Beignes-Burger-Café [1] et gouvernance d’entreprise

Charlotte Davies

Marie-Michelle B. White

En décembre dernier, la fusion Tim Hortons-Burger King a défrayé la manchette. En effet, elle a mené à la création du Restaurant Brands International Inc (TSX, NYSE : QSR), représentant aujourd’hui plus de 18 000…

Voir l’article original 1 090 mots de plus

Présumé coupable !

4 juillet 2015

Voir une personne passer devant vous entre deux gendarmes, les menottes aux poignets incite-t-il à penser à la présomption d’innocence?

Souvent non!

Savoir qu’une personne est en audition auprès d’un juge d’instruction vous fait-il penser à une erreur, ou une enquête, ou bien à l’implication du prévenu dans une affaire louche?

Depuis bien longtemps et quoi qu’en disent les avocats, les forces de police, les magistrats, les politiques, les moralisateurs de tout poil, notre imaginaire se met en route à partir de faits que nous interprétons comme  les plus noirs et les plus graves pour les autres! Il est quelque part presque « jouissif » d’imaginer le pire, c’est comme si la transgression à la loi ou l’ordre nous ravissait et que le présumé coupable nous donne bonne conscience de ne pas l’avoir fait nous-même et nous conforte dans notre choix forcé ou non d’avoir suivi la règle.
Si la presse people, les informations télévisées des chaînes se battant pour les parts d’audience, les radios logées à la même enseigne et surtout la rumeur si souvent décriée et pourtant tellement appréciée de fait, ne véhiculaient pas cette perversité inhérente à beaucoup, la présomption d’innocence existerait-elle réellement?

Dans l’entreprise est-ce si différent? Il suffit souvent de très peu de choses et d’une interprétation malveillante pour qu’une personne soit accusée de tous le maux. Je ne dis pas que les comportements déviants n’existent pas en entreprise, mais les spirales entraînant les accusés sont souvent mortifères pour leur carrière et leur place dans l’entreprise. Cela passe par des choses souvent anodines au départ. Il ne s’agit pas ici de justice ou de vérité, mais d’interprétation et de fantasme projeté.

Un exemple pour réfléchir: une secrétaire vient au cabinet en consultation de médiation préventive et nous expose son mal être de la façon suivante. » Je ne supporte plus que tous les matins mon patron me pose la main sur l’épaule pendant longtemps, je pense qu’il me harcèle dans un but sexuel. Je vais porter plainte ».  Au cabinet nous prenons très au sérieux ce genre de cas , car bien plus fréquemment que l’on ne le croit les « petits chefs » tentent d’abuser de leur rapport de force hiérarchique, mais l’expérience nous prouve que l’on doit tout d’abord chasser l’interprétable avant que de n’initier une quelconque action (dans ces cas : des actions en justice). Aussi nous avons mis au point un système de questionnement destiné à valider et faire la part entre ressenti, interprétation et réalité. Suite à cet exercice, l’employée nous apprend que cette façon de faire dure depuis plusieurs années, auprès de plusieurs personnes, indifféremment femmes et hommes, mais qu’il y a six mois environ la secrétaire a quitté son compagnon. En creusant un peu plus, nous apprenons que le ressenti de l’intolérable main sur l’épaule a débuté en même temps.

La secrétaire d’elle-même a pris conscience que ce n’était pas l’attitude de son supérieur qui avait changée, mais son seuil de tolérance, dû à un changement dans sa vie personnelle et qu’il n’y avait rien de harcèlement dans le cas précis même si elle souhaitait que cela cesse. Une simple mise au point avec le hiérarchique a suffi pour dissiper tout malentendu et il a cessé son habitude « paternalisante ».

Si je vous conte cet exemple, c’est pour illustrer que sans essayer de chasser l’interprétable, il y a de fortes chances qu’une plainte eut été déposée et que ce simple fait (à supposer que la justice ait jugé de l’innocence du hiérarchique) aurait sans doute mis à bas toute la carrière de la personne incriminée tant dans la sphère professionnelle que personnelle. Attention, il y a des cas avérés  qui se doivent d’être sanctionnés, mais ce qui est en cause est la procédure d’investigation préalable qui se doit de rester secrète le temps d’avoir la certitude ou l’intime conviction du délit.

Les dernières affaires médiatisées concernant des affaires judiciaires impliquant des enfants et leurs bourreaux présumés, des hommes politiques et des entrepreneurs avec des amours tarifés, mais aussi des mises en examen pour détournement d’argent public ou privé, d’abus de biens sociaux présumés, font peser bien avant tout jugement, un sentiment de faute sur les personnes impliquées.

Ce papier pour vous dire qu’en entreprise, bien avant que de n’instruire à charge un dossier et de se lancer dans une quête de preuves, ne serait-il  pas bon d’essayer tout d’abord de chasser l’interprétable  sans jugement de valeur et sans parti pris. Ce pourquoi je milite ardemment pour la mise en place d’un système de médiation préventive qui permette d’optimiser cette façon de procéder. Le mot « médiation » est associé au conflit ouvert, ou dont les conséquences sont visibles, alors ajoutons-y le mot préventif pour que les personnes qui subissent ou ont l’impression de subir soient certaines de la réalité et de leur implication dans celle-ci avant que de n’exporter leur mal être au-delà de leur cas particulier. Le système est relativement simple, l’entreprise s’engage auprès de notre cabinet pour prendre en charge les coûts inhérents aux consultations préventives qui se déroulent d’une façon totalement anonyme et confidentielle, rien ne transpire auprès de l’entreprise, ni qui a consulté, ni la teneur des séances, un système de validation de la réalité des prestations est conclus entre l’entreprise et notre cabinet pour éviter tout abus.
Henri Jean Tolone

Managers opérationnels : 4 niveaux à faire grandir !

