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Des entreprises sans chefs et sans bureaux

12 juillet 2015

(Illustration originale de Wazem)

Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l’holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes

Lorsqu’il atterrit à Bangkok, le premier réflexe de Vedran Zgela serait d’abandonner son sac à dos dans son appartement loué sur Airbnb, puis de surfer le Web à la recherche des meilleurs bars où profiter de l’happy-hour. En vérité, quand le Zurichois débarque en Thaïlande, il jette certes son sac dans sa chambre, mais sort son ordinateur… pour travailler. A 27 ans, ce développeur de site internet indépendant fait partie d’une nouvelle caste d’entrepreneurs libertaires: les nomades numériques.

Vedran Zgela n’a donc ni chefs, ni bureau. Sa place de travail peut être une plage de Phuket, un café de Phnom Penh ou une chambre d’hôtel de Manille. Et ce, pendant plusieurs mois. Quant à ses clients, ils se nichent dans des open spaces à Zurich. «C’est un mode de vie professionnelle autogéré qui implique d’aller à l’essentiel», explique-t-il. «Pourquoi perdre des heures en réunion alors qu’un seul appel Skype suffit.» Le développeur travaille d’où il veut, de 8 heures à 14 heures. L’après-midi, il visite ses destinations. Vedran, lui, se considère comme un semi-nomade. Après chaque voyage, il rentre à Zurich, son «camp de base».

Avec l’essor d’Internet, ce concept d’entreprenariat dématérialisé fait des émules au sein de la génération Y, parfois mal à l’aise avec des structures managériales archaïques. Le nomade numérique s’organise à l’image d’un réseau informatique. Solitaire, mais connecté, il collabore si besoin avec la communauté au gré des mandats. Pour Vedran, les avantages sont indéniables: «Fini les rencontres physiques qui n’avancent pas, les centaines d’e-mails et les réunions chronophages. Au quotidien, je travaille moins, mais mieux.»

L’errance de Vedran Zgela dure depuis quatre ans. A l’époque, le Zurichois développe des applications au sein de l’agence web Liip. Une entreprise pourtant dite «libérée» puisqu’elle laisse une quasi-autonomie (horaires, gestion de projet) à ses employés qui s’épanouissent dans un cadre professionnel sans hiérarchie. Vedran y trouve un environnement stimulant et novateur. «Je collaborais à ma guise avec une équipe de cinq à dix personnes sur des mandats à moyen terme. Nous étions très libres et autosuffisants.»

Malgré tout, la liberté n’est pas totale. Vedran Zgela a besoin de changement. Le déclic se fait à l’issue «d’un mandat compliqué avec un client. Nous avions travaillé sur ce projet pendant un an, explique-t-il. Tout ne s’est pas passé au mieux.» L’expérience le marque. Le développeur décide de s’émanciper.

En 2011, il se lance et devient free-lance. Tous les ingrédients sont réunis. Le jeune homme jouit d’un réseau professionnel étendu à Zurich. Mais aussi du savoir-faire. «Je développe des sites internet depuis toujours. Par contre, je ne m’occupe pas de l’aspect lié au design. Cette spécificité technique me permet de limiter les contacts avec la clientèle.» Faut-il encore en vivre. Vedran se montre exigeant puisqu’il n’accepte que les mandats qui l’intéressent, préférant la qualité du travail à l’aspect financier.

Alors qu’il entame sa transition professionnelle, le développeur tombe sur le site Ghost.org. A l’image de l’éditeur WordPress, cette plateforme de publication open source se révèle être un écosystème séduisant pour le Zurichois. Il y crée sa vitrine. Mais découvre surtout les récits de voyages de plusieurs free-lance. Tous sont des nomades numériques. Ce mode de vie professionnelle affranchie des contraintes habituelles le séduit. Il le reconnaît: «La seule exigence, c’est la discipline.» Le nomadisme est-il un modèle durable qui s’applique à des structures d’entreprises plus classiques? «Tout dépend de votre secteur d’activité. C’est parfait pour un travail technique comme le mien.»

Sans aller jusqu’au nomadisme, un nombre croissant de start-up innove en proposant une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal: c’est l’holacratie. Comme le nomadisme, ce modèle radical et ambitieux dématérialise le travail et responsabilise les employés. Il remet en cause l’organisation même de l’entreprise et non seulement les méthodes de travail. Né en 2007 de l’imaginaire de trois dirigeants d’un éditeur de logiciels américains, Ternary Software, l’holacratie supprime la hiérarchie et les organigrammes traditionnels. Les rôles sont définis en fonction des actions à entreprendre, et partagés selon les compétences de chacun. En d’autres termes, les postes évoluent au gré des actions.

En Suisse, Julien Gogniat est la première personne formée à ce modèle. Depuis 2013, le Fribourgeois de 33 ans le partage. «Ce système est novateur puisqu’il aborde la redistribution de l’autorité et de la prise de décision. Dans l’holacratie, le petit chef n’a plus sa place, explique-t-il. Quand le pouvoir est distribué, on est moins ralenti par la hiérarchie. On augmente également la motivation et l’engagement des employés.» Le principe fondateur du modèle: distribuer la prise de décisions et passer à l’action.

L’holacratie fonctionne comme une boîte à outils et non comme une formule toute faite. En d’autres termes, elle fournit la règle du jeu, mais ne précise pas comment doit se dérouler la partie. En janvier 2014, le pionnier américain de la vente de chaussures en ligne Zappos annonçait avec fracas la suppression de tous les postes de managers. Dix-huit mois plus tard, des dizaines d’employés ont claqué la porte après la transition, estimant le modèle holacratique trop rigide et formaté. Ce qui n’a pas empêché plusieurs centaines d’entreprises américaines de se lancer, comme Medium, fondée par l’ancien directeur général de Twitter, Evan Williams.

