Et si c’était à refaire ? Un an après la faillite de son entreprise, Rémy Taillefer, aujourd’hui consultant indépendant en stratégie digitale, revient sur les causes de son échec. Et en tire 10 leçons riches d’enseignements sur les erreurs à éviter. Extrait #29 du Guide des start-up high-tech en France d’Olivier Ezratty.

J’ai créé une SARL en 2005 qui fut liquidée en 2011. Je livre ici le fruit de ma réflexion un an après. Mon meilleur ami d’enfance me demandant ce que je voulais faire plus tard, je lui répondais assez spontanément : chef d’entreprise ! Pourquoi, je n’en sais rien. Cela a véritablement éveillé en moi ce désir d’entreprendre et constitué le principe fondateur d’une vision qui ne m’a jamais quitté. Après avoir démarré dans le tourisme, le conseil financier l’organisation sportive et la recherche en informatique, j’ai été longtemps en quête de sens de cette vision en allant à tâtons vers une activité de conseil indépendant dans un premier temps puis vers la création d’une entreprise innovante ensuite en m’étant formé en sciences cognitives, aéronautique, management et E-commerce. Une dispersion qui illustre ma quête de connaissances en sciences et techniques et business. J’étais attiré par la possibilité de transformer ma vision d’origine en véritable projet entrepreneurial de façon à rendre service à des gens comme moi peu à l’aise dans des environnements de plus en plus technologiques donc complexes. Cette vision aussi belle et noble qu’elle fut n’a pas été assez mature et claire pour véritablement éclore. Mon entreprise a correctement fonctionné mais a connu des passages difficiles notamment pour une trop forte dépendance aux aides à l’innovation que j’ai eu le tort d’assimiler à du chiffre d’affaires. Trop d’énergie a été dépensée à des activités de R&D pas assez rentables à court terme. Enfin, courant 2011 un projet d’association est mort dans l’oeuf : le temps perdu et mon manque de vision claire ont abouti à la liquidation de mon entreprise. Voici les leçons de ce parcours.

1. Avoir une vraie vision de son projet et de son entreprise et ne pas être suiveur J’ai été très accompagné par mon laboratoire d’origine, Inria pour lequel j’ai une grande reconnaissance. Néanmoins ma vision d’entreprise était trop floue. J’ai souvent entendu que seuls les visionnaires réussissent et je crois que c’est vrai. Ma préoccupation a surtout été de générer du chiffre au détriment de ma créativité indispensable pour innover et pérenniser. Ce concept fondateur de toute start-up est indispensable à mes yeux pour transformer des idées en concept puis en projet.

2. Avoir une planification financière personnelle claire et une épargne de sécurité
J’échange fréquemment avec des entrepreneurs pensant rapidement assurer leur autonomie financière. Ils vont donc mettre toutes leurs économies jusqu’au dernier Euro dans leur projet sans s’informer sur leur protection juridique et financière. Une sage précaution est de consulter un notaire ou un conseiller fiscal. Autre erreur, n’avoir aucune liquidité au cas où… J’ai fréquemment été en crise financière n’ayant pas prévu de réserves de trésorerie personnelle. Il est important de continuer à épargner même de petites sommes, c’est une loi du succès financier. Il faut également éviter de se porter  » caution solidaire  » pour les prêts. Si l’on ne peut faire autrement, il y a possibilité de mettre un terme au processus, ce que je recommande car en cas de liquidation. Vous aurez à rembourser toute dette de prêt bancaire issue d’un PCE même avec une garantie Oséo.

3. Penser à préserver sa vie personnelle et/ou familiale.
La réussite, s’il en est, est à mon sens le fruit d’un équilibre correct entre le Faire, l’Avoir et l’Être. Cet équilibre permet de relativiser les succès comme les échecs afin de préserver l’essentiel. Certes une entreprise peut être une  » famille  » mais elle ne doit pas se substituer à ses proches. Mon obsession de la  » réussite  » a engendré pas mal de frustrations et tensions dans mon entourage. Le pire étant la perte de repères à propos du temps et notamment des anniversaires ! La question du sens d’entreprendre doit être régulièrement revisitée. Je suggère de d’effectuer une photographie de sa vie tous les 6 mois afin de revisiter ses fondamentaux : planification personnelle et professionnelle avec mesure des objectifs et résultats à 5 ou 10 ans.

