Category Archives: Economie

Réussir une restructuration c’est possible :

26 mars 2015

Quelles sont les premières étapes d’une restructuration ?

La première étape consiste à formuler la feuille de route du projet de restructuration. Cela passe par un diagnostic qui vise à connaître en profondeur l’entreprise, puis à comprendre sa problématique pour retenir une solution et fixer les objectifs de sa mise en œuvre. Le but est d’obtenir un document unique qui garantit la cohérence et la cohésion de l’ensemble de la démarche et de ses acteurs clés. La seconde étape est de définir et de mettre en place l’ingénierie sociale pour aller au-delà de « l’information consultation légale » des IRP (Instances Représentatives du Personnel) et envisager toutes les facettes de la négociation sociale. L’objectif est d’essayer de préserver les relations sociales entre les salariés et l’employeur pour redémarrer sur de bonnes bases après la restructuration. Via ensuite l’étape où l’on appréhende et conçoit le plan de communication. Ce dernier se déroule en quatre temps.

Quels sont ces temps ?

La communication d’annonce formalise le discours et le déroulement du projet de restructuration. La communication de réaction consiste à répondre aux questions légitimes que se pose l’ensemble du personnel et ce, dans les 72 heures après l’annonce de la restructuration. La communication de consolidation, à destination de salariés menée tout au long de la réalisation du projet fait la synthèse des réussites, des échecs et des avancés du projet. Puis vient la communication externe, à destination des journalistes, des politiques et des acteurs externes au projet. Sa dimension dépend de la renommée de l’entreprise, de son image locale ou nationale, de la présence ou non de personnes influentes sur le territoire concerné. Vient ensuite une autre étape qui consiste à mobiliser la ligne managériale et les « rescapés »…

Concrètement de quoi s’agit-t-il ?

La hiérarchie de proximité doit être mobilisée sur la feuille de route, participer aux scénarios possibles de la restructuration et à la construction de la solution retenue via des groupes de travail afin, non pas qu’elle valide la décision finale (c’est de la responsabilité de la DG), mais qu’elle définisse le mode opératoire des réorganisations et la synchronisation des calendriers.

Une étude montrait il y a quelques années que 70% des DRH interrogés – ayant mené une restructuration – reconnaissaient que cette dernière n’avait pas atteint les objectifs pour lesquels elle avait été déclenchée. Pourquoi ? 52% avouaient une démobilisation générale de ceux qui restaient… Et pourtant la résistance au changement est normale, c’est le contraire qui est inquiétant. Les « rescapés » quant à eux reconnaissent une baisse du moral, liée à un fort sentiment de culpabilité d’être encore là, un sentiment accru d’insécurité ne sachant pas vraiment pourquoi ils ont été épargnés. Leur expliquer que la « moulinette » des critères de licenciement ne les a pas désignés est une bien triste consolation ! Il est important d’investir du temps et des moyens dans la présentation du projet de restructuration et des perspectives d’avenir, d’organiser des lieux d’échanges et d’expression. Chacun d’eux est en droit de comprendre pourquoi ils restent dans l’entreprise.

Plus globalement comment doit se piloter un projet de restructuration ?

Comme un projet classique avec son calendrier contraint d’un côté par les échéances industrielles et commerciales et de l’autre les dispositifs d’information/consultation des IRP. Les objectifs financiers doivent être en tension pour que les économies à réaliser se construisent et que les objectifs de la restructuration soient atteints…ou pas.

Et le reclassement des personnels concernés ?

Cette étape est naturellement au centre de toutes les attentions car la perte d’un emploi et le chômage sont des événements critiques dans une vie. C’est l’effondrement de l’ensemble de la structuration de l’individu : détresse, perte d’estime de soi, isolement social. C’est pourquoi, le plus en amont possible et au-delà des obligations procédurières, il est impératif de prendre en charge leur accompagnement individualisé, n’en déplaisent aux industriels du reclassement et aux chasseurs de « low cost ».

Comment peut-on réussir une restructuration ?

Tout d’abord il est inutile de crier haro sur les restructurations car elles permettent dans de nombreux cas de pérenniser l’entreprise. Réussir une restructuration, c’est avant tout prendre conscience que c’est inadmissible, intolérable pour les personnes, les familles touchées. Par ailleurs, il ne faut surtout pas se cacher derrière la dictature du chiffre qui autorise et valide une approche mécanique, procédurale, systémique. Au contraire, il faut mettre les salariés au cœur du projet et répondre à la seule question légitime qu’ils se posent : « Et moi, je fais quoi ? ». Ensuite pour ceux qui vont vivre la restructuration (la réaliser, la conduire ou encore la subir) et pour ceux qui restent : « Comment continuerons-nous après à travailler ensemble ? ».

Est-il possible de retrouver du travail à l’ensemble des salariés touchés par un plan social ?

Il est difficile de répondre, cela dépend de la capacité d’absorption de nouveaux salariés dans la région concernée, du degré d’employabilité des salariés concernés, des mesures sociales prises… Il est cependant très rare de pouvoir reclasser 100% des personnes touchées par un plan social parce que le marché du travail est morose avec une demande nettement supérieure à l’offre. On rencontre des difficultés d’adéquation des profils des personnes à reclasser dans de nouveaux postes, cela pose la question de la formation tout au long de la vie. Souvent une fois sortie de l’école, on oublie de se former et donc de veiller à son degré d’employabilité et lorsque la rupture intervient… En conclusion, une phrase de Winston Churchill résume parfaitement le contexte « Il ne sert à rien de dire « nous avons fait de notre mieux ». Il faut réussir à faire ce qui est nécessaire ». C’est cet état d’esprit qu’il convient de réintroduire pour une conduite plus saine des restructurations.

L’entreprise digitale est une entreprise agile

25 mars 2015

Le numérique dans toutes ses formes s’impose comme la troisième révolution industrielle, remettant en cause radicalement nos modèles d’organisation encore très souvent hiérarchiques et tayloriens. Entreprises, institutions publiques, associations sont à la recherche de nouveaux relais de croissance ou simplement de solutions pour survivre. La taille est de moins en moins gage de pérennité.

De plus en plus de technologies de l’information deviennent des commodités au même titre que la nourriture, l’eau et l’énergie. Notre société de l’information se caractérise par une croissance exponentielle des données échangées. Les rythmes d’évolution sont tels que les modèles de prédiction traditionnels ne fonctionnent plus, l’incertitude quant au retour sur investissement est immense. Et un échec à grande échelle est très difficile à corriger. « Durant les deux dernières années, il s’est créé neuf fois plus de données que durant tout le reste de l’histoire de l’humanité. » – Exponential Organisations.

Le logiciel s’invite dans tous les secteurs d’activité et grignote rapidement les activités traditionnelles : le Digital impose son rythme et ses règles, redéfinissant à la fois les organisations, les processus, la culture, les valeurs, les pratiques et les comportements. Cette tendance est poussée par la montée de l’individualisme qui sous-tend les pratiques de consommation et tire le marché d’une logique d’offre unique vers une logique de « sur-mesure de masse ». Cette approche nécessite des outils de personnalisation et une chaine logistique extrêmement performante et reconfigurable capable de soutenir la diversité des produits et services.

Quelle organisation peut survivre aux 20 prochaines années ?

Difficile à dire, mais nous observons que les petites et moyennes organisations ayant une gestion long terme semblent mieux s’accommoder des changements que les grandes organisations cotées en bourse pour lesquelles la stratégie, basée sur le résultat, est plutôt tournée vers une logique de court terme. Dans ces structures plus lourdes et soumises à des objectifs plus stricts, il est naturellement complexe de remettre en question les organisations et les modèles économiques sur lesquels sont basés les actifs de l’entreprise. Les organisations hiérarchiques traditionnelles sont conçues pour s’accommoder de croissances linéaires et ne peuvent se transformer rapidement. Désormais, la cosmétique de surface ne suffit plus. Ceux qui n’auront pas acquis des capacités d’anticipation et d’adaptation mourront.

A contrario, les Entreprises Digitales, celles qui tirent aujourd’hui une grande partie de l’innovation, sont nativement conçues pour s’adapter et anticiper les transformations à un rythme soutenu. L’Entreprise Digitale et l’Entreprise Agile portent les mêmes gênes. L’Entreprise Agile délivre de nombreux enseignements sur les moyens d’opérer la mutation digitale des organisations.

Seules les startups sont-elles agiles ?