Le principal obstacle de l’holacratie? Les habitudes. «Dans chaque entreprise, on dénombre entre 5 et 10% d’employés rétifs au changement, souligne Julien Gogniat. Cela reste plus facile dans de petites structures agiles où les habitudes ne sont pas encore solidement ancrées.» Le concept holacratique évolue et en est à sa quatrième version. Julien Gogniat, lui, n’exclut pas son application dans le futur à des PME et grandes entreprises suisses.

Ces peurs qui cassent et détruisent la valeur

11 juillet 2015

L’entreprise est un monde où domine la peur sous de nombreuses formes. Ces peurs à l’origine des souffrances – qu’elles soient physiques ou psychologiques – sont non seulement un frein à la performance, mais elles empêchent également de préparer le futur, l’innovation et entravent le collaboratif.

En réponse à un monde en mutation profonde et rapide, la plupart des entreprises s’engagent dans des transformations de fonds visant plus de collaboratifs, des pratiques managériales favorisant l’initiative et l’innovation, d’autres formes de gouvernance… Il est question d’entreprise libérée, ou réinventée, de bonheur au travail, de changement de paradigmes…

Nous constatons aujourd’hui que règne une souffrance importante touchant – fait nouveau – jusqu’aux membres de Direction, une inertie forte des systèmes freinant l’agilité, une énergie et une intelligence gâchées au quotidien. En bref : ladestruction de valeur est immense, le désarroi des collaborateurs alarmant. Derrière ce constat manifeste se cache une cause racine malheureusement ignorée jusqu’à présent, une cause dont l’origine profonde est le moteur de toute action. Un moteur binaire…

Si vous êtes un tant soit peu attentifs et sincères au moteur profond de vos actions/décisions, vous trouverez sans doute une réponse très binaire : la peur ou l’envie (plaisir, désir, amour).

Dans l’entreprise, la peur domine et régit la plupart des actions, sous-tend l’essentiel des décisions et des modes relationnels. Elle s’entretient, se nourrit et se propage de façon visible ou insidieuse parmi tous ses acteurs, à tous les niveaux de la hiérarchie avec des conséquences coûteuses pour l’entreprise comme pour les collaborateurs.

À propos de peurs…

Les peurs sont loin d’être toutes mauvaises : il y a celles que l’on pourrait qualifier d’anges gardiens, telle que la peur de la mort qui nous prévient des dangers pour rester en vie, ou encore celle de la folie qui nous protège des tentations de dérapages dommageables à notre équilibre psychique. Ces peurs vitales sont bénéfiques et doivent être discernées des peurs létales qui emprisonnent et empoisonnent.

Le salaire de la peur…

L’entreprise, en tant que collectif, est un monde de « peur augmentée » et est aujourd’hui confrontée à un grand paradoxe : d’une part, le besoin de performance accrue grâce à de nouveaux leviers tels que le collaboratif et l’intelligence collective et d’autre part, le besoin de maîtriser et contrôler l’entropie (qui tend vers le désordre) du système. La réponse classique à l’entropie du système est donnée par la structure hiérarchique avec les rapports de subordination et par le mode d’exercice du pouvoir.

La peur est un outil d’exercice du pouvoir vieux comme le monde, le plus répandu, utilisé et enseigné encore aujourd’hui, de la maternelle aux grandes écoles de management. Rien d’étonnant alors à ce qu’il soit toujours le levier favori d’un management rémunéré pour garantir le contrôle et l’efficacité du système. Ce « salaire de la peur », à l’instar du Mythe de Faust, tient en respect, met en dépendance et permet de manipuler un individu comme un groupe. Une certaine façon donc de maintenir l’ordre du système, de le maitriser et le contrôler… mais à quel prix ?

Le prix de la peur…

La peur se ressent et se traduit dans le réel essentiellement par 3 types de comportements/réponses, les « 3 F » :

• Freeze : c’est l’inhibition, l’individu ou l’organisation est tétanisé.

• Fly : c’est la démission, la fuite qui peut être physique ou psychologique (absentéisme, burnout, maladie).

• Fight : c’est le combat, l’opposition frontale (confrontation) ou bien la résistance passive (rumeur, mensonge, manipulation…).

Chacun de ces comportements induits par la peur est un état dégénératif qui détruit ou empêche l’expression vitale avec des conséquences dévastatrices non seulement dans l’entreprise, mais aussi, bien sûr, dans la société.

1) Le coût de la souffrance

D’après le BIT (Bureau International du Travail), 3 à 4 % du PNB européen est alloué aux dépenses en santé mentale et un 25 % des arrêts de travail de 2 à 4 mois sont dû à des problèmes psychosociaux.  En avril 2014, toujours selon le BIT, 2,2 millions de travailleurs dans le monde meurent chaque année dans le cadre de leur travail, à la suite d’un accident ou d’une maladie professionnelle.
Cette souffrance est la conséquence directe de la peur.

2) Le coût des murs et des silos

La coopération développe le sens de la relation aux autres tout en laissant l’individu centré sur les exigences du travail. Le collaboratif favorise la cohésion sociale et reconnaît à chacun une place au sein du collectif favorisant ainsi l’engagement et la prise de responsabilité. Le « CO » augmente la performance. La peur est le premier obstacle à la coopération et au développement du collaboratif dans l’entreprise. Étymologiquement (et sans connotation religieuse), elle est diabolique (*) (dia-bolo : qui jette la séparation). Elle sépare les collaborateurs, les lignes hiérarchiques et détruit le lien social et l’essentiel de la valeur…

3) Le manque d’innovation

Dans un contexte hyper concurrentiel, de changements technologiques sans précédent, l’absence d’innovation compromet la croissance. En tant que construction de notre histoire, les peurs se réfèrent au passé et nous attachent à ce qui est révolu. Elles freinent ainsi toute possibilité de réelle innovation et de prise de risque pour sauter dans l’inconnu de la création. La peur freine l’innovation et le changement.