3 juillet 2015

Niveau 1 : Genèse du manager :
Ce niveau correspond au profil de candidats postulants (ou pressentis) pour occuper un poste de chef d’équipe. Ces personnes pour beaucoup sont issues de la population de production ou maintenance s’appuyant sur une expertise technique indéniable mais seront-ils demain de bons leaders d’équipe, capables de faire le deuil de leur position précédente.
Il est alors intéressant de coupler la perception interne par un appui extérieur afin de dévoiler les capacités de leadership. Les approches assessments peuvent alors être intéressantes pour les deux parties : L’entreprise et le candidat
– Pour l’entreprise, éviter une erreur d’appréciation du candidat,
– Pour le candidat, prendre connaissance de son rôle et de ses missions, identifier ses point forts et faiblesses et statuer par lui-même s’il sera fait pour ça !!

Niveau 2 : Le manager occasionnel
Dans certaines entreprises (notamment à charges d’activités saisonnières) une mission d’animateur d’équipe est proposée à certains. Le profil est bien souvent un conducteur d’installation confirmé ou un adjoint au chef de secteur ou un nouveau team leader… Sans lien hiérarchique ils devront gérer et animer une petite équipe au quotidien pendant une période déterminée. Il sera attendu d’eux principalement :
– D’organiser la journée de production en fonction des informations transmises,
– De gérer les principaux aléas connus et traiter les conflits de terrain,
– D’animer et motiver l’équipe autour des indicateurs de la ligne de production,
– De communiquer sur les résultats auprès de son équipe,
– D’opérer un reporting régulier auprès de l’encadrement,
– D’accueillir et d’intégrer une personne sur le poste de travail considéré
Niveau 3 : Le manager chef d’équipe
Nouvellement promus ou n’ayant jamais été formé aux fondamentaux du management, ils proviennent souvent d’une promotion interne, d’un recrutement extérieur de type jeune diplômé. S’ils connaissent les essentiels techniques, ils vont devoir découvrir les bonnes pratiques managériales de l’entreprise. Celles-ci peuvent être identifiées en 5 axes :
– Se situer dans l’Entreprise et intégrer ses 3 missions principales de Manager d’équipe (animer, produire et gérer),
– Pratiquer une communication ascendante et descendante efficace notamment lors de réunions d’équipe, ou d’entretiens
– Adapter son leadership aux différentes situations relationnelles avec ses Collaborateurs,
– Piloter la performance de son atelier de production en toute sécurité,
– Gérer la compétence de ses Collaborateurs.

Niveau 4 : Le Manager confirmé

Responsables de secteur, chefs d’ateliers, ils pratiquent couramment le mangement d’équipes. Pour beaucoup, des actions de formations parfois successives leurs ont permis de consolider les essentiels du management. Certains d’entr’eux peuvent présenter quelques lacunes sur certaines pratiques managériales. Pour d’autres, les orientations de l’entreprise les conduisent vers un nouveau type de management, de nouvelles approches. Il est alors nécessaire de les accompagner, de les outiller, de les faire grandir. Peu disponibles car très sollicités, ils seront demandeurs d’actions de développement de leurs compétences au plus près du terrain et avec pragmatisme.
Des approches plus ciblées devront leur être proposées. Parmi elles :
– Le coaching cadre,
– Les formations –actions avec gestion de projets,
– Les ateliers du management ou co – développement

D’après Serge Le Cardinal

RH et Big Data : gagnez la guerre des talents

3 juillet 2015

Du recrutement à la rétention des salariés, la Big Data modifie aujourd’hui l’approche RH. Voici les nouvelles opportunités offertes par le Big Data.

Dans une guerre mondialisée des talents, seules les entreprises les mieux armées pourront l’emporter. Le Big Data fait partie du nouvel arsenal du RH. L’animation de la table ronde « RH et Big Data » organisée par CCM Benchmark a donné l’occasion à Emploi-e-commerce.com de faire le point sur les possibilités d’utilisation des Big Data au service des ressources humaines. Du recrutement à la rétention des salariés, les Big Data modifient aujourd’hui l’approche RH.

De quelle « Data » parle-t-on ?

On distingue 3 sources de data dans le secteur des ressources humaines : les données structurées de l’entreprise, les données non structurées internes, et toutes les données externes (à peu de choses près : le web).

Les données structurées internes sont accessibles, et pour la plupart utilisées, depuis longtemps déjà. Il s’agit de résultats d’évaluation (niveau de performance, évolution interne etc…), de réponses à des questionnaires internes (en excluant les champs texte libre), et des données issues des SIRH concernant les profils des salariés (âge, nationalité, Etudes, adresse etc…).

Les données non structurées internes étaient difficilement manipulables à grande échelle jusqu’à aujourd’hui. Les contenus des e-mails, des échanges sur messagerie instantanée, les réseaux sociaux d’entreprise et tous type d’informations peuvent être facilement collectés et traités statistiquement pour en extraire des tendances. Plus généralement, toutes réponses aux questionnaires sous forme de champs libres sont maintenant analysables en masse.