La réponse est assurément non. Les mouvements comme le Lean Startup prouvent que l’on peut créer les conditions de succès d’une startup dans une société établie. Mais cela requiert une transformation agile : la tentation est alors grande de créer de nouvelles directions et de laisser mourir les anciennes. Pourtant n’existe-t-il pas de solutions moins radicales ?

L’exemple General Electric démontre le contraire. En adoptant Lean Startup sur 40 000 de ses collaborateurs, l’entreprise a réussi à développer plus rapidement ses produits et à moindre coût.

L’agilité n’est pas une option, elle ne se décrète pas, elle nécessite une vraie conviction de la Direction Générale et doit être utilisée comme un facteur de différenciation.

L’Entreprise Digitale est une Entreprise Agile

Devenir une Entreprise Digitale nécessite de repenser son modèle opérationnel

L’Entreprise Digitale ne se limite pas à intégrer des technologies de pointe dans les processus – préexistants ou non – de l’entreprise. Il ne s’agit là que d’une transformation de surface, qui est déjà en cours dans bon nombre d’organisations. L’Entreprise Digitale s’appuie sur des principes forts : aller vite et penser loin, penser client, penser en rupture, s’attacher à la valeur créée plus qu’à la préservation des actifs existants, détenir les talents et les protéger de la tentation de complexité. Pour ce faire, l’entreprise a besoin d’innover, d’expérimenter et de satisfaire les besoins clients dans des délais souvent courts. Trustée par les Digital natives de la génération Y, l’Entreprise Digitale se doit d’en adopter les codes et notamment les codes sociaux, éthiques et managériaux.

Dans la plupart des entreprises, l’organisation, les processus et les structures de gouvernance existants ne sont pas encore adaptés pour réaliser les ambitions de l’Entreprise Digitale.

L’Entreprise Agile comme moyen de parvenir à l’Entreprise Digitale

« Face à un environnement turbulent, l’agilité est la capacité à anticiper et bouger avec justesse et de manière coordonnée pour aller dans un même sens ». – Jérôme BARRAND (1)

L’Entreprise Agile apporte des réponses aux besoins de l’Entreprise Digitale. Elle s’impose même comme le modèle opérationnel répondant au mieux aux enjeux de la transformation digitale.

Une entreprise agile se caractérise par trois marqueurs principaux :

Sa capacité à anticiper les conséquences de ses actions et décisions en prévoyant, planifiant et construisant des scénarios ;
Sa capacité à innover de manière juste pour s’améliorer, faire la différence et ne changer que ce qui est nécessaire, c’est-à-dire à éviter la surenchère inutile d’innovation ;
Sa capacité à coopérer avec son écosystème en s’alignant sur un sens commun et à favoriser la coopération des individus qui la composent en interne.

La performance de l’Entreprise Agile repose sur l’équilibre entre la satisfaction des clients, des collaborateurs et celle des actionnaires. Les décisions sont prises en tenant compte de l’équilibre entre ces trois dimensions.

Ses trois marqueurs reposent sur un constat : l’organisation peut être représentée comme un système complexe formé de ses collaborateurs et de leurs relations. Ce système collabore avec des partenaires, fournisseurs et des clients qui forment un système plus étendu. Cette approche systémique de l’organisation permet de mieux en appréhender les fonctionnements complexes et d’adopter une approche radicalement différente pour sa transformation.

Une Entreprise Agile (EA) :

Est fortement orientée client : les équipes sont en prise directe avec leur client et possèdent toute la latitude pour décider ce qui est bon pour la performance globale ;
Encourage l’expérimentation : l’EA inscrit dans ses gènes l’analyse de chemins alternatifs pour développer une solution et maximiser la performance globale.
Accepte l’échec : l’échec rapide est admis comme conséquence naturelle de l’expérimentation (« fail fast »).
Encourage l’innovation. L’EA encourage l’initiative individuelle en accordant du temps aux salariés pour développer leurs propres projets et innover. Par exemple Google ou Atlassian accordent du temps à leurs employés de manière régulière pour faire émerger les innovations de demain. La majorité des ruptures majeures sont issues de ces temps de réflexion. L’innovation n’est pas le fruit d’une seule personne mais bien un effort de tous quelle que soit sa position dans l’entreprise. L’arrivée de la génération Y pousse elle aussi les organisations à revoir leur modèle et intégrer ses caractéristiques. Ainsi par exemple 78% d’entre eux considèrent l’innovation comme un facteur discriminant de leur motivation (Deloitte Millenial Survey 2014).
Développe et respecte ses collaborateurs : l’EA se repose sur des managers qui développent leurs équipes en libérant les talents de chacun. Elle place ses collaborateurs au centre de sa création de valeur.
Base ses décisions sur la valeur créée pour l’organisation : l’EA pilote par la valeur toutes ses décisions opérationnelles et analyse leurs conséquences sur le long terme.

Une Entreprise Digitale se doit nativement et sans ambiguïté d’être une Entreprise Agile

Les bénéfices pour l’Entreprise Digitale d’être une Entreprise Agile sont multiples :

Bénéfices de l’agilité d’entreprise

L’agilité pour toute l’entreprise ?

Quelles directions sont impactées par l’agilité ?

De façon naturelle, l’agilité a commencé à se déployer au niveau des projets de développement informatiques. Le mouvement DevOps l’a étendue aux équipes de production informatique. L’Agile Marketing Manifesto l’a ensuite adapté aux directions marketing et digitales. Enfin, le Lean Startup les a étendues aux directions innovation et R&D et les directions opérationnelles. Le contexte mouvant et la nécessité d’expérimentation poussent toutes ces directions à collaborer et valider la pertinence des concepts qu’elles ont imaginés avant de les généraliser : l’agilité devient le pivot de cette relation transversale entre les directions.

L’agilité impacte également les directions supports. Pour les entreprises qui sous-traitent une partie de leurs projets, les directions juridiques et achat doivent se transformer pour adopter un système de contractualisation agile qui vient soutenir le système de pilotage par la valeur utilisé par les directions opérationnelles. Les directions financières doivent revoir leur modalité de contrôle budgétaire pour qu’il ne devienne pas un frein aux besoins d’adaptation permanente, en s’inspirant par exemple d’un mouvement tel que « Beyond budgeting ». Elles doivent également s’approprier des modèles issus du capital-risque pour financer des innovations au ROI incertain. Enfin, les directions des ressources humaines se retrouvent au cœur du dispositif pour recruter des talents adaptés à la transformation et accompagner le changement au niveau des équipes existantes.

Quelles populations sont impactées par l’agilité ?

L’agilité touche les collaborateurs dans leur quotidien. L’autonomie qui leur est donnée bouleverse leur rapport au travail et vient bousculer le rapport traditionnel avec leur hiérarchie.

Les managers intermédiaires doivent quant à eux se transformer en profondeur et adopter de nouvelles postures et de nouveaux comportements qui favorisent le travail de leurs équipes. On parle de « leader développeur » de ses collaborateurs.

Tout ceci ne peut fonctionner sans un leadership à haut niveau qui insuffle les valeurs de l’agilité dans toute l’organisation et porte l’étendard au-delà des frontières de l’entreprise pour transformer les relations avec les partenaires et les clients. Ces leaders comprennent l’avantage concurrentiel d’être agile et savent transcender les barrières classiques de l’organisation.

Dimensions d’une transformation agile d’entreprise

A quelle échelle déployer l’agilité ?

L’agilité permet de réduire le temps entre l’identification d’une idée et sa mise sur le marché. Plus la chaine traitée par l’agilité est large, plus les gains en termes de Time To Market, de productivité et de qualité perçue sont importants.

Naturellement, on optimise le cycle de développement avec l’agilité, mais cela reste de l’optimisation locale. Démarrer l’optimisation dès l’identification de l’idée, l’expression de besoin et sa qualification permet de réduire bien plus fortement le temps de cycle.

On constate ainsi sur certaines organisations que plus des trois quarts du temps de cycle sont consacrés aux phases en amont de la réalisation !

Plus la transformation agile est large, plus les bénéfices en sont importants.

Les dimensions d’une transformation agile

Une Entreprise Agile repose à la fois sur un modèle opérationnel agile,
un SI agile et des comportements agiles de ses collaborateurs

L’agilité touche aux processus, aux pratiques, à l’organisation et la gouvernance de l’entreprise : c’est-à-dire à l’ensemble de son modèle opérationnel.

Les principaux processus touchés sont ceux de la dorsale « Concept To Cash », de l’idée à sa mise sur le marché). Il s’agit des processus de gestion de la demande, gestion de portefeuille, gestion de programme, gestion de projet, gestion budgétaire et d’allocation des ressources qui sont touchés par la mise en place de pratiques agiles.