4. Le pacte d’associés doit reposer sur le sens de sa vision
J’ai tenté de m’associer à plusieurs reprises au  » feeling  » en grillant les étapes nécessaires. Ça n’a jamais marché. Pourquoi ? Par manque de vision claire de mon projet et de l’associé idéal. Bien choisir ses associés, les questionner sur leurs valeurs et enjeux personnels/professionnels est essentiel avant toute considération économique. Il ne sert à rien de solliciter un avocat pour la préparation du pacte et les augmentations de capital tant que l’on n’y a pas assez réfléchi. Et bien penser à garder le leadership sachant que les alliances à 50/50 ne fonctionnent en général pas.

5. Se payer correctement et ne jamais faire de refinancement personnel (hors recapitalisation programmée)
Quand c’est difficile, il est très dangereux de faire le sablier entre ses comptes professionnel et personnel. Je l’ai souvent pratiqué en me disant que c’était toxique, tout en recommençant et en me disant que  » ça c’est pas génial ! « . Il m’est également fréquemment arrivé de  » m’oublier  » lors du paiement des rémunérations, ou carrément de prendre sur mes réserves personnelles pour régler les salaires, les charges sociales par manque de liquidités. Cette gestion chaotique est usante. En tout cas j’ai beaucoup appris du tribunal de commerce de Paris lors de la rencontre avec un juge un an avant la liquidation et qui m’a indiqué les critères d’alerte permettant d’identifier une entreprise en difficulté. Respecter la règle de demande d’ouverture de redressement judiciaire ou de liquidation impérativement dans les 45 jours qui suivent la cessation de paiements est un élément clé. Mais à partir de quand est-on en cessation de paiement n’est pas évident à déterminer. Il faut donc être aidé par son comptable ou son avocat pour y arriver. En tout cas, il faut être très vigilant sur ce point. Au final, la responsabilité pécuniaire et comptable repose sur le dirigeant majoritaire.

6. Bien recruter c’est choisir avec qui partager le tiers de son temps et détecter qui est apte à faire rayonner sa vision
Je n’ai eu que des collaborateurs talentueux ! Mais je les ai recrutés souvent trop rapidement. Cela nécessite du temps de choisir des personnes qui excellent techniquement. C’est encore plus ardu sur les qualités humaines. Je n’hésiterai plus à effectuer plusieurs entretiens d’embauche, le premier uniquement au téléphone car c’est un excellent moyen de jauger l’aptitude d’un collaborateur à communiquer. Un recrutement erroné coûte cher et peut avoir des conséquences désastreuses sur le moral des troupes. Par ailleurs, je pensais  » faire du social  » en gardant des collaborateurs qui ne convenaient pas. Je n’aidais ni l’entreprise, ni ces collaborateurs. Un management social n’exclut pas d’être très exigeant avec ses collaborateurs en termes d’objectifs/résultats. J’ai trop souvent lâché du lest et pas été assez carré sur les délais non tenus tant en production qu’en réception des rapports d’activité fréquemment en retard ce qui doit donner lieu à une convocation du collaborateur concerné sans délai. La réussite repose sur des règles précises à respecter.

7. Dissocier le chiffre d’affaires des aides et subventions
Mon entreprise était une JEI (jeune entreprise innovante) qui bénéficiait du CIR ainsi que d’aides au recrutement et à la formation professionnelle continue. J’ai trop souvent confondu ces rentrées avec le chiffre d’affaires, le vrai ! Je l’ai souvent entendu chez certains dirigeants qui ont pris conscience des effets pervers d’une gestion unique pour tous ces flux financiers. Le mieux est de porter ces montants sur des comptes séparés et de ne s’en servir que pour les projets labellisés concernés. Ainsi il ne peut plus y avoir de confusion avec la gestion courante.