Enfin viennent les données extérieures à l’entreprise c’est-à-dire toutes celles disponibles sur le web. Dans le cas des Ressources Humaines, on retiendra surtout les réseaux sociaux professionnels et personnels, ainsi que les bases de données concernant les individus (CVthèque publique ou autre).

Comment le Big Data aide-t-il les Ressources Humaines ? 

Le Big Data intervient à deux niveaux distincts : il permet un meilleurrecrutement et surtout, une meilleure connaissance des salariés.

Dans le cadre du recrutement, le Big Data est vecteur d’une meilleure anticipationdes besoins. En croisant les données concernant les départs des salariés avec la stratégie de l’entreprise, on peut identifier en amont les besoins de recrutement poste par poste. Certes, les RH n’avaient pas attendu qu’un Data Scientist les seconde pour le faire, mais le Big Data facilite cette anticipation.

Il va notamment permettre une meilleure qualité de recrutement. Un bon recrutement se définit simplement : mettre la bonne personne au bon poste. La définition de  » la bonne personne » est souvent compliquée. Le Big Data offre  la possibilité de définir ce profil idéal en se basant sur la performance des salariés passés et actuels occupant ce poste. L’analyse des données introduit un affinage des fiches de poste et un recrutement plus efficace pour l’entreprise.

Enfin, le Big Data permet de dénicher des talents. La disponibilité de cette concentration d’informations digitales sur des millions de candidats actifs ou passifs multiplie les possibilités pour une entreprise d’identifier un talent correspondant au profil recherché. Cependant, la loi ne permet pas le pillage massif des données. Le sourcing à travers le Big Data doit donc être maniée avec la plus grande vigilance.

Si le Big Data aide le recrutement, il représente déjà une révolution car il donne les moyens aux entreprises de connaître leurs salariés. Aujourd’hui, peu d’entreprises connaissent exactement leur effectif salarial. En tous cas, il faut aux entreprises de grande taille un certain temps avant de pouvoir avancer avec certitude un chiffre exact. Ceci est symptomatique d’un phénomène grave: les entreprises ne connaissent pas leurs salariés.

C’est là que le Big Data intervient : en utilisant les données internes non structurées de l’entreprise, il apporte une connaissance approfondie des salariés, de leurs besoins et de leurs envies. Prenons un exemple : l’analyse de l’ensemble des e-mails peut permettre d’identifier des besoins récurrents en formation sur tel ou tel sujet. Les RH détenant cette information seront capables de proposer des formations pertinentes au moment adéquat.

De même, l’analyse des données du chat d’entreprise peut aboutir sur un indicateur de bien être d’une société. On peut, en étudiant les profils qui ont quitté la société, comprendre ce qui a motivé leurs départs, puis, dans un second temps,anticiper les départs des profils similaires en apportant des actions correctives.

La modification des parcours professionnels des salariés est un autre exemple d’utilisation de Big Data au service de la rétention de salariés. Comprendre les envies de ces derniers et analyser les parcours professionnels qui portent leurs fruits donne aux RH les clés pour redessiner, au bénéfice de la société et des salariés, les parcours professionnels internes.

On l’aura compris, la connaissance des salariés grâce au Big Data peut être utilisée de maintes manières différentes et devenir un véritable atout stratégique pour l’entreprise. Dénicher des talents ne suffit pas : il faut savoir les garder et les développer.

Quel est le danger pour les salariés ?

Les analyses Big Data prédictives sont une aubaine pour les entreprises mais elles peuvent aussi être un danger pour les salariés. Le droit européen évolue avec les technologies et leur apporte des garanties. L’utilisation du Big Data peut être un danger. Prenons l’exemple de l’équipe de football nationale allemande, la Mannschaft. En partenariat avec SAP, elle a mis en place un programme Big Data consistant à analyser des données sur les joueurs récupérées grâce à leurs chaussures connectées. La Mannschaft parvenait à prédire les blessures des joueurs, et ne faisait donc pas jouer ces derniers pour cause de  « blessure future ». Brillant et inquiétant.

Transposé à l’entreprise, cet exemple peut être terrifiant. Un licenciement peut-il avoir comme motif un événement qui n’est pas encore arrivé ? Non. Ce scénario sorti tout droit de Minority Report est hors du cadre de la loi. La notion de finalitéde l’analyse prend ici tout son sens et détermine le droit à l’utilisation des données. Si une analyse big data révèle que les meilleurs performeurs sont gauchers et que la société décide de former tous les droitiers à devenir ambidextres, alors l’utilisation des données est légale. En revanche si une analyse est discriminante, leur usage n’est plus possible. Dans notre exemple, la société ne peut pas s’appuyer sur ces mêmes données pour licencier tous les droitiers.

L’accord des salariés est un prérequis à l’emploi de nombreuses données non structurées internes. Le plus souvent, en acceptant le règlement intérieur, le salarié donne son accord pour la manipulation de ces informations, mais il faut que ce soit bien spécifié.

En ce qui concerne le maniement de données externes à l’entreprise, les lois nationales sont dépassées par un enjeu maintenant Européen. D’ici à 6 mois, l’UE sera dotée d’une nouvelle règlementation concernant l’utilisation des données. Cette règlementation s’appliquera non pas aux entreprises situées en Europe, mais aux entreprises utilisant les données de citoyens européens, nous protégeant ainsi de potentielles dérives des géants du web américain.