Le Scaled Agile Framework

Il existe un corpus de pratiques agiles qui permet de couvrir l’ensemble de ces processus : le Scaled Agile Framework. Ce framework apparaît aujourd’hui le plus abouti, dispose de nombreuses références et fait état d’importants gains business de 20 à 50% en matière de délai de mise sur le marché, de productivité et de qualité.

Le Scaled Agile Framework a été déployé avec succès chez plusieurs grands comptes français pour répondre à d’importants enjeux de réduction de Time To Market et de digitalisation de leurs activités.

Le Scaled Agile Framework étend largement les pratiques issues de Scrum aux dimensions portefeuille, gestion de programme et équipe tout en conservant les caractéristiques d’autonomie des équipes. Il repose sur des fondamentaux Lean et fait une part importante au management agile et à son impact sur les collaborateurs. Au départ conçu pour l’informatique, il peut facilement être étendu à d’autres directions.

L’Agilité fait émerger de nouveaux rôles et des structures adaptatives en réseau

La transformation de ces processus fait émerger de nouveaux rôles dans l’organisation, mais nécessite aussi de revoir les rattachements hiérarchiques et les structures pour favoriser l’autonomie des équipes à taille réduite. On citera par exemple le nouveau rôle de Product Manager dans le cas d’une approche centrée produit à l’instar d’Arkea (Informatique du Crédit Mutuel de Bretagne) qui a mis en place ce type d’organisation.

Une gouvernance révisée pour favoriser la prise de décision au bon niveau

La gouvernance est revue pour en décentraliser les décisions qui peuvent être prises au niveau des équipes et les règles les plus rigides sont remplacées par des conventions plus souples négociées entre les parties.

Par exemple à la DSI, pour des décisions d’architecture simple, la gouvernance agile propose d’éviter les passages en comité d’architecture tous les mois alors que les équipes fonctionnent sur des rythmes de deux semaines.

Le comportement agile des collaborateurs et managers

Transformer son modèle opérationnel ne peut pas se faire de façon immédiate. Il est nécessaire d’opérer la transformation de manière douce et contrôlée. Là encore, le déploiement de l’agilité en amélioration continue se fait en appliquant les principes même de l’agilité.

Adopter ces nouveaux modèles opérationnels, ces organisations et cette gouvernance passe par la transformation des comportements des collaborateurs et des managers. Afin d’éviter tout rejet, il est même préférable de s’attaquer à ce sujet de gestion du changement le plus tôt possible et de l’adosser à une vrai démarche d’analyse du contexte de l’entreprise. Il est important d’étudier sa culture, ses valeurs et les comportements systémiques dominants. On peut s’appuyer par exemple sur l’Agile Profile de la société Agil’OA pour évaluer les comportements individuels ou de groupes qui peuvent être des freins à l’adoption de l’agilité. On peut ainsi mesurer l’agilité comportementale sur 6 axes (Empathie systémique, Synchronisation, Intelligence de situation, Proaction, Rébellion constructive et Pédagogie relationnelle).

Outre les collaborateurs, les managers sont les plus impactés par la mise en place de l’agilité. Leur mission et leur posture vis-à-vis des collaborateurs est profondément transformée : d’un rôle de gestionnaire ou d’expert ils doivent passer à un rôle de développeur de leurs collaborateurs et porter une vision pour les guider. Il est difficile de se transformer ainsi sans accompagnement. Le Framework Management 3.0 adresse toutes les dimensions de cette transformation et aide les managers à adopter les nouveaux comportements de manager agile.

Le Système d’information agile

Un modèle opérationnel repose sur un système d’information qui doit lui-même se transformer pour ne pas devenir un frein à la recherche d’un maximum d’agilité.

Cette transformation s’applique à 3 niveaux :

Une urbanisation des SI métiers mise en œuvre graduellement en combinant des approches orientées services/API pour faciliter la réutilisation des fonctions cœur de métier et des solutions Saas pour les processus non différentiant,
L’automatisation de toute la chaine de production applicative dans une approche DevOps pour réduire le temps entre l’idée et sa mise en production ;
Un plan de résolution de la dette technique pour favoriser la vélocité des développements.

Par où commencer sa transformation digitale et agile ?

Définissez le sens de votre transformation

L’agilité n’est qu’un moyen de rendre plus rapidement opérationnelle une stratégie : commencez donc par bien définir le sens de votre transformation vers l’agilité. Quels en sont les objectifs ? En quoi cela sert-il la stratégie de votre entreprise ? En quoi cela va-t-il vous rendre différent sur votre marché ? En quoi chaque collaborateur va-t-il être concerné et impliqué dans cette transformation ?

Le sens étant l’un des moteurs principaux de la motivation des collaborateurs, cette étape est primordiale pour mettre le système en mouvement.

Démarrez en adoptant des comportements plus agiles

Afin de sécuriser l’adoption de l’agilité et de minimiser l’impact sur le modèle opérationnel dans un premier temps, analysez les comportements en vigueur, identifiez les freins à l’adoption de l’agilité et mettez en place les actions sur l’environnement ou les collaborateurs pour en transformer les comportements afin de les aligner avec votre besoin propre d’agilité.

Concentrez-vous sur la chaine « concept to cash »

Optimisez la chaine « concept to cash » dans sa globalité ; trop souvent, nous avons vu des optimisations locales qui certes affichent des gains, mais qui sont largement inférieurs à une révision plus large de la chaine.

Déployez les chantiers par vagues successives

Déployer l’agilité en utilisant l’agilité : constituez des backlogs priorisées et valorisées de vos transformations de modèles opérationnel, SI et de Changement et synchronisez les sur une même cadence afin d’en aligner les objectifs.

Démarrez votre backlog de transformation du SI par les projets digitaux et innovants.

Facebook veut devenir éditeur de presse

25 mars 2015

D’après le New York Times, le réseau social Facebook est entré en discussion avec plusieurs groupes de presse pour publier directement leurs articles, en partageant les revenus publicitaires qu’ils génèrent.

Facebook serait entré en discussion avec plusieurs entreprises de médias pour les convaincre de publier directement leurs contenus sur son réseau.

Un clic, plusieurs secondes pour attendre que le navigateur s’ouvre, c’est trop pour l’expérience utilisateur sur Facebook quand on veut accéder à un article de presse. Surtout d’un smartphone. Pour permettre aux internautes d’aller plus vite, Facebook serait entré en discussion avec plusieurs entreprises de médias pour les convaincre de publier directement leurs contenus sur son réseau, plutôt que des liens renvoyant vers leurs propres sites, selon le New York Times.

Un nouveau partage des revenus

Des tests pourraient commencer dans les prochains mois, le quotidien faisant lui-même partie des premiers partenaires, avec BuzzFeed et National Geographic, ajoute-t-il en citant des sources proches du dossier. Contactés par l’AFP, Facebook, le New York Times et National Geographic n’ont pas répondu dans l’immédiat. Une porte-parole de BuzzFeed n’a pas voulu commenter.

Pour l’instant, Facebook ne publie toutefois que des liens qui renvoient du trafic vers les sites des médias. Ces derniers conservent ainsi le contrôle d’éventuels revenus liés à la consultation de leurs contenus (que ce soit par de la publicité sur leur site ou un abonnement payant), et peuvent aussi collecter des informations sur leurs lecteurs. Héberger directement leurs contenus sur le réseau social leur ferait renoncer à ce contrôle. Un « saut risqué », reconnaît le New York Times.

Pour rendre sa proposition plus intéressante, Facebook discute donc avec les éditeurs de presse d’un possible partage des recettes des publicités qui seraient publiées avec leurs contenus, selon leNew York Times. Ce qui serait également un changement de modèle économique pour le réseau social.

Et si vous desirez vous aussi vous essayer aux joies de la publication sur internet :

http://go.626f7572626f6e6e616973z2ec70616765.6.1tpe.net

60 questions à se poser pour construire un business plan

24 mars 2015

POUR PEAUFINER L’ÉQUILIBRE FINANCIER ET COMMERCIAL DE VOTRE PROJET, MAIS AUSSI POUR CONVAINCRE BANQUIERS ET INVESTISSEURS DE VOUS PRÊTER DE L’ARGENT, VOTRE BUSINESS PLAN SERA VOTRE MEILLEUR ATOUT. VOICI UNE CHECK-LIST POUR VOUS AIDER À LE PRÉPARER ET À ÉVALUER SI VOUS ÊTES FIN PRÊT.