Ces peurs qui détruisent, mode d’emploi…

À défaut de la contrôler, comprendre comment fonctionne la peur permet de mieux la gérer. Les peurs létales, qui cassent l’élan vital, créent des perturbations fortes. Elles ont une origine et des ressorts différents des peurs vitales. Ces peurs sont une pure construction mentale, bâties à partir de notre histoire, vécue ou transmise par les anciens et/ou l’éducation comme, par exemple, les systèmes de mérite, de comparaison, de sanction, de récompense. On peut distinguer 3 grandes peurs :

• La peur de ne pas être à la hauteur (reconnaissance).

• La peur de manquer (injustice, culpabilité).

• La peur d’être séparé (rejet/exclusion).

Nous sommes tous à un moment ou un autre traversé par l’une d’elles. Toute peur coupe de la puissance, freine l’élan vital, la liberté individuelle. Elle emprisonne et empêche d’exprimer le meilleur de soi. Dans les entreprises, les collaborateurs, par peur, acceptent souvent l’inacceptable, se fanent. Entre résignation et sentiment d’impuissance, ils perdent peu à peu l’envie et la passion.

5 pistes pour aller au-delà des peurs…

L’esprit nouveau qui semble flotter aujourd’hui sur l’entreprise est une invitation à changer fondamentalement nos schémas de croyances, nos paradigmes, pour lâcher ces peurs, se libérer de ce qui nous empêche d’être en lien et ouvrir une nouvelle aventure.

1) Stop le diabolo, place au symbole

La peur sépare ! Au contraire du Diabolo le Sumbolo réunit. Alors, quelles nouvelles formes symboliques, rituels, sens, pouvons-nous imaginer et introduire dans l’entreprise et plus largement dans la société pour entrer davantage en lien ? L’amour et le plaisir renforcent les liens ; le bonheur dans l’entreprise et au travail n’est pas une utopie et peut se développer à condition de refuser l’hégémonie de la peur et du risque psychosocial. Focaliser sur le problème pourrait le renforcer, alors que mettre les efforts pour accroitre le plaisir le fera naturellement disparaître.

2) Lâcher le désir du contrôle

La peur est un outil de contrôle de l’entropie des systèmes, elle s’exerce sur les personnes. Le management évoluera du contrôle des personnes/actions à un contrôle du cadre et des règles du système, en laissant toute autonomie dans ce cadre. Cette approche est protectrice, sécurisante pour le groupe et autonomisante pour l’individu. Les nouvelles formes de gouvernance et d’organisation que sont la sociocratie, ou l’holacratie vont en ce sens.

3) Inspirer, expirer

La peur crée la défiance. Retrouver la confiance passe par le sens : retrouver un sens commun plus grand que le sens individuel, un projet mobilisateur permettant d’avoir la foi ensemble (étymologie de confiance). Au-delà du contrôle des cadres et des règles, le manager devra être inspirant en donnant et rappelant sans cesse le sens de l’action.

4) Changer de lunettes

Les peurs sont directement liées à nos systèmes de croyances, à notre vision du monde et donc à notre conception de l’individu. Jusqu’à présent il semblerait que la Théorie X de McGregor a largement prévalu ; elle est sans doute à l’origine de cette destruction massive de la valeur. Le XXIe siècle sera sans doute celui de la Théorie Y à condition que la conscience et la volonté soient au rendez-vous.

5) Ouvrir les yeux

La conscience et la volonté sont les leviers de ce changement : nous alimentons la peur et la diffusons souvent sans le savoir, par pur réflexe conditionné dans nos schémas de croyances (de pensées). Prendre conscience dès la sensation de souffrance que la peur est là et que nous pouvons dire NON, à la médiatisation du négatif, de l’anxiogène à la télévision, à la radio, dans les magazines, dire non en choisissant le positif, le rire, le bon, en regardant en chacun ce qu’il y a de meilleur. On peut être rêveur au son de Lenon et Imagine : rêveur sans doute, mais pas utopiste].

6) Le courage de vivre ses peurs

En réalité, c’est le plus souvent la peur dont nous avons peur. Le courage est alors « l’arme » ultime : entrer dans la peur et se laisser traverser par elle pour ne faire qu’un. La sensation devient énergie, élan vital tel que nous le connaissions enfant, élan du plaisir de se sentir… vivant. Alors viennent la création, l’innovation, les nouveaux possibles qui sont l’expression de l’imagination. Les forces sont décuplées par le courage de vivre la peur.

Le poisson pourrit par la tête

Dans l’entreprise tout commence par le dirigeant… S’il a le courage de traverser ses peurs, s’il donne le sens et l’incarne, si la liberté est donnée dans un cadre et des règles claires… le plaisir se substituera à la souffrance et les peurs reculeront pour laisser place à l’innovation.

Définitions

(*) L’antonyme littéral du « symbolique » est le « diabolique », ce qui divise (du Grec diaballein, de dia – à travers, et – ballein jeter, jeter à travers, c’est-à-dire diviser, disperser, par extension rendre confus).

(**) Symbole : du grec ancien sum bolo (σύμβολον), qui dérive du verbe sumbalein (symballein) (de syn – , avec, et – ballein, jeter) signifiant « mettre ensemble », « joindre », « comparer », « échanger », « se rencontrer », « expliquer »

Proposition d’une nouvelle approche à la gouvernance

8 juillet 2015

Gouvernance | Jacques Grisé

Vous trouverez, ci-dessous, un article de l’Institut de la gouvernance du Royaume-Uni (IoD) qui présente un document intitulé « The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies » dans lequel les auteurs décrivent une approche nouvelle à l’évaluation de la saine gouvernance.