Le Big Data est un formidable outil pour rendre l’activité RH proactive, et enfin rapprocher RH et direction stratégique de l’entreprise. Osez chers RH ! Le coût d’un projet Big Data n’est pas insurmontable. Osez, chers DG, osez donner ce pouvoir aux RH, car la guerre des talents est mondialisée, elle se joue maintenant et ne se gagnera pas sans les dernières armes.

La parité dans le digital : bien plus qu’une histoire de femmes !

3 juillet 2015

Les prix pour récompenser les initiatives portées par des femmes fleurissent de toute part et notamment dans l’univers du digital. Mais des palmarès dédiés aux femmes sont-ils un moyen d’œuvrer pour la parité ou au contraire de maintenir des espaces réservés aux hommes d’un côté et aux femmes de l’autre ? Eléments de réponse par Sandrine Charpentier et Sandrine Fouillé, membres du collectif à l’origine du Prix Femmes du Digital Ouest.

Il devient aujourd’hui impossible de passer à côté des organisations et des événements au féminin. L’abondance des prises de parole médiatiques, les engagements des organisations constituées en réseaux professionnels féminins, en associations et en collectifs portent les enjeux de l’égalité femme-homme. Leur objectif : aboutir, par des actions concrètes, à une (r)évolution sociétale pour plus de mixité et à terme, le plus court soit-il, à une parité femme-homme. Mais les prix au féminin sont-ils une bonne ou une mauvaise solution pour œuvrer en ce sens ?

De l’intérêt de la parité dans l’univers professionnel

Mettons les pieds dans le plat. Pourquoi la parité ne serait-elle pas une évidence dans l’environnement professionnel alors qu’elle l’est dans la société ? Pour tendre vers un meilleur équilibre femme-homme dans les postes à responsabilité, les femmes osent de plus en plus s’exprimer. L’enjeu ? Une meilleure représentation dans les CODIRs, aux postes clés des entreprises et dans l’entrepreneuriat.

Les politiques de quotas féminins ont été largement décriées, parce que la compétence doit demeurer le critère prioritaire d’un recrutement ou d’une promotion. Garantir un égal accès basé simplement sur le mérite est un idéal, mais les chiffres dressent un constat bien inégalitaire sur la place des femmes dans le milieu professionnel.

Tous temps de travail confondus, les femmes gagnent 24 % de moins que les hommes. Et si l’on tient compte des différences de statut d’emploi (cadre, employé, ouvrier), d’expérience, de qualification (niveau de diplôme) et de secteur d’activité (éducation ou finance) environ 9 % de l’écart demeure inexpliqué selonl’Observatoire des inégalités. Les femmes représentent seulement 11 % des dirigeants des COMEX des entreprises du CAC40, d’après une étude de 20 — first et 30 % dans les conseils d’administration de ces mêmes entreprises dixit le cabinet Ethic & Boards. Et seulement 18 % des créateurs d’entreprises sont des créatrices comme l’indique une étude menée par le Réseau Entreprendre et Grenoble Ecole de Management.

Pourtant des études, notamment un rapport de la banque Crédit Suisse, démontrent que la performance des entreprises qui tendent vers plus de mixité dans leur équipe, COMEX compris, est meilleure que les autres [. Alors, agissons ?

Initiatives dédiées aux femmes : un recul ou une avancée ?

Agir oui, mais les événements au féminin servent-ils vraiment le discours et les actes autour de l’égalité femme-homme ? Ouvrons le débat avec un focus sur le digital qui fait la une des médias.

Le secteur professionnel du numérique est aujourd’hui très peu paritaire. Syntec Numérique dénombre par exemple que seulement 26 % de femmes dans le numérique en Pays de la Loire et 28 % au niveau national selon les chiffres 2014 du Syntec. Dans les nombreux événements dédiés au digital (Web2day, Nantes Digital Week…), les femmes sont encore trop peu représentées, en tant que speakers ou candidates.

Pourquoi ce manque de représentativité alors qu’il y a de nombreux talents féminins tant à Paris qu’en région ? Il existe un cercle vicieux qui conforte la différence de visibilité entre les hommes et les femmes. Les premiers sont spontanément contactés par les organisateurs d’événements car plus connus. Et leur notoriété ne s’en trouve que renforcée au détriment des femmes pourtant porteuses d’initiatives tout aussi intéressantes, mais moins médiatisées. Loin de remettre en cause la légitimité ou la compétence des hommes, on ne peut que constater que le réflexe de solliciter des expertes ou entrepreneuses femmes est encore peu installé.

Pour faire bouger les choses, proposer une mise en avant des talents féminins est une piste qui se défend. Mais cela ne concerne-t-il que les femmes invitées alors à réseauter entre elles en excluant les univers masculins ?

Valoriser les femmes : quel rôle à jouer pour les hommes ?

Les solutions alternatives pour promouvoir la parité et faire bouger les lignes ne sont pas l’œuvre des seules femmes. L’égalité femme-homme n’est pas une problématique exclusivement féminine, mais une question humaine. L’objectif est de fédérer hommes et femmes pour faire réagir la société dans sa globalité. HeforSheest ainsi une démarche mondiale exemplaire de défense de la parité qui est non pas portée par des femmes, mais par des hommes connus et reconnus.