Pour créer votre activité, vous allez avoir besoin d’argent. Pour en trouver, il vous faudra convaincre votre banquier ou des investisseurs en leur présentant un business plan crédible. Non une simple compilation de chiffres, mais le résumé de votre réflexion qui atteste de votre préparation et de votre capacité à relever le défi. Pour l’établir, pose–vous les bonnes questions. Définissez le marché sur lequel vous allez intervenir. Analysez votre offre, appréciez votre environnement concurrentiel, déterminez les ressources dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs. Notre check-list établie vous aide à évaluer votre projet.

CONNAITRE SON MARCHE

1.Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national, mondial ?

2. Combien de clients pouvez-vous espérer ?

3. Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d’offre ?

4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?

5. Votre activité est-elle B to B (business to business) – sous-traitance, en relation avec la grande distribution – ou B to C (business to consumer) – en relation directe avec le consommateur final ?

6. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?

7. Quels sont les critères d’achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?

8. Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?

9. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?

10. Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de » niche » ?

11. Combien d’années d’expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de vos clients ?

12. Qui sont vos concurrents ?

13. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?

14. Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?

15. Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, autorités réglementaires…) ?

16. Comment évoluent les prix ?

17. Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus complexes et plus coûteux le démarrage et l’exercice de votre activité ?

18. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?

19. Est-il facile d’en changer ?

20. Auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre offre ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante : Votre savoir-faire, l’originalité de votre offre, son adéquation avec les attentes (nouvelles) des clients doivent vous permettre de vite vous imposer à l’échelon local, voire national. Même si vous ne maîtrisez pas tous les paramètres, lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante :
Enthousiasmé par la réussite de certains, vous voulez les imiter. Aller sur un marché très concurrentiel, où l’offre est pléthorique et les prix tirés à la baisse, est une mauvaise idée. Vous aurez beaucoup à perdre et peu à gagner.

AVOIR LE PROFIL ADAPTE ET LE SOUTIEN DE SES PROCHES

21. Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit ?

22. Etes-vous formé au management ?

23. Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?

24. Combien de contacts » activables » contient votre carnet d’adresses professionnel et personnel ?

25. Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire régulièrement le point sur l’avancement de votre projet ?

26. Avez-vous rencontré une association de créateurs et d’accompagnement ?

27. Etes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à votre rémunération actuelle ?

28. Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines années (emprunts, scolarité des enfants…) ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez suivi des formations à la création d’entreprise. Vous savez décider vite, choisir un cap et vous y tenir. Vous êtes prêt à travailler (beaucoup) plus et à gagner moins (dans un premier temps tout au moins ). Vous disposez d’une source de revenus complémentaires pour faire vivre votre famille (salaire du conjoint, revenus du patrimoine), lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivanteLes problèmes de fin de mois difficile vous angoissent, vous n’avez jamais dirigé d’équipe. Vous voulez des week-ends et partir en vacances. Restez salarié ! Pour devenir patron, il faut savoir prendre des risques.

FORMER UNE EQUIPE

29. Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe » soudée « , complémentaire, expérimentée ?

30. Les compétences clés pour la réussite de votre projet y sont-elles représentées ?

31. A défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extérieurs ?

32. Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?

33. Avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos » hommes clés » ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> > Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez une équipe motivée, compétente, prête à tenter l’aventure, un entourage qui accepte les risques (y compris financiers). Avec les savoir-faire (techniciens, commerciaux, gestionnaires) indispensables au démarrage du projet. Ce collectif crédibilise votre projet. Lancez-vous !

Feu orange pour l’étape suivante :
Vous êtes seul avec votre idée. Vous n’avez pas encore trouvé les compétences complémentaires dont vous aurez besoin. Prudence. Si votre projet ne suscite pas l’adhésion de vos proches, c’est peut-être qu’il n’est pas encore mûr.

BLINDER SA STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE

34. Savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?

35. Votre marché est-il segmenté ?

36. Avez-vous défini des cibles prioritaires ?

37. Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs actifs ?

38. Quels sont les moyens commerciaux à mettre en oeuvre pour atteindre votre objectif de chiffre d’affaires ?

39. Votre processus de commercialisation est-il défini ?

40. Comment allez-vous organiser votre force de vente ?

41. Avez-vous prévu un système de prévision et de reporting ?

42. Vous faut-il une fonction marketing ?

43. Avez-vous chiffré votre budget de communication ?

44. De quels outils de communication disposez-vous ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous connaissez le profil de vos clients. Vous avez défini le nombre de commerciaux dont vous aurez besoin, leur statut, chiffré votre budget de communication, défini les cibles, les moyens à mettre en oeuvre. Vous avez compris que vendre est le concept clé dont dépend la réussite de votre entreprise. Lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante :
Vous êtes un brillant technicien, un génie de l’informatique ou des biotechnologies. Mais vous n’avez pas la moindre idée de la façon dont vous allez commercialiser votre produit ni même s’il est vendable. Renoncez ou trouvez un associé qui saura mettre sur les rails votre réussite.

PPROTEGER SON SAVOIR-FAIRE ET PRODUITE

45. Votre savoir-faire technologique peut-il faire l’objet d’une protection juridique ?

46. Votre solution peut-elle s’imposer comme un standard dans le secteur ?

47. Allez-vous devoir convaincre d’autres acteurs technologiques ?

48. Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?

49. Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?

50. Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment » calibré » ?

51. Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante : Vous avez déposé des brevets pour protéger votre invention. Votre capacité à innover et à trouver des partenaires technologiques renforce la dimension opérationnelle de votre projet. Lancez–vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante : Votre invention peut être facilement copiée, améliorée. Laissez tomber ! Vous ne pourrez jamais convaincre un banquier de vous suivre sur ce terrain miné.

TROUVER DES FINANCEMENTS

52. Quel est votre besoin financier global ?
53. Avec quelle répartition entre capitaux propres et endettement ?

54. Votre business est-il générateur ou consommateur de cash ?

55. Quels seront vos besoins de trésorerie en première année d’activité ?

56. Quel sera le délai d’encaissement des clients ? Pourrez-vous obtenir des fournisseurs des délais de paiement ?

57. Au bout de combien de mois vos flux de trésorerie seront-ils, de manière récurrente, positifs ?

58. Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant d’atteindre le point mort en trésorerie ?

59. Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?

60. La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Votre business nécessite peu d’investissement de départ et sera immédiatement générateur de cash avec du chiffre d’affaires récurrent. Vous avez les fonds propres pour votre capital et votre compte courant. Vous trouverez des financements complémentaires une fois votre activité lancée. Lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivanteVous prévoyez le premier euro de recettes à échéance de plusieurs mois, vous n’avez pas assez de fonds propres pour créer la société et financer vos besoins de trésorerie jusque-là. Vous aurez du mal à trouver l’argent qui vous fait défaut. Pensez-y !

FAITES LE POINT SUR VOS MOTIVATIONS

Vous voulez être votre propre patron… Avant de faire le grand saut, faites le point. D’abord sur vos motivations. On crée sa boîte pour gagner plus, pour assouvir une passion en en faisant son métier, pour défendre un idéal ou obtenir de la reconnaissance sociale. Mais aucun projet n’est jamais à 100 % passionnel, sociétal ou financier.
Envisagez l’avenir. Décrivez votre projet à échéance d’un an, de trois ans, à plus long terme pour fixer votre cap. Puis revenez à cette feuille de route régulièrement pour vérifier que les bonnes options ont été prises et respectées, au besoin pour corriger la route. Mesurez avec précision les risques que vous allez prendre.
» Combien de temps vais-je attendre avant de me verser mon premier salaire ? Puis-je me permettre de ne pas être payé pendant trois mois, six mois ? Quel investissement en fonds propres suis–je prêt à engager sur mes biens personnels ou familiaux ? » A vous de tracer la ligne blanche qu’il ne faudra pas franchir. Trop de porteurs de projet, faute d’avoir su s’arrêter au bon moment, sont ensuite incapables de rebondir.