Le document se distingue par la conception d’un modèle de prévision de la gouvernance, basé sur une multitude de facteurs explicatifs, et d’indices de performance.

Je vous invite à prendre connaissance du rapport de l’IoD.

Bonne lecture.

IoD calls on businesses and regulators to take a fresh approach to corporate governance

In a new report published today, the leading business organisation hopes its report will kickstart the debate about how to define good governance – and recognise those companies that do it best.
The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies, launched at the IoD this morning, sets out a new framework…

Voir l’article original 259 mots de plus

DÉSENGAGEMENT ET PERFORMANCE

5 juillet 2015

« Les grandes grèves du siècle dernier ont laissé place à des millions de micro-grèves intérieures… »

Cette phrase m’a été inspirée par l’excellente étude, Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise, rédigée par Hubert Landier pour l’institut de l’entreprise en juin 2012 dont je vous livre ici la synthèse.

Cette étude décrit parfaitement les problématiques auxquelles le monde du travail est confronté aujourd’hui et pourquoi elles sont si difficiles à résoudre : le conflit collectif d’autrefois se traduit désormais par un désengagement individuel. Sans bruit, sans éclat, l’isolement de l’individu face à ses difficultés le pousse à se désinvestir de sa tâche.
Le 20ième siècle a été marqué par de nombreuses vagues de grèves avec des sommets en 1936 et 1968. Des grèves déclenchées par les collectifs auxquels pouvaient se rattacher les salariés, qui portaient leurs voix. Dans la société qui se dessine pour le siècle qui commence, les collectifs laissent place à l’individu. Pour le meilleur et pour le pire.

Pour mesurer l’ampleur économique du désengagement imaginez dans une entreprise de 1000 salariés qu’une grève soient suivi pendant 10 jours par 100 salariés au cours d’une année, cela représente 1000 jours de travail perdus pour l’entreprise. Ce type de conflit serait unanimement reconnu comme un conflit sérieux et aurait de lourdes conséquences pour l’entreprise.
Maintenant, imaginez que 500 salariés baissent leur productivité de 10% pendant cette même année… un rapide calcul vous montrera que ce sont plus de 7500 jours qui seront perdu sans que personne ne s’en aperçoive. Au-delà de l’impact économique du désengagement, il ne faut jamais perdre de vue que la victime est le salarié, aujourd’hui, tous les jours.
Je crains que les risques psycho-sociaux soient le prochain grand scandale sanitaire, au même titre que l’amiante ou le sang contaminé… Sommes-nous condamnés à attendre cette prise de conscience nationale pour réagir ?

Le véritable enjeu du 21ieme siècle sera de réinventer le management pour s’adapter à ces nouvelles données. Les outils de mesure et les méthodes de gestion des conflits dont nous avons hérité des 100 dernières années sont à revoir. Les recettes qui marchaient ne marchent plus.

Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise

SYNTHÈSE

« La baisse de la conflictualité, au cours de ces dernières années, ne correspond pas nécessairement à une amélioration du climat social. En effet, les conflits collectifs ont cessé d’être le mode d’expression privilégié du mal-être ou du mécontentement des salariés. Les réactions collectives laissent place de plus en plus à des réactions individuelles de désengagement, moins visibles mais qui peuvent être au moins aussi coûteuses pour l’entreprise.

La forme la plus visible du désengagement consiste en un développement d’un absentéisme de courte durée qui n’est pas toujours réellement justifié – et qui s’explique en outre par la progression des troubles psychosociaux. À cela s’ajoute une baisse de l’efficacité collective : multiplication des erreurs, des retards, des malfaçons, détérioration de matériel, ainsi qu’une attitude négligente à l’égard des clients. De même assiste-t-on au départ inopiné de certains salariés, qui expriment ainsi leur rupture psychologique avec l’entreprise.

Absentéisme, départs inopinés, baisse d’efficacité et négligence à l’égard des clients représentent pour l’entreprise un coût difficile à mesurer mais qui peut être extrêmement élevé et se traduire par une perte de rentabilité importante. A contrario, un engagement élevé venant des salariés se traduit par une dynamique porteuse de réussite collective. Une étude américaine révèle ainsi que les entreprises figurant au palmarès des « great places to work » ont sur le long terme (1998 à 2005) une rentabilité supérieure à la moyenne.

La question se pose donc, afin d’y remédier, de savoir quelles sont les causes de cette tendance au désengagement. Il convient en premier lieu de tenir compte de l’environnement humain de l’entreprise. Pour ceux qui ne la connaissent pas de l’intérieur, celle-ci a souvent une image négative, parfois liée à des préjugés d’origine idéologique. Nombre de jeunes, à leur sortie du système scolaire, méconnaissent la réalité du travail et y voient seulement la perspective d’une corvée désagréable. Cette approche a priori négative se trouve par ailleurs nourrie par certaines formes d’organisation et de management : multiplication des causes d’irritation, centralisation excessive et abus de procédures inadaptées, désagrégation des équipes de travail et développement d’un sentiment de solitude au travail, remise en cause des valeurs liées au travail bien fait, absence de reconnaissance des efforts accomplis…

Afin de rétablir sa dynamique interne et de contribuer au mieux au développement humain de ses salariés, l’entreprise doit donc s’efforcer de lutter contre ces différentes sources de désengagement : il lui faut restaurer le sens du travail bien fait, promouvoir la prise de responsabilité des salariés à tous les niveaux de son organisation, développer leur sentiment d’appartenance, renforcer les différentes formes de dialogue social. Cela passe à la fois par un engagement des dirigeants, par la mise en œuvre d’une politique valorisant le travail et par un management de proximité donnant toute sa place à la dimension humaine de l’entreprise.