Contrairement à ce que pourrait laisser entendre une lecture rapide du phénomène, les réseaux de femmes et les prix au féminin ne sont pas l’expression d’un propos féministe militant excluant les hommes. Les hommes ont toute leur place dans ces échanges pour favoriser la parité dans un monde composé à moitié d’hommes et de femmes. La présence d’hommes dans les jurys des prix féminins en est d’ailleurs la preuve.

Un prix régional au féminin pour valoriser des modèles accessibles

Les prix au féminin sont donc bien un moyen d’encourager les femmes à aller vers des carrières professionnelles épanouissantes et à prendre leur juste place dans l’économie et plus particulièrement dans le monde du numérique actuellement en plein boom.

Mettre sous le feu des projecteurs des success-stories de femmes, c’est mener une action concrète pour contrebalancer le manque de parité dans la représentation des modèles à suivre. Et si l’on ne peut que souhaiter que les prix féminins ne soient dans un avenir proche plus d’aucune utilité, force est de constater qu’ils sont aujourd’hui encore pertinents.

Proposer un prix régional féminin dédié au digital, c’est par ailleurs valoriser et récompenser des femmes actrices de l’économie du numérique à l’échelle d’un territoire. L’objectif est de mettre en lumière des modèles accessibles, dans lesquels les femmes de la région peuvent aisément s’identifier pour créer des vocations dans le digital en région.

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Save to Grow: 4 Reasons to Look Outward for Cost Control Success

3 juillet 2015

By Dave Sadlocha

The “save to grow” paradox is becoming less of a theory and more a paradigm shift among companies operating in the U.S. Traditionally, cost control has been a last resort for businesses headed into the red. However, a look at the data from the most recent Deloitte biennial survey of cost reduction practices among Fortune 1000 companies tells a different story.

Growing Through Tough TimesWhen the 2007-2008 recession hit, many companies did indeed have to scramble to cut costs and stay afloat. However, with the worst of this recession behind us, the data shows that emphasis on cost control remains a high priority. In fact survey participants indicated that in the next 24 month period, cost control has more strategic priority in their planning than revenue growth initiatives.

This focus is a realization that gains in revenue have less impact on the bottom line than reductions in cost. This is because just a fraction of any revenue gain reaches the bottom line, while any dollars saved controlling costs goes straight to the bottom line. As a result, even companies with increasing revenue should keep a close eye on costs to improve margins and profitability.

In the case of energy, waste removal and telecom expenditures, these expenses can take up as much as 20% of an operating budget. This number rises even higher for companies that operate multiple office buildings or retail locations. With such a large percentage of the budget, these can be prime areas to gain competitive cost advantage in overhead and margin.

Unfortunately, most companies are not equipped with the resources to properly manage these initiatives internally. As shown in Figure 19 in the Deloitte study, the most common barriers to effective cost reduction are:

  • Lack of Understanding (53%)
  • Weak Business Case (31%)
  • Poor Design and Tracking (31%)
  • Erosion of Savings (23%)

These barriers arise from poorly planned cost control and reduction initiatives. It’s unfortunate that poor control of costs often leads to poor operating results. To avoid this situation, consider seeking guidance on cost control from experts outside your business. Outside experts can often provide the expertise, perspective, scale and specialized skills to reduce and keep costs down over time.

Here are four reasons to look outward for cost control success:

  1. Expertise and Perspective

Outside consultants provide expertise and depth of knowledge in a niche area. They are familiar with common shortfalls, regulations, loopholes, precedents, tariff language and tax code in their focus area.

For example, in many telecom, energy and waste removal contracts there is complicated and industry specific language that dictates what you pay and how you pay for services. To properly understand the details in this section almost always requires an expert in the given field. Misinterpreted language commonly leads to overpayment.

  1. Time Investment and Scale

Most cost control initiatives managed within an organization are doomed from the start. Lack of understanding leads to cost control practices that either don’t produce or are canned because of a weak case for implementation.

Outside consultants can leverage a whole team of experts to expedite audits and proposals with streamlined processes for implementation. Should there be a case for cost control, outside consultants can deliver the results in a fraction of the time it would take internally.

  1. Contingency-Based Fees

Often a barrier to cost control is a misperception of the cost-benefit equation. What many organizations miss is how cost control doesn’t only impact capital expenditures, but other areas of the business as well. These inefficiencies add up over time and often reduce productivity and quality of work.

Many cost reduction experts provide contingency fee structures to help overcome this barrier. With a contingency fee system, any cost is based upon the savings resulting from findings from an audit and only if you choose to implement recommended changes.

Note: Contingency-based fees are not the only fee structure offered. A common contingency fee is 50% of cost savings over 3 years, however many consultants also offer hourly and flat rate alternatives as well.

  1. Negotiation Experience

Often savings recommendations involve renegotiating with vendors or suppliers based on findings. Success here will require both negotiation experience and experience negotiating within a specific industry.

Trying to manage this in-house is difficult. Only someone with experience in a given industry can negotiate the special terms and language particular to that industry. In addition, these terms might vary by state and even by county, requiring additional knowledge. Negotiations will also involve knowledge of precedents associated with similar size companies in the past.

To handle all of this in house requires significant time for research and a top tier negotiator.

Cost reduction and management is an excellent route to take in improving profitability and gaining a competitive edge. Reductions in operating costs have more impact to the bottom line than do gains in revenue and thus should remain a top strategic priority.