» La seule façon de réussir, c’est de trouver une niche «

En 1997, DESS d’ingénierie financière en poche, Yariv Abehsera entre dans une banque d’affaires parisienne. Un an plus tard, il a déjà l’impression de tourner en rond et quitte l’entreprise. » L’ambiance était trop feutrée. » Un temps associé dans un tour-opérateur, il décide en 1999 de prendre le large seul, pour fonder Travelfactory. Son idée : proposer sous la marque Golden Voyage des séjours et des week-ends organisés spécialement pour les étudiants. Le capital de 8 000 euros de la SARL est réuni grâce à la vente de ses parts dans son ancienne société. Foisonnant de projets, Yariv Abehsera multiplie les expériences. » On a un paquebot qui avance, autant le charger. »

Innovation et entrepreneuriat: les nouveaux samouraïs japonais

22 mars 2015

Le Japon occupe toujours, bien que très discrètement, la 3e place sur le podium des plus grandes puissances économiques. Besogneuse, la main-d’œuvre nippone se concentre sur un atoll de 4 grandes îles qui se distinguent favorablement parmi les 6 852 îles qui ont façonné une culture hermétique de 127 millions d’habitants.

Coincée entre la Chine nouvelle et l’Allemagne disciplinée, le cœur japonais bat à l’Ouest, ses aspirations et habitudes récentes nous le confirment. Le Japon, dans l’œil occidental, s’illustre dans les grandes réussites industrielles telles les Toyota, Panasonic, Sony, NTT Domoco pour n’en retenir que quelques représentations mythiques.
La réussite japonaise ne s’arrête toutefois pas seulement sur les parvis des grosses sociétés, toujours hyperactives dans l’obtention de brevets et orgueilleuses de leur titre de première détentrice mondiale.

Innovation et start-ups

Depuis quelques années à peine, « les murs tombent entre les startups et les grandes sociétés ou conglomérats industriels », pour reprendre une analogie récente. Aux gros, les brevets; aux petits les innovations, pour ainsi dire! Résultats : les jeunes entrepreneurs se décomplexent, savourent le goût du risque et s’ouvrent aux métissages scientifiques, culturels et sociaux. Une nouvelle classe de Samouraïs est née, guerriers de la créativité et de l’innovation. Toute une révolution dans une société hyper hiérarchisée, enclavée dans ses pratiques ancestrales et, osons le terme, toujours réticente devant l’étranger.

La stratégie nippone de l’innovation

Nous retiendrons l’Indice Bloomberg de l’Innovation (Bloomberg Innovation Index) pour rendre compte de la dynamique du Japon. Six critères sont retenus:
L’intensité de l’activité R&D, la productivité industrielle, la valorisation des nouvelles technologies, la concentration de chercheurs, l’éducation supérieure et le nombre de brevets.

Selon l’Indice Bloomberg, le Japon, en 2014, se classerait 2e rang, derrière la Corée du Sud et devant l’Allemagne.

Les assises de cette performance reposent sur le consensus privé et public exprimé dans l’énoncé stratégique de 2007 et l’horizon de référence 2025.Trois axes majeurs caractérisent cette volonté partagée:

La science et la technologie

Innovation rime ici avec la création et le renforcement de centres de recherche, lancement de nouveaux programmes et projets afin de « séduire les belles têtes » pour qu’elles rejoignent les pôles régionaux d’innovation et activent ainsi l’objectif de délocalisation de la recherche: partenariats université-industrie, amélioration de la compétitivité globale des extrants de la recherche et de la formation scientifique.

Les systèmes sociaux

Les pouvoirs publics japonais reconnaissent l’importance de stimuler la collaboration et les synergies à haute valeur ajoutée entre les communautés scientifiques, industrielles et collectivités locales. S’y ajoutent, l’accréditation de zones franches (non réglementées), soustraites aux pressions réglementaires et inerties bureaucratiques.

Les ressources humaines

Cap sur la culture entrepreneuriale et la créativité. Les mangas de l’innovation et de l’entrepreneurship contrediront les dommages collatéraux et accélérés d’une population vieillissante. Le Japon nouveau sera jeune, audacieux et risquer, Ouvert sur le monde, baladeur entre les salles de cours et les planchers d’usine et des laboratoires où se profilent les brevets qui confortent désormais grandes sociétés et relève créative et innovatrice.

L’initiative emblématique de la ville d’Osaka avec ses incubateurs équipés des dernières technologies et animés de ses séances d’humour rassembleuses, les fameux « rakugo », sessions de conteurs d’histoires comiques, entre autre effervescence culturelle, se distingue, depuis 2013, comme le pôle d’exemplarité pour la « Global Innovation ». La nouvelle boussole!

Le jeune Japonais est invité à voyager. Forcé, faut aussi le dire. Il faut désormais cultiver sa « supériorité » en la confrontant, en la métissant et en scandant la différence nippone sous le chapiteau mondial de la créativité et de l’innovation.

Culture forte mais ouverte sur le monde, concertation domestique et aussi internationale, émulation de la startup comme nouvelle niche pour dominer le palmarès mondial de l’innovation énergétique et environnementale.

À voir ce que fut le Japon des années cinquante et ce qu’est devenu le Japon d’aujourd’hui, l’on ne peinera guère à lui concéder le mérite de son ambition!

La révolution du digital

22 mars 2015

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Le digital ne représente-t-il qu’une évolution ou quelque-chose de beaucoup plus radical pour l’entreprise ? Perçu par celle-ci comme un changement brusque et violent, il ne peut en tout cas se vivre de manière molle et assistée. Plutôt que de s’adapter bon gré mal gré à la révolution digitale, voici quelques pistes pour l’enclencher et la canaliser dans l’entreprise.

Accepter la prise de risque

Il est indispensable dans un premier temps d’accepter la transformation, notamment celle de notre modèle hiérarchique traditionnel. La classe dirigeante actuelle éprouve une difficulté certaine à le faire, ce qui explique sans doute ses réticences à vraiment la porter et à la mettre en œuvre au sein des organisations. Accepter la fin des pyramides, cela ne revient-il pas à se faire hara-kiri ?

Pourtant, la virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication entraînent l’émergence « d’autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité ». Si ces phénomènes ne sont pas encadrés et accompagnés, ils remettent en cause lentement mais profondément nos systèmes hiérarchiques classiques.

L’information ne circule plus de la même façon qu’il y a 10 ans : finie, la belle cascade du haut vers le bas par grands silos de direction (DRH, DSI, DAF, Marketing, etc.), des dirigeants vers les cadres supérieurs, puis de ces derniers vers les cadres et enfin vers les employés ! L’information se diffuse désormais de manière tridimensionnelle et erratique, via les nœuds de connexion entre les différents collaborateurs.

Le rôle du manager glisse ainsi d’une gestion traditionnelle en râteau à la coordination d’une communauté où les compétences s’entrelacent au gré des objectifs de l’entreprise. Le vieil organigramme s’efface devant le sociogramme.

La révolution digitale requiert donc une prise de conscience

Si elle veut survivre, l’entreprise doit combler l’écart entre ses pratiques et celles numériques de la société. Le digital est partout dans nos activités personnelles, l’est-il autant dans notre univers professionnel ?

La frontière d’antan « vie pro/vie perso » se lézarde. Le développement de l’usage des réseaux sociaux et des technologies mobiles entraîne une porosité croissante entre sphère professionnelle et sphère privée, qui interroge directement les décideurs et plus particulièrement les DRH. Comment renforcer l’attractivité de l’entreprise et améliorer la performance de mon activité de recrutement ? Comment favoriser la cooptation ? Comment faire des collaborateurs les meilleurs ambassadeurs de la marque employeur ? Comment les inciter à prendre la parole librement, spontanément, tout en encadrant cette communication RH extérieure à l’entreprise ?

Nous assistons à une réinvention complète de l’organisation de l’entreprise et de son écosystème. Ces mutations ne se limitent pas à une simple utilisation de nouveaux gadgets Internet et à une couche de peinture numérique pour digitaliser certaines pratiques RH.

Pour la fonction RH, ne nous cachons pas derrière notre petit doigt, celui des évolutions légales à mettre en œuvre ou de la pseudo-technicité des réseaux sociaux. Il est inutile de connaître tous les codes linguistiques de Twitter et de Facebook pour être diffuseur de « Social Change » dans l’entreprise, promoteur de l’évolution numérique, coach digital des managers. Le digital est l’opportunité, pour la fonction RH, de réaffirmer son positionnement et sa contribution stratégiques.

Car le digital ne redéfinit pas la finalité de la fonction RH. Il fournit un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation humaine. Ce n’est qu’en utilisant au mieux ce cadre que le DRH sera le porteur de la sociabilité comme bien collectif et enjeu de cohésion.

À la prise de conscience d’un état d’urgence doit donc succéder la prise de risque.

Il faut rompre avec les postures prudentielles et rechercher un détonateur, une impulsion, pour que la révolution s’opère dans l’entreprise. Passer du rôle de gardien du temple contrôleur a posteriori des processus administratifs à celui de gardien de phare innovant, diffuseur de sens, dynamiseur de confiance.