Les pouvoirs publics, de leur côté, doivent s’efforcer eux-mêmes de promouvoir le sens du travail bien fait. Une proportion trop importante parmi les jeunes arrive sur le marché du travail sans réelle qualification et sans en connaître l’importance en tant que facteur d’accomplissement personnel. Il importe ainsi de souligner que le redressement de la France passe non seulement par une politique économique adéquate, mais également par une promotion des valeurs liées au travail. »

Hubert Landier.

Mentor ou psy?

4 juillet 2015

Le feu sacré

La dimension de mentorat et de coaching d’affaires a son importance dans la vie des jeunes entrepreneurs et travailleurs autonomes. Je m’attarde tout au long du mois de juin à cette dernière sur le blogue Le feu sacré. Cette semaine, Isabelle Moïse, consultante à son compte depuis 1 an et demi, nous avoue pourquoi l’option du mentorat ne lui convient pas, pour l’instant.

Le mentorat aux entreprises

Pas facile tous les jours d’être en affaires, on le sait!

Quand vient le temps d’aller chercher un regard extérieur sur nos activités d’affaires, les entrepreneurs ont de multiples options à leur disposition. Qu’on penche vers le coaching technique, le coaching de vie personnelle, le coaching de vie professionnelle, la consultation, le mentorat d’affaires, toutes ces options peuvent être pertinentes à différentes périodes, selon notre personnalité, les objectifs visés du moment et nos préférences en termes de « style » de support.

Andry Lant Rakoto, fondatrice des produits…

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Recrutement : vers la fin du cloning ?

3 juillet 2015

GODEFROY DE LA BOURDONNAYE / RESPONSABLE GRAND OUEST BADENOCH & CLARK

La reprise est là, et chaque jour apporte son lot d’indicateurs positifs et encourageants, signe que la spirale s’est inversée et devient vertueuse.

Même si la traduction en termes d’emploi mettra encore quelques mois à se faire sentir, on constate d’ores et déjà plusieurs phénomènes assez révélateurs du retournement en cours sur le marché des cadres. Progression du nombre de créations de postes (par opposition aux gestions de turnover), tension sur certains métiers où les candidats se retrouvent parfois avec 2 offres d’embauche, mais surtout baisse des cas de cloning.

Le cloning, une approche rassurante, mais court-termiste

Même si le chômage des cadres est faible (4,5 % en février 2015, source Apec), le volume de candidatures sur les offres reste très important. Ainsi, il n’est pas rare de recevoir jusqu’à 300 candidatures sur un poste de DSI, ou de dépasser les 270 candidatures pour un poste de Directeur Régional. Ces cas restent extrêmes, mais ils sont représentatifs d’un marché dans lequel le recruteur a le choix, ce qui va naturellement l’amener à durcir les critères pour optimiser son tri initial.

Prenons le cas d’une recherche de directeur (trice) commercial(e) dans le secteur des logiciels. Face à un grand nombre de candidatures, ne seront sélectionnés que les CV de candidats ayant un profil de directeur commercial dans ce même secteur. La shortlist sera donc naturellement composée de clones. Très rassurant en période de crise économique, quand chaque recrutement est encore plus stratégique que d’habitude, et que l’entreprise ne veut pas prendre le moindre risque. Mais cette approche très court-termiste, qui se base principalement sur le savoir-faire d’un profil à un instant T, capitalise trop peu sur son potentiel et ses souhaits d’évolution.

Dans la culture française, il est extrêmement difficile de changer à la fois d’entreprise et de niveau de poste. Par exemple, le chef des ventes ne pourra pas prétendre devenir directeur commercial dans une autre société. Il faudra d’abord qu’il devienne directeur commercial dans sa structure, pour pouvoir prétendre à un poste équivalent dans une autre entreprise.

Les mouvements horizontaux ou verticaux sont possibles, mais ceux en diagonale sont beaucoup plus compliqués. Ainsi, lors du recrutement d’un(e) directeur (trice) commercial(e), le recruteur a tendance à étudier en priorité les profils de directeurs commerciaux, et ceux qui viennent du même secteur ont sa préférence. Ce phénomène de cloning génère une grande frustration chez les candidats, qui réalisent que leurs chances d’être sélectionnés sont très faibles s’ils n’ont pas exactement le profil recherché, sans avoir l’occasion de démontrer leur potentiel.

Considérer le potentiel

Mais si la reprise se confirme – les prévisions tendent toutes en ce sens – et donc que les entreprises se mettent à recruter de façon plus marquée, il est probable que la dynamique du marché de l’emploi s’inverse. Les entreprises seraient ainsi confrontées à des difficultés pour recruter. C’est ce qui mettra un terme au phénomène du cloning. Car si les recruteurs n’ont plus le choix et peinent à recruter des collaborateurs, ils seront obligés de sortir des sentiers battus et considéreront plus facilement des profils atypiques, ou à potentiel.

À ce stade, l’entreprise aura tendance à faire appel à un cabinet de recrutement, et le rôle de celui-ci sera déterminant. Plus le consultant connaîtra en amont la structure, sa culture et ses enjeux, plus il sera à même de dénicher des « perles rares » et de jouer son rôle de conseil. Les entreprises qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui accepteront de considérer des candidatures qui leur seraient parues hors cible un an auparavant. Quant aux cabinets de recrutement, ceux qui profiteront de la reprise seront ceux qui auront su mener à bien leurs missions en adoptant une posture de conseil, et qui disposeront des bons outils pour évaluer le potentiel des candidats.

RH et Big Data : gagnez la guerre des talents

3 juillet 2015

Du recrutement à la rétention des salariés, la Big Data modifie aujourd’hui l’approche RH. Voici les nouvelles opportunités offertes par le Big Data.