Before taking on cost control internally however, you should consider the amount of time, resources and expertise it takes to implement initiatives successfully. Outside consultants often provide affordable, streamlined expertise as well as specialized skills, making them invaluable to the success of most cost control initiatives.Poor Planning Comic

6 Ways to Use Crowdfunding for Product Development

3 juillet 2015

6 Ways to Use Crowdfunding for Product Development

by David Drake

Numerous products are launched into the market every day. However, prior to launch, each product needs to pass the product-market fit and more companies are testing the water via #crowdfunding, an online model of raising funds and financing from individuals. By going down this route, entrepreneurs are able to test quickly, more effectively and economically.

Here are six ways to use crowdfunding for product development.

1. Measure market readiness

Crowdfunding is an effective tool for measuring market demand. Startups, and even existing and established companies, have used this path to check the market’s readiness for their ideas or to introduce their product prototype while raising funds.  If your idea or product is getting the backers to let go of their hard-earned dollars with only some perks as an exchange, like a shirt or a plaque of appreciation, then this can indicate a readiness for your concept.

2. Involve others in the design and development process

Allowing customers to participate in the creative process is a powerful way of empowering them and  also getting precious feedback on what the market really wants. Imagine having your potential customers help you solve your design challenges for the future packaging of your next generation intensive moisturizing facial cream, or tell you their preferences for the future flavor of your iced tea drink. Crowdfunding helps you attract people who are interested in the success of your product. Involving them in the design and development process will help enrich the product in a whole new way.

3. Capture customer response and feedback

Traditionally, a company conducts a product and market research to test acceptability of a new product before they launch it in the market and it is an expensive activity. This is done through surveys, food taste tests, blind testing and more. The collection, evaluation and analysis of this data sometimes require sophisticated logistics and funding.

With crowdfunding, most of the people who back your fundraising project are already your product’s users or company’s advocates. When they receive the prototype or first-bulk production of your product (as a token for supporting your online fundraising) you can expect to get some very essential feedback on what they really think about your product.

4. Use complaints to improve your product

Most products being launched are an improvement of their previous model. Crowdfunding is an effective way to gather reports of customer complaints and get them to provide you with appropriate solutions. When the concept of the improved product is launched via crowdfunding, invite your fans to help in the development process. Since they have invested their time and money on your project, they will give you solutions and advocate the product to the naysayers when the new model hits the market. This is a win-win solution as you turn fans into investors and non-fans into delighted customers once again.

5. Promote and benchmark your final product

You can also use crowdfunding as a research tool to benchmark and promote your final product. Since the concept of achieving product-market fit is an abstract idea, you never really know when you have achieved it for sure.  The long process of market testing and research can be short circuited by launching your final product via crowdfunding

You gain free marketing as the crowdfunding platform promotes your project and increases visibility of your product. If your crowdfunding is for 45 days, then you have at least 45 days of free advertising. How much would it cost you to advertise your product on television, print media or even in radio?  Consider this as your cost savings.

This activity will also give you data on how many  people backed your project, new fans you acquired in social media, new visitors to your website, among other metrics. These will help in benchmarking your product against similar products in the market, which can shed light on the viability and sustainability of your product. If it is not yet enough for the consumers to patronize, then you can always go back to the drawing board. It saves time and resources.

6. Engage your market and audience

After the crowdfunding campaign, the platform extends your thanks to the crowd free of charge. Further engage your crowd by communicating with them even after the campaign has ended. Send them updates on your product, and share your setbacks, challenges and successes. There may not be good product-market fit initially but this continuous communication loop will be appreciated by customers and fans making your product and company memorable and will spur greater product-market fit for your future products.

Image credit: ferasah.com

Les 10 erreurs des pitchs d’entrepreneurs auprès des fonds de capital-risque

2 juillet 2015

Le lancement d’une startup nécessite de lever des fonds auprès d’organismes spécialisés. Voici quelques règles à respecter afin de mettre toutes les chances de son côté.

À force de voir des entrepreneurs « pitcher » des fonds de capital-risque, on finit par remarquer des comportements récurrents. Voici dix erreurs communes que vous devez éviter lors de votre pitch, et des astuces pour augmenter vos chances de remporter la bataille.

Ne pas comprendre comment fonctionne un fonds de capital-risque

Avant votre pitch, mettez-vous au point sur ce que fait un fonds de capital-risque en général et ce qu’il recherche (un retour sur investissement via des activités générant des liquidités dans les 2 à 5 ans : entrée en bourse ou vente de l’entreprise). Il ne prête pas d’argent qui puisse être remboursé avec des intérêts. Quand vous avez levé des fonds auprès d’un fonds de capital-risque, vous vous dirigez vers la vente de votre entreprise.

Ne pas faire vos devoirs concernant le fonds de capital-risque que vous visez

Faites quelques recherches sur le fonds avec lequel vous avez rendez-vous. La plupart des sites Internet des fonds de capital-risque sont excellents et expliquent clairement ce qu’ils font et où ils investissent. Assurez-vous d’avoir ciblé un fonds qui corresponde à votre zone géographique, à votre industrie, au stade de croissance de votre entreprise, et à sa taille. Et assurez-vous qu’il ait des fonds à investir.

Vouloir lever des fonds trop tôt

Si votre projet nécessite encore plusieurs années de recherches universitaires en laboratoire, il est trop tôt pour faire appel à un fonds de capital-risque : ils n’aiment pas investir dans des projets de recherche. Et si vous n’avez que votre sourire et une présentation écrite à apporter, encore une fois il est trop tôt pour votre entreprise : les fonds veulent voir des produits concrets, et idéalement, des données clients.