Le digital n’est pas l’écume des choses. C’est un tsunami dont la vague ne se retire pas. Il virtualise les postes de travail dont l’ATAWAD[1] est le parfait acronyme. Il bouleverse en profondeur les modes de collaboration, change fondamentalement le rapport de l’humain, client ou salarié, aux technologies modernes.

Pour se transformer, il faut donc se former soi-même puis former les managers à ces technologies, à leurs impacts et aux changements culturels qu’ils imposent.

La révolution digitale requiert la mise en perspective du manager vers le 2.0, mais aussi le renforcement des moments vrais de convivialité. Le numérique engendre des besoins de proximité, de prise de recul et de déconnexion, des contacts IRL[2] auxquels il faut savoir répondre.

Pour peu que l’action prenne le pas sur les craintes, l’entreprise digitale peut demain se révéler ouverte, collaborative et humaine. Vaste programme, mais belle opportunité pour les DRH.

[1] Any Where, Any Time, Any Device

[2] In Real Life : « dans la vraie vie »

Les fondations d’une économie globalisée plus stable

21 mars 2015

Il est encore trop tôt pour comprendre tous les aspects de la crise financière et économique actuelle. Un nombre important de facteurs microéconomiques et macroéconomiques semblent avoir contribué à la formation des bulles et puis leur éclatement. Au niveau microéconomique, on peut citer la négligence des règles de base dans la distribution de crédits ou la prise de positions excessives sur les marchés des instruments financiers simples ou complexes, l’utilisation excessive des effets de levier, la complaisance des agences de notation, les produits financiers nouveaux non testés, le mauvais modèle de rémunération des opérateurs financiers, la négligence du risque systémique ou évènement grave et rare dans les modèles d’évaluation du risque, une dépendance trop grande de la liquidité de court terme pour financer des prêts de long terme, des objectifs de rendement trop ambitieux qui ne peuvent être atteint qu’en jouant un effet de levier élevé et donc risque incontrôlable en cas de forte turbulence de marché, ainsi que la manque de transparence concernant la distribution du risque dans le système financier. Au niveau macroéconomique, les taux d’intérêt directeur des banques centrales sont maintenus à un niveau trop bas pendant trop long temps et les déséquilibres des comptes courants entre le reste du monde et les Etats-Unis ont favorisé la baisse durable du taux d’intérêt de long terme sur le dollar américain. En outre, la réglementation bancaire et financière laisse trop de liberté aux banques pour apprécier leur propre risque en utilisant leur propre modèle qui s’avère inadapté en cas de crise systémique. Il y a par ailleurs une absence de réglementation du système bancaire de l’ombre utilisant des effets de levier extrêmement importants.

A chacun de ces facteurs, on pourrait proposer des solutions qui sont plus ou moins difficiles à être mises en oeuvre et qui suscitent des débats et de multiples controverses. Au niveau microéconomique, on propose d’imposer une traçabilité des produits financiers comme ce qui est pratiqué dans l’agroalimentaire et des tests des nouveaux produits financiers avant leur mise sur le marché. Ces mesures impliquent sans doute des coûts élevés et des difficultés pratiques liées à leur mise en oeuvre effective. Par contre, la proposition d’accroître la transparence dans le fonctionnement des marchés des nouveaux instruments financiers, notamment ceux qui ont pris beaucoup d’importance tels les CDS, est assez consensuelle. La solution passe par exemple par un système de règlement centralisé, permettant ainsi une surveillance accrue des comportements risqués des acteurs du marché.

Pour diminuer le risque pesant sur le bilan des banques, certains décideurs de politique et acteurs financiers prônent l’assouplissement des nouvelles règles comptables imposées après la crise du début des années 2000, qui consiste à valoriser la valeur des actifs et des engagements au prix du marché. Or, ce dernier pourrait ne plus exister en cas de crise systémique. D’autres considèrent que ces règles ne sont pas responsables de la crise. Pour réduire les aléas moraux dans les institutions bancaires et financières, il convient de responsabiliser les acteurs, d’une part en limitant via de nouvelles régulations le risque global pris, et d’autre part en liant leur compensation plus étroitement avec le risque pris en étalant le paiement des primes sur un horizon où les effets de cycle économique et financier sont lissés. Cette même idée pourrait être appliquée aux dirigeants des entreprises cotées qui prennent trop souvent trop de risque pour doper les profits dans le court terme et donc les cours des actions dans une optique de maximiser leur rémunération personnelle sans se préoccuper de la solidité économique et financière à moyen et long terme des entreprises qu’ils gèrent. Par ailleurs, une réglementation améliorée et une surveillance accrue des agences de notation constituent des moyens de diminuer le risque systémique en permettant aux investisseurs d’avoir des informations les plus fiables et transparentes possibles.

An niveau macroéconomique, il convient de redéfinir les ratios de solvabilité des banques en fonction de la conjoncture économique. Dans une phrase de croissance, il convient d’augmenter progressivement le ratio de solvabilité en fonction de la durée de la croissance, du taux de croissance cumulé ainsi que du prix des actifs et du taux de change.

Alternativement, les pondérations de risque des différents engagements devraient évoluer en fonction de l’amplitude et de la durée des cycles des expansions économiques. Ces mesures, en permettant de lisser la croissance de crédits, favorisent une croissance économique plus stable dans le temps.

Certains reprochent aux banquiers centraux d’être des pompiers pyromanes. Il est donc temps de repenser la pratique de la politique monétaire qui, depuis un certain temps, s’oriente de plus en plus vers le régime du ciblage d’inflation dont l’instrument de politique monétaire est le contrôle du taux d’intérêt nominal [5]. Les fondements théoriques de ce régime monétaire négligent en général le marché monétaire dont l’effondrement récent prouve son importance ainsi que les marchés financiers. Ils supposent également que les agents privés forment des anticipations rationnelles d’inflation de sorte que lorsque la banque centrale est transparente, indépendante et crédible, le taux d’inflation anticipée est égal à la cible annoncée par la banque centrale. La conduite de la politique monétaire devient relativement aisée car elle peut être formulée en termes de règle du taux d’intérêt nominal qui réagit à l’inflation anticipée, aux chocs affectant la demande des biens et le potentiel de croissance etc.. Après la crise de bulle Internet, certains économistes ont intégré des bulles des prix d’actifs dans leur analyse mais concluent en général à la non-nécessité de leur prise en compte tant qu’elles n’affectent pas les anticipations inflationnistes. D’autres études ont cependant conclu qu’il est nécessaire de répondre à la formation des bulles spéculatives et à l’évolution des chocs sur les marchés monétaires et financiers. Dans l’avenir, les banquiers centraux devraient prêter une attention particulière à ce que la politique monétaire ne favorise un gonflement incontrôlé des bulles. Comme on l’a vu dans la crise récente, les banques centrales se préoccupent de la liquidité en cas de crise, il convient dans l’avenir, pour éviter ce type de crise majeure, de surveiller et réguler également la liquidité dans le système monétaire et financière dans la phase d’expansion de l’économie [6]. Laisser aux seuls banquiers et autres acteurs économiques la détermination de manière autonome et noncoordonnée le niveau de liquidité comme le préconisent les théories du ciblage d’inflation est une pratique trop risquée car chaque opérateur individuel ne prend pas en compte les effets d’externalité macroéconomiques négatifs générés par ses propres actions. Seule la banque centrale peut avoir une vision globale et dispose des moyens de contrôle.

Une politique monétaire plus réactive à l’évolution des prix des actifs implique qu’il y aura moins de possibilité de gonflement de bulles des prix des actifs financiers et réels, ce qui diminue l’effet de richesse (et de bilan) et donc l’efficacité apparente de la politique monétaire. En réalité, le bien-être social pourrait être amélioré grâce à une meilleure stabilisation des activités dans le sens d’un lissage du taux de croissance au cours d’un cycle économique. Ce genre de politique monétaire aurait un levier moins puissant pour réamorcer la croissance en cas de crise, il est nécessaire donc de l’accompagner par des mesures de politique budgétaire et fiscale. Toutefois, il convient de moduler l’intensité d’utilisation des instruments de politique budgétaire afin d’éviter de stimuler la croissance au-delà de son potentiel, car cela risquerait également de créer des bulles dans les prix des actifs.