8. Le premier commercial de l’entreprise est son diri-geant principal J’ai plusieurs fois tenté de  » refiler la patate chaude  » : le travail commercial est difficile au sens où il nécessite des qualités d’endurance et de régularité sans faille. Pensant que je ne pouvais pas assumer cette fonction seul et surtout par facilité, je l’ai déléguée à plusieurs reprises de façon plus ou moins heureuse pour quelques milliers d’Euros en sous-traitance à une société qui ne connaissait pas bien mon activité. Résultat, zéro vente en un an. Puis recrutement d’une directrice commerciale externalisée à qui j’ai donné un pouvoir excessif, sans objectifs suffisamment clairs. Là, un excellent travail de stratégie commerciale mais sans moyens pour pérenniser cette coopération qui pouvait donner des fruits sur le moyen terme. Enfin, recrutement d’un commercial junior arrivé avec un portefeuille clients conséquent, mais également sans objectifs suffisamment précis et outils adéquats mis à sa disposition. Résultat : beaucoup de contacts, un pipe conséquent un faible taux de transformation et peu de chiffre d’affaires à la clé avec une démotivation naturelle du collaborateur. Avec le recul, mes objectifs commerciaux personnels ont été dilués dans les soucis de gestion de l’entreprise et le management : le lion qui se mord la queue… en oubliant que le but premier de toute entreprise est de dégager des profits. C’est la responsabilité du dirigeant de toute société de le garantir.

9. Discerner les dépenses utiles et futiles et bien maîtriser ses coûts fixes
À une époque où les affaires étaient florissantes, j’ai également délégué des fonctions clé à des consultants de manière excessive : prospective RH et financement de l’innovation. Malgré l’obtention d’aides, cela a coûté très cher à la société et ne lui a pas permis de constituer des réserves suffisantes. D’autre part, en matière de recrutement, j’ai eu tendance à trop les anticiper plutôt que de sous-traiter. En matière de bureaux, nous avons déménagé trop vite pour profiter d’une excellente opportunité alors que le télétravail fonctionnait correctement jusque-là. Vigilance également sur les associations profession-nelles à cotisations élevées. Ces adhésions à des organismes connus m’ont fait rêver en pensant y obtenir des contrats. Ces dérives ont entraîné une inflation des charges fixes empêchant un développement commercial maîtrisé et constant.

10. Entretenir et créer du lien grâce au personnal branding
Mobilisé trop souvent comme pompier pour résoudre les questions à court terme et courir après le chiffre d’affaires, j’ai longtemps négligé mes amis, mes réseaux tant per-sonnels que professionnels. Je sollicite beaucoup de contacts sur les réseaux sociaux : anciens collègues, amis ou relations professionnelles que j’ai perdu de vue. C’est un véritable plaisir que de constituer ce réseau relationnel. Mais autant le faire régulièrement à chaque rencontre quand cela est possible en invitant sur les réseaux mes contacts après chaque rendez-vous (en échangeant les cartes de visite et en demandant les listes de participants des formations ou évènements auxquels on assiste).

Conclusion
Crise ou pas, prêt à recommencer ! Ces différentes leçons m’ont enseigné que je pouvais assumer seul l’entière responsabilité de ce qu’est advenue mon entreprise. Ça n’a pas été facile au début de m’en convaincre croyant que tout cela venait d’un marché que nous avions gagné et qui n’a jamais débuté. Bon alibi. En tout cas ce qui a été le plus dur c’est de réaliser qu’une liquidation ça n’arrive pas qu’aux autres. Cela a été un moment très difficile à vivre, mais tellement libératoire après avoir passé plus d’un an à la fois le nez dans le guidon et en même temps dans une extrême inquiétude notamment vis-à-vis des salariés, des créanciers.