Présenter les symptômes de la maladie du fondateur

L’investisseur prendra la fuite si vous vous montrez ingérable, inflexible et que vous n’êtes prêt ni à partager le contrôle de l’entreprise, ni à y faire entrer de nouveaux dirigeants au moment opportun. Faire entrer de nouvelles personnes peut apporter de bonnes idées, et il est rassurant pour lui que ces idées soient amenées par une équipe gérable qui fait passer les intérêts de l’entreprise avant tout le reste.

Manquer de données clientèle

Où en êtes-vous de la découverte des besoins clients ? Avez-vous une compréhension exacte du problème de votre client, du besoin qu’il ne peut combler ? Comment répond-il à ce besoin aujourd’hui, même si l’alternative n’est pas idéale ? Grâce à votre interaction avec le client pouvez-vous certifier qu’il optera pour votre solution une fois qu’elle sera disponible ? Pouvez-vous faire part de commentaires exprimés par le client ? Encore mieux, pouvez-vous fournir des données clients (par exemple des ventes réelles) ?

Ignorer la concurrence

Ne tombez pas dans le piège du « nous n’avons pas de concurrent » car cette affirmation cache un réel manque de compréhension à la fois de son entreprise et de son marché. Votre solution est peut-être meilleure/plus rapide/moins chère/plus cool que celle qu’utilise actuellement le client pour répondre à son besoin mais ne vous y trompez pas : toute entrée sur un marché, même l’innovation la plus folle, doit faire face à la concurrence. C’est ce qui se passe tout le temps.

Echouer à faire une proposition intéressante

Apportez-vous une réponse à un problème urgent du client (une morsure de requin) ou à un problème secondaire (une piqûre de moustique) ? Les fonds de capital-risque investissent dans des startup qui apportent une réponse aux morsures de requin.

Ne pas avoir de business model clair

Avez-vous un plan clair sur la façon dont votre entreprise va générer du chiffre d’affaire ? Trop d’entrepreneurs, en particulier dans les secteurs Internet et mobiles, répondent à la question « comment allez-vous gagner de l’argent ? » par : « En vendant le produit à Facebook ou Google. » Ce n’est pas un business model, c’est une stratégie de sortie, probablement irréalisable si vous n’avez pas en premier lieu une stratégie concrète de création de valeur.

Avoir un plan de lancement faible ou inexistant pour son produit

« Si on vend ce produit, les clients afflueront » ou « si nous obtenons 1% du marché, ce sera une réussite ». Quelle naïveté ! Les fonds de capital-risque veulent un plan de lancement terre-à-terre, avec une feuille de route opérationnelle claire détaillant le nombre de personnes et la zone géographique cibles, la méthode d’introduction du produit sur le marché et les stratégies de promotion du produit.

Si votre plan marketing respecte les 4 P : produit, prix, place (distribution), promotion, vous ne pouvez pas avoir tout faux.

Présenter des chiffres qui manquent de crédibilité

Vos prévisions de chiffre d’affaires sont-elles réalistes ? Procédez à des vérifications logiques : les ventes des années 4 et 5 représentent-elles une part raisonnable du marché adressable total ? Avez-vous pris en compte la concurrence ? Comptez-vous un délai de transition suffisant pour le lancement du produit, sa campagne marketing et pour réfléchir à des cycles de vente raisonnables ? Vos projections de profits sont-elles réalisables ?

Utilisez les ratios financiers d’entreprises similaires comme étalon (par exemple les dépenses de R&D, de marketing, de ventes, etc. exprimés en pourcentage de chiffre d’affaires, et les marges brutes et opérationnelles).

Enfin, souvenez-vous que quand un investisseur écoute votre pitch, il n’attend pas la « réponse magique » (il n’en existe pas). Il s’intéresse plutôt au processus de réflexion qui vous a mené à votre plan.

Les investisseurs ont tendance à être réfléchis, flexibles, logiques, alertes et à la recherche de quelque chose de concret. Ils aiment investir dans des équipes qui leur ressemblent, qui sont passionnées et qui font preuve d’une grande volonté d’exécution. En résumé, venez préparé puis détendez-vous et laissez parler votre enthousiasme.

Jim Price est un « entrepreneur en série » et un formateur professionnel. Il a lancé et géré plusieurs entreprise IT et a connu plusieurs succès : des ventes d’entreprises et une entrée en bourse. Au cours des dix dernières années, il a également occupé un poste à la Ross School of Business de l’université du Michigan, où il a travaillé en tant qu’entrepreneur en résidence à l’institut des études entrepreneuriales Zell-Lurie.

Cet article a été tiré de VC-List.

Droit de le Franchise :l ’ARTICLE 10 A DE LA LOI MACRON NE SERT À RIEN

2 juillet 2015

Pour l’avocat Serge Méresse, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, l’article 10 A de la loi Macron n’est pas assez abouti.

Le texte de l’article 10 A adopté par l’Assemblée Nationale le 18 juin 2015 en application de l’article 49-3 de la Constitution, concerne notamment les franchisés. Mais ce texte ne sert à rien. Et c’est dommage.