La politique budgétaire ne doit plus être utilisée comme la panacée pour régler des petits problèmes ici et là, souvent au service des objectifs électoraux. Les engagements explicites et implicites de l’Etat augmentent actuellement à un niveau représentant plusieurs fois le PIB annuel dans beaucoup de pays industrialisés. Ces engagements limitent les moyens d’intervention publique et pourraient constituer à terme des facteurs à l’origine des crises financières, économiques et même politiques majeures si des mesures appropriées ne sont pas prises à l’heure actuelle et dans le proche avenir. Disposant des moyens financiers limités, les Etats se doivent d’être de bons gestionnaires en investissant en priorité dans des projets qui ont un effet de levier puissant et durable sur la croissance économique future. Il est irresponsable de jeter des milliards dans des interventions publiques non réfléchies qui n’ont qu’une efficacité limitée ou même douteuse. Les économistes ne cessent de préconiser aux gouvernements de dégager des excédents budgétaires pendant les périodes de croissance économique forte pour pouvoir intervenir dans les périodes de crise. Il est important que les décideurs politiques retiennent la leçon tirée de cette crise pour mieux gérer la politique budgétaire lorsqu’on retrouvera la croissance économique.

Au niveau international, les Européens préconisent de réformer le Fonds monétaire international (FMI) et de lui attribuer de nouveaux rôles pour aboutir à une sorte de Bretton Woods II. Les pistes de réflexion sont nombreuses. Il s’agit notamment de permettre aux pays émergents d’avoir une plus grande représentation au FMI en fonction de leur poids économiques et d’augmenter les moyens d’intervention financière du FMI. Ce dernier pourrait jouer le rôle de régulateur financier international, surveiller et prévoir les risques de crise, et proposer des mesures pour prévenir les crises. Cependant, les Américains pourraient s’opposer à un changement radical du système monétaire et financier international, qui risquerait de laisser ce dernier échapper à leur contrôle. Le nouveau système devrait aussi mettre l’accent sur le rééquilibrage des échanges commerciaux entre les différentes zones économiques, ce qui oblige chaque pays de mener des politiques macroéconomiques plus responsables avec moins de risque de crise systémique au niveau mondial.

Conclusion

La crise financière actuelle, du fait de l’éclatement simultanée de multiples bulles importantes des prix d’actifs et des matières premières, pourrait avoir des conséquences négatives graves pour l’économie mondiale. La mesure de politique monétaire consistant à baisser le taux d’intérêt perd son efficacité et des mesures non orthodoxes audacieuses sont nécessaires pour gérer la crise bancaire et le risque de restriction de crédit qui s’ensuit. Les mesures de politique budgétaire d’une ampleur sans précédent sont nécessaires afin de diminuer l’effet de la crise financière sur l’économie réelle et d’éviter que les effets de récession économique ne viennent à son tour aggraver la crise financière. Les décideurs de politique doivent être réactifs et imaginatif dans leur prise de décision. Ils doivent non seulement se soucier de soulager des maux dans le court terme, mais également penser à stimuler le potentiel de croissance de long terme tout en inspirant la confiance aux opérateurs des marchés, aux entreprises et aux ménages. A la sortie de la crise, des réformes réglementaires, institutionnelles et politiques sont nécessaires pour rendre le système monétaire et financier international plus stable. Toutefois, il faut être conscient qu’il est illusoire d’espérer de retrouver une croissance économique aussi robuste qu’avant l’éclatement des bulles multiples.

La bourse et les analyses techniques : quel est leur utilité ?

21 mars 2015

La bourse, quand et quel montant faut-il investir ?

Pour investir dans la bourse, le choix revient à chaque trader de partir du moment dont il juge idéal pour se lancer. En effet, il n’existe pas sur le marché de la bourse une règle d’or pour pouvoir se lancer. Un trader peut choisir un moment par rapport à des facteurs qui l’arrangent et un autre peut faire exactement le contraire. Choisir un moment pour se lancer dans l’investissement en bourse nécessite une stricte évaluation des actifs afin de mieux s’imprégner de la variation des cours. Et lorsque le terrain est bien sondé, le trader peut effectuer son trading.

Par ailleurs pour investir dans la bourse, le trader doit toujours partir sur la base de petits investissements. En effet, il ne faut surtout pas consacrée à la bourse les sommes dont on a besoin, mais plutôt celles dont on ne juge pas trop importante. Etant un marché important, le risque de perdre facilement ne reste pas moindre et investir avec de grosses sommes pourrait faire basculer une finance dans le rouge.

Lorsqu’un est néophyte dans le domaine de la bourse, on a tendance à positionner les acquis de manière impulsive et sans aucune analyse préalable. En effet, avec les analyses techniques, le trader peut évaluer la position d’un actif et s’en servir pour placer son argent. Cette mesure est plus que bonne, et convient pour limiter les risques et permet de mieux gérer les pertes.

Par ailleurs, il existe plusieurs analyses techniques pour permettre aux traders de mieux trader dans la bourse. Cependant peu d’entre elles reste fiable.

La bourse est un type de marché qu’il convient d’intégrer avec précaution. Avant de se consacrer à ce type de marché, il faut lors définir certaine règle et les appliquer à la lettre.

Chiara Ferragni, la blogueuse mode la plus puissante du monde

21 mars 2015

La blogueuse de The Blond Salad a généré un chiffre d’affaires de 6 millions d’euros en 2014. Elle vient de décrocher la couverture du Vogue Espagne. Voici cinq choses à savoir sur la femme d’affaires italienne.

Chiara Ferragni à New York durant la Fashion Week de février.

Elle a 3,4 millions de followers sur Instagram

Il est loin le temps où Chiara Ferragni, aujourd’hui âgée de 27 ans, se prenait en photo dans son coin pour Lookbook.nu. Créé en 2009, son blog The Blond Salad -un mélange de photos de ses tenues et de ses voyages- attire dès 2013 un million de visiteurs par mois.

Alors étudiante en droit à l’université Bocconi de Milan, la jeune femme aux mensurations de mannequin a rapidement séduit une très large communauté de fans, dont Instagram est aujourd’hui la preuve la plus tangible. Avec 3,4 millions de followers sur ce réseau social, elle coiffe au poteau toutes les autres blogueuses mode. Les raisons de son succès sont multiples: une photogénie exceptionnelle, un talent pour marier fast fashion et marques de luxe dans une même tenue et un sens certain des affaires.

Elle sait s’entourer

L’ex petit ami de Chiara Ferragni, Riccardo Pozzoli, est le cofondateur et general manager de The Blond Salad. Dès le départ, les développements possibles pour le blog sont pensés en tandem. « J’ai toujours travaillé avec mon ex petit ami », confie-elle à Business of Fashion. « C’est mon partenaire professionnel. On est comme frère et soeur. » Dans les premiers temps, non seulement Riccardo Pozzoli prend Chiara Ferragni en photo, mais il l’épaule dans ses collaborations avec les marques, de plus en plus nombreuses à la solliciter.

A la barre de ses différentes activités -blog, ligne de chaussures, mannequinat, partenariats, consulting…- Chiara Ferragni se constitue progressivement une véritable équipe, la TBS Crew, laquelle compte aujourd’hui 16 personnes.

Sa marque de chaussures est un succès

En 2013, elle lance sa propre ligne de souliers -la Chiara Ferragni Collection. Ceux qui pensent qu’il ne s’agit que d’une lubie de blogueuse qui veut jouer les apprenties stylistes en sont pour leurs frais. Porté par une levée de fonds d’un million d’euros auprès d’un investisseur privé italien, le duo a en effet d’autres ambitions. Après un coup d’essai sur le marché américain avec une collection capsule pour Steve Madden, la marque est lancée internationalement à l’automne 2013.

Les prix vont de 175 euros la paire de slippers à 300 euros pour les créations les plus sophistiquées. Son style facétieux plaît: le modèleFlirting, recouvert de paillettes et illustré d’un clin d’oeil, est rapidement décliné dans de multiples versions. Le succès commercial est monumental: en 2015, la marque est distribuée dans 250 points de vente, répartis dans 27 pays. Cette ligne de chaussures représente désormais 70% du chiffre d’affaires de The Blond Salad, qui s’est monté en 2014 à 6 millions d’euros selon leWWD. Elle s’est d’ailleurs récemment installée à Los Angeles. Sûrement par goût -son nouveau petit ami, le photographe Andrew Arthur, est américain- mais aussi parce qu’une part significative de ses activités se fait désormais aux Etats-Unis.

Le modèle Flirting de la Chiara Ferragni Collection.