Dans une guerre mondialisée des talents, seules les entreprises les mieux armées pourront l’emporter. Le Big Data fait partie du nouvel arsenal du RH. L’animation de la table ronde « RH et Big Data » organisée par CCM Benchmark a donné l’occasion à Emploi-e-commerce.com de faire le point sur les possibilités d’utilisation des Big Data au service des ressources humaines. Du recrutement à la rétention des salariés, les Big Data modifient aujourd’hui l’approche RH.

De quelle « Data » parle-t-on ?

On distingue 3 sources de data dans le secteur des ressources humaines : les données structurées de l’entreprise, les données non structurées internes, et toutes les données externes (à peu de choses près : le web).

Les données structurées internes sont accessibles, et pour la plupart utilisées, depuis longtemps déjà. Il s’agit de résultats d’évaluation (niveau de performance, évolution interne etc…), de réponses à des questionnaires internes (en excluant les champs texte libre), et des données issues des SIRH concernant les profils des salariés (âge, nationalité, Etudes, adresse etc…).

Les données non structurées internes étaient difficilement manipulables à grande échelle jusqu’à aujourd’hui. Les contenus des e-mails, des échanges sur messagerie instantanée, les réseaux sociaux d’entreprise et tous type d’informations peuvent être facilement collectés et traités statistiquement pour en extraire des tendances. Plus généralement, toutes réponses aux questionnaires sous forme de champs libres sont maintenant analysables en masse.

Enfin viennent les données extérieures à l’entreprise c’est-à-dire toutes celles disponibles sur le web. Dans le cas des Ressources Humaines, on retiendra surtout les réseaux sociaux professionnels et personnels, ainsi que les bases de données concernant les individus (CVthèque publique ou autre).

Comment le Big Data aide-t-il les Ressources Humaines ?

Le Big Data intervient à deux niveaux distincts : il permet un meilleurrecrutement et surtout, une meilleure connaissance des salariés.

Dans le cadre du recrutement, le Big Data est vecteur d’une meilleure anticipationdes besoins. En croisant les données concernant les départs des salariés avec la stratégie de l’entreprise, on peut identifier en amont les besoins de recrutement poste par poste. Certes, les RH n’avaient pas attendu qu’un Data Scientist les seconde pour le faire, mais le Big Data facilite cette anticipation.

Il va notamment permettre une meilleure qualité de recrutement. Un bon recrutement se définit simplement : mettre la bonne personne au bon poste. La définition de » la bonne personne » est souvent compliquée. Le Big Data offre la possibilité de définir ce profil idéal en se basant sur la performance des salariés passés et actuels occupant ce poste. L’analyse des données introduit un affinage des fiches de poste et un recrutement plus efficace pour l’entreprise.

Enfin, le Big Data permet de dénicher des talents. La disponibilité de cette concentration d’informations digitales sur des millions de candidats actifs ou passifs multiplie les possibilités pour une entreprise d’identifier un talent correspondant au profil recherché. Cependant, la loi ne permet pas le pillage massif des données. Le sourcing à travers le Big Data doit donc être maniée avec la plus grande vigilance.

Si le Big Data aide le recrutement, il représente déjà une révolution car il donne les moyens aux entreprises de connaître leurs salariés. Aujourd’hui, peu d’entreprises connaissent exactement leur effectif salarial. En tous cas, il faut aux entreprises de grande taille un certain temps avant de pouvoir avancer avec certitude un chiffre exact. Ceci est symptomatique d’un phénomène grave: les entreprises ne connaissent pas leurs salariés.

C’est là que le Big Data intervient : en utilisant les données internes non structurées de l’entreprise, il apporte une connaissance approfondie des salariés, de leurs besoins et de leurs envies. Prenons un exemple : l’analyse de l’ensemble des e-mails peut permettre d’identifier des besoins récurrents en formation sur tel ou tel sujet. Les RH détenant cette information seront capables de proposer des formations pertinentes au moment adéquat.

De même, l’analyse des données du chat d’entreprise peut aboutir sur un indicateur de bien être d’une société. On peut, en étudiant les profils qui ont quitté la société, comprendre ce qui a motivé leurs départs, puis, dans un second temps,anticiper les départs des profils similaires en apportant des actions correctives.

La modification des parcours professionnels des salariés est un autre exemple d’utilisation de Big Data au service de la rétention de salariés. Comprendre les envies de ces derniers et analyser les parcours professionnels qui portent leurs fruits donne aux RH les clés pour redessiner, au bénéfice de la société et des salariés, les parcours professionnels internes.

On l’aura compris, la connaissance des salariés grâce au Big Data peut être utilisée de maintes manières différentes et devenir un véritable atout stratégique pour l’entreprise. Dénicher des talents ne suffit pas : il faut savoir les garder et les développer.

Quel est le danger pour les salariés ?

Les analyses Big Data prédictives sont une aubaine pour les entreprises mais elles peuvent aussi être un danger pour les salariés. Le droit européen évolue avec les technologies et leur apporte des garanties. L’utilisation du Big Data peut être un danger. Prenons l’exemple de l’équipe de football nationale allemande, la Mannschaft. En partenariat avec SAP, elle a mis en place un programme Big Data consistant à analyser des données sur les joueurs récupérées grâce à leurs chaussures connectées. La Mannschaft parvenait à prédire les blessures des joueurs, et ne faisait donc pas jouer ces derniers pour cause de « blessure future ». Brillant et inquiétant.

Transposé à l’entreprise, cet exemple peut être terrifiant. Un licenciement peut-il avoir comme motif un événement qui n’est pas encore arrivé ? Non. Ce scénario sorti tout droit de Minority Report est hors du cadre de la loi. La notion de finalitéde l’analyse prend ici tout son sens et détermine le droit à l’utilisation des données. Si une analyse big data révèle que les meilleurs performeurs sont gauchers et que la société décide de former tous les droitiers à devenir ambidextres, alors l’utilisation des données est légale. En revanche si une analyse est discriminante, leur usage n’est plus possible. Dans notre exemple, la société ne peut pas s’appuyer sur ces mêmes données pour licencier tous les droitiers.