Durée des contrats

Les lobbies des têtes de réseaux et de leurs organisations professionnelles ont obtenu du gouvernement et du législateur la suppression de toute limite à la durée des contrats. Ainsi, un franchiseur peut continuer d’imposer des contrats de 10, 15, 20 et 30 ans, comme avant. Mais il est curieux que cette loi destinée à favoriser la concurrence approuve l’enfermement des entreprises franchisées dans un réseau sur d’aussi longues durées. Où est la liberté d’entreprise si un franchisé ne peut pas sortir du réseau avant 10, 20 ou 30 ans ? Ou est la stimulation concurrentielle lorsque la tête de réseau bénéficie d’un marché captif sur d’aussi longue durée ?

En laissant aux têtes de réseau la liberté d’enfermer les franchisés sur d’aussi longue durée, le législateur ouvre la porte aux abus et renforce l’intégration et la dépendance des franchisés aux franchiseurs.

Cette mesure accentue la mutation profonde de la franchise, contre l’intérêt des franchisés, qui sont de moins en moins des entrepreneurs indépendants mais de plus en plus des cadres-gestionnaires de point de vente subordonnés au franchiseur-employeur.

Echéance commune des contrats

La loi prévoit que tous les contrats servant à exploiter un magasin franchisé, qui comportent des clauses susceptibles de limiter la liberté d’exercice du franchisé, devront avoir une échéance commune.

Quel est l’intérêt de cette disposition dont  on ne trouve pas, ou plus, d’application sur le terrain ?  Cette mesure est un leurre, puisque les têtes de réseaux donnent le sentiment d’avoir cédé sur quelque chose qu’elles n’utilisent pas.

D’autant que cette mesure ne s’appliquera pas au contrat de bail, ce qui est normal, puisque le bailleur est un tiers au contrat de franchise. Il ne peut donc pas être concerné par la durée de ce contrat.

Par contre la loi prévoit que cet alignement des contrats ne s’applique pas aux statuts des sociétés franchisées ou aux statuts des coopératives.

Autrement dit, les franchisés qui sont obligés, pour être franchisés, de signer des statuts-« type » de société commerciale ou de coopérative rédigés par les franchiseurs avec droit de véto ou règles d’unanimité à leur avantage, pourront être enfermés dans un système contractuel dont les dates d’échéances pourront être différentes, ce qui rendra encore plus difficile la sortie du réseau.

Cette mesure est-elle un encouragement du législateur pour favoriser les enseignes de la grande distribution, qui utilisent souvent les statuts des sociétés commerciales franchisées ou les statuts de leur coopérative pour empêcher les franchisés de changer de  réseau ?  Cette loi ne libère pas les franchisés des chaines contractuelles qui les enferment.

Clause de non concurrence post-contractuelle

La loi prévoit qu’est réputée non écrite toute clause ayant pour effet, après l’échéance ou après la résiliation du contrat, de restreindre la liberté d’exercice de l’activité commerciale de l’exploitant.

Ce serait bien si le texte s’arrêtait là. Mais il poursuit en indiquant que cette interdiction ne s’applique pas aux clauses dont le franchiseur démontre qu’elles remplissent les conditions cumulatives suivantes : qu’elles concernent des biens et services en concurrence avec ceux qui font l’objet du contrat, qu’elles sont limitées aux terrains et locaux à partir desquels l’exploitant exerce son activité pendant la durée du contrat, qu’elles sont indispensables à la protection du savoir-faire substantiel, spécifique et secret transmis dans le cadre du contrat  et que leur durée n’excède pas un an après l’échéance ou la résiliation d’un des contrats mentionnés à l’article L. 341-1.

Autrement dit, les clauses de non-concurrence et de non-affiliation post-contractuelle ne sont toujours pas prohibées et leur validité reste conditionnée à aux quatre conditions cumulatives qui sont déjà dans le règlement CE 330/2010.

Ou est l’avancée législative ? Comment ne pas avoir le sentiment que le législateur enfonce des portes ouvertes ?

Le « rapport des mesures concrètes »

Il est enfin prévu que dans un délai de quatre mois à compter de la promulgation de la loi, le Gouvernement remette au Parlement un rapport dans lequel il présentera des mesures concrètes visant à renforcer la concurrence dans le secteur de la grande distribution, en facilitant les changements d’enseignes afin d’augmenter le pouvoir d’achat des Français, de diversifier l’offre pour le consommateur dans les zones de chalandise,  tout en permettant au commerçant de faire jouer la concurrence entre enseignes, notamment au niveau des services que celles-ci proposent.

Cette annonce d’un texte à venir, permet-elle d’isoler les franchisés de la grande distribution des autres, tant les spécificités de ce secteur sont fortes ? Il faut l’espérer, même si l’on sait que le lobby des enseignes de la grande distribution est puissant.

Mais qu’en sera-t-il de ce « rapport » annoncé ? Verra-t-il le jour ? S’attaquera-t-il sérieusement aux clauses de non-affiliation post-contractuelles, aux clauses d’agrément imposées en cas de cession des fonds ou des titres sociaux, aux droits de préemption, à l’entrisme des franchiseurs dans le capital des sociétés franchisées, aux droits de veto et actions de préférences, aux durées d’enferment contractuels de 15 à 30 ans, aux statuts des sociétés franchisés ou des coopératives de ce secteur ?

Pour cela, il faudra que les parlementaires fassent preuve de volonté, car pour l’heure, le texte voté ne sert à rien.

Serge Méresse,
Avocat, associé fondateur du cabinet BMGB

La CCI Dordogne se lance dans le crowdfunding

2 juillet 2015

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Source : www.cci.fr
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