**Les marques se l’arrachent**

Outre ses 3,4 millions de followers sur Instagram, Chiara Ferragni et sa salade comptabilisent 1 million de fans sur Facebook. Une puissance qui attire jusqu’aux marques les plus select. Louis Vuittonorganise un shooting avec sa maman pour la Fête des mères, Tiffany & Co et Superga l’invitent à cosigner des collections capsules, Guess et Mango en font l’égérie de leurs campagnes publicitaires… Sans compter les multiples envois de produits, de nombreuses griffes espérant apparaître ne serait-ce que dans l’un de ses clichés Instagram, lesquels peuvent facilement atteindre les 60 000 likes.

C’est une pionnière du blogging

Chiara Ferragni est la première blogueuse mode à avoir réussi à transformer un simple blog en marque globale. Dans un secteur porté par des innovations technologiques, en évolution constante, elle a jusqu’à présent su s’adapter aux changements avec beaucoup d’habileté.

Instagram est en plein boom? Elle se met à y poster des images huit fois par jour. Au contraire, l’audience de son blog se met à stagner, cannibalisée par les réseaux sociaux? Elle transforme son blog en site haut de gamme, embauchant au passage une ancienne rédactrice du Marie Claire italien pour superviser sa ligne éditoriale. Ses millions de fans sont prêts à acheter ses propres créations? Elle s’appuie sur cette communauté et sur son formidable pouvoir de prescription pour lancer sa marque de chaussures.

Un cas d’école étudié jusqu’à Harvard, qui permet à Chiara Ferragni de décrocher ses premières couvertures de magazines. Après leGrazia italien en mai 2014, c’est aujourd’hui au tour du Marie Claired’Amérique Latine et du Vogue Espagne de la mettre à la Une. Nul doute qu’elle ne s’arrêtera pas là. Après tout, son slogan n’est-il pas #TheBlondSaladNeverStops?

Chiara Ferragni en couverture du numéro d'avril 2015 du Vogue Espagne.

L’ Afrique un continent d’avenir

16 mars 2015

Qui l’eût cru? En l’espace de trois décennies, la perception négative que les investisseurs avaient de l’Afrique est en train de changer radicalement. Dans le rapport 2012 d’Ernst & Young sur l’attractivité du continent en termes d’investissements directs étrangers (IDE), 86 % des répondants d’une enquête d’opinion (sur un échantillon de plus de 500 chefs d’entreprise) classent l’Afrique comme seconde destination d’investissement la plus attractive après l’Asie. Ce changement de perception s’accompagne d’un intérêt croissant pour cette partie du monde. Ainsi, la part africaine des IDE mondiaux a augmenté au cours des cinq dernières années, passant de 3,2% en 2007 à 5,6% en 2012. Certes, cette part reste très faible par rapport aux autres régions, mais la bonne nouvelle, c’est qu’elle est en progression.

Selon le même rapport, le profil des investisseurs est en pleine mutation. Si, hier, l’investissement venait surtout des pays développés, aujourd’hui, on constate un renversement de tendance avec l’apport des marchés émergents qui est en forte hausse. Les plus grands contributeurs de ces marchés émergents sont l’Inde (237 projets d’IDE), l’Afrique du Sud (235), les Émirats arabes unis (210), la Chine (152), le Kenya (113), le Nigeria (78), l’Arabie saoudite (56) et la Corée du Sud (57). Il est intéressant de noter, sur cette liste, la présence des pays africains comme l’Afrique du Sud, le Kenya et le Nigeria qui, en investissant en Afrique, augmentent la part de l’investissement intra-africain, dont le taux de croissance cumulé, pour la période 2007-2012, est de 33%. On prévoit d’ailleurs que d’autres pays africains, à l’instar de l’Angola, avec un fonds souverain de 5 milliards de dollars, deviendront des investisseurs de plus en plus présents sur le continent au cours des prochaines années.

Les pays africains qui attirent le plus de projets d’IDE sont le Ghana, le Nigeria, le Kenya, la Tanzanie, la Tanzanie, la Zambie, le Mozambique, l’île Maurice et l’Afrique du Sud. Ces projets ne sont plus systématiquement orientés vers le secteur des ressources naturelles, comme c’était le cas il y a quelques années. Aujourd’hui, les services, le secteur manufacturier et les activités liées aux infrastructures intéressent aussi les investisseurs. Ainsi, en 2012, les services comptaient pour 70% des projets et les activités de fabrication, 43% du capital investi. Par contre, les industries extractives qui représentaient 8% des projets d’IDE en 2007, ne sont plus qu’à 2% des projets. Incontestablement, il y a une tendance à la diversification, qui touche d’ailleurs d’autres secteurs comme les technologies de l’information et de la communication, et l’éducation.

Qu’est-ce qui justifie donc cette attractivité de l’Afrique? D’abord, le climat politique. On est loin des régimes autoritaires qui faisaient la pluie et le beau temps en Afrique dans les années 60, 70 et 80. On ne peut le nier, un processus de démocratisation s’enracine aujourd’hui dans la plus grande partie du continent. Cela a pour effet de créer une situation stable qui rassure de nombreux investisseurs. Ensuite, des améliorations constantes apportées à l’environnement des affaires. Ainsi, selon le rapport Doing Business de 2012 publié par la société financière internationale et la Banque mondiale, un nombre record de 36 économies sur 46 en Afrique subsaharienne ont amélioré leurs réglementations des affaires. De plus, parmi les 12 économies dans le monde qui ont le plus amélioré la facilité de faire des affaires dans plusieurs domaines de réglementation, l’Afrique compte pas moins de 5 pays (Maroc, São Tomé et Principe, Cap Vert, Sierra Leone et Burundi).

Par ailleurs, l’Afrique affiche un taux de croissance économique solide depuis plus d’une décennie (5% en moyenne par an). Selon les experts, cette croissance devrait se maintenir et dépasser les 5% sur la période 2013-2015. Autre atout : l’Afrique est le continent qui possède le taux de retour sur investissement le plus élevé au monde. En effet, en 2010, la Banque mondiale a évalué le taux de retour sur investissement en Afrique, entre 24 et 30%, contre 16 et 18% pour les pays développés. Enfin, l’émergence rapide de la classe moyenne en Afrique constitue un atout considérable pour les investisseurs, car elle est synonyme d’une hausse de pouvoir d’achat et d’une consommation accrue en particulier sur le marché des biens. Évaluée à 300 millions de personnes, cette classe moyenne stimule les dépenses des ménages qui sont censées passer de 860 milliards de dollars aujourd’hui à 1400 milliards de dollars en 2020.

Voilà donc autant de facteurs qui rendent l’Afrique de plus en plus irrésistible comme destination d’investissement. Et le meilleur est à venir, si l’Afrique lève certains obstacles qui constituent un frein à l’investissement. Parmi ceux-ci, il y a le manque criant d’infrastructures. Selon la Banque africaine de développement, « les besoins de l’Afrique en financement des infrastructures – 390 milliards de dollars EU environ à moyen terme, surtout pour l’énergie – s’élèvent à des milliers de milliards de dollars EU sur le plus long terme». Des efforts sont néanmoins faits pour réduire ce déficit, il faut le reconnaître. Ainsi, en 2012, il y a eu plus de 800 projets d’infrastructure actifs dans différents secteurs en Afrique avec une valeur combinée dépassant les 700 milliards de dollars (Rapport Ernst &Young 2012). La grande majorité des projets d’infrastructure sont liés à l’électricité (37%) et aux transports (41%).

L’autre gros obstacle reste la corruption. Quand on regarde les classements annuels de Transparency International, l’Afrique n’y fait pas bonne figure. Les ¾ des pays de ce continent obtiennent depuis 2005 une note inférieure à 5 (10 étant un haut niveau d’intégrité). De plus, sur les 30 derniers pays du classement, la moitié vient d’Afrique. Or, comme le disait le président américain Barack Obama au Ghana en 2009, « aucune entreprise ne veut investir dans un pays où le gouvernement se taille au départ une part de 20 %, ou dans lequel le chef de l’autorité portuaire est corrompu. » Là également, l’Afrique a pris conscience du problème et une lutte sans merci est menée contre ce fléau. C’est le cas au Cameroun où la redoutable opération Épervier a réussi à susciter la « peur du gendarme » ou au Sénégal, où le directeur de l’Agence nationale pour la promotion des Investissements (Apix) s’est réjoui récemment de la « lutte implacable contre la corruption et la traque des biens mal acquis » qui a permis de doubler le volume des investissements à 710 millions d’euros. La bataille est cependant loin d’être gagnée et le chemin, encore long.