L’accord des salariés est un prérequis à l’emploi de nombreuses données non structurées internes. Le plus souvent, en acceptant le règlement intérieur, le salarié donne son accord pour la manipulation de ces informations, mais il faut que ce soit bien spécifié.

En ce qui concerne le maniement de données externes à l’entreprise, les lois nationales sont dépassées par un enjeu maintenant Européen. D’ici à 6 mois, l’UE sera dotée d’une nouvelle règlementation concernant l’utilisation des données. Cette règlementation s’appliquera non pas aux entreprises situées en Europe, mais aux entreprises utilisant les données de citoyens européens, nous protégeant ainsi de potentielles dérives des géants du web américain.

Le Big Data est un formidable outil pour rendre l’activité RH proactive, et enfin rapprocher RH et direction stratégique de l’entreprise. Osez chers RH ! Le coût d’un projet Big Data n’est pas insurmontable. Osez, chers DG, osez donner ce pouvoir aux RH, car la guerre des talents est mondialisée, elle se joue maintenant et ne se gagnera pas sans les dernières armes.

Portage salarial ou auto-entrepreneur

3 juillet 2015

Auto-entrepreneur et portage salarial sont souvent comparés : à tort…S’ils permettent tous deux de travailler de manière indépendante, le portage salarial permet une liberté de développement et des facilités financières plus grandes.

Portage ou auto-entrepreneur

La première différence tient à la stabilité liée au versement d’un salaire dans le cadre du portage salarial, contrairement à l’auto-entrepreneur. Mais cette différence est loin d’être la seule.

Différences de charges sociales et fiscales

L’auto-entrepreneuriat est avant tout conçu comme tremplin de création d’activité : il bénéficie d’avantages sociaux et fiscaux importants (baisses des charges de 25,5% pour les activités libérales dont 2,2% pour l’impôt sur le revenu, et de 26,3 % pour les activités de prestations de services, commerciales ou artisanales dont 1,7 % pour l’IR) jusqu’à 32 600€ de chiffre d’affaires. Le portage salarial, lui, ne fait pas bénéficier de ces avantages puisqu’il est soumis aux cotisations du salariat.

Mais, une fois ce plafond dépassé (ce qui est assez rapide), l’autoentrepreneur bascule dans le régime réel dès le premier euro pour l’année en cours du dépassement. Ce statut est donc non seulement instable, mais en plus il peut freiner le développement commercial de l’auto-entrepreneur qui ne voudrait pas être pénalisé par une trop grande dynamique de ses affaires.

Différences de régime de retraite et de protection sociale

Les revenus de l’auto-entrepreneuriat tout comme ceux d’une activité en portage salarial sont cumulables pour les chômeurs ou pour les retraités mais aussi pour tout actif même salarié ou fonctionnaire.

les cotisations minimum versées par l’autoentrepreneur ne valident pas complètement certains droits. S’il souhaite une meilleure couverture en terme de retraite comme en terme de protection sociale, l’autoentrepreneur ou l’indépendant devra cotiser plus que le minimum légal.

En portage salarial, le porté cotise en tant que salarié, il valide donc des trimestres pour acquérir des droits à la retraite et ses droits sociaux de salarié.

Différences de frais de gestion

L’auto-entrepreneur ne peut déduire aucun frais de prospection, formation ou production, ni récupérer la TVA relative à ses charges. Il doit organiser sa comptabilité et procéder lui-même à ses déclarations, au détriment du temps consacré au développement de son activité. Il peut confier sa comptabilité à un tiers, mais il s’expose alors à des frais supplémentaires.

En portage salarial, les frais d’investissement (bureautique, téléphonie, transports…) sont pris en charge et l’ensemble de la comptabilité (facturation, recouvrement, déclaration) est gérée par des professionnels pour permettre au porté de se centrer sur son cœur de métier.

Depuis le 19 décembre 2014, les autoentrepreneurs exerçant une activité commerciale ou artisanale à titre principal ou complémentaire, doivent désormais s’immatriculer au Registre du commerce et des sociétés (RCS) à celui de l’artisanat (RM) ou de la batellerie (REB). Une fois de plus le candidat à l’indépendance recherchera le statut le plus adapté à sa situation.

Par ailleurs, les statistiques montrent que 90 % des autoentrepreneurs déclarent un salaire inférieur au SMIC. Cette faible rémunération montre bien que le statut d’auto-entrepreneur a ses limites et qu’il n’est aujourd’hui utilisé que comme complément de revenus, pour tout type de salarié, fonctionnaires compris, ou dans les tous premiers mois de lancement d’une nouvelle activité

Ralph Lauren Is Using Data to Revolutionize Fashion

3 juillet 2015

In this post I look at the world of fashion and how Ralph Lauren uses data. The post first appeared in my column for Data Informed.

The way the world we live in is increasingly becoming digitally connected is impacting everything, and fashion is no exception.

Wearables are expected to become increasingly popular as the Internet of Thingstakes off – a process which is expected to accelerate with the launch of the Apple Watch.

Among the big names in high-end consumer fashion which have shown they are keen to embrace this new market is Ralph Lauren, which unveiled its connectedSmart Polo shirt at last year’s US Open.

Sensors attached to silver threads inside the shirt pick up movement data as well as heart and breathing rates, which can be monitored on the accompanying smart phone app, and potentially uploaded to the cloud for analysis, although the company has not yet released details of exactly how this will work.

And although this is firmly in the realm of sportswear – an industry which is already brimming with smart IOT tech such as the Babolat smart racquet and Addidas MiCoash smartball – Ralph Lauren has plans beyond that.

David Lauren, the son of founder Ralph, and in charge of global marketing for the company, told Wired “A lot will come in the next few months. We are a lifestyle brand, a major fashion luxury brand. I want to be able to gather this (biometric) information in a boardroom or from a baby in a crib. We’ll find new needs and we’re just at the beginning.”

Data drives every type of business

This is a clear sign that every industry is waking up to the potential benefits of smart, connected and Big Data-driven innovation, and no one wants to be left out. Effectively, all businesses are becoming data businesses.

Ralph Lauren first made its name with ties – so perhaps the Smart Tie is on the drawing board and will be featuring across both fashion and tech blogs in the near future?

A wealth of data is generated in the average board meeting – not just in what is said, but in the tone of voice of those who say it, and the biometric readings that could give clues about how we perform under pressure in corporate situations.

Solutions such as Hitachi’s Business Microscope offer opportunities to capture some of this, and integrating this functionality into clothing seems like a logical step.

For those who are wondering – yes you can wash the Polo Tech shirt, but you have to remove the slightly-larger-than-credit-card-sized Bluetooth transmitter first. The company is currently looking into ways that the device can be shrunk – perhaps eventually ending up the size of a button – or incorporated inside the fabric in a way that makes removing it unnecessary.

Trend forecasting

In the wider fashion world, Big Data is increasingly playing a part in trend forecasting, where social media data, sales data and reporting from fashion shows and influential publications is aggregated to help designers and retailers work out what are the season’s must-have looks.

Over the last few years the major players in every industry have had their eyes opened to the possibilities that technology, and in particular connected, data-enabled technology can offer them. No one wants to be left behind in the Big Data and Internet of Things gold rush.

The huge increase in the number of data science jobs advertised clearly offers opportunities for those whose aim is to work outside of Silicon Valley and the tech industry. And there are rich opportunities on offer for people with skills in data, but passions elsewhere – whether that’s in fashion, food and drink or finance.

Thank you very much for reading my posts. Here at LinkedIn and at Forbes I regularly write about management, technology and the mega-trend that is Big Data. If you would like to read my regular posts then please click ‘Follow‘ and feel free to also connect via Twitter, Facebook and The Advanced Performance Institute.

Here are some other posts from my Data Informed column:

About : Bernard Marr is a globally recognized expert in big data, analytics and enterprise performance. He helps companies improve decision-making and performance using data. His new book is Big Data: Using Smart Big Data, Analytics and Metrics To Make Better Decisions and Improve Performance‘.

You can read a free sample chapter here.

6 Ways to Use Crowdfunding for Product Development

3 juillet 2015

6 Ways to Use Crowdfunding for Product Development

by David Drake

Numerous products are launched into the market every day. However, prior to launch, each product needs to pass the product-market fit and more companies are testing the water via #crowdfunding, an online model of raising funds and financing from individuals. By going down this route, entrepreneurs are able to test quickly, more effectively and economically.

Here are six ways to use crowdfunding for product development.

1. Measure market readiness

Crowdfunding is an effective tool for measuring market demand. Startups, and even existing and established companies, have used this path to check the market’s readiness for their ideas or to introduce their product prototype while raising funds. If your idea or product is getting the backers to let go of their hard-earned dollars with only some perks as an exchange, like a shirt or a plaque of appreciation, then this can indicate a readiness for your concept.

2. Involve others in the design and development process

Allowing customers to participate in the creative process is a powerful way of empowering them and also getting precious feedback on what the market really wants. Imagine having your potential customers help you solve your design challenges for the future packaging of your next generation intensive moisturizing facial cream, or tell you their preferences for the future flavor of your iced tea drink. Crowdfunding helps you attract people who are interested in the success of your product. Involving them in the design and development process will help enrich the product in a whole new way.

3. Capture customer response and feedback

Traditionally, a company conducts a product and market research to test acceptability of a new product before they launch it in the market and it is an expensive activity. This is done through surveys, food taste tests, blind testing and more. The collection, evaluation and analysis of this data sometimes require sophisticated logistics and funding.

With crowdfunding, most of the people who back your fundraising project are already your product’s users or company’s advocates. When they receive the prototype or first-bulk production of your product (as a token for supporting your online fundraising) you can expect to get some very essential feedback on what they really think about your product.

4. Use complaints to improve your product

Most products being launched are an improvement of their previous model. Crowdfunding is an effective way to gather reports of customer complaints and get them to provide you with appropriate solutions. When the concept of the improved product is launched via crowdfunding, invite your fans to help in the development process. Since they have invested their time and money on your project, they will give you solutions and advocate the product to the naysayers when the new model hits the market. This is a win-win solution as you turn fans into investors and non-fans into delighted customers once again.

5. Promote and benchmark your final product

You can also use crowdfunding as a research tool to benchmark and promote your final product. Since the concept of achieving product-market fit is an abstract idea, you never really know when you have achieved it for sure. The long process of market testing and research can be short circuited by launching your final product via crowdfunding

You gain free marketing as the crowdfunding platform promotes your project and increases visibility of your product. If your crowdfunding is for 45 days, then you have at least 45 days of free advertising. How much would it cost you to advertise your product on television, print media or even in radio? Consider this as your cost savings.

This activity will also give you data on how many people backed your project, new fans you acquired in social media, new visitors to your website, among other metrics. These will help in benchmarking your product against similar products in the market, which can shed light on the viability and sustainability of your product. If it is not yet enough for the consumers to patronize, then you can always go back to the drawing board. It saves time and resources.

6. Engage your market and audience

After the crowdfunding campaign, the platform extends your thanks to the crowd free of charge. Further engage your crowd by communicating with them even after the campaign has ended. Send them updates on your product, and share your setbacks, challenges and successes. There may not be good product-market fit initially but this continuous communication loop will be appreciated by customers and fans making your product and company memorable and will spur greater product-market fit for your future products.

Image credit: ferasah.com